第一篇：管理學考研試題案例分析

案例1.案例背景信息

被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現危機，無力償還債務，北歐聯航即任命卡爾森為該公司的總經理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當豐厚的利潤。1980年，整個北歐聯航出現危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯航總經理，僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業集團扭虧為贏，獲得生機。

北歐聯航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人，在他身上，優點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱是個“有表現癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對他動輒對報界發表談話的夸夸其談的作風大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空公司，覺得這樣更符合這個君主國的國情，結果碰了一鼻子灰。董事會的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經營管理方面的出色才能，北歐聯航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經理，不過也針對他做出了一些監督、約束的規定和措施。

問題：1．結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面? 1．結合案例分析管理人員應具備哪些條件? 案例題參考答案

1．北歐聯航的董事們具有很高的領導水平，尤其在用人方面。

(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。

2．要注意全面了解，使管理人員能真正發揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件；

(1)道德素質，包括政治素質、品德修養等方面；

(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業知識和管理知識；

(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。案例2.案例背景信息

BM公司是一家大型企業，多年來，隨著實力的不斷增強，其經營領域也在不斷拓寬。進入21世紀，BM公司與其他企業一樣，面臨著嚴峻的挑戰。為了在競爭中立于不敗之地，正確地進行經營戰略和策略的選擇，BM公司對現有的各經營領域進行了綜合分析。結果發現，公司經營的甲產品雖然一直具有較高的相對市場占有率，但該產品的市場需求增長率已經開始呈下降趨勢；現在市場需求增長率較高的是乙產品，而BM公司的乙產品相對市場占有率較低。再進一步調查發現，乙產品的 目標市場需求潛量很大，且公司有實力與競爭對手抗衡。

案例分析問題：

1.請畫出波斯頓矩陣圖，在圖中標出產品甲和乙的位置；并為這兩種產品提出今后經營領域發展的建議；

2.如果BM公司準備進一步開拓乙產品的市場，請你為公司選擇乙產品的市場定位策略和進入市場的方法策略。案例題參考答案

1.甲產品的相對市場占有率較高，需求增長率較低(下降)，處于“現金牛”區。對于這種產品，應嚴格控制投資，維持現有規模，設法獲取盡可能多的利潤，以支持處于“明星”區和“野貓”區經營領域的發展。

乙產品的相對市場占有率較低，需求增長率較高，處于“野貓”區。這種產品有發展前途，應加以完善和提高，促使其成為新的明星經營領域。

2.由于BM公司規模大，實力強，有能力與競爭對手抗衡；同時，乙產品目標市場的需求潛量很大，所以，可選擇雷同策略進行產品市場的定位。進入市場的方法可采用廣告策略、服務策略、公關策略、商標策略、包裝策略、人員推銷策略、營業推廣策略等一系列促銷方法。案例3.中國工商銀行的進一步發展

中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產、負債、資本、運營設備、系統分支網絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為“國有企業和集體企業運營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。

同時，工商銀行還面臨著各種內部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業務訓練的專業管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。

另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業務方面的自由度較小。

此外，工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國內第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優勢，即它具有穩定性和與政府聯系方面的優越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯合經營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經驗。

在1996年一1997年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續作為國有企業運作的同時，向以市場為導向完全商業銀行平穩過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意。總之，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。

問題：

請用波特的行業競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業競爭性，并提供中國工商銀行未來發展戰略的可行性措施。案例題參考答案

1.現存的競爭對手：其他的國有銀行、國內股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業化管理人才方面要優于中國工商銀行。

2.潛在新進入銀行：是否能進入中國銀行業，以及有多少家外資銀行進入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導向還將發揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關后的激烈挑戰，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。

3.替代品：金融領域市場化的發達，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。

4.供應商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了后續的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱。

5.顧客：越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權限放大，中國工商銀行將面臨威脅。建議未來發展戰略：

(1)宏觀領域的改革：①政府轉化對中國工商銀行的指導為以市場為導向。

②允許、鼓勵、支持中國工商銀行與國內其他銀行和外資銀行的合作。

③政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國工商銀行的機構改革。(2)中國工商銀行：

競爭優勢戰略與多樣化經營：利用穩定性和與政府的緊密聯系等方面的優勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業務，從而擴大經營規模。

人力資源開發與培訓：吸引受過西方銀行業務訓練的專業人員加入中國工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。案例4：銷售部經理人選

s實業公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業務以50%以上的速度遞增。s公司中設有產品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當地的銷售業務。

S公司總經理邵剛現在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定。現在，急需任命一位銷售部經理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現在起著手培養后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經理人選。他私下認為現任副經理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現堪稱一流。”人事部經理周林發言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應新情況，但我認為他擔任銷售部經理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經理表示不服氣呢？另外，現在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管。”其他幾個人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結果也證明，合作對大家都有利。”如果讓胡波出任銷售部經理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業畢業，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的銷售業績突飛猛進.大大改革了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”。現在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經理，既然我們對現有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行??。

問題：如果你處于邵剛的地位，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。1.案例題參考答案

1.關鍵是要在分析外部環境與內部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養。

2.具體措施：(1)考慮因事設職與因人設職相結合。銷售經理這個職位需要有較強的實際市場調研能力與較強的人際交往能力。(2)考慮到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。(3)鑒于該案例反映的問題，今后應根據需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。(4)沒有十全十美的人，高層管理者應該根據組織的整體利益和目標的實現進行最合理的人員決策。(5)人員選定后，公司應建立有效的控制、做好管理人員的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協調與溝通。案例5：葉萍服裝店

私營企業“葉萍服裝店”店主兼經理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產品質量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關鍵主顧甚至取消了對該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。

小呂1974年高中畢業后，就下鄉插隊落戶。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產隊的縫紉組里跟一位老裁縫學習與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽。1977年她返城回家，大學沒考上，在家待業，很覺技癢，就先參加了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進入街道成衣廠當了一名集體所有制工人。她的經驗、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當上了廠服裝設計組組長。

小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關書籍自學，還自費先后進了服裝設計和剪裁訓練班。1980-1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務，有些還相當艱巨，她都欣然接受，因為她認為這對于她全面掌握成衣業務是個難得的好機會。她參加設計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供應商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價還價，洽淡合同，她還負責過特殊訂貨設計、剪裁和縫制間的協調工作，甚至協助過會計整理賬目。

到1983年初，小呂覺得自己已經熟諳服裝業務，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經過積極準備，在當年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創業之初，一切從簡，她自己任經理，包攬了內、外的全部管理工作，還兼任服裝設計師；找來幾位熟悉業務的待業知青，一個當秘書兼會計，一個負責下樣剪裁，另兩人操作縫紉機。

小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽，這是至關重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動，一些老“關系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業業地加工這幾批衣服，力求做到優質低價，打響第一炮。這頭批主顧果然對“葉萍服裝店”的活計十分滿意。到翌年春天，這小店已經以質量優異、價格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。

為了配合生產的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設計，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應商選購布料。生意在繼續迅速擴展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業務的進一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負責顧客應付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時間放在服裝尤其是時裝設計上，因為“葉萍服裝店”已經以其優質特制時裝而聲譽遠揚；同時，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業務。

可是，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產品質量有所下降，交貨也不及時。這使小呂警覺起來，她十分關心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對出現的問題再三表示抱歉，并保證改進。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。

為此，小呂召開了一次全體職工會議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點；還有的提醒說，有一種布料存貨已經用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認為如今真該去請求管理專家來給她一些指點和幫助了。

有人告訴她，本地一所大學有一位管理學教授趙博士，對小型企業的經營管理經驗豐富，造詣頗深。她決定登門請教，只要確實能改善她家店的營業狀況，即使付一筆咨詢費也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經營到底出了什么問題以及原因何在？ 案例題參考答案

1.目前的經營出現業務擴大，管理跟不上，而導致質量達不到客戶要求的問題因為到1986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業務的不斷發展，小呂只注意到按生產擴大增人，并沒有規范的人員崗位責任方面的規定，也就有了“有人磨洋工”的反映。

2.而這只是眾多管理不力的表現之一，還有諸如員工反映的設備老化，庫存供應等等問題。出現這些因素最終歸結于小呂，從店的發展過程來看，不能合理地轉換自已的管理角色。她要設計時裝、跑客戶、采購還要負責售后工作，顯然，小呂對店內經營太集權，精力太分散，從而出現管理控制不力的問題。案例6：案例背景信息

某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產品開發部著手研制新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產品銷售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產上。主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的，她今年42歲，是個工作勤懇、兢兢業業的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不太了解，組織生產能力欠缺，該廠生產常因所需零部件供應不上而停產，加之質量檢驗沒有嚴格把關，尤其是外協件的質量常常不能保證，故產品接連出現問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撤，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關系（因為該廠隸屬于市二輕局主管）。不撤換吧，廠里的生產又抓不上去，長此以往，企業很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢??”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢？原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產有能力的趙翔為生產指揮長主管生產，而讓李英負責抓零部件、外協件的生產和供應，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業的生產指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。

小劉是該廠新分來的大學生，他看到廠里近來的一系列變化，很是不解，于是就去問周廠長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢？這不是機構重復設置嗎？我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是‘因事設人’，咱們廠怎么是‘因人設事’，這是違背組織設置原則的呀！”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。”小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎？

問題：1．企業應如何設置組織結構？到底應該“因事設人”還是“因人設事”？

2．你認為王教授的建議是否合適？（5分）

3．你怎樣看待小劉的疑問？（5分）案例題參考答案

1．企業設置組織結構的原則。

企業設置組織結構應堅持以下原則：目標任務原則；權責利相結合的原則；分工協作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統一指揮和權力制衡原則；集權與分權相結合原則。

依據組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環境的變化，適應企業目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。

2．王教授的建議比較合適，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環境以及管理實際的需要而改變。

3．關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節。案例7：案例背景信息

保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位后,到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦公處工作，由此開始了他的職業生涯。9年后，他成了該公司的一名最年輕的合伙人。公司執行委員會發現了他的領導潛能

和進取心，遂在1983年指派他到紐約的郊區開辦了一個新的辦事處。其工作最主要的是審計，這要求有關人員具有高程度的判斷力和自我控制力。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，并鼓勵下屬人員參與決策制定。對長期的目標和指

標，每個人都很了解，但實現這些目標的辦法卻是相當不明確的。辦事處發展得很迅速。到1988年，專業人員達到了30名。保羅被認為是以為很成功的領導者和管理人員。保羅在1989年初被提升為達拉斯的經營合伙人。他采取了幫助

他在紐約工作時取得顯著成效的同種富有進取心的管理方式。他馬上更換了幾乎全部的25名專業人員，并制定了短期的和長期的客戶開發計劃。職員人數增加的相當快，為的是確保有足夠數量的員工來處理預期擴增的業務。很快，辦事處

有了約40名專業人員。但在紐約成功的管理方式并沒有在達拉斯取得成效。辦事處在一年時間內就丟掉了最好的兩個客戶。保羅馬上認識到辦事處的人員過多了，因此決定解雇前一年剛招進來的12名員工，以減少開支。他相信挫折只

是暫時性的，因而仍繼續采取他的策略。在此后的幾個月時間里又增雇了6名專業人員，以適應預期增加的工作量。但預期中的新業務并沒有接來,所以又重新縮減了員工隊伍。在1991年夏天的那個“黑暗的星期二”，13名專業人員被解

雇了。伴隨著這兩次裁員，留下來的員工感到工作沒有保障，并開始懷疑保羅的領導能力。公司的執行委員會了解到問題后將保羅調到新澤西的一個辦事處，在那里他的領導方式顯示出很好的效果。

問題：1．保羅作為一位領導者的權力來源是什么？

2．這個案例更好地說明了領導的行為理論，還是領導的權變理論？為什么？ 3．保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？ 案例題參考答案 1．保羅的權力主要來自法定權力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。

2．此案例說明了領導的權變理論。因為保羅同樣的領導方式，隨著被領導者和工作環境的不同而產生了不同的效果。在紐約和新澤西取得了成功，在達拉斯卻失敗了。

3．保羅在達拉斯沒能成功，其影響因素大致有：（1）實現企業目標的方法，未能讓員工了解。（2）用人方面欠妥，人員更換頻繁。（3）社會環境原因。譬如達拉斯在社會、政治、經濟、技術、文化等方面的特殊情況。

案例8：裁員問題的沖突

劉明是某機械設備有限公司的總經理。該公司上半年出現虧損，年底又要還清一大筆銀 行貸 款，在實行了兩個月的節約計劃失敗后，劉明向各部門經理和各廠長發出了緊急備忘錄。備 忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內交總經 理。并且規定全公司下半年一律不招新員工，現有員工暫停加薪。

該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經理詢問：“這份備忘錄不適用于 我們 廠吧?”總經理回答，“你們也包括在內。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想 作為特殊情況處理，正象上兩個月發生的一樣，公司的計劃如何實現?我這次要采取強制性 行動，以確保縮減開支計劃的成功。”王超辯解道：“可是我們廠完成的銷售額超過預期的 百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損 就讓哪個單位裁員，這才公平。”

劉明則說：“我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經理都會對我講 同樣 的話，作同樣的保證。現在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協作 分不開的。”

“無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就 從我 開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：“這正是我要做的。”但是，當他開始考 慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。

