第一篇：產品計劃管理

產品計劃管理

1． 目的

計劃是對事或物的一種預期安排，市場經濟環境中，對計劃的要求更嚴謹，應更具備操作性與可控性，以確保產品采購、產品生產以市場需求為主線有序運行，實現預期目標。2． 適用范圍

本管理對產品訂單計劃、產品采購計劃、生產作業計劃的編制、實施、變更等作了基本規定。3． 原則要求

計劃應在充分了解顧客需求、企業當期能力和提前預測的基礎上提出，綜合平衡，留有余地，產品和期量要求明確。4． 職責

4．1產品訂單需求計劃（周、月、季、年計劃）均由營銷部計劃科編制，由公司主管銷售的副總經理主持會議審批、簽發，并組織訂單產品的銷售；

4．2生產辦依據訂單需求計劃或期間的變更需求計劃編制生產作業計劃（周、月、季、年計劃），由生產辦長主持審批、簽發，并組織計劃的執行；

4．3產品采購計劃由采購部依據訂單需求計劃編制，主管副總經理審簽后執行。5．

產品訂單需求計劃管理（含產品進出口公司）5．1產品訂單是企業生存的先決條件，也是組織生產活動的依據。營銷部在合同環境條件下，爭取和接受訂單時，必須與顧客進行充分、認真的溝通和協調，正確識別和確認產品和與其相關的要求，必要時應赴需方現場，了解主機上線品種和期、量要求，提前預期以及可能的變更，力促需求與能力的平衡。

5．2產品訂單確認后，應結合庫存，對品種、需求量和交付期進行整合平衡，“合并同類項”，編制周、月訂單需求計劃，主管銷售的副總經理組織會議審批。期間的計劃變更應對原計劃進行書面調整，以相同形式審簽。

5．3月訂單需求計劃須提前十天，周計劃應提前一周編制和簽批，以提前進行作業準備與協調。周、月訂單需求計劃均以日歷展開，對產品名稱、規格型號、交付期量作出明確規定。

5．4新開發客戶或新開發品種，嚴格執行產品設計開發程序文件中規定的要求，并保持記錄。

5．6銷售產品訂單周、月計劃下達生產辦、采購部，同時送財務部、綜合辦。6． 生產作業計劃管理

6．1周、月生產作業計劃編制依據為批準的周、月產品訂單需求計劃和當期的生產能力，計劃應按日歷展開，明確產品品種和期量要求。6．2周、月生產作業計劃均由生產辦長主持審核簽批，各作業部門執行。生產辦應定期召開調度會，協調解決期間制約計劃執行的問題，確保計劃落實。6．3出現計劃變更或計劃追加，由生產辦長主持協調會議進行書面變更。

6．4周、月生產作業計劃報主管常務副總經理，下達作業部門執行，同時送財務部和綜合辦。

6．5周、月生產計劃會議應對計劃執行情況進行總結，對未完成計劃的主因進行分析分解，報主管常務副總經理和相關部門進行改進，消除梗阻。7． 采購計劃管理

7．1月、周采購計劃依據批準的月、周產品訂單需求計劃、《產品材料消耗定額明細表》和《材料庫存報表》編制，報主管常務副總經理簽批后執行，同時送財務部和生產辦。

7．2采購計劃必須明確品種、規格型號、需求數量和到貨期要求，必須符合訂單需求計劃的內容。

7．3按照《財務管理規定》，主材儲備量不超過一個月產量，其它標準件、外協件不超過一周產量。

7．4中途產品生產變更，生產辦應提前3~5天通知采購部變更采購計劃。

7．5季度和年度采購計劃應按產品需求計劃編制，明確資金需求，報主管常務副總經理審簽，作為財務資金計劃的主要依據。8． 考核

8．1產品的訂單需求計劃同時作為銷售計劃考核營銷部，由財務部按報告期審核交綜合辦考核； 8．2產品訂單需求計劃執行情況由營銷部審核，交綜合辦考核生產辦產品交付率；

