第一篇：中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 1/33

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

經(jīng)過(guò)25年(1979年～2004年)的歷程，中國(guó)營(yíng)銷開(kāi)始步入一個(gè)新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷”的階段。創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷是中國(guó)本土公司和在本土的跨國(guó)公司都必須思考的問(wèn)題。我們需要學(xué)聰明些，在規(guī)律中尋找規(guī)律。

經(jīng)過(guò)25年(1979年一2004年)的歷程，中國(guó)營(yíng)銷開(kāi)始步入一個(gè)新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷”的階段。創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷是中國(guó)本土公司和在本土的跨國(guó)公司都必須思考的問(wèn)題。

營(yíng)銷大師P．科特勒先生在2002年曾強(qiáng)調(diào)，市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 2/33 的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考。在中國(guó)這個(gè)情況更加明顯。

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新基于三個(gè)基本的背景：第一，中國(guó)營(yíng)銷環(huán)境的巨大差異性，中國(guó)的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)外有很大的差別；第二，中國(guó)企業(yè)實(shí)力在國(guó)際上的巨大差距：第三．中國(guó)消費(fèi)者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)．也提供了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。盡管在過(guò)去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個(gè)案，但是總體而言．只有在經(jīng)過(guò)25年的積累，中國(guó)的市場(chǎng)因素在世界上越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)的今天，“中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來(lái)。

中國(guó)本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)．價(jià)值主要是在戰(zhàn)略層面．中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要?jiǎng)?chuàng)新有：機(jī)會(huì)中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 3/33

驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略；邊緣市場(chǎng)的戰(zhàn)略；適度創(chuàng)新戰(zhàn)略；更快地找到消費(fèi)者感覺(jué)的戰(zhàn)略；靠學(xué)習(xí)和速度來(lái)取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國(guó)企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī)

最有利的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會(huì)

機(jī)會(huì)主義仍然是中國(guó)企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國(guó)企業(yè)得益于天時(shí)地利最重要的方面。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去．夏新在1997年做錄像機(jī)，到1998年時(shí)很微利．后來(lái)轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是VCD市場(chǎng)很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時(shí)候．從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)．在1 9家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 4/33

后扭虧為盈，成為2002年中國(guó)企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國(guó)公司來(lái)不及得到的市場(chǎng)，而取得突出的驕人業(yè)績(jī)。

機(jī)會(huì)戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能看錯(cuò)機(jī)會(huì)。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍PC的整體性失敗。

第二條軍規(guī)

從薄弱的邊緣市場(chǎng)開(kāi)始

中國(guó)企業(yè)實(shí)力不夠．中國(guó)企業(yè)規(guī)模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手。華龍方便面在中國(guó)方便面市場(chǎng)居第三位靠什么?康師傅1992年在中國(guó)中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 5/33

取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來(lái)爭(zhēng)搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，但這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂(lè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)出一個(gè)意外；中國(guó)的手機(jī)在沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。品牌優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)的條件下?lián)碛邪氡诮剑镜牟呗砸粯印际且獜谋∪醯摹⑦吘壍氖袌?chǎng)入手．去贏得市場(chǎng)。采取這一戰(zhàn)略的問(wèn)題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個(gè)嘗試。

第三條軍規(guī)

用速度來(lái)拼實(shí)力和規(guī)模

中國(guó)企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 6/33

秀的企業(yè)．最強(qiáng)的地方在于跑得快．被稱為中國(guó)跑得最快的兔子．TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過(guò)去7年．持續(xù)年增長(zhǎng)率是50％。在中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和跨國(guó)公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會(huì)遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規(guī)

合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個(gè)案是中國(guó)汽車業(yè)。按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)．年產(chǎn)5萬(wàn)輛以下汽車的廠是一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰的．為什么中國(guó)的國(guó)有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機(jī)制又不好．活得卻越來(lái)越好?因?yàn)橹袊?guó)的汽車業(yè)采中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 7/33

取了合作的戰(zhàn)略。通過(guò)正確的合作路線．積累了自己實(shí)力，也跟上了國(guó)際的步伐。當(dāng)然合作也不一定全部成功，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒(méi)及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī)

獨(dú)特的國(guó)際化方式

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國(guó)際化；二是TCL用收購(gòu)國(guó)外品牌的方式取得國(guó)外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個(gè)案)；三是格蘭仕為180多個(gè)跨國(guó)公司做OEM實(shí)現(xiàn)國(guó)際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國(guó)際化，再企業(yè)國(guó)際化。中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 8/33

第六條軍規(guī)

差異化競(jìng)爭(zhēng)

中國(guó)本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營(yíng)銷)．結(jié)合自己國(guó)情有所創(chuàng)新。在建立品牌上．海爾學(xué)習(xí)西方的一套是做得非常成功的。在產(chǎn)品或品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)中．中國(guó)的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。特別應(yīng)該提到的是養(yǎng)生堂．農(nóng)夫山泉(2000年)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的差異化，創(chuàng)造了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另一個(gè)案是統(tǒng)一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”，把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 9/33

第七條軍規(guī)

挖潛禮品消費(fèi)和關(guān)系消費(fèi)大市場(chǎng)

中國(guó)社會(huì)是一個(gè)重人情關(guān)系的社會(huì)．愿意和舍得在關(guān)系場(chǎng)上花錢。企業(yè)應(yīng)借禮品在國(guó)人生活中的分量，拉動(dòng)產(chǎn)品的大量銷售。重要的個(gè)案是1 996年的三株口服液，當(dāng)年銷售增長(zhǎng)得那么快．大多是通過(guò)禮品實(shí)現(xiàn)的。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過(guò)預(yù)期的一倍，也因?yàn)槎Y品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說(shuō)了．直接強(qiáng)力訴求的就是“送禮”，結(jié)果是“無(wú)創(chuàng)意的廣告”帶來(lái)了好的銷售。團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)，過(guò)年過(guò)節(jié)禮品券的消費(fèi)，也都是這條路線。

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第八條軍規(guī)

低成本競(jìng)爭(zhēng)

說(shuō)到低成本的創(chuàng)新大家都會(huì)想到格蘭仕，實(shí)際上整個(gè)中國(guó)家電行業(yè)最后都走上這條路，通過(guò)低成本得到市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。溫州打火機(jī)能夠在國(guó)際上把韓國(guó)打火機(jī)．日本打火機(jī)的市場(chǎng)都搶過(guò)來(lái)，是因?yàn)榈蛢r(jià)格。摩托車行業(yè)民營(yíng)打敗國(guó)營(yíng)和合資．基本上也是靠低價(jià)格的顛覆。曰化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價(jià)格。

由于中國(guó)市場(chǎng)有多級(jí)多層的巨大級(jí)差．所以中國(guó)低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī) 中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 11/33

以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/p>

中國(guó)企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國(guó)公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要，廣泛采取以通路為中心的營(yíng)銷模式。

這是因?yàn)橹袊?guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境．如中國(guó)市場(chǎng)的信息不對(duì)稱，中國(guó)消費(fèi)者選擇的有限性，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國(guó)外要差等等。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰(shuí)掌控終端，誰(shuí)的品牌能夠進(jìn)入終端．誰(shuí)的銷量就絕對(duì)大，終端等于銷量，這成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。

但從長(zhǎng)期來(lái)看，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

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第十條軍規(guī)

高價(jià)格產(chǎn)生的利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計(jì)一個(gè)高價(jià)位，然后把高價(jià)位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國(guó)際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價(jià)格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭(zhēng)取到通路經(jīng)銷商。

一個(gè)沒(méi)有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒(méi)有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。設(shè)定高價(jià)位，主要是因?yàn)樵谕飞弦ㄙM(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤(rùn)空間。

第十一條軍規(guī)

自建通路 中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 13/33

通路是中國(guó)企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實(shí)能產(chǎn)生思想的地方。中國(guó)的市場(chǎng)這么大，消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢?教科書中說(shuō)應(yīng)該通過(guò)代理或分銷的方式啊。但中國(guó)的消費(fèi)品企業(yè)居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開(kāi)始自己建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問(wèn)題。將通路的控制置于第一位．是中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過(guò)大的時(shí)候，企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型。春蘭空調(diào)和樂(lè)華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。第十二條軍規(guī)

非正式通路 中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 14/33

由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)；此外，還可以直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場(chǎng)所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂(lè)廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對(duì)化妝品業(yè)、食品業(yè)而言．非正式通路有時(shí)占有重要的地位。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是．這兩類通路的整體營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品。價(jià)格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國(guó)的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場(chǎng)賣出去。中國(guó)的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國(guó)也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過(guò)半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 15/33

第十三條軍規(guī)

再造通路的合作

隨著中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化。中國(guó)企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。在通路麻煩越來(lái)越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開(kāi)始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來(lái)做減肥運(yùn)動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中用合作的模式去實(shí)現(xiàn)渠道盈利。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦，然后自己的手機(jī)還可以用這個(gè)渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī)

深度分銷 中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 16/33

這是中國(guó)企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)話題，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場(chǎng)效應(yīng)．壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比如說(shuō)白酒行業(yè)的五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖、劍南春這幾個(gè)品牌加起來(lái)，1 998年終端和賣場(chǎng)銷售點(diǎn)的總數(shù)量是11 53個(gè)售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變成1 2368個(gè)點(diǎn)，數(shù)量有了非常明顯的上升；其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過(guò)去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個(gè)結(jié)果。

2003年8月18曰我們一行數(shù)人來(lái)到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會(huì)有什么選擇呢?我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 17/33

過(guò)去，只見(jiàn)這個(gè)簡(jiǎn)樸的飲食店的窗臺(tái)上擺著十幾個(gè)瓶子，這個(gè)幾個(gè)品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時(shí)我們沒(méi)有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競(jìng)爭(zhēng)力了。

第十五條軍規(guī)

搶占零售

終端創(chuàng)新是中國(guó)創(chuàng)新中非常重要的一方面。國(guó)際品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是空中優(yōu)勢(shì)．中國(guó)的企業(yè)家深知其中的力量．于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。即用地面優(yōu)勢(shì)對(duì)抗空中優(yōu)勢(shì)．把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭(zhēng)取掌控權(quán)。我們?cè)谶@方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細(xì)營(yíng)銷的主張；學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的終端生動(dòng)化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 18/33

攔截。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個(gè)主導(dǎo)型的趨勢(shì)和戰(zhàn)略。現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價(jià)，國(guó)美的降價(jià)。大型零售商希望通過(guò)降價(jià)得到消費(fèi)者資源。

第十六條軍規(guī)

從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開(kāi)始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進(jìn)而大力增加對(duì)終端的控制力度，通過(guò)大量的促銷小姐和各種促銷活動(dòng)，攔截終端．突出自己的形象，弱化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 19/33

之一。攔截終端的主要問(wèn)題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī)

創(chuàng)立通路新平臺(tái)

中國(guó)營(yíng)銷通路的復(fù)雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問(wèn)題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動(dòng)通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺(tái)或超級(jí)終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開(kāi)始。寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對(duì)抗供應(yīng)商的力量；2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿足簡(jiǎn)單的代理商角色．以低資本整合中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 20/33

中小型零售商，要做品牌臺(tái)主。創(chuàng)建零售連鎖平臺(tái)、售后專業(yè)服務(wù)平臺(tái)和公共分銷平臺(tái)；浙江飲品酒類通路的實(shí)力公司“商源”．正轉(zhuǎn)變自己的角色．創(chuàng)建兩個(gè)新的平臺(tái)．第一個(gè)平臺(tái)跟供應(yīng)商有新的合作方式，第二個(gè)平臺(tái)跟代理商、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式．希望整個(gè)渠道的結(jié)構(gòu)改變。

通路改造面對(duì)的最大威脅，現(xiàn)在并沒(méi)有被充分感覺(jué)到：這就是國(guó)際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式．它將會(huì)全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競(jìng)爭(zhēng)力和低成本．將會(huì)使原來(lái)的一些奏效的手段變得無(wú)效。“神州數(shù)碼”的潛在的競(jìng)爭(zhēng)力．在于它正在悄悄地打造最具有競(jìng)爭(zhēng)力的肝行業(yè)的供應(yīng)鏈，在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功。將變成最有競(jìng)爭(zhēng)力的一中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 21/33

個(gè)通路品牌。

第十八條軍規(guī)

策劃公關(guān)造勢(shì)

事件行銷近5年來(lái)在中國(guó)企業(yè)已經(jīng)非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國(guó)企業(yè)是沒(méi)有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個(gè)：第一個(gè)是健力寶1 984年在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上．通過(guò)體育傳播被媒體廣泛譽(yù)為中國(guó)的”魔水”而一炮走紅。第二個(gè)是河南鄭州亞細(xì)亞的造勢(shì)。由新聞人王力策劃。這代表中國(guó)式事件營(yíng)銷的出臺(tái)，開(kāi)始注入中國(guó)元素．這個(gè)中國(guó)元素就是中國(guó)式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來(lái)又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來(lái)策劃有轟動(dòng)效應(yīng)的事件。第三個(gè)是康師傅方便面在1992年做的”萬(wàn)人免費(fèi)試吃活動(dòng)”，是按中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 22/33

標(biāo)準(zhǔn)事件行銷手法操作的，大量的媒體報(bào)道現(xiàn)場(chǎng)轟動(dòng)的情況，1萬(wàn)人在吃面，3萬(wàn)人在圍觀，5萬(wàn)人在議論，10萬(wàn)人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規(guī)

用權(quán)威媒體快速拉動(dòng)銷售

基于中國(guó)人更迷信廣告．加上中央電視臺(tái)這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動(dòng)銷售或品牌跳躍突圍的市場(chǎng)目標(biāo)。盡管跨國(guó)公司和學(xué)院派一開(kāi)始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)這種做法．他們不相信這種顛覆了原來(lái)的媒體策略的新方式是一個(gè)正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，這條路在中國(guó)不但是可行的，而且確實(shí)是有效的。

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 23/33

但是從長(zhǎng)期銷售和品牌建立來(lái)講，它的長(zhǎng)期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒(méi)有被充分證明。

第二十條軍規(guī)

利用形象與名人

企業(yè)在這個(gè)方面的投資越來(lái)越多。最早做形象的是1 988年太陽(yáng)神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請(qǐng)名人方面．最早的突出個(gè)案是萬(wàn)家樂(lè)在1 989年請(qǐng)汪明荃做的“萬(wàn)家樂(lè)．樂(lè)萬(wàn)家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛(ài)多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤(rùn)發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

第二十一條軍規(guī) 中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 24/33

開(kāi)發(fā)中國(guó)式產(chǎn)品

中國(guó)式產(chǎn)品是在中國(guó)特定的情況下，有著非常大的市場(chǎng)空間的產(chǎn)品。比如說(shuō)1 997年。1 998年VCD為什么在中國(guó)火爆?VCD是中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)特殊產(chǎn)品。又比如．空調(diào)家用柜機(jī)為什么會(huì)賣得很好？當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家認(rèn)為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做。但是中國(guó)人重面子，中國(guó)人喜歡在自己家的廳堂，有一個(gè)象征性的消費(fèi)品，柜機(jī)空調(diào)被很多消費(fèi)者當(dāng)成象征物。2002年一2003年手機(jī)短信之所以總爆發(fā)性增長(zhǎng)．是因?yàn)橹袊?guó)人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規(guī)

抓住中國(guó)消費(fèi)者的感覺(jué)

找準(zhǔn)某一品牌或產(chǎn)品在消中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 25/33

費(fèi)者心中的感覺(jué)，是市場(chǎng)推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個(gè)產(chǎn)品(如手機(jī))，在不同的國(guó)度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個(gè)產(chǎn)品．在中國(guó)市場(chǎng)上，在中國(guó)不同的區(qū)域市場(chǎng)上，對(duì)消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購(gòu)買它到底是為什么，消費(fèi)者購(gòu)買這種產(chǎn)品的感覺(jué)是什么，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號(hào)脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號(hào)脈，如果這個(gè)脈沒(méi)有號(hào)準(zhǔn)．你做再多市場(chǎng)調(diào)查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者．還是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，企業(yè)面對(duì)一選三的問(wèn)題．應(yīng)該更關(guān)注誰(shuí)，這是一個(gè)非常重要的選擇。

似乎任何一個(gè)選擇都有充分的理由。必須關(guān)注消費(fèi)者。例如2002中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 26/33

年中國(guó)移動(dòng)受到中國(guó)聯(lián)通CDMA的進(jìn)攻時(shí)．24／小時(shí)的會(huì)議就討論怎么應(yīng)對(duì)聯(lián)通的低價(jià)策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24／小時(shí)都關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并沒(méi)有使中國(guó)移動(dòng)找到一個(gè)更高明的戰(zhàn)略．直到中國(guó)移動(dòng)把它的聚焦點(diǎn)。從聯(lián)通身上移開(kāi)．移到消費(fèi)者身上．去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費(fèi)者價(jià)值時(shí)，才找到了更好的策略。大家可能記得中國(guó)移動(dòng)的那條電視廣告：用寫真的手法，說(shuō)一個(gè)海船出事了．幸好有一個(gè)乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個(gè)電話，能夠提供最高價(jià)值是生命”；“關(guān)鍵時(shí)刻，信賴全球通”，完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值。

此前討論中國(guó)移動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，我問(wèn)中國(guó)移動(dòng)的基本問(wèn)題是，你們的客戶被聯(lián)通拉走了，是不是因?yàn)槟銈儗?duì)客戶方面有問(wèn)題?或者中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 27/33

說(shuō)一個(gè)老客戶從中國(guó)移動(dòng)身上得到的好處和利益，比一個(gè)新客戶更少?他們想了一下說(shuō)，是更少，因?yàn)樾驴蛻舻玫胶芏鄡?yōu)惠，老客戶價(jià)格很高。老客戶可能為中國(guó)移動(dòng)貢獻(xiàn)了10年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒(méi)有理由不走掉I當(dāng)中國(guó)移動(dòng)明白了這個(gè)基本道理以后．出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是拉消費(fèi)者：“網(wǎng)絡(luò)好，其實(shí)很重要”，打通一個(gè)電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要。我認(rèn)為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。