假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠 長因 此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理 王廠長與劉總經理的沖突? 案例題參考答案

1.沖突原因--“一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經營業績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。

2.處理對策--分析節約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優化方案，則應加強內部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。案例9：網絡房產代理公司

進入90年代以來，房地產行業可算“紅火”的產業之一，是否盈利先擱一旁不說，單從企業數量來看，哪個大城市都有不少經營房地產的公司。企業多了，故事也就多。讓我們看看這其中的一個：網絡房產代理公司。

網絡房產代理公司于1995年在某市成立，是國發集團公司的全資子公司，主要從事房地產銷售代理業務。該地區因拆遷帶動房地產業發展的計劃剛剛開始實施，許多人看好該地區房地產業良好的發展前景，紛紛注冊成立房地產開發企業，但大部分房地產企業都采用集征地、建房、銷售于一體的經營模式。國發集團多年來一直主要從事地產咨詢、房產評估、房產營銷策劃、專業代理銷售房產方面的業務，在好幾個大城市成功地擴展了規模，積累了豐富的經驗。正是在這樣的背景下，設在該市場的網絡房產代理公司成立了。

做房產銷售代理業務，首先必須樹立起良好的品牌形象。公司選中了位于相當好地段的藝苑公寓項目。這是由極具實力的永聯房地產開發公司投資興建的一片面積為20萬平方米的高檔住宅區，需要2-3年時間陸續開發，極富炒作空間。此時的網絡房產代理公司僅有5個人，總經理吳丹、項目策劃董亮及三名從集團總部臨時借來的現場銷售人員。這一時期房地產開發商普遍采取自產自銷為主的經營模式，這使得主動找上門來承攬生意的網絡房產代理公司與永聯公司之間的銷售代理談判進行得十分艱難。

為爭取到這一項目的代理業務，吳經理遂在未簽定代理協議的情況下，先從集團總部請來兩名資深市場調研人員，用不到一周的時間對當地的周邊市場進行了認真調查，并向永聯公司提交了一臺相當詳細的市場調研報告，由面到點逐層深入分析了該市房地產市場上商品房總體的供需狀況及未來走勢，相關同檔次物業的供應量、需求量及其主要房源；并針對極富競爭性的幾個個案，從物業概況、周邊環境、推廣方式、推廣手段、開盤情況、銷售進展、人員素質等方面逐一加以剖析，一一點評。還將自己的調研成果無償地奉獻給了永聯公司。其對市場透徹的分析和評價體現了代理公司在銷售策劃方面的雄厚實力。這一坦誠合作的舉，贏得了永聯公司的信任。于是，網絡房產代理公司得到了藝苑公寓項目的獨家代理銷售權。接著，公司組建了8人的專案小組，對這一項目進行全面的策劃，并進駐現場銷售，收費標準為銷售額的3%。

藝苑公寓項目的首戰告捷，帶動了網絡房產代理公司的業務拓展。公司開始招兵買馬，馬俊就是其中的一位受聘者。馬俊進公司后聰明又肯干，業務拓展能力強，深得吳經理賞識。馬俊開始被提升為現場主管(每個項目配1名項目主管和1名現場主管)，很快又當上了項目主管，沒過多久便成了公司的副經理。此時，公司的員工增加到80人，公司的管理工作也在以下四個部門間進行了分工。

業務部：負責與房地產開發商聯系，對其項目進行銷售策劃，安排合適人員完成銷售代理工作。在與客房簽約后配合發展商做好售后服務工作。

信息處理部：通過各種渠道收集、整理、發布當地及全國的房地產信息、房地產法律法規、開發商名錄、有關房地產的報紙摘要并錄入所屬信息庫中，以熱線電話方式供給客戶咨詢。

公關策劃部：負責公司發展策略及公司代理的所有項目的廣告策劃、媒體聯系，及與其他廣告公司合作等事宜，保證使開發商的廣告投入得到最大限度的回報。

財務部：負責往來業務結算。需要時可為開發商提供融資支持，并兼顧公司內部員工的薪資審評工作等。

人員和機構合理配置后，公司的業務蒸蒸日上。但總經理吳丹看到了更大的發展機會，他私下注冊成立了自己的代理公司，以低于網絡房產代理公司1%的收費標準和宣稱與網絡房產代理公司同樣的專業服務及更杰出的人員隊伍來招攬業務。

吳丹利用作為網絡房產代理公司代表與客戶進行談判的機會截留了一大部分客戶，同時為取得較好的收益而奔波于各個項目之間，網絡房產代理公司的事務便全部委托馬俊處理。吳丹利用網絡房產代理公司給馬俊配備了汽車，將其年薪提高到10萬元，并暗許他可在自己注冊的公司持有10%的股權。

可惜馬俊沒有被優厚的待遇所誘惑，也沒有接受吳丹的好意。兩個月后，又一家新的經營房產銷售代理業務的公司在該市成立了，總經理是馬俊。馬俊與吳丹平起平坐了。一段時間以后，網絡房產代理公司便日漸衰落了。

根據案例所提供的情況，請回答下列問題：

1.網絡房產代理公司初期成功的主要原因是得益于什么樣的經營戰略? B

A.低成本。

B.差異化。

C.密集化或集中一點。

D.A和C。

2.網絡房產代理公司無償向永聯公司提供的調研報告是屬于一份：B

A.戰略分析報告。

B.產業競爭分析報告。

C.市場策劃報告。

D.銷售技巧報告。

3.網絡房產代理公司擴展后的組織結構屬于：D

A.直線制組織。

B.職能制組織。

C.直線職能制組織。

D.矩陣型組織。

4.網絡房產代理公司設置和劃分部門的主要依據是：B

A.業務流程。

B.職能分工。C.顧客分類。

D.項目規模。

5.網絡房產代理公司從繁榮走向衰落的根本原因在于：B

A.國發集團公司最初不該把網絡房產公司注冊為全資子公司，而應作為分公司。

B.集團公司對網絡房產代理公司缺乏必要的監督和控制。

C.吳丹和馬俊各自注冊公司而成為了網絡房產代理公司的直接競爭對手。

D.沒有形成承攬項目與實施項目相分離的制衡機制。

案例10：茍延殘喘的興運電機廠

興運電機廠座落在某小縣城，是一家生產電動機的小型國有企業。改革開放前，該廠生產油嘴油泵，后轉產電動機。80年代電動機需求很大，國內大部分電動機生產廠家的自動化水平都很低，興運電機廠憑借先入優勢很快打開市場，經濟效益十分可觀，職工的工資在當地是最高的。當地人都想方設法擠進這家工廠，廠長和職工經常聽到別人詢問：“你們那兒還要人嗎?”

進入90年代，這家企業開始走下坡路了。衰敗的速度是驚人的。到1994年，企業已經嚴重資不抵債。因為是一家國有企業，有各方面的關照，才得以茍延殘喘至今。

今年暑假，廠長在外地讀大學的兒子李斌根據學校的要求，需要利用暑假找一家企業實習。李斌所學的專業是工商管理，明年就要畢業了。父子倆一商量，決定哪也不去，就在“自?的企業實習。出于對家庭和事業發展的責任心，李斌認認真真地開始了他的實習。他向父母詢問情況，了解公司財務狀況，設法掌握競爭對手信息，回憶和梳理看到和聽到的關于”自家“企業的所有情況。在此基礎上，李斌將興運電機廠走向衰敗的原因歸納成四個大的方面。

一是人工生產的低效率和隨之而來的安全性問題。隨著改革開放的深化，國內的電動機需求越來越大，電動機生產廠家為了搶占市場，不是擴大生產就是提高生產的機械化、自動化水平。電動機生產最重要的一個環節是嵌線，把銅線壓進壓槽，這是一項極容易誤操作的工作。興運電機廠嵌線環節全部靠人工手動完成，返工率較高，浪費嚴重，效率很低。規模相近、自動化程度高的企業一天的電動機產量在興運電機廠卻需要用一周的時間制造，所以每次有訂單來的時候，如果庫存不夠，全廠職工都要加班，工人為此怨聲載道。工廠的大部分制造環節都采用人工操作的方式，很容易出事故，工廠每年都有傷亡事故發生。

二是財務管理制度混亂。工廠的財務由一個職業中專畢業的人主管。工廠從來都沒有現金流量表，資產負債表的編制也十分粗糙，當然更不會有財務報表分析了。這就造成了工廠財務的混亂。

三是人事制度混亂。工廠的負責人由縣經濟委員會委派，所以工廠的興衰變成了上面能不能派來一個好的負責人。這些負責人每次到來，如果經營不好，便申請調離。他們沒有壓力，也就沒有動力。工廠的許多職工都是通過后門進來的，相互扯皮的事情經常發生，一般員工與這些”特殊“的員工格格不入，加上沒有激勵政策，更加大了員工的不滿。工人開始怠工，甚至把不滿變成了偷竊，工廠每年都因此損失不少儀器。后來工廠實行了計件工資制，但并沒有從根本上解決問題。

四是環境不好。興運電機廠坐落在一個小鎮，周圍都是農民，農民經常向工廠提出一些無理的要求，地方政府從來不管這些事情，聽之任之。

診斷原因后，李斌提出四條建議：

1.轉產。目前的電動機市場已被眾多的大型廠家占有，興運電機廠已無參與競爭的實力。建筑行業是一個發展前途很好的行業，可以利用當地水泥廠的煤灰生產建筑材料。轉產所需的資金可以通過向縣經委融資和變賣資產等方式解決，估計可以獲得30-40萬元的資金。

2.轉產后的企業需要一名專業會計人員，及時了解和把握每個月的現金流量和資產負債情況，每個月定期進行財務匯報，以便于經營者全面了解企業經營情況。

3.改革企業的人事制度；既然是轉產，生產電動機的工人對建筑行業陌生贊那么企業的原班人馬已經沒有存在的必要。但是考慮到工人的具體情況，企業可以出面組織一個電動機修理部，理由是當時電動機使用量較大，會維修的比較少，但修理部一定要自負盈虧。這樣不會給企業增加負擔，還可以解決一部分職工的生活困難，而且可以為企業售出的電動機做些售后服務工作。新的員工一律要通過招聘錄取，因為新的項目利潤比較大，完全可以給高一點工資，吸引一些比較好的人才。企業的人事管理要走上正軌，絕對不能允許有后門出現。

4.確定嚴格的管理制度。對于一個小型企業來說，說什么企業文化，都有點無稽之談，這時候就需要有嚴格的管理制度，鐵腕政策，采用泰勒的管理方法，工作細分，通過工作的高強度實現高效率。

很快實習結束了，李斌回學校上課。一天，李斌接到他爸爸打來的電話告訴他廠子又轉起來了，要李斌放假期間再回去看看，出點主意。

根據案例所提供的情況，請回答下列問題：

1.按照李斌的說法，興運電機廠沒有企業文化，這種判斷是否正確? C

A.正確。因為這樣的小企業根本沒有注重企業文化建設的意識。

B.正確。興運電機廠連基本的管理制度都沒有，也自然沒有企業文化。

C.不正確。企業文化是在企業創立與發展過程中逐漸形成的，每個企業都有企業文化。

D.不正確。因為李斌把企業文化錯誤地理解為企業運行的機制和管理制度。

2.興運電機廠在快速發展時期并沒有及時更新設備，主要原因可能是什么? C

A.過分重視了市場擴張。B.企業沒有足夠的資金更新設備。

C.廠領導的企業家素質低下。D.政企不分，行政干預過多。

3.興運電機廠采納并實施李斌的建議，將會引起： A

A.企業全面的、巨大的變革。B.企業產品定位的調整。

C.管理方式方法的更新。D.企業生產經營活動的改善。

4.李斌對興運電機廠的診斷依據是： A

A.基本的管理理論和常識。B.產業競爭分析理論知識。

C.戰略管理理論知識。D.市場營銷理論知識。

5.李斌所說的環境屬于什么類型的環境因素? B

A.自然環境因素。B.社會文化環境因素。

C.經濟環境因素。D.政治法律環境因素。案例11：倉促上陣的新車間主任

張東升是平山礦業公司露天礦面修車間的一們維修鉗工，正式技工學校畢業，今年38 歲，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名徒工做徒弟，同事和上級都挺喜歡他，車間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。

今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住院進職工醫院。李主任德高望重，身手大家敬愛，就是身體不行。這回住院，人人都盼望他早日康復，以為又像往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主任病重，經搶救無效，已病逝在醫院中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。

次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升展時代理車間主任，行使權力，以不使工作受損；還特別關注車間正在維修的一臺機器，問幾時能修好，這可是礦上等著要用的急活。張師傅答應周四中午前一定修好交用。

星期三上午，周副礦長把張師傅叫去，正式通知他公司民任命他繼續任車間主任，并表示了祝賀和期望，然后張師傅就匆匆趕回車間，參加突擊搶修那臺機器去了。任務很重，他不放心，又跟著夜班工人繼續干到晚上9點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。

周四早上，張師傅特別早到班，發現昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝機還未修好。張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起，說明了面臨的修車任務如何重要，迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態要努力干活，如期修好這批車輛。

張師傅略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露

天采掘隊來電話，說他們一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現場，要求派人去搶修。張師傅知道如今人人手頭的活都又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現場去搶修了。