8．3生產作業計劃由生產辦考核作業部門計劃完成率；

8．4生產辦按報告期審核采購供應執行情況，交綜合辦考核采購部計劃完成情況。

8．5考核獎罰執行2008年《職責考核細則》。

第二篇：產品管理關于銷售計劃的考核

產品管理關于銷售計劃的考核

Posted by 狀元 on 2008-4-26 21:01:20 View 1541 Comments 2

【摘要】前一段，公司為滯庫產品犧牲很大，故總經理要求必須銷售計劃準確，避免產銷脫節。后來，經銷售計劃部仔細論證，做出了《銷售計劃試行考核辦法》，來統一對銷售分公司、市場部、計劃部進行考核。看過考核辦法對市場部的要求，我的第一反應就是：只重考核，不重辦法！

我隨機大腦出現很多關于銷售計劃的問題，具體如下：

1、下月銷售任務誰知道？市場/銷售

2、下月如何完成總公司任務誰知道？市場

3、下月如何完成當地任務誰知道？銷售

4、下月總公司司要銷售哪些單品誰知道？市場下月當地要銷售哪些單品誰知道？銷售終端商超庫存誰知道？銷售分公司庫存誰知道？計劃/銷售總公司庫存誰知道？計劃/市場分公司實際本月發貨單品數/量誰知道？銷售/計劃

從以上問題分析得知：市場部所了解的資源只有：總公司任務多少和準備如何完成任務，準備銷售哪些單品。從這些資源來判斷對該部門的考核只能有兩項：完成任務并保證品類結構合理。是否完成任務已經被納入考核（這個跟當月銷售計劃準確與否無關），保證品類結構合理是對產品經理產品利潤目標和產品良性走勢實現的考核，所以產品經理必須保證各地按照公司要求，對產品結構進行合理調整（該單品考核更多的是對季節性產品保證和利潤產品保證——譬如袋裝），故產品經理應在自己規劃范圍內，合理調整產品結構，因為銷售只喜歡賣好賣的產品，但市場部必須保證高毛利產品良性發展。

但目前公司考核的是：要市場部對銷售分公司的銷售計劃準確性進行判斷，進行合理調整。我又問：

只知道下月銷售任務不知道庫存情況憑什么判斷下月真實需求？如果分公司需求過大是為了補充庫存，市場部不知當地庫存情況僅根據當地走勢判斷錯誤怎么辦？

只知道下月銷售任務不知道下月分公司具體推廣計劃憑什么判斷下月需求？從目前公司架構流程來看，總公司市場部在淡季時并不清楚各地下月的推廣計劃，如果同時幾個分公司準備推廣某個單品，市場部沒有得到消息，看到銷售需求誤以為過大，錯誤判斷怎么辦（上次開會時無意間聽到銷售總監說他安排某區域下一步要推廣某品類，但該消息市場部不知）？如果只考核分公司銷售需求會怎樣？ 如果銷售分公司計劃確確率100%，市場部這時起什么作用？如果市場部永遠對銷售計劃不做修改，按照考核豈不是沒有調整，也就是達成永遠100%了，這考核市場部又有什么意義？

銷售計劃做出后，但月初需要的產品月底給怎么辦？錯過銷售機會月底市場已經不需要，造成品類達成低誰負責？

需要a口味但只能生產b口味（雖然總產量完成銷售需求），造成品類達成低誰負責？

該考核方案太過粗糙，對很多細節問題沒有說清楚，也執行了很過沒有任何意義的考核。考核絕對不是僅僅做出“誰負責什么工作，如果沒有完成就罰款那么簡單”。考核制定前首先

要判斷各個環節都有什么資源，是否有能力完成任務，要做到權責分明。記得昨天我們談到了意愿，總經理說得好：“沒有合理流程和有效激勵就不會有意愿，我認為有了意愿沒有資源，單位組織一時也不會解決問題”。現在的考核基本把市場部放到了一個尷尬局面，參與也不是，不參與也不是。我曾經開玩笑對現在所謂的銷售計劃部說：“你們現在的工作就是把各地需求統計出來，拿給我們判斷。還不如把你們這個部門砍掉，把你們的工資給我們內勤，讓我們內勤把各地需求統計出來，我們來判斷”從某種意義上說，銷售計劃部現在的存在基本沒有任何作用，根本就是不作為。