當(dāng)然也有理由把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因?yàn)橥吠顩Q定業(yè)績(jī)。但如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上．甚至超越消費(fèi)者的矛盾．如果認(rèn)為廠商矛盾是中國(guó)營(yíng)銷中最基本的矛盾．就可能犯長(zhǎng)遠(yuǎn)性的錯(cuò)誤。因?yàn)榻鉀Q市場(chǎng)問(wèn)題的最根本的鑰匙，是在消費(fèi)者那邊，中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 28/33

不是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手上．也不是在經(jīng)銷商和通路中。

菲利浦·科特勒說(shuō)，“營(yíng)銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的藝術(shù)”，顧客價(jià)值這個(gè)詞比較抽象．但是消費(fèi)者的感覺(jué)，和消費(fèi)者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個(gè)問(wèn)題．就可以實(shí)現(xiàn)跳躍，也不必?fù)?dān)心會(huì)有標(biāo)王式的衰落。

必要說(shuō)明適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述．在總結(jié)22條創(chuàng)新軍規(guī)時(shí)，我們必須學(xué)會(huì)更加聰明，應(yīng)特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。

1． 適度創(chuàng)新。

什么叫適度創(chuàng)新?不要盲目地中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 29/33

不講條件地過(guò)于激昂去做幅度過(guò)大的創(chuàng)新。因?yàn)槲鞣焦镜匿秩荆驗(yàn)轫f爾奇的說(shuō)教，因?yàn)椤墩l(shuí)動(dòng)了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國(guó)公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的實(shí)力弱，加上中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是很大的．實(shí)際上即使在西方．創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，一味地．過(guò)分地向企業(yè)家說(shuō)，每天要求新。求變，是非常錯(cuò)誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上，應(yīng)該找強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新；要用緊跟優(yōu)秀對(duì)手．最后在市場(chǎng)上快速超越的方式；也意味著在一定的時(shí)期，要甘當(dāng)老二。大家都知道．在市場(chǎng)上至少有3個(gè)品牌是可以活下去的。在一定的時(shí)候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 30/33

資源去創(chuàng)新。而不是四面開(kāi)花去創(chuàng)新。尤其是中國(guó)的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。

2． 商業(yè)模式創(chuàng)新。

我們還要思考到創(chuàng)新的高度．也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們靜心去想，應(yīng)該承認(rèn)創(chuàng)新是有區(qū)分的，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，但是相對(duì)的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會(huì)更加可取，有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開(kāi)始靠廣告、接入點(diǎn)擊率等不能賺錢．后來(lái)他第一個(gè)找到了新的模式，很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲、短信息賺到了錢。在網(wǎng)易現(xiàn)在有50％的利潤(rùn)來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤(rùn)來(lái)源于短信息。

就全球來(lái)說(shuō)，美國(guó)人的創(chuàng)新精中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 31/33

神和創(chuàng)新文化．的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀。做得最好，我們要學(xué)習(xí)美國(guó)人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當(dāng)中國(guó)人迷戀制造的時(shí)候．美國(guó)人已另辟優(yōu)勢(shì)。比如手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者是美國(guó)的高通公司．不是任何一家手機(jī)的營(yíng)運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商。美國(guó)的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機(jī)的最新專利．每賣出一臺(tái)手機(jī)，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國(guó)2008年的奧運(yùn)會(huì)能不能賺錢．現(xiàn)在還是一個(gè)問(wèn)號(hào)，但是1 984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，美國(guó)商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運(yùn)會(huì)不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運(yùn)會(huì)盈利模式。教育領(lǐng)域里的MBA開(kāi)創(chuàng)了非常高’盈利的教育模式，這也是美國(guó)人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國(guó)人把MBA變成一個(gè)最賺錢的教育項(xiàng)目，引起全世界的中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 32/33

模仿。又如魔術(shù)，中國(guó)人的技巧和雜技的水平應(yīng)該是一流的．多么高驚險(xiǎn)的動(dòng)作都能做下來(lái)。但是美國(guó)人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢(mèng)想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來(lái)．長(zhǎng)城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國(guó)的魔術(shù)都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢(mèng)想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3． 從優(yōu)秀到卓越。

2003年有一本影響中國(guó)營(yíng)銷界思維的重要的書．叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績(jī)好的公司．優(yōu)秀意味著業(yè)績(jī)和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司；卓越意味著長(zhǎng)壽、長(zhǎng)青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求．從而得到業(yè)績(jī)；中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī) 33/ 33/33

卓越的公司是創(chuàng)造需求．開(kāi)辟一個(gè)新的天地。

第二篇：中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新22條軍規(guī)

經(jīng)過(guò)25年(1979年一2004年)的歷程，中國(guó)營(yíng)銷開(kāi)始步入一個(gè)新的階段，我稱之為“創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷”的階段。創(chuàng)新中國(guó)營(yíng)銷是中國(guó)本土公司和在本土的跨國(guó)公司都必須思考的問(wèn)題。

營(yíng)銷大師P．科特勒先生在2002年曾強(qiáng)調(diào)，市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考。在中國(guó)這個(gè)情況更加明顯。

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新基于三個(gè)基本的背景：第一，中國(guó)營(yíng)銷環(huán)境的巨大差異性，中國(guó)的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)外有很大的差別；第二，中國(guó)企業(yè)實(shí)力在國(guó)際上的巨大差距：第三．中國(guó)消費(fèi)者行為有非常大的特殊性。這三大差異既提供了創(chuàng)新的依據(jù)．也提供了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。盡管在過(guò)去也不斷有一些優(yōu)秀的創(chuàng)新個(gè)案，但是總體而言．只有在經(jīng)過(guò)25年的積累，中國(guó)的市場(chǎng)因素在世界上越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)的今天，“中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新”的新階段才凸現(xiàn)出來(lái)。

中國(guó)本土企業(yè)創(chuàng)新22條軍規(guī)．價(jià)值主要是在戰(zhàn)略層面．中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略的層面上做出的主要?jiǎng)?chuàng)新有：機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型戰(zhàn)略；邊緣市場(chǎng)的戰(zhàn)略；適度創(chuàng)新戰(zhàn)略；更快地找到消費(fèi)者感覺(jué)的戰(zhàn)略；靠學(xué)習(xí)和速度來(lái)取勝的戰(zhàn)略。在策略層面上，中國(guó)企業(yè)做出了更多數(shù)量上的創(chuàng)新。22條軍規(guī)概述如下：

第一條軍規(guī) 最有利的戰(zhàn)略在于抓住機(jī)會(huì)

機(jī)會(huì)主義仍然是中國(guó)企業(yè)非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國(guó)企業(yè)得益于天時(shí)地利最重要的方面。夏新公司曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去．夏新在1997年做錄像機(jī)，到1998年時(shí)很微利．后來(lái)轉(zhuǎn)向做VCD，才死而復(fù)生。但是VCD市場(chǎng)很快垮掉．因此夏新在2000年虧損1．7億元．成為ST，第二次快要死掉的時(shí)候．從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)．在1 9家手機(jī)制造的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一班車，最后扭虧為盈，成為2002年中國(guó)企業(yè)翻身最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)．包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略．盡快找到賺錢的捷徑，或者找跨國(guó)公司來(lái)不及得到的市場(chǎng)，而取得突出的驕人業(yè)績(jī)。機(jī)會(huì)戰(zhàn)略最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能看錯(cuò)機(jī)會(huì)。比如本土家電行業(yè)進(jìn)軍PC的整體性失敗。

第二條軍規(guī) 從薄弱的邊緣市場(chǎng)開(kāi)始

中國(guó)企業(yè)實(shí)力不夠．中國(guó)企業(yè)規(guī)模不夠．在這種情況下，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手。華龍方便面在中國(guó)方便面市場(chǎng)居第三位靠什么?康師傅1992年在中國(guó)取得勝利以后，一批外資方便面品牌如日本的日清、新加坡的美廚等等都來(lái)爭(zhēng)搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，但這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，但華龍勝利了。非常可樂(lè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)出一個(gè)意外；中國(guó)的手機(jī)在沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)。品牌優(yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)的條件下?lián)碛邪氡诮剑镜牟呗砸粯印际且獜谋∪醯摹⑦吘壍氖袌?chǎng)入手．去贏得市場(chǎng)。采取這一戰(zhàn)略的問(wèn)題是：如果勝利了，怎么樣由低向高。華龍方便面的”今麥郎”便是由中低檔爬向高端的一個(gè)嘗試。

第三條軍規(guī) 用速度來(lái)拼實(shí)力和規(guī)模

中國(guó)企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。海爾、聯(lián)想作為本土最優(yōu)秀的企業(yè)．最強(qiáng)的地方在于跑得快．被稱為中國(guó)跑得最快的兔子．TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過(guò)去7年．持續(xù)年增長(zhǎng)率是50％。在中國(guó)目前的市場(chǎng)環(huán)境和跨國(guó)公司不斷侵入中．如果速度不夠．我們顯然會(huì)遇到很大的困難。步子可以小，但是步伐要快。速度要快。

第四條軍規(guī) 合作求生存

用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展。最典型的個(gè)案是中國(guó)汽車業(yè)。按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)．年產(chǎn)5萬(wàn)輛以下汽車的廠是一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰的．為什么中國(guó)的國(guó)有汽車工業(yè)產(chǎn)量小，機(jī)制又不好．活得卻越來(lái)越好?因?yàn)橹袊?guó)的汽車業(yè)采取了合作的戰(zhàn)略。通過(guò)正確的合作路線．積累了自己實(shí)力，也跟上了國(guó)際的步伐。當(dāng)然合作也不一定全部成功，失敗機(jī)率在60％，摩托車行業(yè)合作企業(yè)幾乎全軍覆沒(méi)及日化行業(yè)眾多合作失敗的例子已令人觸目驚心。

第五條軍規(guī) 獨(dú)特的國(guó)際化方式

中國(guó)企業(yè)國(guó)際化目前所走的四種基本模式跟西方理論并不完全一致，一是海爾用海外建廠的方式謀求國(guó)際化；二是TCL用收購(gòu)國(guó)外品牌的方式取得國(guó)外的生存權(quán)(施耐德和湯姆森兩個(gè)案)；三是格蘭仕為180多個(gè)跨國(guó)公司做OEM實(shí)現(xiàn)國(guó)際化；四是金蝶軟件提倡的先資本國(guó)際化，再企業(yè)國(guó)際化。

第六條軍規(guī) 差異化競(jìng)爭(zhēng)

中國(guó)本土企業(yè)在學(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上(特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營(yíng)銷)．結(jié)合自己國(guó)情有所創(chuàng)新。在建立品牌上．海爾學(xué)習(xí)西方的一套是做得非常成功的。在產(chǎn)品或品牌的差異化競(jìng)爭(zhēng)中．中國(guó)的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，如服裝行業(yè)的杉杉等等。特別應(yīng)該提到的是養(yǎng)生堂．農(nóng)夫山泉(2000年)通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)的差異化，創(chuàng)造了很好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。另一個(gè)案是統(tǒng)一的”鮮橙多”(2003年)成功挑戰(zhàn)匯源果汁：匯源訴求“健康”，統(tǒng)一強(qiáng)調(diào)“漂亮”，把產(chǎn)品概念從“純果汁”差異化變成“果汁飲料”。

第七條軍規(guī) 挖潛禮品消費(fèi)和關(guān)系消費(fèi)大市場(chǎng)

中國(guó)社會(huì)是一個(gè)重人情關(guān)系的社會(huì)．愿意和舍得在關(guān)系場(chǎng)上花錢。企業(yè)應(yīng)借禮品在國(guó)人生活中的分量，拉動(dòng)產(chǎn)品的大量銷售。重要的個(gè)案是1 996年的三株口服液，當(dāng)年銷售增長(zhǎng)得那么快．大多是通過(guò)禮品實(shí)現(xiàn)的。2001年“商務(wù)通”銷售之所以超過(guò)預(yù)期的一倍，也因?yàn)槎Y品比例很高。2002年～2003年的“腦白金”更不用說(shuō)了．直接強(qiáng)力訴求的就是“送禮”，結(jié)果是“無(wú)創(chuàng)意的廣告”帶來(lái)了好的銷售。團(tuán)購(gòu)的消費(fèi)，過(guò)年過(guò)節(jié)禮品券的消費(fèi)，也都是這條路線。

第八條軍規(guī) 低成本競(jìng)爭(zhēng)

說(shuō)到低成本的創(chuàng)新大家都會(huì)想到格蘭仕，實(shí)際上整個(gè)中國(guó)家電行業(yè)最后都走上這條路，通過(guò)低成本得到市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)。溫州打火機(jī)能夠在國(guó)際上把韓國(guó)打火機(jī)．日本打火機(jī)的市場(chǎng)都搶過(guò)來(lái)，是因?yàn)榈蛢r(jià)格。摩托車行業(yè)民營(yíng)打敗國(guó)營(yíng)和合資．基本上也是靠低價(jià)格的顛覆。曰化行業(yè)雕牌和舒蕾有力挑戰(zhàn)叫板寶潔和聯(lián)合利華，也靠低價(jià)格。由于中國(guó)市場(chǎng)有多級(jí)多層的巨大級(jí)差．所以中國(guó)低成本的空間也很大。

第九條軍規(guī) 以拉為主變?yōu)橐酝茷橹?/p>

中國(guó)企業(yè)在通路方面的創(chuàng)新比較多，最主要是從跨國(guó)公司以拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，即把經(jīng)銷商通路看得比最終消費(fèi)者更重要，廣泛采取以通路為中心的營(yíng)銷模式。

這是因?yàn)橹袊?guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境．如中國(guó)市場(chǎng)的信息不對(duì)稱，中國(guó)消費(fèi)者選擇的有限性，消費(fèi)者的權(quán)益保護(hù)也比國(guó)外要差等等。越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，誰(shuí)掌控終端，誰(shuí)的品牌能夠進(jìn)入終端．誰(shuí)的銷量就絕對(duì)大，終端等于銷量，這成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。

但從長(zhǎng)期來(lái)看，消費(fèi)者產(chǎn)生的拉力不夠．而且容易造成渠道的成本居高不下。

第十條軍規(guī) 高價(jià)格產(chǎn)生的利潤(rùn)轉(zhuǎn)讓給通路

設(shè)計(jì)一個(gè)高價(jià)位，然后把高價(jià)位的相當(dāng)一部分讓給通路，從而得到通路的支持。國(guó)際品牌的通路是靠品牌的力量維護(hù)。國(guó)內(nèi)企業(yè)把產(chǎn)品價(jià)格定高．更多的錢讓給了通路，從而爭(zhēng)取到通路經(jīng)銷商。

一個(gè)沒(méi)有通路空間的產(chǎn)品和品牌，是沒(méi)有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。設(shè)定高價(jià)位，主要是因?yàn)樵谕飞弦ㄙM(fèi)更高的成本，要為經(jīng)銷商提供更高的利潤(rùn)空間。

第十一條軍規(guī) 自建通路

通路是中國(guó)企業(yè)下功夫最多的地方，也是確實(shí)能產(chǎn)生思想的地方。中國(guó)的市場(chǎng)這么大，消費(fèi)者分布這么廣，企業(yè)怎么可能又做產(chǎn)品又做通路呢?教科書中說(shuō)應(yīng)該通過(guò)代理或分銷的方式啊。但中國(guó)的消費(fèi)品企業(yè)居然反其道而行之．不走分銷道路．走自建通路。以TCL為代表，從1 996年開(kāi)始自己建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，解決了通路經(jīng)銷商不可控制的問(wèn)題。將通路的控制置于第一位．是中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境下的創(chuàng)新。

企業(yè)獲得了通路可控制性．卻失去了通路效率。失去的效率過(guò)大的時(shí)候，企業(yè)就面臨著失敗或轉(zhuǎn)型。春蘭空調(diào)和樂(lè)華彩電是失敗的例子．TCL則選擇了通路再造。

第十二條軍規(guī) 非正式通路

由于中國(guó)市場(chǎng)的特殊，銷售通路可分為正式和非正式兩種。正式通路是指進(jìn)入正規(guī)的零售網(wǎng)點(diǎn)；此外，還可以直接進(jìn)入特定的集中消費(fèi)場(chǎng)所．如賓館、餐館、酒店．酒吧、卡拉OK娛樂(lè)廳、美容院等。后者稱為非正式通路。對(duì)化妝品業(yè)、食品業(yè)而言．非正式通路有時(shí)占有重要的地位。特別應(yīng)強(qiáng)調(diào)的是．這兩類通路的整體營(yíng)銷策略(包括產(chǎn)品。價(jià)格和促銷手法)往往有很大的差別。

外國(guó)的化妝品從百貨公司．啤酒從大賣場(chǎng)賣出去。中國(guó)的化妝品有的品牌50％甚至8096是在美容院賣掉的。白酒．啤酒在中國(guó)也很多不是在零售店賣掉．有的品牌過(guò)半的銷售額是在酒樓、卡拉OK廳完成的。香港李錦記進(jìn)入內(nèi)地市場(chǎng)的第一階段就靠非正式通路作為其主要通路而成功。H

第十三條軍規(guī) 再造通路的合作

隨著中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化。中國(guó)企業(yè)敏捷地把自建通路戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境。在通路麻煩越來(lái)越多的情況下，優(yōu)秀的企業(yè)開(kāi)始用合作和雙贏的思路進(jìn)行通路的改造。比如TCL從自建的通路中抽身出來(lái)做減肥運(yùn)動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中用合作的模式去實(shí)現(xiàn)渠道盈利。比如把手機(jī)渠道賣給飛利浦，然后自己的手機(jī)還可以用這個(gè)渠道。美的也是這樣。

第十四條軍規(guī) 深度分銷

這是中國(guó)企業(yè)近5年談?wù)撟疃嗟囊粋€(gè)話題，實(shí)際上是強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化通路的執(zhí)行力，即把區(qū)域更加細(xì)化．把通路更加延伸到終端。用通路的深度和末端取得市場(chǎng)效應(yīng)．壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