待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發現車間里亂糟糟一片：四輛待修自卸車中有三輛在停工待料，忙問這是咋回事。工人們說已故李主任以前定下的規矩，備件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送去待修。張師傅剛辦完接車手續，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損失。剛放下電話，公司常務副總經理又來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。

本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興，也頗有信心當好這主任，如今想法好象有些變了。他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事，對能否勝任這主任一職，也變得不太有把握了。

根據案例所提供的情況，回答以下問題：

1.造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是： B

A.他還不具備擔任基層管理干部所需的素質。

B.他還沒有認清干部與工人所應擔當角色的不同。

C.這一期間車間的任務恰好太多太重。

D.上級交給他的任務過多而幫助過少。

2.優秀基層干部的主要特征是： C

A.聽從上級指示，堅決執行，任勞任怨。

B.跟群眾打成一片，吃苦在前。

C.發揮好計劃、組織、領導、監控等管理功能。D.努力學習政治，有很強的進取心。

3.基層的和高層的管理工作在性質上的主要差別在于： C

A.基層管理干部被授予的權力較小，因而責任和風險也較小；高層管理工作則反之。

B.基層管理涉及工作較偏局部、短期和操作性；高層管理則偏全局、長期和決策性。

C.以上兩點都屬于基層和高層管理的主要差別。

D.以上兩點都不屬于基層和高層管理的主要差別。

4.事已至此，張東升師傅的當務之急是： C

A.毫不猶豫地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回第一線去當工人。

B.從手下工人中挑選一兩個能干而負責的來充當自己的助手。

C.先認真思考一下車間主任的工作要求，明確新崗位的責任與權力。

D.立刻向領導要求給予崗位指·導和培訓。

5.事到如今，張東升的直接上級應采取的首要措施應是： B

A.減少機修車間的工作量，適當放寬完工期限。

B.對張東升進行上崗培訓，并對他的工作給予適當的指導和幫助。

C.馬上打電話去鼓勵他，增加其信心與責任感。

D.不必做什么特別的事，讓他自行發展，摸索摔打，逐漸成熟起來。案例12：YC公司的技術引進

YG公司是L省一家生產鋁型材的公司。1991年，該公司獲得信息，彩色鋁型材將成為20世紀90年代我國新的鋁型材發展趨勢，用這種彩色鋁型材作高大公共建筑物內外的裝飾，會取得很好的藝術效果。當時我國還沒有一家企業生產這種產品，YG公司若能率先生產這種產品，未來市場前景看好。

1992年恰好YG公司獲得了世界銀行貸款，從意大利引進了全國第一條彩色鋁型材自動生產線。這是當時世界上最先進的設備，整個生產過程自動化程度很高，只用很少的工人即可操縱全部生產過程。YC公司在意大利專家的技術指導下，于1993年底即把全部設備安裝完畢,試車一次成功，全公司興高采烈。YG公司開了慶功會，對有功人員進行嘉獎，并向省政府和中央有關單位報喜。意大利專家認為他的任務已經完成，于慶功會第二天即飛回意大利。

但1994年初該生產線剛正式投產，就發生了問題，機器才開動了半天就卡了殼，幾位大學剛畢業的技術員費了九牛二虎之力也沒有找出毛病在哪里。攤開圖紙，因為都是意大利文，誰也看不太懂。迫不得已，公司再次把意大利專家請回來。這位外籍專家這里動一動、那里敲一敲，沒用2小時，生產線又正常運轉起來了。這位外籍專家認為這臺設備質量是好的，關鍵是中國技術員和工人還沒有掌握操作技術。公司劉經理決定挽留意大利專家在廠再工作一個月，專門對中國技術人員及工人進行培訓。劉經理說：“我們絕對不能再吃瞎子啞巴虧了”。但在意大利專家培訓結束時，彩色鋁型材生產線仍不能正常運行，主要是公司的技術員和工人掌握不好軋制工藝及染色工藝，軋制出來的彩色鋁型材厚薄與上色不勻。意大利專家臨行前曾說過，這個手藝主要靠練習。于是生產線上的工人及技術員又花了一年時間進行實際操作訓練，1995年初，終于算是真正掌握了操作技術，這臺引進設備可以正式投入運行了。正當公司準備正式生產彩色鋁型材時，國內卻已有8家企業都已在近2年時間里先后生產出彩色鋁型材來了，其中最大的競爭對手X公司已經占領了我國華東、華南及西南各省的市場，其他7家企業也已把國內市場瓜分完畢，因而YG公司的產品一直打不開市場。YG公司的彩色鋁型材生產線年生產能力達7 000噸，而1995年才售出去300來噸。這種彩色鋁型材的生產特點是批量愈小愈難組織，尤其是小批量、彩色品種更換頻繁，每換一種顏色，就要對上色設備徹底清洗一次，費時費事，生產成本亦隨之上升。面對激烈的市場競爭，YG公司陷人了困境。

針對上述情況，經劉經理與YG公司高層領導們多次研究，決定進一步成立2個廠及2個公司，即彩色鋁門窗廠、彩色玻璃幕墻廠、裝飾公司及土木建筑公司。其本意是如果這2個廠及 2個公司生意較好，公司生產的彩色鋁型材就可內部消化掉1／2至2／3，這樣彩色鋁型材的銷售就不成問題了。這2個廠及2個公司于1997年初成立。目前彩色鋁門窗廠已建立了一條生產線，該廠開業已有一年了，由于這一產品尚未被人們所認識，價格較貴，因此生意清淡，沒有利潤。彩色玻璃幕墻也有一條生產線，并已正式投產了。但聽說建設部不久要發文，為防止反射光污染和熱污染；今后大型公共建筑物要限制使用大型玻璃幕墻，因此該廠發展前景并不看好。而裝飾公司和土建公司遇到的競爭更加激烈，全國有4路建筑裝飾及土建大軍，即中央部委一級及各省市一級的公司，解放軍武警部隊的公司，鄉鎮企業開辦的公司，中外合資企業的公司，全國的建筑及裝飾的生產能力大大超過全國每年的建筑及裝飾任務量，僧多粥少，競爭幾近白熱化。由此YG公司再度陷入了更深的困境之中。

根據上述情況，請回答下列問題：

1．在YG公司決策引進彩色鋁型材生產線時，主要是出于什么考慮? C A.公司有很強的生產能力。B．公司有很強的市場競爭實力。C.產品具有很好的市場前景。D．公司有鋁型材生產經驗。

2．從管理上來看，引進生產線直至1995年初才正式投入運行，其主要原因是什么? D A.引進生產線質量有問題。B．中國工人技術水平太差掌握不了。C.公司技術人員水平不夠。D.沒有對操作工人進行上崗預培訓。3．公司彩色鋁型材投產后，市場一直打不開的主要原因在于：D A.彩色鋁型材產品還沒有被市場所接受。B．公司的產品還不能滿足用戶的質量要求。C．小批量生產對公司來說生產成本太高。D.整個彩色鋁型材市場已被其他企業搶先占領。

4．公司決定進一步成立2個廠及2個公司，主要出于以下哪種說法? C A.促進公司向多角化經營發展。B．新辦工廠與公司的市場前景看好。C.解決公司彩色鋁型材的銷售問題。D．以上三種說法都不對。5．據本案例資料，對建筑及裝飾市場最有可能得出以下哪種判斷？D A.開發不夠。B．有待開發。C.正在成長。D.供大于求 6．YG公司技術引進失敗的主要原因是：A

A.沒有及時掌握引進生產線技術，貽誤了戰機。B．對產品市場前景不清楚，生產的產品市場不需要

C.職工及技術人員水平不高，素質太低。D．不能認為是失敗，生產線已經投產。案例13：K公司承包經營的失敗

K公司是1988年底成立的一家生產G產品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊資金為400萬美元。在當時，這是一個規模比較大的投資項目，歷時一年多才完成了公司的籌建以及全套設備的引進、安裝、調試，于1990年初正式投產。當時，在我國經濟體制改革關于經營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會上甚至流傳著“一包就靈”的說法。正是在這樣的背景下，K公司的經營管理最終就采用了“承包制”的做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，當時在z省、是第一家，因而顯得十分引人注目，被認為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長期與G產品打交道，對于G產品的生產可稱得上是行家里手，但由于長期旅居海外，對國內經營環境卻不甚熟悉。承包前，他專門請歐洲有關專家，借助于計算機對承包方案進行了詳盡的測算與分析，最后在董事會內部簽訂了五年期的承包合同。

根據承包合同，公司的目標是投產第一年盈利1507i美元，以后每年遞增10％。該目標是以對歐洲同行廠家正常滿負荷生產數據為基礎提出的。為了達到這—目標，要求公司投產后的成本必須接近行業的平均水平，價格也要基本達到歐洲市場價格。考慮到公司建在國內的情況，如果按此目標與國內同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報率可分6，j達到25％-~50％。這種水平的目標，通常只有在公司成長期的期末或成熟期的期初，市場環境比較寬松隋況下才能達到。

合同簽訂后，張先生自任公司總經理。考慮到自己在歐洲有許多業務需要照顧，很少有時間呆在國內的具體情況，專門從歐洲聘請了一位熟悉G產品生產的專家任常務副總，長駐中國，主管技術與市場。為了幫助常務副總克服語言交流上的困難，又在國內聘請了一位總經理助理，當總經理不在公司時，就由該總經理助理負責日常工作。該助理受聘前為一家工

廠的辦公室主任，曾當過汽車司機，學過幾年法律。公司的員工主要是向社會招聘的。

由于招聘到合資公司的員工一律采用合同制，使得年紀略大一點的人都因此望而卻步，結果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊伍在年齡上沒有形成優化組合。為了解決這一問題，公司不得不采用變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊伍的年齡結構問題，卻使得整個員工隊伍的成分變得十分復雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的，有臨時聘用的，還有退休返聘的。根據國家的有關政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫療保健、退休養老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對公司的生存、發展有著不同的態度。

K公司在管理上基本上采用歐洲同類廠的管理方式，機構精簡，職能集中，每個員工身兼數職，員工總數很少。工作及工序責任分割十分清晰，誰的工作就由誰負責，既不允許相互推諉，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規定工作的人，被視為不能勝任，均應撤換；而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會職責不清。公司內部好像有一條不成文的規定，不應該關心和知道的事，盡量不關心和不打聽，包括公司的利潤、產品價格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。

在質量管理上，完全采用自檢的方式，公司內不設專門從事質量監督以及質量檢測的崗位。公司生產線的工人到試驗室自行操作，進行產品質量測試，在允許的范圍內自己作出調整。公司只設一位產品入庫及出廠的質量檢驗員。在分配制度上采取的做法是，與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標準由總經理定，因而要求總經理對員工工作情況的好壞必須做到心中有數。

在產品市場方面，公司考慮到G產品在國內是一種新型產品，廠家和市場的接受都需要有一個過程，而在國際市場上則已進入成熟期，只要產品質量上乘、性能優良、富有特色，銷售一般不會有什么問題。所以，公司認為只要價格適當，將產品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設產品經營部，國內銷售只委托一家合作單位進行。完成員工招聘后，在常任技術副總的帶領及培訓下，員工很快掌握了操作要領。經過試生產，僅花兩個月時間，產品質量就達到設計要求。

經過兩個月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運出公司，成功出口歐洲。公司上下看到了希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長，時隔不久，由于當時國內外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場受阻。此時，另有幾家海外客戶提出降價要求。總經理助理請示遠在歐洲的總經理，總經理覺得這與公司原定價格及利潤指標有距離，沒有同意。這使得公司接連數月沒有訂單。

這種情況下，起初員工們還可以練練兵，、或作設備維修，但直至當年七八月份，外銷仍無轉機，再加公司原來委托的內銷單位推銷效果不佳。為了加強公司的內銷力量，總經理臨時決定成立產品經營部，積極組織人員奔骯詬韉亟脅吠葡５找蛭幣淹恚靨煳蘗Γ曛戰崴悖旱蹦旯究魎鶇鍶嗣癖?00萬元，實際生產量只達設計能力的10％。看到這種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結果400萬元的虧損，雖經各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。

根據案例所提供的情況，回答下列問題：

1．從整體上來說，該公司承包失敗的主要原因是什么? D

A.丸市場機會不好。B．內部管理失誤。C.員工都是新手。D．經營管理不善。2．該公司承包合同中存在的主要問題是：B

A.承包期太長。B．目標定得太高。C.歐洲專家測算有誤。D．成本水平太高。3．從長遠發展角度考慮，該公司建立初期(即前1-2年)的工作重心應該是什么? C A.加強營銷工作，盡早收回投資。B．加強營銷工作，增加公司盈利。C．加強營銷工作，在市場上站穩腳跟。D．盡量降低成本，增加公司盈利。4．該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是：A

A.常務副總不熟悉國內情況，無法與公司內外進行有效的溝通。B．常務副總不懂業務，總經理缺乏經營能力。

C.總經理在歐洲有許多業務需要照顧。D．總經理助理能力不夠強。5．該公司在內部管理上所表現出來的主要特點是：B

A.絕對的集權主義。B．公司內部分工上存在著嚴重的相互分割現象。C．公司上下缺乏有效溝通。D．公司內部職責不清。6．在市場營銷上，公司存在的主要失誤是： D A.在操作上，沒有成立產品經營部。