再來看理想狀態下銷售需求對應的銷售部、市場部、計劃部和生產部關系：銷售的工作是按照任務制定出合理的銷售需求，并拉走貨完成任務；

市場部的工作是幫助銷售完成任務，保證銷售需求符合公司戰略目標，另需結合計劃部保證銷售部的需求能夠按時滿足；

計劃部的工作是調整一切生產資源保，做出合理的生產計劃，最大程度保證銷售需求；

生產部的工作是接到生產計劃按時生產出合格的產品提供給銷售。

總體來說，市場部服務銷售部并保證產品結構合理；計劃部服務于市場部的品類結構需求并給生產部準備一切資源保證生產有原料用并保證生產計劃科學；生產部按計劃執行，按時做出合格產品。我曾經說過：市場與銷售的關系就像計劃和生產的關系，是服務與制約的關系，市場部和計劃部要想服務于對應部門，市場部必須清楚銷售單位的資源和現狀，跟銷售單位制定出合理推廣方案；計劃部如果想服務好生產，也必須熟悉生產各個環節，制定出合理生產計劃；市場給銷售輸送具有競爭力的產品和合適的推廣方案，計劃部給生產部提供合格的原料并準確掌握生產資源，不能做出超負荷生產計劃。

我認為：該考核還需完善一些細節。如果產能不是問題，只要考核銷售分公司計劃準確性就足夠，市場部對品類結構進行調整，計劃部結合生產部保證按時提供產品給市場/銷售。考核的人不需多，考核人越多越不科學，責任永遠只屬于一個人。只要我們產能沒問題，我相信銷售一定會做出準確需求！

第三篇：產品管理

寶潔公司的洗發水市場細分策略

作者：佚名 文章來源：本站原創 點擊數：14834 更新時間：2003-3-26

摘要：寶潔公司是世界上最大的日用消費品公司之一，公司全球雇員超過10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括洗發、護發、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產品、婦女衛生用品、醫藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。在中國的在洗發水領域，該公司推行多品牌的差異化市場細分策略，旗下擁有飄柔、海飛絲、潘婷、潤妍、沙宣等多個強勢品牌，建立了相當高的品牌忠誠度，在洗發水市場中占據絕對優勢地位。

主題：市場細分關鍵詞：目標營銷 多品牌 功能

一中國的市場環境

（1）寶潔進入中國市場前的在進駐中國市場前，中國的洗發用品市場上，幾乎沒有什么高檔的洗發、護發用品，蜂花、奧尼洗發香波占據市場主導地位，但它們同樣靠低價策略來贏得，所以在當時，他們已經算是相對比較高檔的產品了。

由于傳統的生活和消費觀念，有更多的中國消費者還在使用洗發膏和散裝洗發水。（2）當今的市場環境

在寶潔公司的全新理念的洗發水進入中國后，又有許多得品牌的洗發水出現在中國的市場上。其洗發水市場經歷了10多年的發展，逐漸趨于成熟，競爭日益激烈化，由80年代的寶潔時代進如了發展到了如今的狀況：

①擁有清揚和力士兩大洗發水品牌的聯合利華在第一集團成為寶潔最強有力的對手。

②處于第二集團的絲寶集團的舒蕾通過有效的營銷手段，規避寶潔的強勢風頭，從“農村包圍城市”，成為與漂柔、海飛絲進入洗發水市場的前3名。

③另外還有近幾年在洗發水市場異常活躍的處于第三集團的好迪、拉芳、亮莊、蒂花之秀等所謂的廣東集團，雖然實力不強，但也形成了對寶潔的圍攻之勢。

二 市場細分化

一個市場由購買者所構成，洗發水市場也是有不同的購買者構成。不同的購買者可能有不同的欲望、不同的資源、不同的購買態度或不同的購買行為，正是因為這些差異，一個公司在進入一個市場之前，就一定要先對市場進行細分，而那些所存在的差異就是市場細分化的基礎，據此，將一個總體的市場細分為若干個消費者群體，每個消費群便是一個細分市場。

寶潔公司在進入中國的洗發水行業，首先對整個中國的洗發水市場劃分為多個細分的市場。整個中國的市場可以分為高、中、低檔三個部分；同時在每個部分市場又可以根據不同的標準劃分出更細的細分市場：如根據適合不同發質的和不同消費者喜好分成各種專用功能市場；如根據市場的人口密度又可以分為都市、市郊、和鄉村；根據年齡可分為青年、中年和老年市場等等。