比如說(shuō)白酒行業(yè)的五糧液、茅臺(tái)、瀘州老窖、劍南春這幾個(gè)品牌加起來(lái)，1 998年終端和賣場(chǎng)銷售點(diǎn)的總數(shù)量是11 53個(gè)售點(diǎn)，2001年終端的總數(shù)量變成1 2368個(gè)點(diǎn)，數(shù)量有了非常明顯的上升；其經(jīng)銷商的數(shù)目也比過(guò)去大大地增多了。這是通路和終端深度分銷的一個(gè)結(jié)果。

2003年8月18曰我們一行數(shù)人來(lái)到新疆伊犁郊區(qū)考察，走到離伊犁三十幾公里的地方，這里地理位置非常偏．如果口渴買飲料我們會(huì)有什么選擇呢?我們發(fā)現(xiàn)一家夫妻飲食店，走過(guò)去，只見(jiàn)這個(gè)簡(jiǎn)樸的飲食店的窗臺(tái)上擺著十幾個(gè)瓶子，這個(gè)幾個(gè)品牌中70％左右被娃哈哈所控制。這時(shí)我們沒(méi)有理由不相信娃哈哈的通路力量和它的競(jìng)爭(zhēng)力了。

第十五條軍規(guī) 搶占零售

終端創(chuàng)新是中國(guó)創(chuàng)新中非常重要的一方面。國(guó)際品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是空中優(yōu)勢(shì)．中國(guó)的企業(yè)家深知其中的力量．于是調(diào)轉(zhuǎn)方向。即用地面優(yōu)勢(shì)對(duì)抗空中優(yōu)勢(shì)．把主要的注意力轉(zhuǎn)向地面，并且爭(zhēng)取掌控權(quán)。我們?cè)谶@方面做了很多的事情，包括深度分銷、精細(xì)營(yíng)銷的主張；學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的終端生動(dòng)化；從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店；到更加直接的手段，我們叫終端攔截。

從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王．成為一個(gè)主導(dǎo)型的趨勢(shì)和戰(zhàn)略。現(xiàn)在的價(jià)格戰(zhàn)主要是供應(yīng)商和零售商發(fā)起，比如好又多的降價(jià)，國(guó)美的降價(jià)。大型零售商希望通過(guò)降價(jià)得到消費(fèi)者資源。

第十六條軍規(guī) 從直控終端到終端攔截

在終端為王的思維影響下，廠家和商家開(kāi)始花更大的力氣做終端。三株的地毯式覆蓋是早期的代表。進(jìn)而大力增加對(duì)終端的控制力度，通過(guò)大量的促銷小姐和各種促銷活動(dòng)，攔截終端．突出自己的形象，弱化競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的形象。終端攔截的代表是“舒蕾”(洗頭水)。在2001年—2002年前后借此成功挑戰(zhàn)寶潔。后成為本土企業(yè)認(rèn)同和采納的基本打法之一。攔截終端的主要問(wèn)題是成本高．容易被模仿．如寶潔在2002年一2003年的終端反攔截。

第十七條軍規(guī) 創(chuàng)立通路新平臺(tái)

中國(guó)營(yíng)銷通路的復(fù)雜性、不可控性以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問(wèn)題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷地使通路變得扁平、直控終端的壓力．也拼命地尋找新的出路。這兩股力量推動(dòng)通路創(chuàng)新，出現(xiàn)了建立獨(dú)立的通路新平臺(tái)或超級(jí)終端（將分銷和零售融為一體）的新嘗試。從2001年開(kāi)始。寶潔公司最大的山西代理商組建區(qū)域代理商聯(lián)盟，試圖對(duì)抗供應(yīng)商的力量；2003年珠江三角洲地區(qū)的“中域電訊”創(chuàng)造手機(jī)通路中域模式，不滿足簡(jiǎn)單的代理商角色．以低資本整合中小型零售商，要做品牌臺(tái)主。創(chuàng)建零售連鎖平臺(tái)、售后專業(yè)服務(wù)平臺(tái)和公共分銷平臺(tái)；浙江飲品酒類通路的實(shí)力公司“商源”．正轉(zhuǎn)變自己的角色．創(chuàng)建兩個(gè)新的平臺(tái)．第一個(gè)平臺(tái)跟供應(yīng)商有新的合作方式，第二個(gè)平臺(tái)跟代理商、經(jīng)銷商有新的合作結(jié)構(gòu)，已經(jīng)取得非常好的成效；三星的代理商，用策略聯(lián)盟的方式．希望整個(gè)渠道的結(jié)構(gòu)改變。

通路改造面對(duì)的最大威脅，現(xiàn)在并沒(méi)有被充分感覺(jué)到：這就是國(guó)際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新模式．它將會(huì)全面改變現(xiàn)有的景況。而它的競(jìng)爭(zhēng)力和低成本．將會(huì)使原來(lái)的一些奏效的手段變得無(wú)效。“神州數(shù)碼”的潛在的競(jìng)爭(zhēng)力．在于它正在悄悄地打造最具有競(jìng)爭(zhēng)力的肝行業(yè)的供應(yīng)鏈，在2003年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式能夠成功。將變成最有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)通路品牌。

第十八條軍規(guī) 策劃公關(guān)造勢(shì)

事件行銷近5年來(lái)在中國(guó)企業(yè)已經(jīng)非常火爆了。幾乎每天都可以看到事件行銷的例子。而這種策略以前在中國(guó)企業(yè)是沒(méi)有的。最著名的原創(chuàng)性案例有三個(gè)：第一個(gè)是健力寶1 984年在洛杉磯奧運(yùn)會(huì)上．通過(guò)體育傳播被媒體廣泛譽(yù)為中國(guó)的”魔水”而一炮走紅。第二個(gè)是河南鄭州亞細(xì)亞的造勢(shì)。由新聞人王力策劃。這代表中國(guó)式事件營(yíng)銷的出臺(tái)，開(kāi)始注入中國(guó)元素．這個(gè)中國(guó)元素就是中國(guó)式的策劃。王力基本上是新聞界人物(后來(lái)又有王志剛等)，以其敏感、傳播力和資源來(lái)策劃有轟動(dòng)效應(yīng)的事件。第三個(gè)是康師傅方便面在1992年做的”萬(wàn)人免費(fèi)試吃活動(dòng)”，是按標(biāo)準(zhǔn)事件行銷手法操作的，大量的媒體報(bào)道現(xiàn)場(chǎng)轟動(dòng)的情況，1萬(wàn)人在吃面，3萬(wàn)人在圍觀，5萬(wàn)人在議論，10萬(wàn)人在傳播，影響力令人震撼。

第十九條軍規(guī) 用權(quán)威媒體快速拉動(dòng)銷售

基于中國(guó)人更迷信廣告．加上中央電視臺(tái)這樣的權(quán)威媒體的資源獨(dú)占、壟斷性，利用權(quán)威媒體能實(shí)現(xiàn)快速拉動(dòng)銷售或品牌跳躍突圍的市場(chǎng)目標(biāo)。盡管跨國(guó)公司和學(xué)院派一開(kāi)始幾乎都不認(rèn)可中央電視臺(tái)廣告招標(biāo)這種做法．他們不相信這種顛覆了原來(lái)的媒體策略的新方式是一個(gè)正確的方式。但是．本土企業(yè)竟然在這條路上前仆后繼癡心不改。多年的實(shí)踐已經(jīng)證明，這條路在中國(guó)不但是可行的，而且確實(shí)是有效的。但是從長(zhǎng)期銷售和品牌建立來(lái)講，它的長(zhǎng)期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒(méi)有被充分證明。

第二十條軍規(guī) 利用形象與名人

企業(yè)在這個(gè)方面的投資越來(lái)越多。最早做形象的是1 988年太陽(yáng)神的cI；近期突出的有白沙香煙的形象等。在請(qǐng)名人方面．最早的突出個(gè)案是萬(wàn)家樂(lè)在1 989年請(qǐng)汪明荃做的“萬(wàn)家樂(lè)．樂(lè)萬(wàn)家”的廣告，隨后，有成龍為小霸王和愛(ài)多做的廣告．李連杰為步步高做的廣告，周潤(rùn)發(fā)為奧妮洗發(fā)水做的廣告等。

第二十一條軍規(guī) 開(kāi)發(fā)中國(guó)式產(chǎn)品

中國(guó)式產(chǎn)品是在中國(guó)特定的情況下，有著非常大的市場(chǎng)空間的產(chǎn)品。比如說(shuō)1 997年。1 998年VCD為什么在中國(guó)火爆?VCD是中國(guó)市場(chǎng)的一個(gè)特殊產(chǎn)品。又比如．空調(diào)家用柜機(jī)為什么會(huì)賣得很好？當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家認(rèn)為這并不符合空調(diào)產(chǎn)品的方向而不做。但是中國(guó)人重面子，中國(guó)人喜歡在自己家的廳堂，有一個(gè)象征性的消費(fèi)品，柜機(jī)空調(diào)被很多消費(fèi)者當(dāng)成象征物。2002年一2003年手機(jī)短信之所以總爆發(fā)性增長(zhǎng)．是因?yàn)橹袊?guó)人喜歡這種通訊方式。還有小靈通等。

第二十二條軍規(guī) 抓住中國(guó)消費(fèi)者的感覺(jué)

找準(zhǔn)某一品牌或產(chǎn)品在消費(fèi)者心中的感覺(jué)，是市場(chǎng)推廣要做的最重要的事情，也是最難做好的事情。同樣一個(gè)產(chǎn)品(如手機(jī))，在不同的國(guó)度．在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個(gè)產(chǎn)品．在中國(guó)市場(chǎng)上，在中國(guó)不同的區(qū)域市場(chǎng)上，對(duì)消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購(gòu)買它到底是為什么，消費(fèi)者購(gòu)買這種產(chǎn)品的感覺(jué)是什么，變得極為重要。這好似中醫(yī)的號(hào)脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號(hào)脈，如果這個(gè)脈沒(méi)有號(hào)準(zhǔn)．你做再多市場(chǎng)調(diào)查，做再多數(shù)據(jù)堆砌和理性分析．都有可能失敗。

企業(yè)到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者．還是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，企業(yè)面對(duì)一選三的問(wèn)題．應(yīng)該更關(guān)注誰(shuí)，這是一個(gè)非常重要的選擇。

似乎任何一個(gè)選擇都有充分的理由。必須關(guān)注消費(fèi)者。例如2002年中國(guó)移動(dòng)受到中國(guó)聯(lián)通CDMA的進(jìn)攻時(shí)．24／小時(shí)的會(huì)議就討論怎么應(yīng)對(duì)聯(lián)通的低價(jià)策略，討論聯(lián)通新的廣告，但24／小時(shí)都關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并沒(méi)有使中國(guó)移動(dòng)找到一個(gè)更高明的戰(zhàn)略．直到中國(guó)移動(dòng)把它的聚焦點(diǎn)。從聯(lián)通身上移開(kāi)．移到消費(fèi)者身上．去發(fā)現(xiàn)公司是否能比聯(lián)通提供更高的消費(fèi)者價(jià)值時(shí)，才找到了更好的策略。大家可能記得中國(guó)移動(dòng)的那條電視廣告：用寫真的手法，說(shuō)一個(gè)海船出事了．幸好有一個(gè)乘客帶著全球通，使全船的人得救了。“打通一個(gè)電話，能夠提供最高價(jià)值是生命”；“關(guān)鍵時(shí)刻，信賴全球通”，完全轉(zhuǎn)向關(guān)注消費(fèi)者價(jià)值。

此前討論中國(guó)移動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，我問(wèn)中國(guó)移動(dòng)的基本問(wèn)題是，你們的客戶被聯(lián)通拉走了，是不是因?yàn)槟銈儗?duì)客戶方面有問(wèn)題?或者說(shuō)一個(gè)老客戶從中國(guó)移動(dòng)身上得到的好處和利益，比一個(gè)新客戶更少?他們想了一下說(shuō)，是更少，因?yàn)樾驴蛻舻玫胶芏鄡?yōu)惠，老客戶價(jià)格很高。老客戶可能為中國(guó)移動(dòng)貢獻(xiàn)了10年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒(méi)有理由不走掉I當(dāng)中國(guó)移動(dòng)明白了這個(gè)基本道理以后．出現(xiàn)了上述那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是拉消費(fèi)者：“網(wǎng)絡(luò)好，其實(shí)很重要”，打通一個(gè)電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要。我認(rèn)為這是電信行業(yè)做得最好的廣告之一。

當(dāng)然也有理由把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，最重視代理商和分銷商，因?yàn)橥吠顩Q定業(yè)績(jī)。但如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上．甚至超越消費(fèi)者的矛盾．如果認(rèn)為廠商矛盾是中國(guó)營(yíng)銷中最基本的矛盾．就可能犯長(zhǎng)遠(yuǎn)性的錯(cuò)誤。因?yàn)榻鉀Q市場(chǎng)問(wèn)題的最根本的鑰匙，是在消費(fèi)者那邊，不是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手上．也不是在經(jīng)銷商和通路中。菲利浦·科特勒說(shuō)，“營(yíng)銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的藝術(shù)”，顧客價(jià)值這個(gè)詞比較抽象．但是消費(fèi)者的感覺(jué)，和消費(fèi)者的真正追求。是必須捕捉的，如果可以解決好這個(gè)問(wèn)題．就可以實(shí)現(xiàn)跳躍，也不必?fù)?dān)心 會(huì)有標(biāo)王式的衰落。

必要說(shuō)明適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新

綜上所述．在總結(jié)22條創(chuàng)新軍規(guī)時(shí)，我們必須學(xué)會(huì)更加聰明，應(yīng)特別重視的是：適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新。

1．適度創(chuàng)新。什么叫適度創(chuàng)新?不要盲目地不講條件地過(guò)于激昂去做幅度過(guò)大的創(chuàng)新。因?yàn)槲鞣焦镜匿秩荆驗(yàn)轫f爾奇的說(shuō)教，因?yàn)椤墩l(shuí)動(dòng)了我的奶酪》這本書的暢銷，一些中國(guó)公司陷入改變之中，在追求創(chuàng)新的真理之下，忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)的實(shí)力弱，加上中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境變化太快了，創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)是很大的．實(shí)際上即使在西方．創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此，一味地．過(guò)分地向企業(yè)家說(shuō)，每天要求新。求變，是非常錯(cuò)誤的選擇。正反的例子比比皆是。

強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上，應(yīng)該找強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)去創(chuàng)新；要用緊跟優(yōu)秀對(duì)手．最后在市場(chǎng)上快速超越的方式；也意味著在一定的時(shí)期，要甘當(dāng)老二。大家都知道．在市場(chǎng)上至少有3個(gè)品牌是可以活下去的。在一定的時(shí)候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去創(chuàng)新。而不是四面開(kāi)花去創(chuàng)新。尤其是中國(guó)的中小企業(yè)，必須采取適度創(chuàng)新策略。

2．商業(yè)模式創(chuàng)新。我們還要思考到創(chuàng)新的高度．也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們靜心去想，應(yīng)該承認(rèn)創(chuàng)新是有區(qū)分的，盡管策略層面的創(chuàng)新、技巧層面的創(chuàng)新也是創(chuàng)新，但是相對(duì)的高度不夠。如果在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，會(huì)更加可取，有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)易CEO丁磊就是靠改變商業(yè)模式取得這樣的成功，開(kāi)始靠廣告、接入點(diǎn)擊率等不能賺錢．后來(lái)他第一個(gè)找到了新的模式，很快利用網(wǎng)絡(luò)游戲、短信息賺到了錢。在網(wǎng)易現(xiàn)在有50％的利潤(rùn)來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤(rùn)來(lái)源于短信息。

就全球來(lái)說(shuō)，美國(guó)人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化．的確在商業(yè)上表現(xiàn)非常優(yōu)秀。做得最好，我們要學(xué)習(xí)美國(guó)人的商業(yè)大智慧，在商業(yè)模式上做出自己的創(chuàng)新。當(dāng)中國(guó)人迷戀制造的時(shí)候．美國(guó)人已另辟優(yōu)勢(shì)。比如手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者是美國(guó)的高通公司．不是任何一家手機(jī)的營(yíng)運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商。美國(guó)的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他控制手機(jī)的最新專利．每賣出一臺(tái)手機(jī)，他都要分咸，所以他是賺錢最多的。在體育上，中國(guó)2008年的奧運(yùn)會(huì)能不能賺錢．現(xiàn)在還是一個(gè)問(wèn)號(hào)，但是1 984年的洛杉磯奧運(yùn)會(huì)，美國(guó)商業(yè)天才尤波羅斯改變了奧運(yùn)會(huì)不能賺錢的模式，創(chuàng)新出奧運(yùn)會(huì)盈利模式。教育領(lǐng)域里的MBA開(kāi)創(chuàng)了非常高’盈利的教育模式，這也是美國(guó)人創(chuàng)立的。歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國(guó)人把MBA變成一個(gè)最賺錢的教育項(xiàng)目，引起全世界的模仿。又如魔術(shù)，中國(guó)人的技巧和雜技的水平應(yīng)該是一流的．多么高驚險(xiǎn)的動(dòng)作都能做下來(lái)。但是美國(guó)人大衛(wèi)·科波菲爾把魔術(shù)做成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢(mèng)想，使不可能的事情成為可能，如人可以飛起來(lái)．長(zhǎng)城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足。中國(guó)的魔術(shù)都是在賣技巧，科波菲爾是在賣夢(mèng)想，所以科波菲爾的品牌附加值和門票那么高。

3．從優(yōu)秀到卓越。2003年有一本影響中國(guó)營(yíng)銷界思維的重要的書．叫做《從優(yōu)秀到卓越》，從Good到Great，英文里面都是G打頭。優(yōu)秀公司的定義是業(yè)績(jī)好的公司．優(yōu)秀意味著業(yè)績(jī)和銷售，在同行業(yè)中排在前面的公司；卓越意味著長(zhǎng)壽、長(zhǎng)青、持續(xù)、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司是滿足需求．從而得到業(yè)績(jī)；卓越的公司是創(chuàng)造需求．開(kāi)辟一個(gè)新的天地。