B.國內銷售只委托給一家合作單位，沒有尋找多個合作伙伴。C.實行了承包經營制。D．在觀念上，只重國外市場，忽視國內銷售。案例14：通用電氣公司的重組

1981年杰克o韋爾奇（Jack Welch）繼任通用電氣（GE）公司總裁。當時公司內外，幾乎沒有人認為公司需要重新整頓，因為公司一直是備受全球敬重的知名企業，通用電氣的股票還是上市公司績優股中的績優股，然而韋爾奇則認為通用電氣的主管蕭規曹隨，善于守成，但拙于開創。當外部環境開始劇烈變動時，通用電氣的諸多程序及制度就顯得不合時宜，窘態畢露，公司經理們慣有的自信也逐漸喪失。若是再放任發展下去，不作一點調整改革，可能不出10年，這個表面上看起來健全蓬勃的企業可能也會遭到和克萊斯勒汽車公司一樣的命運。

韋爾奇認為，一個強大的企業必須有持續增長的收益和利潤，收益的增加來自源源不斷的新主意和產品創新；利潤的增長則是通過生產率的不斷提高。兩者不可缺一。而通用電氣已存在收益及利益無法提高的障礙。威脅收益增長的因素是公司高度發展的官僚體制以及在背后支撐的企業文化。這個機構曾是那么有效率，然而現在卻變得僵硬不能適應環境變化，它延誤決策，忽視反應，打擊共識，使得通用電氣新產品上市的腳步跟不上其他企業。對于主管們來說，掌握那些繁文縟節已成為封官進爵、晉升榮華的必備藝術和必要條件。結果許多通用電氣的優秀管理者，把大部分精力用來應付內部的瑣事，而非關注顧客的真正需求，關注環境變化可能對公司發展帶來什么樣的機會和威脅。事實上，當日本的企業每年的生產率提高達8％之際，通用電氣的生產率每年提高不到1．5％。

韋爾奇決心對通用電氣目前的狀況進行改革，甚至不顧大多數員工的反對。

1．業務重組。韋爾奇認為通用電氣旗下的所有企業都必須在其產品市場上名列第一或第二，不能達到這個標準的企業，將被整頓、關閉或出售。為此，他推動通用電氣公司的業務領域重組，共出售了價值110億美元的企業，包括煤礦、半導體和電視機；另外買進了價值260億美元的新企業，包括基德爾投資銀行、雇主再保險公司和全國廣播公司（NBc）的后臺老板美國無線電公司（RCA）。業務重組的目的實際上要使通用電氣的利潤來源重組，使公司有更高的回報率回報股東與社會。

2．管理重組。韋爾奇堅持通用電氣的管理人員必須突破傳統管理概念本身的約束，迎接21世紀。韋爾奇認為未來的成功將屬于那些”精簡敏捷“的組織。這種組織的組織結構流暢、簡潔，可以快速適應環境的變化，在精神上比較民主，以開放、坦率和不同功能及階層間的使用，取代僵硬的權威領導。但組織內的員工必須學會團隊合作、自我負責。通用電氣應盡可能地去除監督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互動。

韋爾奇經常要求經營主管準備幾張簡單的幻燈片簡述各企業的經營現況。幻燈片的內容大致包含下列幾項基本問題：所處的全球競爭如何？在最近的3年內，競爭對手有何作為？在同期內，你的對應措施是什么？將來他們可能會如何攻擊你？

3．改革帶來的業績。在韋爾奇上任之前，通用電氣與西屋電氣及美國電話電報公司（AT＆T）一樣，都是所謂的”GNP公司“，因為這些公司的利潤增長幅度幾乎和國民生產總值（GNP）的年增長率的1．5倍，這對像通用電氣這樣大規模的公司而言實屬不易。1991年度的全年營業額為600億美元，利潤44億美元，以衡量公司經營業績的關鍵指標--每股收益而言，高達20％，比美國前500家大企業的12％高出許多。1992年4月，通用電氣的市值超過670億美元，是全美排名第三的企業，比1980年時的第十一名進步了許多。美國企業除了埃克森、飛利浦·莫里斯，外國企業除了荷蘭殼牌和日本NTT之外，全都膛乎其后。根據收益、利潤、市場價值及資產的綜合評比，《幸福》雜志將通用電氣列為全球最具競爭力的企業。

請根據案例提供的情況，回答下列問題：

1.韋爾奇要對通用電氣公司進行改革的根本原因是：C

A.通過改革來排除異已，鞏固自己的總裁地位。B.公司目前的效益不佳。C.提高公司的創新能力、開拓能力和對環境的應變能力。D.新官上任三把火，不燒不足以表明自己的能力和建立威信。2．韋爾奇決定對業務重組屬于：B

A.戰術性決策。B.戰略性決策。C.程序化決策。D.業務決策。3．通用電氣公司業務重組的出發點是：A

A.提高利潤率與投資報酬率。B.避免與其他公司的激烈競爭。C.降低經營風險。D.裁減人員，降低工資成本。

4．韋爾奇要求公司”盡可能地去除監督管理的職位，給予員工更多的權力控制自己的工作，對工作負責，使員工不再像孩子般地接受父母的命令，而是像成人或同輩那樣與上司互助“。他的這種做法基于何種人性假設？B

A.X假設。B.Y假設。C.經濟人假設。D.受雇人假設。

5．根據本案例中可識別的相關信息，通用電氣公司在組織結構上很可能采取的是：C A.網絡型組織結構。B.矩陣式組織結構。C.事業部制。D.職能制。案例15：旺達公司高速成長背后的管理困感

旺達公司是一家成立于1992年的民辦集體性質的高科技企業，由中國某名牌大學計算機系的幾個青年教師辭職后共同創辦，主要產品是各種工程應用軟件和網絡系統集成。總經理兼董事長王運坤是一個敢想、敢干的技術型的企業家，一心想將旺達辦成中國未來的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場。憑著一股沖勁和對路的產品，旺達實現了超速成長。到1996年，銷售收入已達到億元，員工發展到約150人。公司平均每年調整1次組織結構。

近一年多來，公司的內部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務質量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳”以發展民族高科技為已任，是時代賦予我們這一代青年的期望“，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調查。其了解的基本情況是：1．有10％的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；2．24％的工程師表示來旺達的目的是學技術，將來對自己的出路和身價會很有用；3．56％的員工表示在旺達工作有樂趣，因為公司絕大多數是年輕的同齡人；4．48％的中層經理認為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們為公司所作的貢獻承認不夠，補償的也不夠；5．78%的員工認為下海打工一圖掙錢、二圖學本事，至于成為中國未來的的微軟，那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板”炒魷魚“還不得而知呢；6．辭退離職。獵頭”公司挖走進入外企的員工中有35％的人表示在外企的工資比原來在旺達的工資要高出50%--200%。

帶著困惑，王運坤在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛進行了求教。大衛告訴他：“在高科技行業，員工高流動是一個正常的現象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業務的人”。大衛還建議旺達應該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大志覺得大衛的意見很有道理。

回國后，王運坤首先著手對工資結構進行了改革，他發現以前的工資結構沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴格的評級標準，并規定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標準對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500，三級工程師是至少有2年以上實際技術工程經驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。

這一招在公司內立刻產生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達工作已有一年半的時間，現在正利用業務時間在某大學念MBA，對人力資源的開發與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監或者是從事人力資源開發方面的管理咨詢，他在旺達現主要從事工資、獎金發放和員工培訓工作。他認為王總經理的作法是治標不治本，首先他對高科技企業，員工高流動屬正常現象這個觀點不以為然。張明說：“這首先是一個心態的問題，如果公司老板認為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現高流動。這個心態很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓和建立員工職業發展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。”張明認為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難做。

旺達公司一直未設人事部，一來是沒有找到合適的人事經理，二來是公司的市場開拓占去了王總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導致王總與張明經常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。

最近發生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產管理，工作踏實，就是性格比較內向，與行政部王經理平時關系不合。行政部王經理雖然有柴某家電話，但沒有與柴某聯系。第二周當柴來上班時，行政部王經理以違反公司規定為由要辭退柴。張明了解原委，發現原來柴某家庭關系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經理給柴一次機會，不要辭退她，王經理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經理，王經理說?quot;柴某家里即使是天塌下來，也不應該有事不預先請假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？“王總覺得王經理的話也在理，況且招一個資產管理員也很容易，就尊重部門經理的意見吧！過了幾天，柴來公司結帳，到人事辦理離職手續，柴向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。柴的電子郵件的內容是”我要走了，感謝大家對我在旺達工作給予的大力支持，祝大家交好運！“ 柴走后的第二天，王總沖進了張明的辦公室，對張明正色道：”聽說你將計算機借給柴某向全公司發電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀？別人將計算機借給柴某發郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有“。”我??“，張明似乎還想作一點申辯。”你好好反思吧“，說完王總轉身就走了。

請根據案例提供的情況，回答下列問題： 1．旺達公司1997年時的組織結構屬于：C

A.事業部制。B.直線制。C.直線職能制。D.矩陣制。2．張明所提到的員工的培訓和職業發展計劃分別屬于：D

A.前者是保健因素，后者是激勵因素。B.前者是激勵因素，后者是保健因素。C.兩者都是保健因素。D.兩者都是激勵因素。3王總的工資改革方案可能產生的弊端是：D

A.造成員工對知識、信息和技能的保密與封鎖。B.挫傷一部分員工的積極性。C.工資成本上升。D.A+B。

4．．在對待柴某的態度及其事件的處理上，你認為下列說法中比較合理的是：C A.張明的做法喪失了原則。B.王經理與王總經理的做法是正確的。

C.王經理與王總經理做法不符合管理中的”例外處理“原則。D.起到”殺雞儆猴“的作用。

5．如果王總經理是一個理性的管理者，導致他對張明同意柴某使用電子郵件問題上的不滿的最可能的原因是：C

A.王總經理一直跟張明意見不和而想尋找機會提醒他一下。B.張明太感情用事。C.旺達公司內部的對人事工作人員缺乏職務制度說明。D.張明違反了統一指揮原則。案例16：海爾的崛起

海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發展起來的國家特大型企業。經過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續、穩定增長，1999年，集團工業銷售收入實現215億元。1997年8月，海爾被國家經貿委確定為中國六家首批技術創新試點企業之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業文化的建設，對海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現：

A.美國海爾人：當日的工作決不往后拖！

1999年7月中旬，美國洛杉磯地區的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調回來即可，但美國海爾貿易有限公司零部件經理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調回來的內容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調換了回來。

B.金昌順現在工作為何這么”順“？

金昌順經過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當”海爾焊接大王“。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了”釘子“，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產生了消沉情緒。他的師傅發現這個現象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：”發現廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！“金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現了自己的夢想，在98年冰箱事業部舉行的焊接比武中，金昌順連續三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。

C.這位員工的上級應負責什么責任！

1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上從吵齙鬧時Ｌ逑瞪洗嬖諼侍?-如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的”偶然行為“變成了”必然"。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。

問題：請從企業文化角度分析海爾崛起的原因。案例題參考答案

1.海爾通過對統一的企業精神、企業價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統工程，是海爾的無形資產，是具有海爾特色的意識形態。海爾的企業文化包括企業理念和具體體現兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業理念即思路是經營企業總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現為具有海爾特征的企業經營策略和各種規范制度等。

2.結合自己對美國、日本文化的了解和所學的知識，試分析美國和日本企業文化的區別。3.企業文化怎樣與企業競爭優勢連接？

從文化力的角度，談文化力對組織中人的作用，導致起其行為的改變。具體來說，文化力對人與組織目標一致性的影響；對人的工作積極性以及工作績效的影響。案例17：BT公司經營業務的發展與組織

BT集團股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產開發、科技開發與咨詢、商業貿易、進出口業務等。

BT公司的前身是創辦于1968年的一家集體企業，在1980年前生產過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發電機等產品。1980年開始生產金屬風扇，產品曾獲農業部優質產品稱號。1987年，該企業被批準為國家機電產品出口基地企業，次年被省政府授予自營進出口權，可直接面向國際市場銷售產品以及進口生產所需設備、原材料等。1988年，其工業總產值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創匯超過400萬美元。直接附屬于該企業的BT風扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進企業和國家二級企業。

為開拓國內龐大的家電市場，這家經營取得令人矚目成績的鄉鎮笠擔?990年與外商合資興辦了BT冷氣機制造有限公司。1992年3月，經省人民政府批準，以該企業為核心組建了BT電器企業集團。同年5月，BT集團核心企業改組為一家股份公司，三個月后遂更名為“BT集團股份有限公司”（以下簡稱BT公司）。

BT公司法人治理結構系由股東大會、董事會、監事會，以及總經理、副總經理、總工程師、總會計師組成。公司總部設有總經理辦公室、行政人事部、財務部、經營部、銷售部、進出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術委員會等機構。BT公司下設風扇廠、空調設備廠、家電廠、房產公司、貿易發展公司和節能工程研究開發中心。BT公司還擁有控股和持股的企業，如 BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發有限公司等。