對于寶潔這樣的公司，他必須考慮到每個細分出來的市場，并對他加以分析和衡量，根據自身和市場的特點去選擇目標市場。

三 目標市場的選擇

選擇目標市場，從已經細分的市場選擇可行性的市場進入，首先要從本身存在的市場條件出發。（1）最初進入的市場選擇

在寶潔開始進入的時候，當時各種中低檔的細發水充斥著中國的市場，而當時正處于中國第二次經濟發展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同時，各種觀念也在更新。

寶潔公司選擇在當時進入中國市場，帶給中國的消費者一種全新的洗發理念和消費理念，可以說是經過了嚴密的市場調查和分析的結果，有了對中國市場的初步了解和對消費者的準確拿捏，才有對中國人需在什么樣的洗發用品的準確把握。

寶潔公司采用的集中性的營銷策略，選擇城市市場上比較注重個人形象和生活品位的人群，他們通常收入和教育水平都比較高，能夠比較容易接受新鮮事物，只要是好產品，也通常不會太在意價格。明確目標市場后，集中力量打出飄柔等品牌。

所以說，最初，寶潔公司運用集中性的營銷策略，將收入水平較高，追求品質的時尚一族作為寶潔最初的目標市場。

（2）目標市場的選擇的進一步發展

經過十幾年的發展，寶潔在洗發水市場也越做越大，從集中的策略轉向差異化，不再是單一單調的產品，而其他的企業也漸漸崛起。當今的中國洗發水市場呈現三足鼎立的局勢：寶潔、聯合利華和“廣東集團”，競爭的激烈程度可想而知。雖然寶潔的實力強大，但是要在激烈的競爭中獲得更多的利潤，寶潔必須尋找到可行性的目標市場，通過分析競爭對手的市場戰略狀況，揚長避短，采用了差異性營銷的策略，力求在每個細分的市場有一定的占有率，實現更高的銷售額。

聯合利華作為寶潔的第一對手，既有高檔的品牌如”力士”,大眾品牌如“夏士蓮”。其品牌的營銷策略有著過人之處，新的“力士”不但換了包裝還啟用了香港影星莫文蔚作為形象代言人，這也是力士為降低消費者年齡成次而實施的重要舉措。而“夏士蓮”以“揭開秀發的自然奧秘”為主題，從大自然中提取營養成分，開發出黑芝麻、人參、綠茶、皂角和核桃仁等系列以天然成分為主的洗發水，讓自然黑亮頭發的概念深入人心。加之，聯合麗華的產品，無論是高檔品牌力士，還是其大眾品牌都在不同程度上下調了價格，和保潔打起價格戰。通過這些，聯合麗華已經搶占了保潔的市場分額。

而處于第三集團的廣東洗發水行業，也已經在大眾洗發水的行業蒸蒸日上。

而寶潔公司自身，經過在中國十多年的發展，早已通過“一品多牌”的策略，使其產品的品牌意識已經在消費者的心目中確定，在市場的領導地位也已經鞏固，通過各種手段，培養了消費者的對本企業的品牌的偏好，提高了忠誠度，很多的消費者信賴寶潔，選擇寶潔。所以寶潔進入從功能、價格諸方面所細分的市場，推出多品牌，同其他的廠商競爭，搶占競爭對手的市場份額，同時也令競爭者難以插足。

四 市場定位及營銷組合策略

（1）多角度的產品定位

面對各種的激烈競爭，和已經確立的目標市場，寶潔公司運用“矩陣定位”法成功捍衛并進一步拓展市場。

首先，寶潔把自己定位于洗發水的高級市場，生產高檔產品。主要的競爭對手就是聯合利華。其次，寶潔選擇了根據不同的消費需求劃分出來的不同的市場，并在每個市場占有舉足輕重的地位，于是將其定位于一個多功能的品牌。