第三篇：中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)

中國(guó)的市場(chǎng)已經(jīng)處于轉(zhuǎn)型期，傳統(tǒng)的營(yíng)銷為本的經(jīng)營(yíng)思路已經(jīng)走到了盡頭，營(yíng)銷帶來(lái)的價(jià)值創(chuàng)造已經(jīng)見(jiàn)頂，提高整個(gè)企業(yè)營(yíng)銷系統(tǒng)效率和協(xié)同能力需要新的思維和模式，中國(guó)企業(yè)勢(shì)必要從過(guò)去的營(yíng)銷管理全面轉(zhuǎn)向營(yíng)銷經(jīng)營(yíng)。

總結(jié)過(guò)去，才能更好地面對(duì)未來(lái)。國(guó)內(nèi)頂尖的營(yíng)銷專家匯聚一堂，論營(yíng)銷方法，評(píng)經(jīng)典案例，判市場(chǎng)走勢(shì)；優(yōu)秀企業(yè)現(xiàn)身說(shuō)法，展示獨(dú)具特色的市場(chǎng)運(yùn)作全案；國(guó)際4A廣告公司營(yíng)銷整合、品牌推廣全面闡述，一覽強(qiáng)勢(shì)品牌的成功經(jīng)驗(yàn)，搜狐財(cái)經(jīng)直播本次“2003營(yíng)銷盛典--中國(guó)營(yíng)銷年會(huì)”。主持人：

各位營(yíng)銷界的同仁下午好，本次會(huì)議有幸邀請(qǐng)到了營(yíng)銷界的泰斗盧泰宏教授，下面讓我們以熱烈的掌聲請(qǐng)上盧教授，他演講的題目是中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。盧泰宏：

各位營(yíng)銷界的朋友下午好！我們大家能放棄室外寶貴的陽(yáng)光，我們也忘記了周末的休閑，我們?cè)诟墒裁矗覀兪窃谧非鬆I(yíng)銷的新思維，人和動(dòng)物最基本的也是最有價(jià)值的區(qū)別，在過(guò)去的一天半中，我個(gè)人覺(jué)得，聽(tīng)到了很多精彩的個(gè)案和報(bào)告，我覺(jué)得受益匪淺，因?yàn)榻裉煜挛缥乙w回廣州，非常遺憾后面還有三個(gè)個(gè)案，演講我不能夠聆聽(tīng)，如果有可能的話，希望他們能夠用電子郵件把講稿送給我分享。當(dāng)我們靜下心來(lái)的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)有一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題就是在我們所受到大量的信息轟炸中，其實(shí)隱藏著對(duì)立的看法，在我們接收到不同的個(gè)案和主張中，其實(shí)存在著可能的矛盾，我們?cè)趺慈?yīng)對(duì)這些信息，我們必須做初選擇，我們必須把接受到的信息，為我們自己所用，必須把我們不同的主張，放在一個(gè)相對(duì)真理的地位上，加以權(quán)衡，并追求達(dá)到更好的策略。為此，我想給大家提供一個(gè)選擇的背景資料。這個(gè)背景資料是我們必須圍繞基本的事實(shí)，回到我們中國(guó)市場(chǎng)上，做營(yíng)銷創(chuàng)新的原創(chuàng)性的基本問(wèn)題，然后再進(jìn)一步做出選擇性的判斷，這就是我要跟大家分享的中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新的22條軍規(guī)。

昨天我曾經(jīng)提到，科特勒先生，在去年的時(shí)候，曾經(jīng)非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)變化的速度快過(guò)營(yíng)銷的速度，因此傳統(tǒng)的模式、構(gòu)架以及概念都要加以重新思考，在中國(guó)這個(gè)情況更加明顯，中國(guó)的創(chuàng)新是基于三個(gè)基本的背景，或者說(shuō)有三個(gè)機(jī)會(huì)和依據(jù)是我們的出發(fā)點(diǎn)，這就是第一點(diǎn)，中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境和國(guó)外有很大的差別，叫做中國(guó)營(yíng)銷環(huán)境的巨大差異性。

第二、是中國(guó)企業(yè)實(shí)力在國(guó)際上的巨大差異性。第三、特別是中國(guó)消費(fèi)者行為有非常大的差異性，這三大差異既給我們提供了創(chuàng)新的依據(jù)，也給我們提供了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，在過(guò)去，比如說(shuō)今天上午，我們聽(tīng)到的信息中，一方面有葉茂中先生非常幽默的中國(guó)功夫，使我們受到激動(dòng)和拉力，同時(shí)國(guó)際公司的陳一南女士運(yùn)用邏輯標(biāo)準(zhǔn)來(lái)吸引我們，在昨天，路長(zhǎng)全先生強(qiáng)調(diào)中國(guó)文化的結(jié)構(gòu)，并提出駱駝和兔子不能夠同樣對(duì)待，因此要用自己的本土化策略。在同一天，姜汝祥先生給我們拉必須和跨國(guó)公司比較和戰(zhàn)略的深層。姜汝祥先生賣的是差距，路長(zhǎng)全先生賣的是解決，我們?yōu)榱藨?yīng)對(duì)這樣一些問(wèn)題，我們回到事情的原點(diǎn)。我們的一個(gè)基本看法是，或者說(shuō)大家大多數(shù)人已經(jīng)認(rèn)同的看法是中國(guó)營(yíng)銷目前特別需要?jiǎng)?chuàng)新，或者說(shuō)創(chuàng)新中國(guó)行銷是我們當(dāng)前面臨的一個(gè)基本的權(quán)利，盡管在過(guò)去我們不斷的做出一些優(yōu)秀的個(gè)案，但是從總體上，從進(jìn)程上，我們只能說(shuō)到了今天，經(jīng)過(guò)25年的積累，在今天的情況下，我們才比較全面的進(jìn)入到一個(gè)新階段。在進(jìn)入這個(gè)新階段的時(shí)候，當(dāng)然是有一個(gè)信心的問(wèn)題，所以我先把一個(gè)基本的觀點(diǎn)稍微說(shuō)一下。所謂基本的信心就是說(shuō)，在中國(guó)的市場(chǎng)越來(lái)越強(qiáng)勢(shì)的情況下，當(dāng)WTO強(qiáng)調(diào)全球一體化和國(guó)際規(guī)則的不可抗拒的同時(shí)，我們有沒(méi)有可能思考，中國(guó)的市場(chǎng)會(huì)部分的改變國(guó)際的游戲規(guī)則？基本上我們是說(shuō)，有四個(gè)效應(yīng)，是使我們中國(guó)人會(huì)增加自信。第一個(gè)效應(yīng)是中國(guó)制造的低成本效應(yīng)。這個(gè)已經(jīng)對(duì)全球的微利時(shí)代，產(chǎn)生了直接的明顯的效果，例如已經(jīng)提到過(guò)的洋品牌，在近年開(kāi)始，采取降價(jià)策略，中國(guó)的反傾銷勝速，證明了中國(guó)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。

第二、通路創(chuàng)新的效應(yīng)，中國(guó)通路的復(fù)雜性是教科書上行之有效的理論顯得不夠，跨國(guó)公司力圖在中國(guó)本土進(jìn)行通路結(jié)構(gòu)，通路模式和經(jīng)銷商關(guān)系等等各方面的新的做法，這些東西將會(huì)豐富原有的理論構(gòu)架和實(shí)踐的模式。

第三、中國(guó)的十幾億的人口可能給我們帶來(lái)一個(gè)意外的驚喜，大家知道，標(biāo)準(zhǔn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，高端，那么怎么樣才能夠使標(biāo)準(zhǔn)成為市場(chǎng)接受的呢？除了技術(shù)上的因素以外，最重要的因素，是消費(fèi)者和用戶在采用比例，中國(guó)很幸運(yùn)，如果中國(guó)人都能夠接受某一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，就意味著在全球市場(chǎng)上，有一個(gè)巨量的人口采用這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，從而使這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)變得比西方小國(guó)家更容易成為現(xiàn)實(shí)。中國(guó)的數(shù)字電視有可能比西方國(guó)家更早，中國(guó)的3G標(biāo)準(zhǔn)，有可能占到更多的人數(shù)，中國(guó)的小靈通在市場(chǎng)上已經(jīng)被證明，是符合用戶接受的，都是一些這些效應(yīng)的結(jié)果。

第四、中國(guó)是一個(gè)多元化的，多層面的市場(chǎng)，這給我們很大的空間來(lái)做市場(chǎng)。東邊不亮，西邊亮，多層多元化的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，是全世界復(fù)雜程度最高的一個(gè)市場(chǎng)，在這種情況下，我們有可能做出創(chuàng)新。最后一個(gè)效應(yīng)是中國(guó)的消費(fèi)者感覺(jué)。盡管前面的演講者有一些不同的視角和不同的主張，但是似乎在中國(guó)消費(fèi)者的這一點(diǎn)上，他們是一致的。不管是前面提到的幾位演講者或者其他的演講者，他們都把目光最后聚焦到要跟消費(fèi)者有一個(gè)更近的距離，使消費(fèi)者有一個(gè)更好的接受，中國(guó)的消費(fèi)者感覺(jué)是一個(gè)非常的問(wèn)題，因?yàn)橹袊?guó)的古老文化，中國(guó)的多元化的地域差異性，比如說(shuō)中國(guó)手機(jī)為什么會(huì)取得勝利，我們?nèi)绻袝r(shí)間的話，我們?cè)谧詈笞鲆粋€(gè)討論，最基本的原因，是中國(guó)國(guó)產(chǎn)手機(jī)的廠家，最先抓住正確的抓住，中國(guó)消費(fèi)者使用手機(jī)的基本動(dòng)因，和他的基本追求。而洋品牌這一點(diǎn)上落后了。從概念上來(lái)準(zhǔn)確的描述，我們還是應(yīng)該說(shuō)，中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新是包括兩個(gè)方面的。包括跨國(guó)公司也包括本土公司，這點(diǎn)我們稍微簡(jiǎn)單一點(diǎn)過(guò)去一下。因?yàn)閷?shí)際上，我們已經(jīng)有大量的個(gè)案證明了跨國(guó)公司在中國(guó)從戰(zhàn)略道上也模式，從促銷手段到廣告，從人才到產(chǎn)品，都做了廣泛的本土化，在中國(guó)市場(chǎng)上，能夠取得贏的公司，跨國(guó)公司，是那些本土化做的好的公司，在中國(guó)本土上，本土化上，做的差的公司，至今仍然沒(méi)有賺錢。聯(lián)合利華是一個(gè)典型的個(gè)案，因?yàn)樗艞壛艘话俣嗄暌詠?lái)的堅(jiān)持不變的LOGO，在中國(guó)采取一個(gè)新的LOGO，引進(jìn)了中國(guó)家的元素，這是前所未有的。

我們把時(shí)間聚焦在22條軍規(guī)。我們首先要說(shuō)，主要的創(chuàng)新首先是在戰(zhàn)略層面，在戰(zhàn)略的層面上，中國(guó)企業(yè)，下面講的都是指本土的企業(yè)，在這樣一些主要方面，做出了突破。首先是采取了機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型的戰(zhàn)略。再就是采取了邊緣市場(chǎng)的戰(zhàn)略，第三是采取了適度創(chuàng)新的戰(zhàn)略，第四、用更快的找到消費(fèi)者感覺(jué)的戰(zhàn)略，以及用學(xué)習(xí)和速度來(lái)取勝的戰(zhàn)略。

機(jī)會(huì)主義是目前中國(guó)企業(yè)仍然非常主要的戰(zhàn)略手段，這也是中國(guó)得益于天時(shí)地利最重要的方面，我們?cè)?jīng)說(shuō)廈新曾經(jīng)兩次差一點(diǎn)死去，在1997年他做錄像機(jī)，后來(lái)轉(zhuǎn)向做VCD，在1998年的時(shí)候，他很微利，但是VCD很快掉下，因此廈新在2000年虧損1.7億，成為ST，快要死掉的時(shí)候，廈新第一次從錄像機(jī)轉(zhuǎn)到VCD，使他死而復(fù)生，第二次是從VCD轉(zhuǎn)向手機(jī)，在19家手機(jī)的牌照中，他最后一家拿到，趕上最后一抹班，最后扭虧增盈，而且盈利，在2002年成為中國(guó)最閃亮的一個(gè)點(diǎn)。其實(shí)相當(dāng)多的企業(yè)，包括蒙牛等等，都是運(yùn)用機(jī)會(huì)戰(zhàn)略，盡快找到戰(zhàn)前的捷徑，或者找到跨國(guó)公司來(lái)不及得到的市場(chǎng)，而取得自己的業(yè)績(jī)，但是這方面仍然有很大的風(fēng)險(xiǎn)，我們比如說(shuō)家電行業(yè)進(jìn)軍PC，是整體性的失敗。1996年海信進(jìn)入PC，1998年海爾進(jìn)入PC，99年TCL進(jìn)入，2001年創(chuàng)維進(jìn)入，97年下滑進(jìn)入，奧柯馬98年進(jìn)入，當(dāng)時(shí)整個(gè)行業(yè)判斷，做家用電腦是一個(gè)很好的選擇和機(jī)會(huì)，但是結(jié)果是錯(cuò)誤的，覆滅的，所以中國(guó)企業(yè)在做這個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，最大的風(fēng)險(xiǎn)是可能看錯(cuò)機(jī)會(huì)，當(dāng)然依賴于企業(yè)家的眼光，他們的智慧。

第二、從邊緣的市場(chǎng)入手去得到市場(chǎng)。中國(guó)企業(yè)實(shí)力不夠，中國(guó)企業(yè)規(guī)模不夠，是不是在這種情況下，有可能取勝，如果要取勝的話，首先要從邊緣和薄弱市場(chǎng)入手。華農(nóng)方便面，是中國(guó)方便面市場(chǎng)上第三位，目前的情況還在上升，前面除了康師傅和統(tǒng)一之外就是它，但是我們查它原來(lái)的資料和歷史，我們知道康師傅在中國(guó)92年取得勝利以后，大批的外資方便面包括日本的日親，新加坡的美副等等，一大批外資的廠家和品牌，都希望搶這個(gè)非常誘人的市場(chǎng)，為什么這些后來(lái)的合資品牌幾乎都失敗了，美副在2002年宣布破產(chǎn)，就在北京，為什么華農(nóng)方便面能夠勝利，非常可樂(lè)面對(duì)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，創(chuàng)出一個(gè)意外，他目前能夠穩(wěn)健的發(fā)展，得到很大的市場(chǎng)和銷售，中國(guó)的手機(jī)沒(méi)有技術(shù)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有國(guó)際品牌的優(yōu)勢(shì)，也沒(méi)有規(guī)模制造的低成本優(yōu)勢(shì)，憑什么能夠得到半壁江山，基本的第一策略，都是要從薄弱的，邊緣的市場(chǎng)入手，去贏得市場(chǎng)，在采取這樣一個(gè)戰(zhàn)略的時(shí)候，很多企業(yè)面對(duì)的最基本的問(wèn)題是，如果勝利了，怎么樣由低向高。華農(nóng)方便面正在做這個(gè)嘗試，原來(lái)方便面都是中低檔的，他希望不甘心，他希望爬上高端，他正在做這個(gè)事，目前的情況還可以。

第三、用小和快的速度，用速度來(lái)拼實(shí)力和規(guī)模。海爾和聯(lián)想之所以成功，第一原因是速度，被稱為是中國(guó)跑得最快的兔子，TCL作為最優(yōu)秀的企業(yè)，最基本的指標(biāo)是TCL在過(guò)去七年，持續(xù)年增長(zhǎng)率是50％。在7年的時(shí)間里面，保持這么高增長(zhǎng)，在國(guó)際的企業(yè)里增長(zhǎng)圖表中，也是不多的。當(dāng)然中國(guó)企業(yè)好的還是很多的，中國(guó)企業(yè)以快取勝，是一個(gè)基本的戰(zhàn)略。

第四、用合作的方法使自己在不可能生存的情況下生存并謀求發(fā)展，最典型的個(gè)案是中國(guó)汽車業(yè)，國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，如果你的汽車產(chǎn)量低于5萬(wàn)輛的規(guī)模，你一定會(huì)被市場(chǎng)淘汰，而且不可能生存和賺錢的。但在中國(guó)，五萬(wàn)輛以下的汽車，仍然賺錢，中國(guó)的汽車業(yè)長(zhǎng)期在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的情況下，沒(méi)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在外來(lái)的品牌進(jìn)來(lái)的時(shí)候，中國(guó)的汽車業(yè)岌岌可危，沒(méi)有任何一條理由可以充分有信心說(shuō)，中國(guó)的汽車業(yè)能夠生存下去，無(wú)論是從規(guī)模還是從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠生存的條件，為什么中國(guó)的汽車業(yè)沒(méi)有死掉，現(xiàn)在仍然活的好，甚至是活的比過(guò)去更好，是因?yàn)橹袊?guó)的汽車業(yè)找到一個(gè)合作博弈的道路，通過(guò)高水平的合資，最后使自己在不可能生存的情況下生存下來(lái)，并且有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)。當(dāng)然在這個(gè)問(wèn)題上，仍然存在著大量失敗的個(gè)案，摩托車行業(yè)不是也進(jìn)行合資嗎，幾乎全軍覆沒(méi)，雅馬哈和本田的合資項(xiàng)目，權(quán)限失敗，日化行業(yè)不是也合資嗎，失敗的個(gè)案比比皆是，從上海的美佳凈經(jīng)到安徽的芳草等等，所以實(shí)際上，合作求成的情況下，取得我們戰(zhàn)略智慧。