BT公司的主要產品包括空調器、電風扇、微電機、小家電等等。BT公司認為，空調器、小家電在國內外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內空調器市場從20世紀80年代中期開始緩慢啟動，20世紀90年代后年需求量迅速增加。空調器的主要消費者為社會團體和城鎮居民，這塊市場 1991年底的普及率為 1％左右。至于廣大農村地區，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調器構成需求。因此，BT公司預計今后十年將是空調器的高需求期。

BT公司同時看到，與強勁的市場需求相對應，國內空調器行業也迅速成長；生產能力是急劇擴大之勢，1992年底全國空調器的生產能力已達300萬臺，開始出現供過于求的跡象。國內當時有80余家空調器主要生產廠家，不過沒有任何一家的規模超過40萬臺～50萬臺。

BT公司從1986年開始生產空調器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進的生產技術和檢測設備，在20世紀90年代初就形成了年產30萬臺空調器的生產能力。1992年，BT空調器產銷量達到11.4萬臺，銷售額為2.2億元，在全國市場的占有率為8％。次年，公司又利用新股發行收回的股金擴大生產能力，使空調器生產規模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年，BT公司的空調器生產規模進一步擴大，到1998年時產銷量已達到100多萬臺，并一舉奪得本行業全國三個第一。空調器出口也取得了顯著成績。

BT小家電產品最初是利用風扇生產富余的設備和場地開始的，20世紀90年代初生產能力僅10萬臺，主要產品為暖氣機、加濕器、冰箱蒸發器，1992年實際產銷量為17.1萬臺。1993年，BT公司著眼未來發展，將這些小家電從風扇生產體系中獨直出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產能力擴大到50萬臺。后來又經發展，到目前BT小家電產品已躍居行業前列。據統計，1998年BT風扇產銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產銷 150萬臺，穩坐國內行業頭把交椅。另外，BT集團已在近日公開宣布準備建造中國最大的小家電制造基地，預計包括風扇、電飯煲、電磁爐、飲水機、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內的小家電產品年產值將達到50億元。

隨著各項經營業務的發展，BT集團在1997年開始推行事業部制改革，按照產品類別將原有經營單位分為五個事業部，即空調、風扇、電飯煲、電機和小家電事業部。改革激發了各經直率位的積極性。與此同時，組織運行中也發現，風扇與電飯煲這兩類產品的銷售和服務網絡具有很強的兼容性和互補性。為優化資源配置，BT公司在 1999年下半年又將風扇事業部和電飯媛事業部重組為BT小家電事業一部（原來的小家電事業部相應更名為小家電事業二部）。小家電事業一部由國內營銷公司、國外營銷公司和六個生產廠組成。營銷公司與生產廠之間的關系由單純的產銷關系轉變成買賣關系，營銷公司是生產廠的顧客，營銷環節的問題由兩大營銷公司全權負責，制造質量和設備質量造成的損失則由生產廠承擔。BT公司認為，新體制的推行將使該事業部全面進入“市場經營”和“顧客服務”狀態中。

根據案例所提供的情況，請回答下列問題：

1．同屬于BT集團的各生產經營單位，如：①風扇廠、空調設備廠、家電廠；②房產公司、貿易發展公司；③BT冷氣機制造有限公司、WL電機制造有限公司、WL鋼鐵開發有限公司，它們各自與BT集團股份有限公司的關系是：D

A．均為子公司與母公司的關系。B．均為企業內部指揮鏈上的行政管理關系。C．均為具有獨立法人地位的企業間的產權聯結關系。

D．①、②類為分廠、分公司與總公司的關系，③類為子公司與母公司的關系。2．根據案例材料，1992年時，國內市場空調器產銷量的總規模達到：D A．2．2億元。B．30萬臺。C．約142．5萬臺。D．約300萬臺。3．BT公司在1997年開始推行事業部制，這是一種何類性質的改革？C A．經營權力的下放。B．部門劃分方式的轉變。

C．部門化方式和經營權力的同時調整。D．無法從案例材料中誰知。

4．在1997年開始推行“五大事業部”的改革至1999年下半年重組設立“小家電事業一部”前這段時間內，原設于BT公司總部的一些機構，哪些最可能在此次改革中被調整或撤消？A

A．經營部。銷售部。B.進出口部、廣告科。C．證券部、法律室。D．研究所、技術委員會。

5．BT公司先是設立進出口部，后又設國外營銷公司，這說明其國際化經營進入了如下哪一階段？A A．商品貿易。B.跨國投資。C．在海外設立子公司。D．已經成為一家跨國公司。案例18：英特爾公司不斷推出新產品

1968年，英特爾公司開始創業，在70年代未，英特爾公司的先導技術不可逆轉地引起了電子計算機和通訊產業的革命。到了80年代，半導體成為影響社會變革與產業革命的基石。然而，連續不斷、快速的技術變革與來自日本企業的強有力的競爭挑戰，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰略性挑戰。

1985年，英特爾決定關閉俄勒岡的DRAM（動態存儲器）第五實驗室。同時，英特爾宣布開始供應32位的80386。386微處理器引起了電子工業界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產品已開發完成，開始供應。386對已有軟件的強大促進能力使其成為英特爾歷史上產量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應了約80萬片芯片，而80286在同期只供應了50萬片。在1988年，386的產值達10億美元，約占英特爾全部收入的30％～40％。

英特爾80年代早期的質量促進工作，已經促進生產線穩定性提高，產品整體質量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿足對386的不斷增長的需求。英特爾開始開發1微米的386，嘗試將原來的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產量。同時，在電子行業中客戶與供應商的合作關系日益風行。英特爾提供給福特公司微控制器產品8061，福特公司認為總成本比產品標價更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產成本。

1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬個晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設計共耗費130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開發的專有設計工具的改進。486開發的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設計了新的技術以運行舊版本軟件。

1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。1．英特爾為什么要關閉俄勒岡的DRAM第五實驗室？ C A．可能是由于俄勒岡的DRAM第五實驗室經營不善

B．英特爾公司在DRAM市場上業績不佳 C．英特爾需要集中人員開發公司的核心產品 D．俄勒岡離公司總部太遠，管理和溝通不便 2．英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？ D A．縮小386芯片的尺寸可以降低企業生產成本

B．縮小386芯片的尺寸可以說明英恃爾已經掌握了微米技術 C．縮小386芯片的尺寸可以提高企業的產量 D．縮小386芯片的尺寸可以滿足市場的需求

3．從經營環境角度來看，福特公司對于英特爾來說是：C A．特殊組織B．資源供應商C．服務對象D．競爭對手

4．開發486需要大量的各種資源投入，對于英恃爾來說，應采用以下哪種形式 D A．直線制B．職能制C．事業部制D．矩陣制 5．從案例中可以看出，在電子產品設計和生產上： D

A．日本企業具有領先的技術優勢 B．英特爾公司在先導技術上具有持續領先的地位 C．價格比性能和質量更重要 D．產品壽命周期縮短 6．80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場上處于：B A．壟斷競爭B．完全壟斷C．完全競爭D．寡頭壟斷 案例19：D公司面向市場優化企業組織機構

不斷改革企業管理體制，是適應不同產品結構、人才結構和科技結構，發揮企業各種資源效率的內在要求。D公司近年來在組織機構方面的改革主要有：

1．逐步推行事業部制。為了適應快速多變的市場需要，提高企業的應變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業組織機構的改革方案，作出了先實行模擬事業部制，而后實行獨立事業部制的決定，將廠部的八個職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發了各經營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業的發展戰略及協調各經營分廠的經營戰略、技術戰略等更高層次的決策。

2．生產組織管理從工藝專業化轉向產品專業化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專業化為核心的生產組織形式，但常常出現如下問題：（1）該種生產組織是跨行政部門的，在各生產工藝環節出現生產進度不一致時，有時難以協調；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現停工待料現象，影響生產效率。D公司對該公司的產品的生產組織進行仔細研究后，發現其主導的三大類產品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業化生產格局，建立起產品專業化的新體系，一年內勞動生產率提高了50％。

3．改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負責全廠的技術開發，由于科研人員遠離市場，缺乏市場意識，新產品開發的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場的決策，即解散遠離市場的集中式新產品開發研究所，而將其轉移到相關的經營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現在：（1）技術開發以市場為導向，消除了科研與生產、銷售脫節的弊端；（2）由于有了經濟觀念，產品開發中的不合理費用得以減少。

4．引進多種經營機制，實行“一廠多制”。在市場經濟條件下，各種所有制有其各自的優勢，國有企業引進多種經營機制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對此進行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯合方式進行生產經營，一方面與某省古蕩鎮政府合辦企業，解決了產業發展所必需的土地與廠房和企業富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業—愛華達有限公司，生產具有當今國際先進水平的SDH同步數字傳輸光端機，既獲得了必要的資金，又得到了先進的技術。1．D公司推行事業部制的主要目的是： D

A．減少決策層次 B．精簡人員 C．經營自主權下放 D．提高決策效率 2．把科技人員推向市場，最可能出現的災難性問題是： D A．企業科技人員地位下降 B．企業科技人員收入下降 C．企業科技人員任務不飽滿 D．企業長遠科研項目停頓 3．對D公司的組織創新效果的評判，以下哪一點不甚正確： B A．帶來了經濟活力 B．無顯著經濟效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式

4．D公司的事業部建成后，可能遇到的主要問題是： D

A．決策混亂 B．企業文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業核心競爭能力下降 5．“一廠多制”最合理的理論概括是： A

A．多種經營體制的互補 B．合資合作是大勢所趨 C．經營資源的合理化配置 D．宏觀經濟體制改革的微觀化 案例20.案例背景信息

埃貢·施內爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師，雖然作為一名工程師他在公司事業上十分成功，也十分喜歡自己的工作——開發電子游戲機。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法，四處借錢，也想出了許多好辦法來經營，盡管如此，他失敗了，而且幾乎破產。最后，在一家大型零售聯企業給予他一張為數很大的訂單之后，他取得了成功。但成功之后接著又是失敗，失敗之后又取得了新的成功。

雇員喜歡在施內爾的公司工作，因為這里的氣氛輕松，這種輕松的氣氛有助于新想法的發展。可是，來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此，一些絕妙的主意使市場對某些產品的需求量仍然很大，公司跟不上生產，但是，擴大生產需要資本，于是，施內爾先生決定公開發行股票與某一大公司聯營，這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內爾先后決定繼續擔任VGI公司的總經理，但他經營公司的興趣明顯減少，觀察家們描述此時的公司狀況為“一團糟”。施內爾先生承認自己不是一個好總經理，同意改組公司，由約翰·紐瑟姆先生擔任公司的總裁，這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經 理，以克服以前由有技術經驗的人員擔任此職務的弱點。

紐瑟姆先生還行使了強有力的管理領導權，制定了許多新程序，規定了明顯的目標，設置了嚴格的財務控制。由松散管理到嚴格管理這一改變，觸怒了許多老資格的工程師，他們中的很多人離開了公司，有些甚至成立了自己的軟件公司，從而成為他們以前工作過的公司的直 接競爭者。

回答下列問題：

1.施內爾先生初期成功的主要原因在于：D

A初期VGI公司處在以生產導向的賣方市場，適于采用職能組織機構 B初期的VGI公司規模較小，易于管理 C將決策權下放至組織機構最底層 D相信技術工程師可以做好銷售經理 2.施內爾先生最終失敗的主要原因在于：C A權力過于分散 B不能均衡授權

C企業的組織機構不能隨企業的目標，計劃及外部環境的改變而改變 D權力不分明

3.約翰·紐瑟姆圍繞人員進行組織的變更，結果使許多老資格的工程師紛紛離開公司，這 一事實說明紐瑟姆犯的一個最大的錯誤是忽視了：A

A圍繞人員進行組織工作的風險性 B不同的人會希望干不同的事 C所有必要的任務都有人愿意承擔 D充分發揮雇員的長處

4.領導者按照被授權者的才能大小和知識水平高低予以授權，被稱為：B A權以能授，爵以功授 B分權原理 C不可越權授權 D因事設人，視能授權

5.施內爾先生領導的集權程度與紐瑟姆先生領導的分權程度相較：C A前者低，后者高 B前者高，后者低 C兩者都高 D兩者都低

6.結合案例，按照權受理論，你認為領導是否有效取決于：A A領導者是滯適應所處的具體環境 B固定不變的領導行為 C領導者個人的品質和修養 D民主型領導還是放任型領導 7.根據以上分析，你以為良好的組織工作應該是：C A對外部環境和組織目標的調查 B組織的長期隨機變動 C對組織內外環境和適應性調整 D組織的重大變革 案例21.案例背景信息

某企業原先重大戰略決策的基本過程是由各部門(如財務部、銷售部、生產部、人事部等)獨立把各自部門的情況寫成報告送給總經理，再由總經理綜合完成有關的戰略方案。后來，對此過程作了些調整，這就是：總經理收到各部門呈上的報告后，有選擇地找些管理人員來磋商，最后由自己形成決策。再后來，總經理在收到報告后，就把這些報告交給一個由各部門人員共同參與組成的委員會，通過委員會全體成員的面對面討論，最終形成有關決策。請從決策理論和領導理論的角度對該企業決策變化的過程闡述你自己看法。