寶潔公司曾先后推出幾種洗發水：“海飛絲”、“飄柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它們定位于“呵護秀發專家”高品位的同時，又分別宣傳“去頭屑、柔順、營養與保濕”功能。“海飛絲”的個性在于去頭屑，“潘婷”的個性在于對頭發的營養保健，而“飄柔”的個性則是使頭發光滑柔順，“沙宣的”個性在于美發定型。而且每個品牌下又有不同的產品，如“飄柔：”，就有去頭屑的、營養護發的、洗護二合一的等好幾種產品；時 尚 美 發 大 師 “沙 宣” 帶 來 專 業 發 廊 護 理 的 三 大 時 尚 元 素：柔順，亮 澤，充 滿 彈 性；而作為寶潔公司的知名品牌，“潘婷”憑借其高質量的產品，準確的市場定位，一直被消費者視為突破性的頭發修復及深層護養專家。潘婷于推出全新深層護養系列，包括絲質順滑、彈性豐盈、特效修復及清爽潔凈去屑四大系列護發、美發產品。潘婷的產品中均含有維他命原B5及復合維他命等營養素，可以深入呵護頭發，改善發質。作為頭發的護養專家，潘婷為消費者帶來的是解決所有頭發煩惱的全新方案，讓每一個人都擁有健康亮澤的頭發；海飛絲則推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飛絲滋養護理型（草本精華），海飛絲絲質柔滑型（二合一），海飛絲潔凈呵護型等系列產品。這些產品分別滿足了不同的消費者的需求，因而受到了消費者的親睞。寶潔公司通過細分市場，占領了相當的市場份額。

（2）競爭策略 面對外部環境的挑戰，寶潔公司選擇了多品牌的營銷策略。

寶潔公司旗下擁有飄柔、海飛絲、潘婷、潤妍、沙宣等多個強勢品牌，在洗發水市場中占據絕對優勢地位。其旗下品牌通過功能細分牢牢占據了去屑、營養頭發、滋潤頭發等細分市場。

①真正的對手——消費者

寶潔有句很經典的話：“在對手關注我之時，我在關注消費者。我們真正的對手只有一個，是消費者。”這句話的另一層意思是：其實，在寶潔的心中，寶潔沒有敵人。“寶潔在中國的挑戰一方面來自競爭對手，一方面來自市場新的需求。”

事實證明，實施多品牌差異性的營銷策略，通過不同的產品和不同的品牌來實現更高的銷售額，并在每一細分市場中占據更有利的地位，因而加強消費者對其產品的認同，也能獲得購買者更多的重復購買，同時由于能較好地滿足消費者不同的需求，有利于對市場的發掘，以創造更高的銷售額。這是寶潔根據市場，所在行業和自身的條件做出的正確決策，可以說正確的市場選擇策略是今天寶潔成功的重要因素之一。

從市場的角度看，洗發水市場具有很大的潛力，消費者日趨成熟，需求向深層次多樣化發展，寶潔正是抓住一點，面對不同的消費需要開發出不同的符合消費者需要的產品。從行業的角度看，洗發水屬于日用品，多品牌策略易于成功。從自身條件看，寶潔在中國市場上擁有高度的品牌忠誠度，易于推出新產品。寶潔作為中國洗發水市場的霸主，80年代就進入了中國市場，伴隨著中國市場的成熟而不斷壯大，占有了大部分的市場分額，品牌知名度及產品競爭力首屈一指，這個有利條件使得寶潔保持以往的營銷策略成為可能。

這個跨國公司自1989年進入中國以來，在洗發水行業掀起的一個又一個波瀾讓人嘆為觀止。改革開放初期的中國，人們生活開始向小康邁進，寶潔公司已經意識到這個龐大的群體將成為未來的消費主流。秀發如此光滑閃亮，一把梳子讓松松遍織的發結像波浪般優美飛旋開來，這則經典的海飛絲廣告讓國人大開眼界，一場倡導洗頭的革命也在人們心甘情愿掏錢買海飛絲的時候完成了。緊接著，寶潔公司又告訴人們，光去頭屑還不夠，營養也很重要，于是潘婷來了，洗完頭發，柔順的感覺才妙，于是飄柔來了。從此，在漫漫十年的時間里，以營養、柔順、去屑為代表的寶潔三劍客潘婷、飄柔、海飛絲幾乎壟斷了中國洗發水市場的絕對份額。想在洗發水領域有所發展的企業無不被這三座大山壓得喘不過氣來，無不生存在寶潔的陰影里難以重見天日。就在國內品牌還在搖旗吶喊的時候，寶潔又神不知鬼不覺地開辟新的戰場。“當對手關注我們的時候，我們在關注消費者”，這是寶潔在市場上常勝不衰的秘訣。