第五、企業(yè)的國(guó)際化，中國(guó)正在走企業(yè)國(guó)際化的道路，所走的模式跟西方理論界告訴我們的東西并不完全一致，目前四種基本模式是第一種，海爾用海外建廠的方式，謀求國(guó)際化，TCL收購(gòu)國(guó)外品牌的方式，施耐德和湯姆森兩個(gè)個(gè)案取得國(guó)外的生存權(quán)。在珠江三角洲的格蘭仕，采取了一個(gè)完全以外的國(guó)際化的手段，跟180多個(gè)跨國(guó)公司做OEM，希望有朝一日，中國(guó)制造在世界上變得不可撼動(dòng)。第四條途徑，先謀求資本的國(guó)際化，再追求企業(yè)的國(guó)際化。這是軟件行業(yè)金蝶正在進(jìn)行的事情。

中國(guó)本土企業(yè)的第六條軍規(guī)創(chuàng)新是我們?cè)趯W(xué)習(xí)西方的基礎(chǔ)上，特別學(xué)習(xí)定位理論和差異化營(yíng)銷的方面，我們結(jié)合自己有所創(chuàng)新，在建立品牌上，海爾學(xué)習(xí)西方的一套做的是非常成功的。包括每一個(gè)行業(yè)，都有一些佼佼者，比如說(shuō)服裝行業(yè)的杉杉等等。在進(jìn)行產(chǎn)品或者品牌的差異化的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)的企業(yè)家表現(xiàn)出智慧，我們特別應(yīng)該提到的農(nóng)夫山泉在2000年，在水市場(chǎng)上，用差異化把水市場(chǎng)分成純凈水和非純凈水，從而得到第三位地位的差異化戰(zhàn)略。另外一個(gè)做的很漂亮的個(gè)案是2002年，臺(tái)灣的企業(yè)統(tǒng)一，他們也是中國(guó)人，鮮橙多，匯源在絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的市場(chǎng)上，把鮮橙汁這個(gè)品類第一位搶過(guò)來(lái)，他們用的第一個(gè)策略是差異化，比如說(shuō)匯源花了很多的廣告費(fèi)，大概不下于幾千萬(wàn)，讓消費(fèi)者知道，匯源的主要賣點(diǎn)是健康，那句廣告詞家喻戶曉，喝匯源果汁，走健康之路，匯源建立健康的賣點(diǎn)的時(shí)候，鮮橙多用的是賣漂亮，多喝多漂亮，用漂亮?xí)r尚的新賣點(diǎn)，爭(zhēng)取到年輕的消費(fèi)一族，用產(chǎn)品的絕對(duì)差異化，匯源長(zhǎng)期以來(lái)，用百分之百的果汁供給消費(fèi)者，消費(fèi)者不會(huì)有任何想法，新鮮多把果汁變成果汁飲料，加上了兩個(gè)字，這種果汁飲料，盡管只有13％的含量，但是因?yàn)榭谖兜恼{(diào)整，時(shí)尚的拉動(dòng)，居然奪得年輕消費(fèi)者的青睞，匯源的老總事后說(shuō)，我做果汁做了十幾年了，想不到產(chǎn)品能夠做成這樣。所以他們后來(lái)也推出真鮮橙。

第七、我們根據(jù)中國(guó)的消費(fèi)文化，注重禮品和關(guān)系，做出大市場(chǎng)，最重要的個(gè)案是1996年的三株口服液，實(shí)際上大量的是通過(guò)禮品實(shí)現(xiàn)的，2001年商務(wù)通之所以超過(guò)預(yù)期的一倍，是因?yàn)樗笃阡N售比例很高，腦白金更不用說(shuō)了，直接訴求的就是送禮。中國(guó)社會(huì)是一個(gè)人情關(guān)系的社會(huì)，在關(guān)系場(chǎng)上，我們也愿意和舍得花錢，因此很多送禮包括團(tuán)體的禮品券，在節(jié)日消費(fèi)中，占很大的消費(fèi)量，我們非常奇怪，一個(gè)普通的老師，為什么在節(jié)日期間，到商場(chǎng)買這么多高檔的商品，背后的原因是單位發(fā)給他3000塊錢的購(gòu)物券，購(gòu)物券在中國(guó)才有，實(shí)際上是特殊關(guān)系下的產(chǎn)物。

下面我們講在策略層面上，中國(guó)企業(yè)做出了更多數(shù)量的創(chuàng)新。這主要是指低成本驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，通路驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新，廣告創(chuàng)新，傳播創(chuàng)新，終端制勝的創(chuàng)新，和中國(guó)式的產(chǎn)品創(chuàng)新。當(dāng)然首先應(yīng)該提到價(jià)格，前面提到，中國(guó)最主要的競(jìng)爭(zhēng)力，是中國(guó)制造的低成本，用這條路線，以格蘭仕為代表，許許多多企業(yè)，包括雕牌等等，都是走這條基本的策略，而能夠挑戰(zhàn)國(guó)際品牌取勝。

第九點(diǎn)創(chuàng)新，是中國(guó)式的產(chǎn)品，例如我們會(huì)想到1997年、98年，VCD為什么在中國(guó)火爆，在空調(diào)市場(chǎng)上，家用柜機(jī)為什么會(huì)賣得很好，當(dāng)時(shí)日本的空調(diào)廠家一直，微機(jī)并不符合產(chǎn)品的方向，因?yàn)楫a(chǎn)品的方向柜體機(jī)空調(diào)，但是中國(guó)人喜歡面子，中國(guó)人喜歡在自己的廳堂里面，有一個(gè)象征性的消費(fèi)品，被很多消費(fèi)者把柜機(jī)空調(diào)當(dāng)成象征物。還有一種消費(fèi)品，在低成本的價(jià)格殺手方面，有很多例子，有溫州的打火機(jī)，把日本和韓國(guó)的打火機(jī)在市場(chǎng)上全面擠掉，還有美的空調(diào)，減低了供應(yīng)成本，摩托車行業(yè)，為什么現(xiàn)在全面是私有企業(yè)取代了國(guó)有企業(yè)和合資企業(yè)的品牌地位，因?yàn)槭堑统杀镜念嵏病Ｔ谕贩矫娴膭?chuàng)新是比較多的，主要是指第十條是由拉為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以推為主的戰(zhàn)略，這是一個(gè)基本戰(zhàn)略。以拉為主，爭(zhēng)取最終消費(fèi)者為主的戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成以拉動(dòng)競(jìng)銷商為主的戰(zhàn)略，所以大家在營(yíng)銷成本的分類上，可以非常明顯的看到，如果是以拉為主的戰(zhàn)略，我們會(huì)用很多的費(fèi)用投放在爭(zhēng)取消費(fèi)者的層面上，如果以推為主的策略，我們會(huì)把主要的營(yíng)銷費(fèi)用，消化在通路和爭(zhēng)取經(jīng)銷商和終端上，中國(guó)的企業(yè)，絕大部分取勝的企業(yè)，選擇是改變了跨國(guó)公司以拉為主的戰(zhàn)略，而轉(zhuǎn)向在這一階段，以推為主的戰(zhàn)略，或者說(shuō)的白一點(diǎn)，實(shí)際上是把經(jīng)銷商通路放在最終消費(fèi)者的購(gòu)買更重要。這是因?yàn)橹袊?guó)特有的市場(chǎng)環(huán)境，中國(guó)的五是市場(chǎng)的信息不對(duì)稱，中國(guó)消費(fèi)者選擇的有限性等等，我們?cè)诤竺孢€會(huì)提到。

創(chuàng)新的第十一條軍規(guī)是，中國(guó)的企業(yè)史無(wú)前例的采取了教科書尚沒(méi)有的非正式通路。第十二條軍規(guī)是，消費(fèi)品居然反其道而行之，不走分銷道路，走自建通路。第十三條軍規(guī)是，我們?cè)O(shè)定高價(jià)位的戰(zhàn)略主要不是為了爭(zhēng)取利潤(rùn)，而是為了爭(zhēng)取通路，因?yàn)橹挥杏懈叩膬r(jià)位，通路才有更大的利潤(rùn)空間，一個(gè)通路沒(méi)有空間的產(chǎn)品和品牌，是沒(méi)有出路的，這是很多本土企業(yè)的一個(gè)基本認(rèn)識(shí)。所以高價(jià)位的原因的理解，主要是因?yàn)樗麄冊(cè)谕飞弦ㄙM(fèi)更高的成本，為經(jīng)銷商提供更高的利潤(rùn)空間。

第十四條軍規(guī)是，通路的合作再造，隨著中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的快速變化，中國(guó)企業(yè)敏捷的把自建通路戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)變成再造的戰(zhàn)略，從而適應(yīng)新的市場(chǎng)環(huán)境，包括TCL。第十五條軍規(guī)是，創(chuàng)建獨(dú)立的渠道新平臺(tái)，這是剛剛開(kāi)始的，但是具有未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)新的做法。為此我們做一個(gè)更詳細(xì)的解釋。

中國(guó)通路的復(fù)雜性，不可共性，以及高成本，使得企業(yè)家尋找通路問(wèn)題上更優(yōu)的解決方案，經(jīng)銷商迫于轉(zhuǎn)型的壓力，迫于制造商不斷的使通路變得扁平，趨于終端的壓力，也拼命的尋找新的出路，這兩股力量，構(gòu)成了在通路問(wèn)題上，建立獨(dú)立的渠道新平臺(tái)的一些新的嘗試，在山西2001年開(kāi)始，最大的寶潔公司，開(kāi)始常識(shí)建立代理商的聯(lián)盟，試圖來(lái)對(duì)抗供應(yīng)商的力量，在今年手機(jī)通路變得非常重要的時(shí)候，珠江三角洲地區(qū)的中域電訊創(chuàng)造中域模式，他不滿足于簡(jiǎn)單代理商的角色，他要?jiǎng)?chuàng)建零售連鎖的平臺(tái)，創(chuàng)建售后服務(wù)的平臺(tái)，創(chuàng)建公共分銷的平臺(tái)，他是品牌的臺(tái)主。浙江的商源，快速消費(fèi)品，在浙江非常重要的經(jīng)銷商，正在轉(zhuǎn)變自己的角色，建造兩個(gè)新的平臺(tái)，第一個(gè)平臺(tái)跟供應(yīng)商有新的合作，第二、跟代理商有新的合作結(jié)構(gòu)，而且已經(jīng)取得非常好的成效。手表怎么賣，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)一個(gè)曾經(jīng)業(yè)績(jī)很好的一個(gè)企業(yè)家，他現(xiàn)在已經(jīng)在構(gòu)造全新的一個(gè)藍(lán)圖，這種藍(lán)圖不是傳統(tǒng)賣手表，而是試圖造成國(guó)外大的名牌品牌供應(yīng)商和國(guó)內(nèi)的手表代理商之間，制造一個(gè)供應(yīng)平臺(tái)，使這個(gè)市場(chǎng)能做得更好和更大。神州數(shù)碼的潛在的競(jìng)爭(zhēng)力，在于他正在悄悄的打造最具有競(jìng)爭(zhēng)力的IT行業(yè)的供應(yīng)鏈。這個(gè)供應(yīng)鏈在今年已經(jīng)取得突破性的進(jìn)展，如果神州數(shù)碼的模式，能夠成功，那將來(lái)在通路問(wèn)題上，變得是最有競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)品牌。

我們?cè)诟脑焱凡粩嗟呐χ校鎸?duì)最大的威脅，現(xiàn)在并沒(méi)有被充分感覺(jué)到，這就是國(guó)際上采取的現(xiàn)代供應(yīng)鏈和物流新的模式，將會(huì)全面的改變現(xiàn)在的圖象。而它的競(jìng)爭(zhēng)力和低成本，將會(huì)使原來(lái)的一些奏效的手段變得無(wú)效。

下面我們要講中國(guó)創(chuàng)新中非常重要的一方面，我們叫做終端創(chuàng)新。當(dāng)中國(guó)的企業(yè)家深知國(guó)外品牌的力量，國(guó)外品牌的實(shí)力，國(guó)外品牌的資金，和各方面技術(shù)的實(shí)力的同時(shí)，感到我們必須用另外一種優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際品牌，這就是用地面優(yōu)勢(shì)對(duì)抗空中優(yōu)勢(shì)，國(guó)際品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，我們可以簡(jiǎn)單的描述為主要是一種空中優(yōu)勢(shì)，本土企業(yè)家在看清楚整個(gè)的形式以后，就把所有的主要注意力，轉(zhuǎn)向地面優(yōu)勢(shì)，并且取得絕對(duì)的掌控權(quán)以后，市場(chǎng)的銷售和分銷等等領(lǐng)域，就會(huì)得到預(yù)期的市場(chǎng)目標(biāo)，當(dāng)然這里面做了很多的事情，包括審讀分銷分析，精細(xì)營(yíng)銷的主張，和學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的終端生動(dòng)化，使自己的終端做的更有吸引力，從控制終端到自己掌控終端，到自己建分銷店、直銷店，到更加直接的手段，我們叫終端攔截，甚至有更加進(jìn)一步的情況，叫終端的武斗，中國(guó)的企業(yè)家非常想在終端上取得絕對(duì)的決定權(quán)，不惜手段，甚至用出了一些不應(yīng)該采取的手段，后面提到的，剛才提到的在啤酒行業(yè)和其他一些行業(yè)，在終端直接發(fā)生銷售人員的械斗，甚至用拳頭來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題，創(chuàng)新的十八點(diǎn)，從終端思想出發(fā)，掌握零售，使自己變成零售之王，成為一個(gè)主導(dǎo)型的一個(gè)趨勢(shì)和戰(zhàn)略。

這個(gè)是解釋第十六條創(chuàng)新，深度分銷，這里面我們?yōu)榱藦?qiáng)調(diào)，我們還有一個(gè)數(shù)據(jù)，比如說(shuō)白酒行業(yè)，大家看見(jiàn)下面有一個(gè)數(shù)字，上面有一個(gè)顏色淺一點(diǎn)的黃顏色的塊，這是白酒行業(yè)的五糧液，茅臺(tái)，廬州老窖，劍南春，他們是351，182，258，221，上面是2001年的時(shí)候，這些品牌的經(jīng)銷商的數(shù)量，大家可以看見(jiàn)，這個(gè)數(shù)量有了非常明顯的上升，也就是說(shuō)，經(jīng)銷商的數(shù)目比過(guò)去大大的增多了，右邊是表明在終端和賣場(chǎng)銷售點(diǎn)的數(shù)量，1998年的時(shí)候，這幾個(gè)品牌加起來(lái)總量是1153的售點(diǎn)，2001年的時(shí)候，終端的數(shù)量變成12368個(gè)點(diǎn)，大家可以看到，終端和通路精分的一個(gè)結(jié)果。

我們?cè)倏匆粡堉庇^性的照片，8月18號(hào)我親手在新疆伊利，大家知道這個(gè)地理位置非常偏了，在新疆的西北，離伊利還有三十幾公里的地方，我們停車下來(lái)想找點(diǎn)吃的，最后在夫妻的飲食店賣，我們發(fā)現(xiàn)如果我們口渴了，我們有什么選擇呢？只有窗臺(tái)上的這些選擇，上面擺著十幾個(gè)瓶子，大家從中可以看見(jiàn)，為什么娃哈哈是一個(gè)通路和終端很優(yōu)先的企業(yè)，在這么一個(gè)偏遠(yuǎn)的地方，我們解決飲料問(wèn)題的方案，只有窗臺(tái)上這十幾個(gè)品牌，其中70％左右被娃哈哈所控制。這張照片，已經(jīng)說(shuō)明娃哈哈的競(jìng)爭(zhēng)力和它的做通路的力量。我們前面提到，為什么這個(gè)企業(yè)家敢于用推動(dòng)為主的戰(zhàn)略，來(lái)取代以拉為主的戰(zhàn)略，基本的原因是消費(fèi)者，是有限的選擇，越在下面，消費(fèi)者的選擇權(quán)越少，越在低級(jí)城市，消費(fèi)者只能越是只能在非常有限的品牌中，做出他必須做出的選擇。在這個(gè)時(shí)候，如果誰(shuí)掌控終端，誰(shuí)的品牌能夠進(jìn)入終端，誰(shuí)的銷量就絕對(duì)的大，終端等于銷量，在最近幾年，成為一個(gè)大致成立的共識(shí)。

下面我們談到營(yíng)銷傳播方面的創(chuàng)新，基本上有三點(diǎn)是比較重要的，第19條創(chuàng)新是中國(guó)式的策劃進(jìn)行事件行銷，第20條軍規(guī)是用權(quán)威型的媒體快速拉動(dòng)短期銷售，實(shí)現(xiàn)突破。第21條是利用本土化的文化進(jìn)行形象和名人的傳播，發(fā)揮傳播威力。當(dāng)然在SP方面還有一些小的創(chuàng)新。