案例題參考答案

1.決策的原則與基本理論； 2.決策的基本過程； 3.領導方式與溝通。案例22.案例背景信息

中華商務中心是一家合資企業，以物業經營為主要業務。目前有寫字樓租戶272家，公寓租戶426家，商場租戶106家。公司在總經理下設有物業部、市場部、財務部、人事部、公關部、業務發展部等部門。物業部下設置了寫字樓管理部、公寓管理部、商場管理部以及其他配套部門。試分析： 1.整個公司和物業部內部的組織結構設計分別采取了何種部門劃分形式，并畫圖說明。

2.若業務規模持續增長，該如何對公司組織結構進行變革，并請說明變革后新組織機構的優缺點。案例題參考答案

1.分別采用了職能部門化和服務業務部門化。

2.在業務擴張到一定規模時，可以考慮采用事業部制來克服直線職能制組織結構的管理缺陷，案例23.案例背景信息

南方某廠訂立有嚴格的上、下班制度并一直遵照執行。一天深夜突降大雪，給交通帶來極大不便，次日早晨便有許多同志上班遲到了，廠長決定對此日的遲到者免于懲罰。對此，企業內部職工議論紛紛。請就廠長對該事件的處理闡述你的看法。（7分）案例題參考答案

1.規章制度應有一定的靈活性，特殊情況可以特殊處理。

2.對于客觀原因造成的違反規定，若影響范圍廣或后果嚴重，則可以考慮特殊處理。若是局部、偶然發生，也可以強調維護規章制度的嚴肅性。案例24.案例背景信息

聚焦一：江南某礦務局，下轄十幾個礦、廠，職工及家屬總數近10萬人。趙局長和錢書記均系60年代的大學畢業生，兩人共事多年，以前錢書記曾任局長，而資歷略淺的趙局長曾是排在他之后的第一副局長，趙當上局長之日，正是企業深化改革之時，廠長（經理）負責制已經成為社會潮流。趙局長雖已過血氣方剛之年，但仍有較強的事業心，加之承包責任制的指標壓力如芒刺在背，不敢有絲毫懈怠，風風火火的同時也不免咄咄逼人，甚至有時是固執己見。

對這一點，錢書記最為敏感，曾經的下屬成為自己的上級，原本就令人尷尬或不悅，廠長（經理）前所未有的權力（尤其體現在財權和人事權上），更使錢書記有揮之不去的“轉行吃虧”的感覺，趙局長與錢書記嫌隙既生，摩擦漸多，終于到了勢同水火的地步。于是有關趙局長的匿名揭發材料源源寄到煤炭廳及省紀檢委、省委，既有純屬子虛烏有，也有并非空穴來風，畢竟，想干點事，就不可能萬無一失不出繼漏。于是上面幾套班子輪番來查。調查期間，礦務局下屬的廠礦人心浮動，議論紛紛。半年之后，趙局長被宣布無事，重操權柄，而代價卻是，半年中，全礦務局煤炭減產1000多萬噸，趙局長在吸取教訓的同時也挫傷了積極性，從此不再埋頭苦干，而是注意給自己尋找退路。

聚焦二：某地推行大社會小政府，大多數廳局改制為公司，某公司黨政兩位領導孫書記和李總經理均年過半百，原本也想有一番作為。因為兩人此前并不相識，性格也各不相同，加上公司中并不單純的人際關系使他們從一開始相處，就心懷戒心，在用人、立項、投資以及公司內體制變革等方面意見均有分歧。意見分歧本屬正常，但可怕的是，孫李兩人彼此都把自己意見的最后被認可，看成是權力歸屬的象征。這時候，意見的正確與否已不重要，志在取勝的心理伴隨著日夜不息的提防與陰謀，公開的爭斗交織著絞盡腦汁的暗算。孫對李的經濟問題耿耿于懷，企圖從這里打破缺口，于是小題大做的事不斷；李對孫也毫不手軟，他對孫頂風冒雨暗中釘稍。兩人都不放過任何一個向上級訴說對方、“揭發”對方的機會，參與市場競爭的公司渴望凝聚與奮進，卻因為主要領導的深刻矛盾而一次次坐失良機，結果兩人都被調離。

聚焦三：周同志長期在基層做技術工作，是一位“硬專家”。擔任市長以后，有權了，但與“私”字無緣。他家四口人，住兩間不到28平方米的房子，低于市區居民平均住房水平，這兩間房是他原工作單位的職工住房。市政府機關先后三次分給他120多平方米的住房，他都謝絕了，他說：“機關那么多人住房緊張，我不能搬。”“有些老同志住房問題還沒有解決，有房子先給他們。”1999年10月，周率領市政府代表團訪問法國，回來時對代表團秘書長說：“我匍的外匯全部上交，一分不留。現在國家外匯這么緊張，我不能花外匯買外國貨。”他先后出國三次，沒帶過一件“洋貨”，結余外匯都上交了。他女兒愛聽音樂，幾次請求父親從國外帶一部收音機，但他最后買的還是國產的。他從不利用職權為家屬謀取私利。他有權，都用在為市民謀福利上了。以前，該市煙塵重，環境監。交通擁擠，噪聲嚴重。僅幾年，在周市長和市政府的領導下，先后改建擴建了17條道路，市區交通基本上不再堵塞，市容也大為改觀。他每月要乘坐幾次公共汽車。有一天早上，他坐的公共汽車中途拋錨了，他事后找交通部門調查，得知現有車輛不足。于是，他想辦法解決了問題，添置了IO輛新車。不管財政多么困難，以后每年都給公交部門增添一二十輛車。有一次他接到一位八旬老人的信，說最煩汽車的喇叭聲：“汽車一叫，心驚肉跳”。周市長就到鬧市區調查交通噪聲，并與有關部門研究治理措施。他自己多次佩戴袖標，上街站崗值勤，教育違章司機宣傳噪聲的危害。現在市區主要街道已經基本上消除了喇叭聲的干擾。根據上述情況，請回答下列問題。

1．根據正確用權的原則，趙、錢、孫、李、周五位領導中誰的權力觀是正確的？D

A.趙局長。B．錢書記。C．孫書記、李總經理。D．周市長。

2．你認為下列概括哪條更符合實際？D

A．趙局長及時吸取用權教訓，謹慎用權。B．錢書記不講情面，敢于用權。

C．孫書記、李總經理互相監督，公正用權。D．周市長用權為人民服務，不以權謀私。

3．上述案例說明，做為領導者個人來說，他的權力基礎或基性權力首要的應該是B

A懲罰權B．模范權

C．專長權D．公正權

4．根據趙局長的遭遇，你認為就他本人來說應正確吸取哪方面的教訓？B

A．把握正確用權的合法性原則。B．把握正確用權的民主原則。

C．把握正確用權的例外原則。D．把握正確用權的黨政關系原則。

5．錢書記、孫書記、李總經理在權力觀上的一個共同點是C

A．出于公心，用權不計個人得失

B．對權力過于敏感，小題大做

C．把權力視為個人私有和地位象征，為爭機而發展到勢同水火

D．爭權奪利，歸根結底是為謀取私利

6.領導構成的基本要素之一是權力，因此A

A．領導必須具備有效的和以負責任的態度運作權力的能力

B．權力是組織成員追隨與服從關系的前提

C．領導是領導藝術與權術的結合 D．對權術要進行政治分析，符合政治利益的方能運用 案例25.案例背景信息

某學校的后勤部門與該學校的院系之間在辦公用房問題上經常發生矛盾，院系認為后勤部門常常自己直接分配辦公用房，超越了后勤部門的權限范圍，并且分配存在不公正的問題，而后勤部門則認為，各院系不體諒學校后勤部門的困難，只是為自己爭取利益。

1．就此案例來看，該學校實行的組織結構是D

A．純粹直線制組織結構形式 B.部門直線制組織結構形式 C．純粹職能制組織結構形式 D．直線職能制組織結構形式 2．就此案例來看，你認為該學校組織結構方面存在的主要問題是A A．職能參謀管理系統職權越位 B．院系權力過大 C．學校直線領導權力過大 D．學校管理層次太多 3．你認為從組織結構角度解決以上案例中的矛盾的方法是B

A.學校領導掌握辦公用房的分配權 B．學校領導掌握辦公用房分配的決策權 C.組建辦公用房分配委員會，決定辦公用房的分配 D．建立辦公用房分配監督機構

第二篇：2014考研管理學,哪有管理學案例分析

2014考研管理學，哪有管理學案例分析

備考2014835管理學考研的考生們，案例分析是重要的考試題型。需要考生調動自己所掌握的知識去解決實際的問題，這也是我們學習管理的最終目的。所以說，案例分析題非常重要，需要考生多多研究。下面思遠福大考研的福州大學2014考研專業課實戰模考班中管理學案例分析，希望通過這些案例，大家能夠在鞏固知識的同時，提高自己的專業素養和解決事情的能力。

案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

(1)從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

(2)案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。

問題：

(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題?

行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。

(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?

我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度;

b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效;

d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

第三篇：管理學案例分析

凱迪公司是上海市一家中型企業,主要業務是為企業用戶設計和制作商品目錄手冊,公司在浦東開發區和市區內各設有一個業務中心,這里簡稱為A中心、B中心。A中心內設有采購部和目錄部。采購部的職責是接受用戶的訂單并選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，目錄部則負責設計用戶定制的商品目錄。凱迪公司要求每個采購員都獨立開展工作，二目錄部的設計人員則須服從采購員提出的要求。

凱迪公司的總部和B中心都設在市區。B中心的職責是專門負責商品目錄的制作。劉利是凱迪公司負責業務經營的主管，他經常聽到設計人員抱怨自己受到的約束過大，從而無法實現藝術上的創新與完美。最近，劉利在聽取有關人員的建議厚，根據公司業務發展的需要，決定在B中心成立一個市場部，專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力，并向采購員提出建議。市場部成立不久，劉利聽到了各種不同意見。比如，采購員和設計員強烈反映說，公司成立市場部不但多余，而且干涉了他們的工作。關于此，市場部人員則認為，采購部和設計員太過墨守成規、缺乏遠見。劉利作為公司的業務經營主管，雖然做了大量的說服工作并先后調換了有關人員，但效果仍不理想。他很納悶：公司的問題究竟出在什么地方？ 能否詳細的用組織一節說明下`?

1.采購與銷售混淆,沒有進行有效的職能劃分.目前凱迪公司的采購部是負責接受用戶的訂單并進行采購,這從管理上就使銷售與采購混在一起了,使銷售工作無法成為工作的主體.2.專門負責分析市場需求和挖掘市場潛力,需要進行市場調查,但其不可以指導其他部門的業務.3.成立銷售部,重新劃分采購與銷售的職責.業務流程應該是這樣的:市場部進行市場調查==>市場信息和市場開發==>目錄部進行產品設計==>客戶簽訂合同后==>銷售部接手訂單==>采購部采購

企業管理案例---選拔誰最合適？

來源： 作者： 發布時間：2009-10-15

謝丁是一家設在北京中關村的某電腦公司分管人事工作的副總經理。公司董事會日前做出了“第二次創業”的戰略決策，并據此將公司經營業務的重點從組裝“雜牌”電腦轉到創立自己“品牌”的方向來。謝丁必須在這周內作出一項人事決定，挑選一個人擔任公司新設業務部門的領導。他有三個候選人，他們都在公司里工作了一段時間。其中一位是李非。這小伙千年紀不大，但領導手下人挺有二套辦法，所以謝丁平時就比較注意他。另一個原因是，李非白領導風格很像謝丁自己。謝本人是曾在部隊從事過通訊系統維護工作的退役軍人，多年軍隊生活的訓練使他養成了目前這種因為習慣而很難改變的領導方式。但謝自己心里也明白，公司茅設立的業務部門更需要能激發創造性的人。李非是從外埠某大專院校電子計算機專業的專科與業生，4年前獨自到北京“闖世界”時，經過面試來到了本公司工作。他的性格與言行讓人拒到，他是一個固執地堅持自己主意、說一不

二、敢作敢為的人。秦雯則是另一種性格的人。翔通過自學獲得了文科學士文憑。她為人友善，喜歡聽取下屬的意見，并通過前一段時間參加管理短訓班的學習以及自己在實踐中的總結、提高，形成了一種獨特的領導風格。對于第三個候選人彭英，謝丁沒有給予多少考慮，因為彭似乎總是讓他的下屬作出所有決策，自己從召有勇氣說出自己的主張。

問題：

假如你是在謝丁身邊工作多年的一位參謀人員，他希望你能從純理性角度對該項人事決舞做一分析二在這種情況下，你該建議謝丁選擇誰擔任新設業務部門的領導人？為什么？

答案要點：

從案例中可以看出，新設部門領導人的配備是企業高層領導者在履行組織職能中必須慎亙對待的一項人事決策。為保證決策的準確性，他需要參謀人員的輔佐，并提出了理性分析霉求。這意味著，謝丁希望作為參謀人員的“你”能夠從確保新設部門更好地完成既定任務的角度出發，思考這一部門的最合格領導人選是誰。根據領導理論所賦予你的概念技能，你應該刁難判斷出：激發創意是對該部門領導人的基本素質要求；民主式領導者最善于激發員工的創造性；候選人秦雯的個性與行為同此種要求最為吻合，因而是最勝任的人選。