②找準“賣點”

如果從市場細分上講是尋找差異的話，那么從營銷組合的另一個角度看是找準了“賣點”。賣點也稱“獨特的銷售主張”，英文縮寫為usp。這是美國廣告大師羅瑟瑞夫斯提出的一個具有廣泛影響的營銷理論，其核心內容是：廣告要根據產品的特點向消費者提出獨一無二的說辭，并讓消費者相信這一特點是別人沒有的，或是別人沒有說過的，且這些特點能為消費者帶來實實在在的利益。在這一點上寶潔公司更是發揮得淋漓盡致。“。在中國市場上推出的產品廣告更是出手不凡：“海飛絲”洗發精，海藍色的包裝，首先讓人聯想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果，“頭屑去無蹤，秀發更干凈”的廣告語，更進一步在消費者心目中樹立起“海飛絲”去頭屑的信念；“飄柔”，從牌名上就讓人明白了該產品使頭發柔順的特性，草綠色的包裝給人以青春美的感受，“含絲質潤發素，洗發護發一次完成，令頭發飄逸柔順”的廣告語，再配以少女甩動如絲般頭發的畫面，更深化了消費者對“飄柔”飄逸柔順效果的印象；“潘婷”，用了杏黃色的包裝，首先給人以營養豐富的視覺效果，“瑞士維他命研究院認可，含豐富的維他命原B5，能由發根滲透至發梢，補充養分，使頭發健康、亮澤”的廣告語，從各個角度突出了“潘婷”的營養型個性。

③價格競爭

在充分占有功能細分市場的同時，寶潔亦憑其雄厚的實力，運用價格這個強有力的競爭手段，與對手激烈的短兵相接。寶潔調低了價格，按照人口變數爭取更低收入的社會階層以贏得更廣泛的市場，并對跟其爭奪市場分額的勢力不強的中低檔品牌施以壓力。據了解，寶潔前不久曾將飄柔４００毫升洗發水商場售價從３２元多猛拉至２４元，隨后又慢慢回升到現在的２７元多。寶潔的這一舉動給二線品牌造成強大的壓力，使得舒蕾等國產品牌洗發水被迫調價。④尋找市場空隙

尋找市場空隙。根據寶潔的市場調查，發達國家約80％的消費者長期使用潤發露，在日本，這個數字高

達85％。但在中國，專門使用潤發露的消費者還不到6％。因此，這里有一個巨大的市場潛力。另一方

面，在過去５年中，全球染發劑市場的增長量在4％～6％，大約兩倍于洗發水的增長速度。據寶潔公司

預計，在未來的5到10年內，高品質的潤發產品的市場發展空間在30％到40％之間，對這么一塊大蛋糕，寶潔當然不會袖手旁觀。更讓寶潔手舞足蹈的是，國內的廠家還沒有真正注意到這一市場空地，競爭

相對緩和。于是，寶潔便急不可耐地將“全球染發洗護發產品生產商”的領頭地位伊卡璐攬入懷中，想通

過伊卡璐著名的“洗護分開”理念拓展一些市場的空白點。這樣，先是潤妍作“先鋒”，其沖洗、免洗兩款

潤發產品甫一上市，便收到不俗的反應。接著，潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣紛紛殺將出來，意欲提前將

這一“潤發”市場炒熱。

五 效果及評價

結果顯示寶潔的品牌也占據了市場的半壁江山。寶潔的飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣幾乎占領近70％的市場份額，而在剩余約30 ％的市場份額中，聯合利華（力士、夏士蓮）、日本花王（詩芬等）等跨國企業品牌又占去了約25％，總共約有5％的市場份額留給了國有品牌。

以飄柔為例，飄柔是寶潔公司在中國市場上一手做起來的成功品牌。從進入中國市場開始，飄柔就給中

國人以全新的洗發、護發理念，使中國人終于知道不同的洗發水洗發效果是如此的不同。盡管當時飄柔 的價格是市場普通洗發、護發產品的4-5倍，但還是令消費者趨之若騖，一時間成為市場的寵兒，從此