我們先講前面應(yīng)該還有一個(gè)中國(guó)式的世界營(yíng)銷。我們這里提到有三個(gè)事件行銷的個(gè)案，大家應(yīng)該可以提供參考。第一個(gè)事件是當(dāng)時(shí)所謂號(hào)稱中國(guó)策劃在河南策劃亞細(xì)亞，世界營(yíng)銷在國(guó)際營(yíng)銷的教材中，在跨國(guó)公司的運(yùn)作中，都是一個(gè)項(xiàng)目或者是一個(gè)公關(guān)活動(dòng)，但是在中國(guó)，世界行銷開(kāi)始注入中國(guó)元素，這個(gè)中國(guó)元素就是中國(guó)式的策劃，來(lái)做事件的營(yíng)銷。王利基本上是一個(gè)新聞人物，后來(lái)王志剛等等，基本上以新聞背景的人，以他的敏感和資源來(lái)策劃一些事件，來(lái)做中國(guó)式的事件營(yíng)銷，王利那個(gè)個(gè)案是比較早期代表中國(guó)的新聞人物進(jìn)行中國(guó)式的策劃和一些影響比較大的個(gè)案，另外一個(gè)個(gè)案是中國(guó)的健力寶，在1998年，當(dāng)時(shí)實(shí)際上所有的企業(yè)，都知道世界營(yíng)銷，也不會(huì)運(yùn)用事件行銷，健力寶第一次運(yùn)用1987年洛杉磯奧運(yùn)會(huì)的體育機(jī)會(huì)，把健力寶打進(jìn)賽事中，被媒體廣泛譽(yù)為中國(guó)魔水，成千上萬(wàn)家報(bào)紙，包括英文報(bào)紙，包括健力寶事件，包括中國(guó)魔水，這是健力寶在中國(guó)企業(yè)中，做事件行銷，做的最早也是影響最大的。第三個(gè)事件營(yíng)銷，我們回歸到營(yíng)銷本質(zhì)的定義下的一種，比較規(guī)范的事件行銷，這個(gè)事件行銷是由康師傅做的，1992年，康師傅企圖在中國(guó)占領(lǐng)方便面是，選擇了品牌戰(zhàn)略，當(dāng)時(shí)的基本決策是，要么康師傅品牌打響，要么退出市場(chǎng)，為了使康師傅品牌短期打響，除了廣告，最火爆的是事件行銷，做萬(wàn)人試吃康師傅方便面活動(dòng)，現(xiàn)場(chǎng)的情況，大量的媒體報(bào)道，令人震驚，康師傅準(zhǔn)備了一萬(wàn)個(gè)方便面準(zhǔn)備送出，最后三到五萬(wàn)人，蜂擁而至，來(lái)?yè)尦苑奖忝妫?992年，不是現(xiàn)在，現(xiàn)在免費(fèi)贊送，92年中國(guó)人從來(lái)沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)可以白吃方便面，所以全城轟動(dòng)，一萬(wàn)個(gè)人在吃，三萬(wàn)人在圍觀，五萬(wàn)人在議論，十萬(wàn)人在傳播，康師傅因此得到很大的益處。在影響力方面，在創(chuàng)新方面，在原創(chuàng)性方面，我覺(jué)得仍然是上面這三個(gè)個(gè)案具有影響力。

在第20條創(chuàng)新里面，是中國(guó)非常大的特色，跨國(guó)公司、媒體理論，外國(guó)的所有的媒體專家，一開(kāi)始都不承認(rèn)這一基本的事實(shí)。他們不相信這種投放方式，中央電視臺(tái)的這種權(quán)威媒體，這種代表性的投放方式，這種顛覆了原來(lái)的媒體策略的很多規(guī)則的這種新的方式，是一個(gè)正確的方式。但是確實(shí)，經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)證明，這條路在中國(guó)不但是可行的，而且是有效的。為什么？因?yàn)橹袊?guó)的消費(fèi)者，受到廣告的影響力，大過(guò)國(guó)外的消費(fèi)者。這個(gè)已經(jīng)可以從數(shù)量上得到證明，中國(guó)老百姓更適合廣告的拉動(dòng)和影響，也就是說(shuō)同樣做廣告，在中國(guó)可能會(huì)達(dá)到其他意想不到的效果。當(dāng)然中央電視臺(tái)在這個(gè)中間，起著一個(gè)壟斷性的獨(dú)占性的，和獨(dú)一無(wú)二的，全球是獨(dú)一無(wú)二的媒體地位，在上面它有很多的數(shù)據(jù)。在進(jìn)行這個(gè)策略的時(shí)候，當(dāng)我們聽(tīng)到郭振璽主任，滿懷信心的講話的時(shí)候，我們心里有一些陰影，就是倒下去的標(biāo)王，用這樣權(quán)威性的媒體，快速拉動(dòng)銷售，這一點(diǎn)是可以肯定的，但是從長(zhǎng)期的銷售和品牌建立來(lái)講，它的長(zhǎng)期效果能夠打多少分，現(xiàn)在并沒(méi)有被充分的證明，幸好哈六，哈藥廣告模式，為這個(gè)帶來(lái)一點(diǎn)樂(lè)觀的希望，因?yàn)楣鶑V告整個(gè)的模式，基本上它是一種非理性的，在前提基本上是類似秦池模式的這種做法，但是哈藥集團(tuán)調(diào)整自己的廣告策略，從而使它沒(méi)有撞上秦池酒這種暗礁，而且它現(xiàn)在活的很好，它是一個(gè)上市公司，目前無(wú)論在同行業(yè)，它的銷售收入行業(yè)居第一位，它的靜利潤(rùn)超過(guò)50％，也就是說(shuō)，我們?cè)诔浞掷枚唐阡N售優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，我們能夠創(chuàng)造出像哈藥或者其他的一些企業(yè)，暗礁式的模式，這種模式被證明是有可能的。最后一條，也是我稍微要多講的一點(diǎn)，是中國(guó)的消費(fèi)者感覺(jué)。同樣一個(gè)產(chǎn)品，在不同的國(guó)度，在不同的文化中，有不同的象征意義。因此，任何一個(gè)產(chǎn)品，在中國(guó)的市場(chǎng)上，在中國(guó)的不同的區(qū)域市場(chǎng)上，消費(fèi)者到底意味著什么，消費(fèi)者購(gòu)買它到底是為什么？消費(fèi)者的購(gòu)買這種具體產(chǎn)品的感覺(jué)是什么，變得極為重要。這是中醫(yī)的號(hào)脈，大家知道中醫(yī)最重要的是號(hào)脈，如果這個(gè)脈沒(méi)有號(hào)準(zhǔn)，你做那么多市場(chǎng)調(diào)查，你做那么多理性分析，你做那么多數(shù)據(jù)堆砌，都有可能失敗。某一個(gè)品牌或者品類，對(duì)消費(fèi)者的象征意義是什么，消費(fèi)者真正的感覺(jué)是什么，消費(fèi)者為什么要買這樣一類商品，例如白酒，白酒在中國(guó)到底意味著什么，很多白酒廠家，并沒(méi)有深思這個(gè)問(wèn)題，白酒其實(shí)是意味著喝關(guān)系，能夠喝一杯我在朋友面前我喝三杯，因?yàn)楸硎疚覍?duì)朋友的義氣，我本來(lái)不能喝白酒的，在大客戶面前，為了表示我的真誠(chéng)，我舍命陪君子，能喝板進(jìn)喝一斤，能喝一斤，喝三斤，這就叫做白酒的銷售，所以白酒銷售的意義，是中國(guó)的關(guān)系，是中國(guó)關(guān)系的需要。手機(jī)意味著什么，我前面說(shuō)了，跨國(guó)公司在這個(gè)得分不高，所以失敗了，手機(jī)意味著另外一個(gè)公司沒(méi)有想到的，在西方不同的意義，當(dāng)然我們還可以想像紅酒，紅酒意味著什么，長(zhǎng)城，張玉和王朝三大品牌，市場(chǎng)份額不少，品牌的歷史，張玉超過(guò)100年，在今年8月份，新疆的葡萄酒的會(huì)議上，我提出的問(wèn)題是，為什么有這么好的歷史，這么好的品質(zhì)，這么好的傳統(tǒng)，我們紅酒的市場(chǎng)只有20幾萬(wàn)噸，最高量沒(méi)有超過(guò)30萬(wàn)噸，中國(guó)這么大，難道紅酒不需要，消費(fèi)者真的不需要紅酒，為什么只有20幾萬(wàn)噸，為什么中國(guó)人不買紅酒，基本上把紅酒理解成是法國(guó)式的，法國(guó)作為紅酒最好的國(guó)家，法國(guó)人需要把它的品牌變成一種藝術(shù)，所以在法國(guó)喝紅酒就是藝術(shù)的氣質(zhì)，就是喝藝術(shù)，包括藝術(shù)的品位，和藝術(shù)的追求，在中國(guó)，在中國(guó)目前的情況下，如果用藝術(shù)的手段做紅酒市場(chǎng)，紅酒市場(chǎng)不可能做大，這是一個(gè)基本的事實(shí)，所以紅酒有沒(méi)有找到在中國(guó)消費(fèi)者中真正的含義，我感覺(jué)，有問(wèn)題，還沒(méi)找到。

其實(shí)在前面我們已經(jīng)說(shuō)到過(guò)，在前面許多嘉賓的演講中，盡管有一些不同的看法，但是在關(guān)注消費(fèi)者，在我們廠家，到底把自己的眼光關(guān)注消費(fèi)者，還是關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，還是關(guān)注經(jīng)銷商通路，我們是一選三的問(wèn)題，企業(yè)家面對(duì)一選三的問(wèn)題，在這個(gè)問(wèn)題上，其實(shí)是一個(gè)非常重要的選擇，我們應(yīng)該更關(guān)注誰(shuí)，任何一個(gè)選擇都有充分的理由，我們必須關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如2002年，中國(guó)移動(dòng)受到中國(guó)聯(lián)通壓迫的時(shí)候，24小時(shí)的會(huì)議就討論聯(lián)通的這種低價(jià)策略，討論聯(lián)通新的廣告，我們?cè)趺磻?yīng)對(duì)，24小時(shí)都在關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并沒(méi)有使中國(guó)移動(dòng)，找到一個(gè)更高明的戰(zhàn)略，直到2002年底，大家可能記得那條廣告，他用一個(gè)寫真的手法說(shuō)，一個(gè)海船出事了，幸好有一個(gè)乘客帶著全球通，他說(shuō)打通一個(gè)電話，能夠提供最高價(jià)值是同志、生命，中國(guó)移動(dòng)把它的聚焦點(diǎn)，從聯(lián)通身上移開(kāi)，移到消費(fèi)者身上，卻發(fā)現(xiàn)他們是否給聯(lián)通提高更高的消費(fèi)者價(jià)值，才找到更好的策略，因?yàn)楫?dāng)時(shí)我問(wèn)他的基本問(wèn)題是，你們的客戶都被聯(lián)通拉走了，是不是因?yàn)槟銈儗?duì)你們的客戶方面有問(wèn)題，或者說(shuō)一個(gè)老客戶，從中國(guó)移動(dòng)身上得到的好處和利益，和一個(gè)新客戶更多還是更少，他們想了一下是更少，因?yàn)樾驴蛻舻玫胶芏鄡?yōu)惠，老客戶價(jià)格很高，老客戶為你中國(guó)移動(dòng)貢獻(xiàn)了十年的電話費(fèi)，他們得到的更少，老客戶沒(méi)有理由不走掉，你對(duì)你的情人，比你妻子更好的話，你妻子就有可能走掉。當(dāng)中國(guó)移動(dòng)明白了這個(gè)基本道理以后，才出現(xiàn)那條廣告，那則廣告最后落腳點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)好，其實(shí)很重要，打通一個(gè)電話，其實(shí)比省一點(diǎn)錢更重要，我認(rèn)為這是電信行業(yè)做的最好的一個(gè)廣告之一。當(dāng)然也會(huì)把目標(biāo)轉(zhuǎn)向廠商矛盾，代理商分銷商，因此老總，其他不管，就管這條線。如果把所有的關(guān)注點(diǎn)放在廠商矛盾上，如果認(rèn)為廠商矛盾，認(rèn)為中國(guó)營(yíng)銷中最基本的矛盾，甚至超越消費(fèi)者的矛盾，我們就會(huì)犯長(zhǎng)遠(yuǎn)性的錯(cuò)誤，因?yàn)榻鉀Q市場(chǎng)問(wèn)題的最根本的鑰匙，解決市場(chǎng)問(wèn)題的最終的解決方案，是在消費(fèi)者那邊，不是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手上，也不是在經(jīng)銷商和通路中。我們回到手機(jī)，實(shí)際上這個(gè)問(wèn)題如果概念接受以后，問(wèn)題變得比較明白，看一下畫面就能明白，為什么諾基亞、摩托羅拉，和愛(ài)立信他們會(huì)失掉機(jī)會(huì)，早期的這三大國(guó)際品牌，他們花了幾千萬(wàn)做市場(chǎng)研究，例如摩托羅拉確定的四個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，是我在膠片上列舉的，這就是中國(guó)人購(gòu)買手機(jī)的四種原因，只有這四種原因，沒(méi)有別的原因嗎，最重要的原因被摩托羅拉市場(chǎng)研究篩掉了，早期的跨國(guó)公司的手機(jī)，通常不太愿意改變自己的款式，要賣一年半甚至兩年，把錢賺夠以后，才換一個(gè)新款式，早期的跨國(guó)公司的手機(jī)都是做成黑顏色，他們根本沒(méi)有想到，消費(fèi)者要買成另外一個(gè)顏色的東西，實(shí)際上我在前面已經(jīng)說(shuō)了，在中國(guó)的手機(jī)市場(chǎng)上，進(jìn)行解碼，最重要的關(guān)鍵詞是中國(guó)的消費(fèi)者把手機(jī)看成是時(shí)尚的產(chǎn)品，把手機(jī)看成時(shí)尚產(chǎn)品，每月收入只有三千塊錢的東北女孩，才會(huì)在一年終，換三到四次手機(jī)，這是真實(shí)的個(gè)案，把手機(jī)看成時(shí)尚產(chǎn)品，中國(guó)的廠商才有競(jìng)爭(zhēng)的希望，也是消費(fèi)者真正的追求。把手機(jī)看成時(shí)尚，TCL的寶石手機(jī)，才有可能成功。中國(guó)的廠商，利用外來(lái)的技術(shù)，利用組裝的工藝只是改變時(shí)尚的面孔迎合消費(fèi)者取得成功，中國(guó)消費(fèi)者心目中，手機(jī)中看是非常重要的。在手機(jī)市場(chǎng)上，中國(guó)中看，在歐洲、加拿大和美國(guó)是中用，我們?cè)跉W洲和美國(guó)都看到消費(fèi)者手上拿著大的手機(jī)，我們都會(huì)覺(jué)得有點(diǎn)反差，中國(guó)消費(fèi)者那么窮，用那么小的手機(jī)，你還用那么大的手機(jī)，因?yàn)橄M(fèi)者的追求不一樣，西方人，手機(jī)是生意型的產(chǎn)品，下班以后是不能用，手機(jī)在別人面前是要使用的話，是不好的，中國(guó)情況恰不相反，你朋友買了一款新的手機(jī)，一定在吃飯的時(shí)候向你炫耀，中國(guó)的手機(jī)變成社交型的，炫耀型的產(chǎn)品，變成追求款式的東西，后來(lái)又加上一個(gè)原因，就是短信息，短信息大家知道，現(xiàn)在市場(chǎng)已經(jīng)做到已經(jīng)是三位數(shù)的市場(chǎng)。當(dāng)初跨國(guó)公司的手機(jī)，在設(shè)置手機(jī)容量的時(shí)候，只設(shè)置20條短信存儲(chǔ)，因?yàn)樗幻靼祝袊?guó)人喜歡手機(jī)短信息通訊，中國(guó)人非常中意這種短信息，但是外國(guó)人不會(huì)。諾基亞把他在歐洲最好的一款手機(jī)銷售冠軍的手機(jī)，非常自信的搬到中國(guó)市場(chǎng)，結(jié)果銷售業(yè)績(jī)非常不好，因?yàn)槟强钍謾C(jī)，并沒(méi)有吸引中國(guó)的消費(fèi)者上述賣點(diǎn)。所以找到真正的感覺(jué)，實(shí)際上是一個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，阿里巴巴的鑰匙。

2003年洋品牌手機(jī)反過(guò)來(lái)，跟著中國(guó)廠商時(shí)尚的風(fēng)標(biāo)走，在北京西門子鴨蛋型的那款手機(jī)，前天銷售業(yè)績(jī)非常好，西門子是德國(guó)人制造的，德國(guó)人的品牌，德國(guó)人在世界上把一下子呆板、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)模|(zhì)量一絲不茍的，他都能改得這么快，所以他知道，非改不可。摩托羅拉，手機(jī)負(fù)責(zé)的最高官員跟我通訊，我們?cè)谌齺喸?jīng)見(jiàn)過(guò)，他說(shuō)確實(shí)摩托羅拉因?yàn)楹鲆暳诉@種時(shí)尚的外形，使我們喪失了很多的機(jī)會(huì)，還有其他很多，西門子公司講的更慘痛，他說(shuō)我花了10年時(shí)間在中國(guó)市場(chǎng)上做，只學(xué)到一句話，中國(guó)人賣手機(jī)，只是賣時(shí)尚，花了十年的代價(jià)。菲利浦科特勒說(shuō)，營(yíng)銷并不是以精明的方式兜售自己的產(chǎn)品或服務(wù)，而是一門創(chuàng)造真正顧客價(jià)值的藝術(shù)，顧客價(jià)值這個(gè)詞比較抽象，但是消費(fèi)者的感覺(jué)，和消費(fèi)者的真正追求，是我們必須捕捉的，如果在這個(gè)問(wèn)題上可以解決好，我們可以實(shí)現(xiàn)跳躍，我們也不擔(dān)心會(huì)有這種標(biāo)王式的衰落。

最后我要提到，我們?cè)谶M(jìn)行22條軍規(guī)創(chuàng)新的時(shí)候，我們必須總結(jié)學(xué)習(xí)的更加聰明，我的結(jié)論是我們必須走適度創(chuàng)新和模式創(chuàng)新的道路。什么叫適度創(chuàng)新，不要盲目的不講條件的過(guò)于激昂去做幅度過(guò)大的創(chuàng)新，因?yàn)槲鞣焦镜匿秩荆驗(yàn)轫f爾奇的說(shuō)教，因?yàn)椤墩l(shuí)動(dòng)了我的奶酪》這本書的暢銷，中國(guó)公司陷入改變之中，追求創(chuàng)新，在追求創(chuàng)新的真理之下，他忘記了更重要的創(chuàng)新的幅度問(wèn)題，中國(guó)的實(shí)力，中國(guó)目前市場(chǎng)環(huán)境變化太快了，實(shí)際上創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)是很大的，即使在西方，創(chuàng)新也面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，因此一味的，過(guò)份的向企業(yè)家說(shuō)，每天要求新，求變，是非常錯(cuò)誤的選擇，科龍2001年、02年受到創(chuàng)新思想的沖擊，進(jìn)行大規(guī)模革命，最后并不理想。敦煌可樂(lè)，挑戰(zhàn)可樂(lè)的時(shí)候，做革命性的創(chuàng)新，把產(chǎn)品本身革新掉了，比如說(shuō)他做出和百氏可樂(lè)，可口可樂(lè)不一樣的味道，加了什么中藥，他們覺(jué)得是創(chuàng)新了，西方的可樂(lè)是這樣的可樂(lè)，我們要做中國(guó)式的可樂(lè)，我們創(chuàng)新，他們忘記了，即使是頭號(hào)可樂(lè)品牌，可口可樂(lè)也因?yàn)楦淖兣浞蕉艿较M(fèi)者的強(qiáng)烈抗議，這是營(yíng)銷手上一個(gè)經(jīng)典的案例，可口可樂(lè)最后撤出新配方，中國(guó)弱小公司，為了強(qiáng)占可樂(lè)的場(chǎng)地，我們可以創(chuàng)新，比如非常可樂(lè)，絕不要在不適當(dāng)?shù)牡胤絼?chuàng)新，把可樂(lè)產(chǎn)品本身的口味進(jìn)行創(chuàng)新，這是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)最大，最不可取的策略，所以敦煌可樂(lè)，盡管做了很多廣告，盡管廣告投放量數(shù)據(jù)表明，超過(guò)可口可樂(lè)的廣告投放量，可是他最終失敗了，因?yàn)樗麆?chuàng)新過(guò)度。