現在，對網絡業者來說，難熬的寒冬似乎終成過去，幾大門戶網站相繼宣布盈利，新浪的一條普通橫幅廣告的價格維持在3到5萬左右，而網易創始人丁磊成為當年公布的《福布斯》“中國富豪榜”首富，這是網絡傳奇造就的年輕富豪，在泡沫之后依然維系著傳奇。

中國互聯網絡信息中心（簡稱ＣＮＮＩＣ）的調查顯示，截至2003年12月31日，我國的上網用戶半年增長了1150萬，中國約有7950萬網民，人數僅次于美國，已躍居全球第二。而去年的中國網絡廣告總額為10．8億元人民幣，比前一年增長了120％。

2003年中國全年廣告總量為1078．68億元，增幅為19．44％，互聯網廣告收入雖然只在其中占1％，卻預示了一片廣闊的前景。據報道，專為網絡媒體及網絡營銷行業服務的上海艾瑞市場咨詢有限公司總經理楊偉慶此前曾預測，2004年中國內地網絡廣告市場增速將為67％，而全球市場則有可能實現91％的增幅。

“目前，新浪由網站派生出來的業務主要有廣告、短信、企業服務、熱線服務等，短信收入最高，大概占50％，而網絡廣告在40％左右。”新浪媒體銷售副總裁鄧海麟表示。網絡廣告全部市場收入大約有六成來自三大門戶網站，其中，去年廣告收入為3．1億的新浪又占了這六成的55％到60％。和新浪一樣，國內其他網站最主要的收入來源仍然不是廣告，而來自短信、游戲等服務。

傳統廠商開始重新青睞網絡廣告是個好兆頭，在過去互聯網寒冬的日子里，它們曾經大幅削減了在泡沫時期盲目制定的投入計劃。在美國，通用電氣將自己的一個橫幅廣告變得更時尚、更動態，雅虎公司的廣告總監溫達·哈里斯·米勒德則說：“如果你瀏覽一下雅虎公司排名前 200 位的廣告商名錄，你一定會以為自己看的是《名利場》或者《福布斯》雜志的廣告商名錄。”

寶馬汽車投入了幾千萬美元邀請包括蓋·里奇、吳宇森、王家衛等風格化導演拍攝十五分鐘系列短片，主角當然是寶馬汽車。而能夠看到全片的惟一去處，就是寶馬公司的網站，這給它帶來了驚人的訪問量。為什么采用這種形式的廣告？因為在網上看電影的多半是年收入在7．5萬美元的白領男士——這就是寶馬公司的目標客戶。

在中國，“汽車廣告在2003年突然放量，房地產業在2003年5、6月也開始大規模嘗試在新浪網上登廣告。”以交通類廣告為例，2002年全年的投放總額為3560萬元，2003年全年則升至9984萬元，而2004年僅上半年就已達到9587萬元。至于房地產類廣告，2003年之前甚至還擠不進前十名。

這兩大類型廣告的快速增長與去年汽車和房地產行業本身的發展步調一致，另一方面，“現在買房、買車的人，很多都是互聯網的消費者，尤其是那些剛剛開始工作、渴望從家里獨立的年輕人，買房、買車都是能夠給他們帶來自由空間的消費決定。”奧美顧客關系行銷資深顧問王宏鵬這樣分析。

自1997年開始，ＣＮＮＩＣ每年都會進行一次針對互聯網受眾的調查，迄今已經發布了13次報告。從調查數據可以看出，從1997年的上網人數62萬、絕大部分用戶采用撥號上網形式，到現在的上網人數7950萬，其中1740萬為寬帶用戶，七八年內，互聯網早已不再只是一小部分ＩＴ從業者的“玩具”。

針對這種變化，網站與廣告公司都在預測快速消費品廠商（ＦＭＣＧ，Ｆａｓｔ Ｍｏｖｉｎｇ Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｇｏｏｄｓ）將成為下一類的網絡廣告大客戶。ＦＭＣＧ指消費者消耗較快、需要不斷重復購買的產品，包括日化用品、食品飲料、煙草等，藥品中的非處方藥（ＯＴＣ）通常也可以歸為此類。

“下一波應該是日用化妝品、食品、飲料等廣告的膨脹。”王宏鵬表示，“與國外相比，目前國內的ＦＭＣＧ廣告一是在互聯網廣告總預算中的份額非常小，二是在單獨客戶本身的廣告總預算中的份額也非常小，國內基本上都在1％左右，而國外有的品牌已經超過10％。”也許好比麥當勞，2003 年麥當勞公司宣布，計劃減少電視廣告的開支，增加網上廣告開支。

一項調查表明，在美國，經常在網上沖浪的人每周看電視的累計時間為10個小時，比不上網者的看電視時間少了36％。這聽起來像是兩種媒體在互相搶奪時間。2003年的中國廣告市場總額中，電視雖然仍是收入最多的媒體，但增幅僅有23．64％，僅高于廣播一項，總量也快要被報紙迎頭趕上了。

但從中國目前的情況來看，ＦＭＣＧ廣告額不升反而大幅下降。鄧海麟說：“大眾消費產品需要的是覆蓋率，買一罐可樂不需很長時間考慮，但是買一部車你卻要花很長時間做調研，因為可樂的受眾是全中國十三億人，而互聯網的受眾只占著十三億中的一億，對于大眾消費產品來說，互聯網只能作為他們的一個輔助銷售手段，在需要線上與線下互動時才會采用。”

相比起傳統網絡廣告，搜索廣告的前景更加引人注目。美國交互式廣告署（ＩＡＢ）4月中旬宣布，諸如搜索引擎Ｇｏｏｇｌｅ上所提供的關鍵詞廣告收入占到了整個在線廣告收入的35％。

而Ｇｏｏｇｌｅ最近推出了頗具爭議性的免費電子郵件服務Ｇｍａｉｌ，通過電子郵件中的關鍵詞來進行廣告業務，例如你在給朋友的電子郵件中提到吃午餐，Ｇｏｏｇｌｅ可能就會相應地送出當地餐館的廣告，因此這種方式引起了重視隱私保護者的憤慨。

不應把互聯網簡單地當作建設品牌知名度的工具，更不能直接把它當作就是線上銷售的商店。”王宏鵬告誡道，“2003年網絡廣告在整個媒體投放中不足1％，但是我們忽略了互聯網的整合功能，用戶在互聯網上不僅僅是看廣告，他還會與品牌發生互動，例如參與線上活動、線上購買、進行線上評價，甚至現在非常風行的通過互聯網下載鈴聲、通過互聯網購買音樂，這些價值都沒有完全被評估進去。談到互聯網廣告的時候不能單獨談廣告，應該把眼光放大一些，看到整個互聯網能夠為產品帶來一些什么機會。”

“一項調查表明，在歐洲，至少有20％的被調查者在購買之前，喜歡先在互聯網上進行搜索調研。”王宏鵬談到互聯網帶來的消費行為的改變，“國內也是這樣，比如要買一個ｍｐ3，我可能會先上網去看一下規格、外形、能夠存多少首歌，有些網站還提供橫縱對比服務，這樣基本上可以把選擇范圍控制在三到五款，然后我再到線下實際感受一下，如果是買汽車可以進行試駕，也可能就在線下進行購買了，但如果是買ｍｐ3或手機，現在很多年輕人會在線下體驗之后，又回到線上進行購買。”

十年前，美國《連線》雜志（Ｗｉｒｅｄ）旗下的熱線網站（Ｈｏｔ Ｗｉｒｅｄ）開始在網站上招收廣告以支付開銷，可以說是網絡廣告最早的雛形。那時的廣告形式也就是后來被各網站廣泛采用的“橫幅廣告”形式（Ｂａｎｎｅｒ）：一則橫幅圖檔，位于網頁的最上方，當用戶點擊后，就可以鏈接到特制網頁或廣告主的網站上。因為沒有人知道應該制定什么樣的價格標準，熱線網站在1994年的一則廣告是比照雜志彩色全版廣告來定價的，刊登一個月，費用10000美元。

在出現之初，網絡廣告以能夠對用戶進行跟蹤的承諾，吸引了無數對互聯網其實一無所知的廣告主。時至今日，這項承諾依然誘人，但經過互聯網的寒冬之后，許多廣告主已經變得聰明而審慎，他們開始運用廣告的傳統觀念來評估網絡廣告的作用，那就是“在正確的時間，將正確的訊息，傳遞給正確的人”。

ＩＢＭ是最早在中國投放網絡廣告的品牌之一，在全球，它也是與互聯網關系始終密切的品牌。7月5日，ＩＢＭ剛剛在各大網站推出了它最新的全球同步的“隨需應變”廣告。“一切取決于你要做什么事情，”ＩＢＭ中國區市場部總經理薛紀秀強調，ＩＢＭ在網絡廣告方面的支出雖然總體在增長，但在具體時期會有起伏，“這件事如果不合適用網絡的方法的話，我們不會盲目追求一定要擴大某個方面的支出。”

薛紀秀在每一個問題上都談到成本，這的確是互聯網走出泡沫后應該面對的市場原則。“很多宣傳說網絡互動可以降低成本，而我認為寄信的成本是降低了，但是內容的管理、實時回應的成本是要上來的。假設我寄一封信給你，再收到你的回復，這個流程需要五天，這其中有郵寄的成本、時間的成本，而假如我是半夜十二點給你發了一封電子郵件，你早上一進辦公室就回復，這個時間是大大縮短了，響應速度也提高了。但是也意味著，你需要回復的量也極大地增加了。”

事實上，所有各方在談話時都采取了審慎的態度，不光是廣告主，還有網站和廣告公司。鄧海麟說：“對于網絡廣告的評估，至今沒有權威的第三方有任何數據。很多分析咨詢公司，我相信他們對一些調查是有研究的，但是對于整個行業的未來發展，也說不太清楚。”網絡廣告的一切變化都取決于互聯網的發展變化，他說：“互聯網在兩年后會變成什么樣子，誰也說不太清楚。”

“我在剛剛進入這一行的時候，沒有想到過今天的變化，當時更沒有想到過網絡廣告。”鄧海麟是新浪的創始人之一，“四個年輕人碰到一起，憑興趣一起做這件事情。當時我們四個人的太太都在海外，借助互聯網互相聯系，覺得這種方法很神奇，于是就一起來做了這樣一件事情。”

在某大型電子零件批發公司的一家連鎖商店里，剛出任經理的比爾正為一些事搞得心煩意亂。店里兩位售貨員，每天上午輪流去隔壁的自助餐喝咖啡，吃甜餡餅。因為少了一個售貨員，顧客們在店里等候服務已經司空見慣。更令人頭痛的是，這家零售商店的營業額一直達不到公司的平均水平。當比爾對售貨員們談及這兩件事的時候，他們不屑一顧地答道：“你看看公司付給我們多少工資！你還能要求什么？”

比爾對他們回應道：“在我們討論工資的事并且談出點眉目來之前，有一件要緊的事，就是要你們明確知道我對你們的工作有什么要求。讓我們來確定三件事：第一，在安排好的上班時間內，誰也不可以離開商店。當然，在你們的午餐時間里，你們愛干什么都行。第二，如果這家商店還要營業，不搬到別處去的話，我們每天的平均銷售額應該是1000美元。總公司的記錄表明，每位顧客大約購買5美元的貨，那就是說，一天要接待200位顧客。我們是兩位售貨員當班，平均一下，我要求你們每人每天接待100位顧客。

第三，就是你們怎樣來接待顧客，我希望你們做到一絲不茍，禮貌周到。他們想了解什么，你們要有問必答。這三件事你們清楚了嗎？如果是這樣的話，讓我們來瞧一瞧你們的工資袋，看看出了什么毛病，想一想根據我們對這項工作提出的要求，應該干點什么事來跟那工資袋相稱。你們考慮考慮。” 【問題】

問題：從這則例子中，顧客服務和營業收入都未能達到預期水平，而員工卻在抱怨公司付給他們的工資太少了。到底哪一方面出了問題？

第四篇：管理學經典案例分析

管理學經典案例分析 案例分析題1 某建筑公司，經過幾十年的發展，已經成為當地知名的建筑龍頭企業。總結企業成功的經驗，許多管理人員歸結為天時、地利、人和，如國家經濟的持續發展、與當地政府、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區界限，成為全國乃至世界知名建筑企業的遠景和使命。當企業樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發現曾經作為優勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業在與公司談判時，讓公司在兩天內給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內外部環境，以及應采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內外部環境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質要求等方面，都發生了變化，所謂的天、地、人已經不再成為優勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內外部環境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網絡和系統的技能；迅速把新產品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產制造高質量產品的技能；開發產品特性方面的創新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統；整和各種技術創造新產品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業一把手王廠長既管銷售，又管生產，是一個多面全能型的管理者。最近企業發生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長一人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。

請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結合工作實際等等。如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經濟地位、年齡、經歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5

某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結各個軍官的業績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內部，對業績高低的評價比例進行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？ 行政方法的實質是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產業生產能力過剩的環境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產業的生產能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室。可是，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產汽車的質量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產品開發拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質量和勞動生產率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產方面員工應通力協作，以團隊形式開發和制造與消費者的需要相匹配的質量產品。克萊斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質量并靠團隊合作的方式提高產品開發的速度，并發展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本。”

艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現任主管卻說，克萊斯勒有一項大優勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業務的出發點；企業要有新的社會責任理念開展業務活動；革新產品結構，不斷推出科技含量高的產品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業不是上策，根據市場需要，有大企業，也有中小企業。

（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環境不斷變化的條件下，企業的經營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業的做法，較少去解雇，而應以發展經濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業務。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經濟的保證。還要有可持續發展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發展經濟。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。

經過兩年的經營，公司的營業收入有了一定的增長，但企業的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時有發生。

（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？

要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。

（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。

案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業，科創公司就是其中之一。它原是一家國有企業，主要生產變壓器。但經營不佳，虧損嚴重。為了加快經濟發展，市政府決定以比較低的價格將科創公司讓民營企業家向科買斷產權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優良素質的企業家，受過高等教育，在特區搞過經營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業的經營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現在該企業的產品雖然在同行業中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經濟與道德、企業自身發展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業，它的發展必將推動地域經濟的發展，然而，提高銷售成本會滋長企業經營中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價買斷產權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業的發展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認為，在這種困境中，經營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產品在短期內是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經濟與道德、自身發展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。

（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業體制改革中，也會出現減少企業員工的情況，這是不可回避的現實。問題是如何解決困難，日本企業的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產品科技投入，提高產品的市場價值；c.重視可持續發展，節約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業，有3300家分支機構。該集團被認為是創新銀行業務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數量創記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環境的變化的？

由于華生集團面臨環境三個領域的問題而采取的收縮經濟規模，削減員工數目，這是企業經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現財政困難，由于科技發展，企業生產流程可能要完善，也會引發出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統管理思想要點對處理好這些問題有參考性。

（2）華生集團內部出現的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內部出現這些問題的處理，應有創新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業的剩余索取權；重視知識產權和無形資產的運用；集中力量增強有別于其他企業的核心能力，放棄非核心的業務；以可持續發展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替傳統的實體型企業等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發當月獎金。然后帶著慰問品去醫院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子。”患病的母親含笑聽著。次日，經理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你。”說后，經理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業財產的規定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現生產材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經理處理這件事的做法。

本案例中經理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業，由于這種行業具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業管理制度化；（3）現場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規格化；（10）管理手段現代化。

公司開展“信得過”活動，是企業基層以及整個企業的管理水平有了顯著提高。主要表現在：

（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。

（2）基層建設方面明確了由專業管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統突發事件的應變能力，事故發生率大幅度降低。（4）企業經濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經濟管理、過程管理、現場管理等許多方面。

（2）從齊魯石化例子，分析企業應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業的管理水平有顯著提高，具體表現為：a.實現了員工從“我被管理”轉到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養成肯學習的氛圍；d.經濟效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司一個新產品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由于實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統一目標，彼此又沒有什么聯系的分公司組成的聯合公司。

1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。

據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。

（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。

（3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。

鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。

查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。

他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？

a.安西爾的領導方式充分地體現了對生產的關心，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產這兩方面都表現出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環境既包括組織的外部環境，也含蓋了組織的內部環境。

案例分析題15

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規范，精益求精；做事要兢兢業業，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購。……火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”……同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統也罷，現代也罷，兢兢業業，一絲不茍的敬業精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成。“他山之石，可以攻玉”。相關企業的生存之道能對得利斯的發展起到很好的啟發作用。總裁推薦文章的行為既表現出了他對企業發展的戰略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態度。（2）構建學習型組織對企業的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業的領導者有遠見，講究戰略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。

管理學案例分析

懸賞分：5-解決時間：2009-6-6 11:27

我這有2篇管理學案例分析，拜托大家幫我分析一下。

一、賈廠長的無奈

江南某機械廠是一家擁有職工2000多人，年產值約5000萬元的中型企業。廠長賈明雖然年過50，但辦事仍風風火火。可不，賈廠長每天都要處理廠里大大小小的事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，人們每天都可見到賈廠長騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外。正因為這樣，賈廠長在廠里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必應。不過，賈廠長的生活也的確過得很累，有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事，可他怎么說？他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎能坐視不管呢！”賈廠長這么說也這么做。為了把這個廠辦好，提高廠里的生產經營效益，改善職工的生活，賈廠長一心撲在事業上。每天從兩眼一睜忙到熄燈，根本沒有節假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，他把全部的時間和心血都花在了廠里。正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業業的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者，市晚報還專門對他的事跡進行過報道呢！在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作，總擔心下面辦不好，常要插手過問，有時弄得下面的領導不知如何是好，心里憋氣。但大家都了解賈廠長的性格，并為他的好意所動，不便直說。有一次，廠里小王夫婦鬧別扭，鬧到了賈廠長那里，當時賈廠長正忙著開會，讓工會領導去處理一下，工會主席在了解情況后，做雙方的思想工作，事情很快就解決了。可賈廠長開完會后又跑來重新了解情況，結果本來平息了的**又鬧起來了。象這樣的例子在廠里時有發生。雖然賈廠長的事業心令人欽佩，可賈廠長的苦勞并沒有得到上天的賞賜。隨著市場環境的變化，廠里的生產經營狀況每況愈下，成本費用急劇上升，效益不斷下滑，急得賈廠長常常難以入眠。不久，賈廠長決定在全廠推行成本管理，厲行節約，他自己以身作則，率先垂范。但職工并不認真執行，浪費的照樣浪費，考核成了一種毫無實際意義的表面形式。賈廠長常感嘆職工沒有長遠眼光，卻總也拿不出有力的監管措施，就這樣，廠里的日子一天天難過起來。最后，在有關部門的撮合下，廠里決定與一家外國公司合作，由外方提供一流的先進設備，廠里負責生產。當時這種設備在國際上處于先進水平，國內一流，如果合作成功，廠里不僅能擺脫困境，而且可能使廠里的生產、技術和管理都躍上一個新臺階，因此大家都對此充滿著信心。經多方努力，合作的各項準備工作已基本就緒，就等雙方領導舉行簽字儀式。儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長很可憐他，親自到醫院陪他。第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下，但他執意不肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了。晚上，賈廠長帶病出席簽字儀式，廠里的其他許多領導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不被送進醫院。外方領導在了解事情的經過后，一方面為賈廠長的敬業精神所感動，同時也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜。賈廠長出院后，職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大為下降。對此，賈廠長有苦難言，滿臉的無奈。

【思考題】

1.賈廠長是一個好人，但你認為賈廠長是一名優秀的管理者嗎？ 2.內陸銀行總裁大衛?拜倫一直堅守這樣一句格言：“ 一是決不讓自己超量工作，二是授權他人然后就完全忘掉這回事。”你認為這句格言對賈廠長有何啟示？

3.你認為一名高層管理者的主要工作是什么？

提問者： mmpgb111-二級

最佳答案

其實三個問題就是：賈廠長這么管理企業肯定不是一名優秀的高層管理者，怎么才能做好一位高層管理者？ 作一位好的高層管理者理要做到：

1、制度化和程序化管理。

2、選好人用好人。應當具備的基本素質

一、責任心+悟性=成功

責任心：

1、認真、誠信。

2、從小事做起，從細節管起。

3、具有創新意識。

4、求勝欲望非常強烈等。

悟性：

1、有自動、自發的能力。

2、善于分析、判斷、推理和應變的能力等。

二、工作方法

1、作為一名最高管理者，首先要把責任放在第一位，淡化權利。

2、權利盡量能“分散管”的分散管，能“公開化 ”的公開管，要嚴格自律，千萬不要大權獨攬，以權謀私。

3、建立完善的制度和監督體系，能有效得對最高管理者和其他管理者進行制約和控制。

三、在日常管理中

1、要多學習和掌握管理公司所需要的基本知識，成為管理公司的全才。

2、最高管理者要盯住你的下屬，并能及時指出下屬在管理中所存在的問題，使他們在工作中有一種緊迫感。

3、處理和決策公司突發事件。

4、不斷完善工作制度和業務流程再造工作等。

第五篇：管理學案例分析

管理學案例分析

李強已經在智宏軟件開發公司工作了6年。在這期間，他工作勤懇負責，技術能力強，多次受到公司的表揚，領導很賞識他，并賦予他更多的工作和責任，幾年中他從普通的程序員晉升到了資深的系統分析員。雖然他的工資不是很高，住房也不寬敞，但他對自己所在的公司還是比較滿意的，并經常被工作中的創造性要求所激勵。公司經理經常在外來的客人面前贊揚他：“李強是我們公司的技術骨干，是一個具有創新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申報職稱指標，李強屬于有條件申報之列，但名額卻給了一個學歷比他低、工作業績平平的老同志。他想問一下領導，誰知領導卻先來找他：“李強，你年輕，機會有的是。”

來源：()-管理學第二章案例三李強的疑惑_eblabs_新浪博客

最近李強在和同事們的聊天中了解到他所在的部門新聘用了一位剛從大學畢業的程序分析員，但工資僅比他少50元。盡管李強平時是個不太計較的人，但對此還是感到迷惑不解，甚至很生氣，他覺得這里可能有什么問題。

在這之后的一天下午，李強找到了人力資源部宮主任，問他此事是不是真的？宮主任說：“李強，我們現在非常需要增加一名程序分析員，而程序分析員在人才市場上很緊俏，為使公司能吸引合格人才，我們不得不提供較高的起薪。為了公司的整體利益，請你理解。”李強問能否相應提高他的工資。宮主任回答：“你的工作表現很好，領導很賞識你，我相信到時會給你提薪的。”李強向宮主任說了聲“知道了！”便離開了他的辦公室，開始為自己在公司的前途感到憂慮。

問題：

（1）請你用學到管理學相關理論解釋李強的憂慮、困惑。

（2）如果你是公司領導，應該如何做才能更好地、有效地激勵員工。

這一事件對李強產生了負激勵的效果，因為他有不公平的感覺。

用亞當斯的公平理論可以解釋：公平理論中重要的一點是員工會作縱向和橫向的的比較，其中縱向是指和自己的過去作比較，橫向是指和其他員工或其他公司的同類或不同類人員作比較。

橫向比較的方式如下：自己的獲得/自己的付出><=別人的獲得/別人的付出。

在這個案例中，李強通過比較發現自己的付出遠高于別人的付出，而自己的所得卻遠低于別人的所得，所以他出現了不公平感。

宮主任的解釋沒有解決李強的不公平感，因為他只是說明了給與那個新編程分析員高工資的原因，也就是說為了招聘新員工而考慮新員工的公平感（與市場價格比的公平感）。而對于

新的績效評估后的提薪，一方面只是畫了一個餅而已，另外，無論如何加薪，他的標準還是原來的標準，做好了加薪本來就是應該的。

李強可以有很多應對措施：

1、如果編程員市場緊俏，那么他完全可以考慮另外尋找工作，按他的資歷完全可以拿到更高的薪水。當然這里還要考慮其他的因素，如企業的成長性、工作的穩定性、升職的空間、企業文化、上班距離等。如果綜合考慮下來，還是決定留下來，那么應考慮其他措施了；

2、繼續更努力地工作，期望升職或得到更高的工資；

3、用巧妙地方法讓老板知道你的不公平感，但有不致于影響到你的形象；

4、拋棄一切需求，無欲則鋼嘛。一切激勵措施皆是對應于需求而出，沒有了需求就不必談公平不公平了啊。

對于公司而言，激勵好并留住亨利這種老員工的當務之急的，因為人才是第一資源，這些老員工的激勵不當或流失將比召不到新員工更可怕.激勵不當不僅會影響老員工的工作態度，還會影響到周邊的其他員工，如果這類員工流失，那將更可怕，變成了為其他公司無償培養人才了，說明企業的績效體制出現了重大問題。具體措施可以如下：

1、通過規范工資體系，使以李強為代表的老員工能享受到高于新員工很多的工資。

2、優化薪資績效體系，使工作業績突出的老員工能得到高于新員工的獎勵工資而無能力的員工，無論是老員工還是新員工都不能拿到高獎勵。

3、采用激勵因素獎勵法（初帖寫錯了），給于老員工更高的榮譽和地位，以及福利待遇，如經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等等

4、根據資歷和貢獻建立關鍵人才成長通道，讓老員工看到自己比新員工更多的成長空間和成長速度。當然，這也是給老員工畫了一個更大的餅。

我補充一些雙因素理論的說明啊（當然這也和需求層次有關）：

雙因素理論是管理心理學家赫茲伯格教授提出來的，也就是激勵和保健因素理論。

對于李強這類已經滿足溫飽的人而言（按馬斯洛的說法就是，已經滿足生理、安全等低層次需求的人），工資收入屬于雙因素理論中的保健因素。也就是說李強的收入低給李強產生了不滿意，即使給予李強更高的工資，最多只能消除李強的不滿意，而不能實現滿意的效果（激勵效果）。

所以根據雙因素理論，要實現對李強的激勵，必須啟動屬于激勵因素的各類措施，措施應該都和高層次需求相關，按馬斯洛的說法應該和社交、受尊重、自我實現的需求有關。那么我在第三條建議中提到的經理頭銜、培訓、旅游、休假、參與決策等激勵措施就會使李強感到滿意而起到激勵作用。