穩穩的坐上洗發用品市場占有率第一的寶座，并一直保持到今天。

寶潔公司在中國市場的戰略是成功的。從以上的分析可以看出，寶潔公司通過品牌策略，在一般人認為沒有縫隙的產品市場上尋找到差異，生產出個性鮮明的商品，成功地運用營銷組合的理論，成功地將這種差異推銷給消費者，并取得他們的認同，進而心甘情愿地為之掏腰包。他把我住中國消費者的需求差異，滿足不同的消費需求，而且，他一直以來尋求并加強能把各種產品“串”在一起的黃金線，一種一種凌駕于各種產品之上的品牌核心精神，一種給用戶帶來的始終如一的消費體會。正如其廣告詞“世界一流產品美化您的生活”所傳達的一樣，“寶潔”已成為追求高品質生活的象征，也正是因為這樣，寶潔公司可以在中國如此酣暢地推行他的多品牌策略。

到目前，寶潔公司還依然在努力發現新的細分市場、開發新的目標市場，寶潔將開始實施對染發市場的挺進與開拓。寶潔還預測如今的洗發水市場，潤發護發領域有著極大的發展空間，未來的幾年，寶潔將會對潤發護發產品進行大力開發，力圖在競爭中取得更大的勝利。

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第四篇：產品管理

一體化戰略:是由若干關聯單位組合在一起形成的經營聯合體，主要包括垂直一體化（生產企業同供應商、銷售商串聯）、前向一體化（生產企業同銷售商聯合）、后向一體化（生產商同原料供應商聯合）、橫向一體化（同行業企業之間的聯合）。

第5題在激勵的方便面市場上,華龍居全國第三,華龍如何后來居上,很大一個原因就是在進行目標選擇時通過一些因素來評估細分市場.首先從細分市場規模和發展趨勢上看:盡管我國方便生產發展迅速，但市場仍有較大空間。少數大公司雖然擁有較高的市場占有率，但目標市場大多定位于大中城市,沒有考慮中小城市，在產品定價方面沒有考慮到農村的實際情況 “華龍”人一顯身手的用武之而口感、營養成分、衛生狀況等方面并不遜色,并保證產品質量.內部吸引力:書上234用自己的話結合,經營目標和資源:資源豐富,優質的材料,大量的勞動力資源結合書上

第六題美譽度與忠誠度的關系: 美譽度大于忠誠度。這是大多數企業面臨的問題。企業經把忠誠度與美譽度等同起來，以為品牌知名度提高了美譽度與忠誠度自然就會相應提高，但實際上，品牌知名度與美譽度和忠誠度并不一定存在正相關的聯系，有時因為品質差或服務存在問題，知名度的提高卻造成美譽度和忠誠度的下降；

品牌知名度等于美譽度并大于忠誠度。此種情況下，企業已經認識到美譽度的重要性并通過建立良好的企業信譽、樹立良好的企業形象和注重品牌宣傳情感化而建立起較高的品牌美譽度，但還沒有讓消費者對品牌產生依賴進而形成品牌忠誠；

在品牌知名度等于美譽度等于忠誠度。這是企業品牌較理想的狀態，它表明企業已經實現了從知名度、美譽度到忠誠度的跳躍，擁有一批忠誠的顧客消費群，達到了品牌所要追求的最終目標。

第六題建立品牌忠誠度對企業經營的意義:以特步為例加書上P259 品牌危機的處理是指由于企業管理不善、同行競爭，甚至惡意破壞或外界特殊事件的影響，而給企業品牌帶來危機時，企業所進行的一系列針對性的自救行動，包括消除影響、恢復形象等。案例: 是指由于企業管理不善、同行競爭，甚至惡意破壞或外界特殊事件的影響，而給企業品牌帶來危機時，企業所進行的一系列針對性的自救行動，包括消除影響、恢復形象等。火腿腸是深受廣大消費者歡迎的一種肉類食品，它是以畜禽肉為主要原料，輔以填充劑, 卻在2011年發生了“瘦肉精”事件, 為了實現企業“解決問題、消除疑慮、重塑形象” 首先我們會召開一個新聞發布會，然后利用這次發布會的內容在新浪、搜狐、騰訊等網絡上進行宣傳;同時為了消除此次事件的負面影響，擴大銷售量，我們還將在后期舉行 品牌延伸舉例.多芬強調美麗比保養還重要在刻板與宣傳花招充斥的世界里，多芬提供讓婦女為之一亮的營銷方法，它提出美麗比深層皮膚保養更重要的觀念。它關心真正的女人，有曲線的女人。多芬在1950進入美國市場，目前已延伸到沐浴、洗臉、防臭等產品，全部產品都跟美麗有一致性的定位關系或娃哈哈