再看一些比較成功企業(yè)家的一些這方面的言論，步步高，段永平說(shuō)，敢為人后，后來(lái)居上。房地產(chǎn)中在我們那邊，有一個(gè)很重要的奧園品牌，他老板叫郭子文說(shuō)，只快半步，有人問(wèn)他說(shuō)，你既然這么有實(shí)力，你為什么不快同行一步兩步甚至五步，郭子文說(shuō)，太危險(xiǎn)了，如果超過(guò)半步，資金鏈可能斷掉，我只敢快半步，不敢快一步。娃哈哈宗慶后說(shuō)，小步快跑，要有速度，但是不要步伐太大，大步快跑就可能死掉，娃哈哈的銷售在前幾年一直還不錯(cuò)，養(yǎng)生堂最有差異化的公司，我們前面提到，例如他農(nóng)夫山泉的包裝，完全模仿的策略模仿水的外包裝，實(shí)際上養(yǎng)生堂所有的新產(chǎn)品，把它調(diào)研以后，看到，他不是第一個(gè)研發(fā)者，他都是跟進(jìn)的，大家知道在馬拉松的賽事中，一個(gè)最重要的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是，我們采取緊跟著第一的戰(zhàn)略，在沖刺的時(shí)候，爭(zhēng)取第一，這被認(rèn)為是馬拉松賽跑中最好的策略，當(dāng)然不能離領(lǐng)先者太遠(yuǎn)，如果太遠(yuǎn)你最后趕不上，你一開(kāi)始就跑在第一位，實(shí)際上最后的第一名非常可能不是你。我們強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的適度性，主要是指策略上應(yīng)該注意到，要找強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薄弱環(huán)節(jié)的地方去創(chuàng)新。要用緊跟著優(yōu)秀的對(duì)手的方式，然后用節(jié)省研發(fā)費(fèi)用，最后在市場(chǎng)上快速超越的手段，我們也意味著在一定的時(shí)候，在一定的時(shí)期，要甘當(dāng)老二，老二也不錯(cuò)了，大家都知道，在市場(chǎng)上，至少有三個(gè)品牌是可以活下去的，老二不冒風(fēng)險(xiǎn)，又省了很多研發(fā)費(fèi)用，又讓老大在前面鋪路，做老二很好，在一定的時(shí)候，適度創(chuàng)新也意味著我們必須集中資源去做創(chuàng)新，而不是四面開(kāi)花去創(chuàng)新，尤其對(duì)中國(guó)的中小企業(yè)，我們必須采取適度創(chuàng)新策略。

下面一點(diǎn)是我們?cè)诳偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，我們提到創(chuàng)新的高度，也就是商業(yè)模式的創(chuàng)新。實(shí)際上我們仔細(xì)靜下心來(lái)去想，我們應(yīng)該承認(rèn)，創(chuàng)新的沉淀是不同的，是有區(qū)分的，在策略的層面上看創(chuàng)新，在技巧的層面上創(chuàng)新，盡管也是創(chuàng)新，但是是一種相對(duì)的創(chuàng)新，在戰(zhàn)略層面上做創(chuàng)新，會(huì)更加可取，但是如果在商業(yè)模式上做創(chuàng)新，就有可能產(chǎn)生更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在這方面美國(guó)人是做的最好的。如果我們認(rèn)為本土企業(yè)有缺陷的話，我們很有智慧，我們很機(jī)靈，但是我們很多的聰明和智慧，相對(duì)比較低，因此我們主張要學(xué)習(xí)美國(guó)人的大智慧，商業(yè)的大智慧，在商業(yè)模式上，做出自己的創(chuàng)新。最近這個(gè)網(wǎng)易可能評(píng)上十大經(jīng)濟(jì)人物，網(wǎng)易因?yàn)楦淖兩虡I(yè)模式取得這樣的成功，他開(kāi)始靠廣告，接入，點(diǎn)擊率，他很快的第一個(gè)找到了新的模式，叫做利用網(wǎng)絡(luò)游戲，利用短信息來(lái)賺錢，在他的數(shù)據(jù)中，我們看到，實(shí)際上在他的利潤(rùn)來(lái)源中，現(xiàn)在有50％的利潤(rùn)來(lái)源，來(lái)源于網(wǎng)絡(luò)游戲，35％的利潤(rùn)來(lái)源，來(lái)源于短信息，這完全是在模式上做了改變，才做到的。但是這里面，我們只是在概念上提到一下，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，我不展開(kāi)了，我們只是，大家注意，全球來(lái)說(shuō)，美國(guó)人的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新文化，的確在商業(yè)上表現(xiàn)的非常優(yōu)秀，當(dāng)中國(guó)人，都在迷戀于制造的時(shí)候，比如說(shuō)手機(jī)，實(shí)際上全球最大的獲益者，不是任何一家手機(jī)的營(yíng)運(yùn)商和制造商，更不是更小的終端商，手機(jī)是美國(guó)的高通公司，美國(guó)的高通公司既不做制造也不做流通，也不做通路，好像他什么也不做，但是他做什么，他控制手機(jī)的最新的專利，每一臺(tái)賣出的手機(jī)，他都要分成，所以他是賺錢最多的。在體育事業(yè)上，我們中國(guó)奧林匹克2008年的奧運(yùn)會(huì)，能不能賺錢，現(xiàn)在還是一個(gè)問(wèn)號(hào)，前面公布的數(shù)據(jù)和國(guó)際對(duì)比來(lái)講，是非常不理想的數(shù)據(jù)，但是在1984年的時(shí)候，美國(guó)人羅波羅斯這種商業(yè)天才，改變了奧運(yùn)會(huì)變成不能賺錢的模式，改變成奧運(yùn)會(huì)盈利的模式，再教育領(lǐng)域里面，實(shí)際上包括我們現(xiàn)在的我所在的學(xué)校，我們現(xiàn)在主要的資金來(lái)源，除了贊助資金以外，國(guó)家給的資金只夠我們發(fā)工資，最主要的資金來(lái)源，MBA項(xiàng)目的收費(fèi)，這個(gè)是美國(guó)人創(chuàng)立的，創(chuàng)立了非常高盈利的教育模式，在美國(guó)人創(chuàng)立哈佛模式和MBA模式的時(shí)候，歐洲人還在睡覺(jué)，歐洲人是最早做MBA教育的，但是美國(guó)人把MBA變成一個(gè)最賺錢的教育項(xiàng)目，引起全世界的模仿，還有很多例子。做模式，我們中國(guó)人的技巧，模式是和雜技師的水平應(yīng)該是一流的，那么高驚險(xiǎn)的動(dòng)作都能做下來(lái)，但是大力可爾把魔術(shù)作成另外一種理解，魔術(shù)是為了滿足觀眾的夢(mèng)想。使不可能的事情，成為可能，人可以飛起來(lái)，長(zhǎng)城可以穿越，使我們境界、眼光和心靈得到極大的滿足，所以他的品牌那么高，中國(guó)的魔術(shù)都是在做技巧，沒(méi)有做夢(mèng)想，所以大力是在賣夢(mèng)想，我們是在賣技巧。

在去年有一本影響中國(guó)營(yíng)銷界思維的一本重要的書，叫做從優(yōu)秀到卓越，英文里面都是G打頭，從G到G，優(yōu)秀的公司是怎么來(lái)定義的，優(yōu)秀的公司是業(yè)績(jī)好的公司，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)，銷售任務(wù)，在同行業(yè)中排在前面的公司，優(yōu)秀意味著業(yè)績(jī)，偉大意味著創(chuàng)新。所以就有這樣一句話，優(yōu)秀的公司是滿足需求，從而得到業(yè)績(jī)，但是偉大的公司它是創(chuàng)造一個(gè)新的天地。

我們中國(guó)的公司，能不能從優(yōu)秀到卓越，這是一個(gè)挑戰(zhàn)，這個(gè)作者警告我們說(shuō)，因?yàn)閮?yōu)秀，所以難以卓越，如果你優(yōu)秀的話，你會(huì)為你的業(yè)績(jī)所陶醉，因?yàn)閮?yōu)秀，你會(huì)沾沾自喜，你會(huì)忘記更加遠(yuǎn)大的目標(biāo)，所以我們應(yīng)該記住，這樣一個(gè)警言，我們要追求卓越，在新疆拍下來(lái)兩張照片，是我永遠(yuǎn)不能忘記，所以跟大家分享，胡楊樹，中國(guó)文化中的胡楊樹，停而不死一千年，死而不朽一千年，朽而不倒一千年，所以當(dāng)?shù)赜幸粋€(gè)老總，陪我到沙漠去看的時(shí)候，我趕緊把它照下來(lái)，非常受到震撼，我原來(lái)不知道有這么偉大的樹，在新疆的沙漠里。基本上我的觀點(diǎn)是我們中國(guó)要發(fā)揮我們文化和智慧，改變世界，我們基本的戰(zhàn)略思想是，要把西方的打法和中國(guó)的功夫揉成一體，從而實(shí)現(xiàn)更高的境界，奧林匹克我們一定要跟國(guó)際接軌，但是奧林匹克中國(guó)印章，我們也是一定要接軌，而且得到外國(guó)人的極高評(píng)價(jià)。中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)取得了非常大的進(jìn)展，必須勇于挑戰(zhàn)新的高度！這是中國(guó)營(yíng)銷出的一些書，新的理念是以知識(shí)創(chuàng)新推進(jìn)中國(guó)營(yíng)銷，我們希望我們?cè)谥R(shí)層面上做出創(chuàng)新，和實(shí)踐中做出的實(shí)戰(zhàn)創(chuàng)新更好的結(jié)合起來(lái)，從而達(dá)到更多更加美好的未來(lái)，謝謝大家！

第四篇：2011谷歌(中國(guó))創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷論壇

2011谷歌（中國(guó)）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷論壇 谷歌創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷論壇是由全球最大的搜索引擎谷歌公司主辦、每年一次全球巡演的大型營(yíng)銷論壇，是目前規(guī)模最大、影響最廣的市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)管理雙重價(jià)值影響下的交流平臺(tái)，也是一次企業(yè)家智慧碰撞、經(jīng)驗(yàn)交流的盛宴。2011谷歌（中國(guó)）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷論壇以“匯聚 引領(lǐng) 贏未來(lái)”為主題，以中國(guó)第十二個(gè)五年規(guī)劃為背景，尋找民營(yíng)企業(yè)的新使命、新價(jià)值，分享與學(xué)習(xí)品牌企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，弘揚(yáng)表彰有重大影響的品牌企業(yè)，洞悉全球消費(fèi)者決策中的新思維，發(fā)掘民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的新空間和新趨勢(shì)，將圍繞后金融危機(jī)時(shí)代民營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷方針、進(jìn)出口狀況、以及企業(yè)人才、資金緊缺等多個(gè)熱點(diǎn)話題展開(kāi)深入探討，同期還將舉行新時(shí)代外貿(mào)沙龍、民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)排行榜發(fā)布等豐富多彩的活動(dòng)。2011年9月16日，論壇即將在溫州隆重召開(kāi)。本次大會(huì)谷歌全球副總裁大中華區(qū)總經(jīng)理劉允博士將會(huì)帶領(lǐng)專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，并攜手經(jīng)濟(jì)學(xué)界知名教授，針對(duì)眼下中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，面臨的困境、商業(yè)機(jī)會(huì)、告訴你如何站在巨人的肩膀上做生意。

本次論壇由谷歌公司同溫州市20多家工業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合承辦，規(guī)模盛況空前。參會(huì)人數(shù)達(dá)1000人左右，50余家中國(guó)知名媒體及地方主流媒體將進(jìn)行全程跟蹤報(bào)道。謹(jǐn)此，我們誠(chéng)摯地邀請(qǐng)您蒞臨本次盛會(huì)！

活動(dòng)概述：

一、時(shí)間：2011年9月16日下午2點(diǎn)

二、地點(diǎn)：溫州國(guó)貿(mào)大酒店

三、規(guī)模及受眾 溫州市企業(yè)家、知名教授專家、經(jīng)濟(jì)名人、品牌機(jī)構(gòu)、主流媒體等群體出席活動(dòng)。

四、主題：匯聚 引領(lǐng) 贏未來(lái)

五、組委會(huì) 主辦單位：谷歌（中國(guó)）承辦單位：溫州中擎信息技術(shù)有限公司（谷歌溫州服務(wù)中心）媒體支持：《溫州日?qǐng)?bào)》 《人民日?qǐng)?bào)》 《溫州都市報(bào)》《新聞晨報(bào)》《中國(guó)財(cái)經(jīng)報(bào)》 新浪財(cái)經(jīng)騰訊微博

2011谷歌（中國(guó)）創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷論壇組委會(huì)

2011年8月1日

第五篇：中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新10大趨勢(shì)

中國(guó)營(yíng)銷創(chuàng)新10大趨勢(shì)

中國(guó)營(yíng)銷正處于混沌狀態(tài)、灰色狀態(tài)。灰色介于黑、白之間，恰恰孕育著一種新的創(chuàng)新。也就是意味著中國(guó)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷面臨著由“點(diǎn)”的創(chuàng)新進(jìn)入到系統(tǒng)創(chuàng)新，我稱之為“新一輪的市場(chǎng)創(chuàng)新”。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于新的發(fā)展機(jī)遇期，中國(guó)企業(yè)正面臨新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期．而中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷，我認(rèn)為正處于營(yíng)銷模式創(chuàng)新與變革的階段。

中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷要從“點(diǎn)”的創(chuàng)新進(jìn)入到市場(chǎng)系統(tǒng)創(chuàng)新階段。“點(diǎn)”的效率高．而系統(tǒng)效率低；“點(diǎn)”的創(chuàng)新多，而系統(tǒng)創(chuàng)新能力不足，是中國(guó)目前企業(yè)營(yíng)銷的核心問(wèn)題，與核心問(wèn)題相適應(yīng)的企業(yè)營(yíng)銷生態(tài)則體現(xiàn)為營(yíng)銷的混沌狀態(tài)或灰色狀態(tài)．這是中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷生態(tài)的總體特征。所謂混沌，首先意味著市場(chǎng)營(yíng)銷各個(gè)利益相關(guān)主體處于一個(gè)從博弈、矛盾；中突到趨向于均衡的階段．其次意味著產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的各相關(guān)主體由角色混沌。角色錯(cuò)位趨向角色明晰、角色復(fù)位階段。這種混沌我們稱之為營(yíng)銷的灰色地帶。灰色介于黑。白之間．恰恰孕育著一種新的創(chuàng)新需求與創(chuàng)新；中動(dòng)，也就是意味著中國(guó)整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷面臨著新一輪的市場(chǎng)創(chuàng)新．也就是由“點(diǎn)”與“面”的創(chuàng)新進(jìn)入到系統(tǒng)創(chuàng)新。

中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷創(chuàng)新，我們認(rèn)為主要呈現(xiàn)以下10個(gè)基本的趨勢(shì)：

趨勢(shì)一

從營(yíng)銷的業(yè)務(wù)(事務(wù))管理上升到營(yíng)銷的戰(zhàn)略管理

可以說(shuō)．過(guò)去中國(guó)企業(yè)不是靠戰(zhàn)略取勝．而是憑借抓機(jī)會(huì)、憑借企業(yè)家的感知力，非常規(guī)的市場(chǎng)運(yùn)作。憑借在終端上的技巧，近距離貼身博弈取勝。在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，隨著消費(fèi)者需求質(zhì)量與需求層次的提高以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，這種短視營(yíng)銷模式的劣勢(shì)日益凸顯．營(yíng)銷戰(zhàn)略理念和營(yíng)銷戰(zhàn)略管理能力這個(gè)問(wèn)題就越來(lái)越迫切地?cái)[在中國(guó)企業(yè)的面前。中國(guó)企業(yè)亟須建立基于戰(zhàn)略的大營(yíng)銷理念。

所謂大營(yíng)銷理念體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：作為企業(yè)家要有大營(yíng)銷的思維，作為流通商則要確立流通企業(yè)家的思維。也就是要從戰(zhàn)略角度思考營(yíng)銷的問(wèn)題，要把營(yíng)銷作為企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要組成部分。企業(yè)要從短期營(yíng)銷行為提升到長(zhǎng)期營(yíng)銷行為．要建立具有戰(zhàn)略意義的營(yíng)銷組織，建立科學(xué)的戰(zhàn)略營(yíng)銷決策機(jī)制與決策程序．要以營(yíng)銷策略調(diào)整渠道關(guān)系．打”組合拳”。企業(yè)要從追求短期市場(chǎng)擴(kuò)張轉(zhuǎn)向注重市場(chǎng)培育．注重市場(chǎng)生態(tài)關(guān)系，注重整體的市場(chǎng)規(guī)劃與運(yùn)作，要致力于建立企業(yè)整體的營(yíng)銷核心競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷的管理能力．首先來(lái)源于它的戰(zhàn)略管理能力。

趨勢(shì)二

從營(yíng)銷的“點(diǎn)”、“面”創(chuàng)新到營(yíng)銷系統(tǒng)創(chuàng)新

應(yīng)該說(shuō)中國(guó)企業(yè)在市場(chǎng)運(yùn)作上．尤其是在市場(chǎng)終端上，創(chuàng)造了很多獨(dú)特的營(yíng)銷手段和方法．企業(yè)練就了很多的絕招。中國(guó)企業(yè)也正是靠在終端上的絕招．在短時(shí)期內(nèi)超越了跨國(guó)公司。但是，在全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中．企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)不再是靠一個(gè)點(diǎn)子或者一組點(diǎn)子．它需要企業(yè)從其戰(zhàn)略、機(jī)制、體制到整個(gè)營(yíng)銷模式都發(fā)生系統(tǒng)的變化。只有系統(tǒng)的變革與創(chuàng)新，才能提高整個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)力。所謂從營(yíng)銷的“點(diǎn)”、“面”創(chuàng)新到系統(tǒng)創(chuàng)新，主要包括以下幾個(gè)方面：

1．要進(jìn)行營(yíng)銷理念的系統(tǒng)創(chuàng)新。中國(guó)企業(yè)不缺營(yíng)銷新概念．缺的是對(duì)營(yíng)銷理念的系統(tǒng)整合與管理。首先，企業(yè)的營(yíng)銷理念要符合企業(yè)的核心價(jià)值觀，要和企業(yè)的文化要求相適應(yīng)。其次，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)要建立大營(yíng)銷思維．企業(yè)家團(tuán)隊(duì)和企業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)要在營(yíng)銷理念上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)從上至下要認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷不再是營(yíng)銷部門的事情，而是全體管理者，甚至是全體員工的責(zé)任。尤其是研發(fā)部門和職能管理部門，要確立市場(chǎng)和客戶價(jià)值導(dǎo)向。再次，要把營(yíng)

銷理念上升到管理層次，要使?fàn)I銷理念“落地”，要把營(yíng)銷理念落實(shí)到營(yíng)銷的流程建設(shè)和制度建設(shè)中。

2所謂營(yíng)銷體系系統(tǒng)創(chuàng)新．并不意味著完全推倒過(guò)去的營(yíng)銷模式．對(duì)營(yíng)銷體系持續(xù)的改善、改良本身就是一種創(chuàng)新。過(guò)去我們把創(chuàng)新理解為一種創(chuàng)造性的破壞．而不是創(chuàng)造性的建設(shè)。中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷模式發(fā)展到今天，已經(jīng)積累和沉淀了許多成功的東西。系統(tǒng)創(chuàng)新恰恰需要提煉總結(jié)中國(guó)企業(yè)成功的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，要繼承它合理的成分．在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行系統(tǒng)的創(chuàng)新。

3．創(chuàng)新是涉及到整個(gè)營(yíng)銷運(yùn)行要素各個(gè)層次同步、有機(jī)、協(xié)調(diào)、均衡的創(chuàng)新，它包括營(yíng)銷模式、營(yíng)銷組織與流程、營(yíng)銷運(yùn)行機(jī)制等方面。要致力提升營(yíng)銷系統(tǒng)創(chuàng)新的能力，并把營(yíng)銷的創(chuàng)新提升到管理層次．對(duì)營(yíng)銷創(chuàng)新進(jìn)行有效管理。

趨勢(shì)三

從單一的終端為王到終端與產(chǎn)品、品牌的互動(dòng)有效協(xié)同

終端為王是中國(guó)本土企業(yè)超越跨國(guó)公司的法寶之一。這種模式是適應(yīng)中國(guó)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和營(yíng)銷生態(tài)的。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，終端為王的營(yíng)銷模式的優(yōu)勢(shì)在削減．而產(chǎn)品與品牌的劣勢(shì)凸顯。過(guò)去渠道的選擇是競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向和經(jīng)銷商導(dǎo)向。所謂的渠道．就是抓經(jīng)銷商。就是在競(jìng)爭(zhēng)中怎么放貨，怎么降價(jià)，怎么將對(duì)手“悶死，打倒”。因?yàn)楫?dāng)時(shí)中國(guó)的市場(chǎng)規(guī)則還沒(méi)有完全確立．消費(fèi)者不成熟、非理性．消費(fèi)者需求同質(zhì)化．整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)又是一個(gè)非均衡經(jīng)濟(jì)．這就導(dǎo)致機(jī)會(huì)主義市場(chǎng)．投機(jī)盛行．市場(chǎng)機(jī)會(huì)很多．有許多市場(chǎng)空白點(diǎn)。這時(shí)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的維系點(diǎn)就是終端網(wǎng)絡(luò)，制造商就是要抓經(jīng)銷商。實(shí)在經(jīng)銷商沒(méi)得抓時(shí)，就干脆自己做；經(jīng)銷商能力不行，就自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，直插終端。但隨著行業(yè)平均利潤(rùn)的下降．消費(fèi)者力量的崛起，消費(fèi)者需求質(zhì)量的提高，使得企業(yè)靠單一產(chǎn)品、同質(zhì)化的產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足消費(fèi)者多元化與個(gè)性化的需求。這時(shí)，企業(yè)營(yíng)銷就要基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略做產(chǎn)品規(guī)劃，要打產(chǎn)品的系列、節(jié)奏與組合拳。否則就不能滿足消費(fèi)者需求。與此同時(shí)，企業(yè)產(chǎn)品與品牌的市場(chǎng)地位就變得很重要了。這種情況下，沒(méi)有品牌拉力．完全靠在終端上促銷，而沒(méi)有產(chǎn)品力、品牌力的協(xié)同．企業(yè)缺乏真正的競(jìng)爭(zhēng)力。這就需要從以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為基點(diǎn)到產(chǎn)品差異化與品牌競(jìng)爭(zhēng)．要以產(chǎn)品差異化打造消費(fèi)者無(wú)法抗拒的產(chǎn)品，要通過(guò)品牌整合來(lái)拉動(dòng)渠道。這就需要營(yíng)銷模式從單一的終端為王到終端與產(chǎn)品、品牌的互動(dòng)有效協(xié)同。

趨勢(shì)四

從價(jià)值鏈各個(gè)利益相關(guān)的非均衡性走向動(dòng)態(tài)均衡

過(guò)去，中國(guó)企業(yè)的價(jià)值鏈的各個(gè)利益相關(guān)者之間處于一種非均衡的狀態(tài)。所謂非均衡．首先是角色不明確、角色混沌，相互滲透．生產(chǎn)商變成流通商，流通商又變成生產(chǎn)商。其次是利益關(guān)系混亂、非均衡．這種非均衡性使中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷生態(tài)充滿活力，但秩序混亂．難以產(chǎn)生價(jià)值鏈的協(xié)同優(yōu)勢(shì)。如同中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展一樣．中國(guó)的市場(chǎng)營(yíng)銷也在由非均衡性向均衡性轉(zhuǎn)變。表現(xiàn)在：一是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力量逐步出現(xiàn)均衡。過(guò)去流通商嚴(yán)重滯后于生產(chǎn)商．現(xiàn)在流通商的增長(zhǎng)速度超過(guò)了生產(chǎn)商，市場(chǎng)力量發(fā)生了變化。流通商日益崛起，并開(kāi)始和生產(chǎn)制造商呈現(xiàn)均衡狀態(tài)。二是消費(fèi)者力量在崛起．這就使得價(jià)值鏈各個(gè)利益相關(guān)者需要一個(gè)共同的利益基準(zhǔn)。制造商、經(jīng)銷商和消費(fèi)者之間不再是零和博弈，而是正和博弈，也就是雙贏或多贏的概念。只有市場(chǎng)力量均衡的時(shí)候，市場(chǎng)才會(huì)開(kāi)始從非理性走向理性，才會(huì)使價(jià)值鏈參與各方利益達(dá)到相對(duì)均衡，才會(huì)產(chǎn)生真正的協(xié)同。均衡產(chǎn)生生產(chǎn)力，產(chǎn)生產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整體優(yōu)勢(shì)。所謂均衡．包括以下幾個(gè)方面：第一是價(jià)值鏈參與者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是從整個(gè)價(jià)值鏈資源的配置．產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈參與者的理念、行為也要形成一致性．形成動(dòng)態(tài)的匹配。要從惡性博弈到分工合作；第四是從企業(yè)內(nèi)部來(lái)看，企業(yè)市場(chǎng)的發(fā)展與管理能力要均衡．市場(chǎng)的擴(kuò)張與營(yíng)銷人員的素質(zhì)與能力的提升要均衡，企業(yè)的研、產(chǎn)、銷各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)流程之間要形成有效的均衡與協(xié)同．總部專業(yè)職能部門與市場(chǎng)運(yùn)作部門要有效均衡與協(xié)同。

只有均衡才能提高企業(yè)營(yíng)銷整體的素質(zhì)，才能提高整體的效率與整體的競(jìng)爭(zhēng)能力。趨勢(shì)五

從勞動(dòng)密集型和資源消耗型轉(zhuǎn)向精兵簡(jiǎn)政與資源集約

中國(guó)企業(yè)的終端為王在某種意義上是靠終端的“人海戰(zhàn)術(shù)”，是靠大量的資源投入，這就導(dǎo)致資源的極度消耗與浪費(fèi)，人均效率的低下。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，要求企業(yè)從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵簡(jiǎn)政”．從營(yíng)銷的散兵游勇轉(zhuǎn)向營(yíng)銷的團(tuán)隊(duì)建設(shè)．從單一掠奪資源。無(wú)節(jié)制的資源投入與損耗轉(zhuǎn)向資源集約與整合。所謂“精兵”。就是要致力于提高員工的素質(zhì)，通過(guò)員工的能力建設(shè)，提高員工的人均效率；“簡(jiǎn)政”就是要基于市場(chǎng)與客戶，簡(jiǎn)化組織與流程。所謂團(tuán)隊(duì)建設(shè)，就是要使?fàn)I銷人員從“一匹匹來(lái)自北方的狼”變成具有團(tuán)隊(duì)合作精神的“一群狼”，致力于提高營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的整體作戰(zhàn)能力與整體業(yè)績(jī)。所謂資源的整合與集約，就是要從單一掠奪資源、無(wú)節(jié)制的資源投入轉(zhuǎn)向提高資源的有效性，對(duì)營(yíng)銷資源進(jìn)行有效管理．要真正把營(yíng)銷資源上升到經(jīng)營(yíng)管理的層面，這就是所謂經(jīng)營(yíng)營(yíng)銷．它包括經(jīng)營(yíng)客戶資源、經(jīng)營(yíng)人才資源、經(jīng)營(yíng)信息與品牌資源等。

趨勢(shì)六

從終端資源的跑馬圈地到終端資源的精細(xì)化組合管理

過(guò)去企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的占領(lǐng)與擴(kuò)張是一種粗放式、跑馬圈地式的。隨著市場(chǎng)空白越來(lái)越少，這時(shí)營(yíng)銷成功的關(guān)鍵，在于對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作，在于對(duì)終端資源進(jìn)行精細(xì)化的組合管理：(1)營(yíng)銷部門要成為終端資源的管理者，要對(duì)客戶進(jìn)行分層。分類管理，要抓核心客戶。(2)終端管理要做到精細(xì)化。模板化、標(biāo)準(zhǔn)化。(3)對(duì)終端資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，要對(duì)潛在客戶進(jìn)行培育管理。(4)對(duì)終端各種資源實(shí)現(xiàn)有效配置、有效整合與結(jié)構(gòu)優(yōu)化。

趨勢(shì)七

從供應(yīng)鏈的搶位到供應(yīng)鏈的整合過(guò)去企業(yè)主要是憑借在供應(yīng)鏈上的搶位與占位來(lái)獲取相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但企業(yè)的供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)是相互隔絕的。信息是不暢通的．利益是不均衡的．企業(yè)的供應(yīng)鏈沒(méi)有形成整體優(yōu)勢(shì)。未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)．關(guān)鍵在于速度的競(jìng)爭(zhēng)，而企業(yè)的速度．決定于供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行速度。這就需要企業(yè)從供應(yīng)鏈的搶位轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的整合。所謂供應(yīng)鏈的整合，首先要基于IT建立企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)；其次．是要通過(guò)機(jī)制創(chuàng)新，調(diào)整供應(yīng)鏈各相關(guān)者的利益關(guān)系．建立目標(biāo)責(zé)任系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的有效協(xié)同；再次，要運(yùn)用資本杠桿．對(duì)供應(yīng)鏈的上下游進(jìn)行整合或策略聯(lián)盟與合作。

趨勢(shì)八

從營(yíng)銷組織的單一扁平化到營(yíng)銷組織的整體一體化運(yùn)作

營(yíng)銷組織的扁平化是一個(gè)國(guó)際趨勢(shì)，扁平化的核心在于提高組織速度與組織效率。應(yīng)該說(shuō)中國(guó)企業(yè)在營(yíng)銷的扁平化趨勢(shì)上完全是和國(guó)際接軌的，也就是說(shuō)．我們的營(yíng)銷組織比國(guó)際跨國(guó)公司更扁平、更貼近市場(chǎng)。但是許多企業(yè)為扁平化而扁平化，陷入了扁平化的誤區(qū)．認(rèn)為扁平化就是減去中間環(huán)節(jié)，而中國(guó)企業(yè)的中間環(huán)節(jié)與高端專業(yè)管理能力并沒(méi)有得到有效發(fā)育。過(guò)度的扁平化使得企業(yè)中層職業(yè)能力與高端專業(yè)管理能力無(wú)法發(fā)育。同時(shí)，由于基于IT的信息系統(tǒng)缺失．企業(yè)的目標(biāo)責(zé)任體系沒(méi)有有效建立，一線人員的職業(yè)化程度低．使得企業(yè)在扁平化的過(guò)程中喪失了對(duì)市場(chǎng)的控制能力．使得企業(yè)的營(yíng)銷專業(yè)化能力和組織管理能力偏弱。所以，中國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷組織變革的核心不是簡(jiǎn)單的扁平化，而是要通過(guò)組織運(yùn)行機(jī)制的創(chuàng)新，減少企業(yè)內(nèi)部交易成本；通過(guò)發(fā)育高端職業(yè)管理能力．強(qiáng)化組織對(duì)市場(chǎng)的有效規(guī)劃與控制；通過(guò)建立目標(biāo)責(zé)任體系，使各層管理者和企業(yè)員工承擔(dān)起營(yíng)銷責(zé)任，提高營(yíng)銷執(zhí)行力。

趨勢(shì)九

從本土營(yíng)銷力到國(guó)際營(yíng)銷力的提升

在全球一體化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，由于跨國(guó)公司的大量涌入，中國(guó)企業(yè)在本土就直接參與了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷能力首先是以本土營(yíng)銷能力為基礎(chǔ)的，但中國(guó)企業(yè)不能僅局限于自己的“一畝三分地”，不能局限于本土營(yíng)銷模式，一定要有國(guó)際化的營(yíng)銷視野與國(guó)際營(yíng)銷能力。中國(guó)企業(yè)國(guó)際營(yíng)銷能力的提升，有以下幾種途徑：一是借勢(shì)發(fā)揮，例如下CL通過(guò)與國(guó)際品牌的合作。進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)．提升國(guó)際營(yíng)銷能力。二是通過(guò)資本運(yùn)作．例如德隆收購(gòu)、兼并國(guó)外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。三是與國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)渠道進(jìn)行聯(lián)盟與合作，學(xué)會(huì)國(guó)際營(yíng)銷的游戲規(guī)則，錘煉國(guó)際營(yíng)銷能力。

趨勢(shì)十

從單一地使用營(yíng)銷人才到系統(tǒng)的營(yíng)銷人才能力建設(shè)

過(guò)去我們只一味追求如何用人。但是恰恰在對(duì)營(yíng)銷人才的培養(yǎng)。對(duì)營(yíng)銷人才的開(kāi)發(fā)上投入不足。同時(shí)，營(yíng)銷人才的職業(yè)發(fā)展途徑過(guò)于單一，對(duì)營(yíng)銷人才的激勵(lì)也多以短期業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷人員創(chuàng)業(yè)激情衰減，營(yíng)銷行為短視，核心人才忠誠(chéng)度差、流動(dòng)頻繁，營(yíng)銷人員缺乏事業(yè)感、成就感。從本質(zhì)上看，企業(yè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的核心在于人才隊(duì)伍建設(shè)，這就需要企業(yè)從單一地使用營(yíng)銷人才過(guò)渡到系統(tǒng)的營(yíng)銷人才能力建設(shè)。它主要包括以下幾個(gè)方面：(1)營(yíng)銷人力資源的機(jī)制創(chuàng)新，包括牽引機(jī)制，即告訴營(yíng)銷人員企業(yè)的目標(biāo)在什么地方，企業(yè)對(duì)營(yíng)銷人員的期望是什么．企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么；激勵(lì)機(jī)制。即如何通過(guò)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的結(jié)合使得營(yíng)銷人才把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)結(jié)合在一起；競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，你干不好就下臺(tái)．真正把市場(chǎng)壓力傳遞到所有人的身上；約束機(jī)制，通過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系，既要使?fàn)I銷人員富有活力，同時(shí)又能對(duì)他們進(jìn)行有效地控制。(2)建立營(yíng)銷人員的勝任能力模型。根據(jù)營(yíng)銷人員的素質(zhì)特點(diǎn)，規(guī)劃營(yíng)銷人員的職業(yè)生涯，同時(shí)開(kāi)放多種職業(yè)通道，建立營(yíng)銷人員任職資格標(biāo)準(zhǔn)．使?fàn)I銷人員具有更廣闊的職業(yè)前景。(3)強(qiáng)化營(yíng)銷人員對(duì)組織文化的認(rèn)同，增加對(duì)營(yíng)銷人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)投入。(4)建立科學(xué)的價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配體系．提高營(yíng)銷人員的內(nèi)部與外部公平感。