品牌稀釋案例.海爾在個人電腦業務的品牌延伸設計理念不足，成本無法滿足要求 雙匯火腿腸制作大揭秘和抽獎活動。加

PPT第33頁結合

第五篇：產品上市計劃

新產品上市計劃書（商超）

一、評估新品上市的合理性、可行性

1、市場背景分析及上市目的分析

（1）該品類市場的總體趨勢分析（一般是用發達地區的數據來印證國內市場未來趨勢）（2）該品類市場的區格市場占比分析（按功能、價格等要素區格）；

（3）得出結論：新品定位的市場整體趨勢看好（或者是切入了空白/尚有較大空隙的細分市場區格）；

（4）產品選項迎合了某些市場機會：上市這個新品的目的正是利用這些市場機，會達到怎樣的銷量、品牌的成長效果。

2、企業現有產品SWOT分析：（什么是swot：優勢、劣勢、威脅、機會）

通過對企業現有產品和競品及整體市場對比的SWOT分析得出結論：目前，我們在產品線組合上尚有可改進之處，有必要推出新品，豐富、改良產品線。

3、新品描述及核心利益分析

（1）新品的口味、包裝、規格、箱容、價格、毛利、目標消費群等要素詳細描述。（2）各要素相對競品的優勢

如：本品與競品進行匿名價格、質量測試的結果統計、本品在價格和通路利潤方面比競品優勝多少？

（3）新品相對競品的諸多好處之中有什么特別優勢（即：產品的核心利益），給新品上市提供有利的支持。

（4）最后得出結論：我們有充足的理由（優勢）會贏，我們一定能贏！

二、新品上市的具體行動計劃

1、新品上市進度：

產品在各區域是同時上市嗎？如果不是，那么各區域產品上市時間安排是怎樣的？

2、鋪貨進度計劃：

產品在各區域的商超、批發、零售渠道進行鋪貨，要求各地在什么時間達到多少鋪貨家數和鋪貨率。

3、通路＆消費者促銷：

各地銷售人員在商超、批發、零售、家屬區等各通路，針對店方和消費者做怎樣的促銷活動？ 具體的時間、地點、方式等細節的落實。

4、宣傳活動：

針對本次新品上市工作，企業投入的廣告具體播放時間、頻率、各種廣宣品、助陳物的樣品和投放區域、方式及投放數字。

三、其他：

1、新品銷量預估：

一般要預估新產品上市后一年內每個月的銷量，至少也要預估三個月，否則生產單位和銷售單位沒有辦法進行產銷方面的協調動作

2、A＆P費用預算：

就是新產品推動的廣告和促銷活動的費用計劃，這一部分實際上是《上市計劃》的“重中之重”，必須要看看按照這樣的上市計劃公司要付出多大的代價、花多少錢，來決定是否批準你的計劃。所以，費用預算要盡可能的精準，并適當的打一些“富余”；否則，以后新品推廣的費用嚴重超支的時候。

3、產品損益評估：

規范化運做的企業一般都特別注意財務收益的評估，因此制作一張“新產品損益評估表”必不可少；它一般包括銷售收入、生產成本、毛利額、銷售費用、管理費用、營業利潤等項內容。這些數據都需要產品經理在財務部門的協助下一個一個的確認、計算。

四、新品上市計劃撰寫注意事項

新品上市計劃一般會有“兩版”：一版是提交總經理核準的，另一版是給銷售單位做說明用的。“核準版”一定要詳細、量化，但給銷售人員的“演示版”上市計劃則一定要注重實用性，不要把上市計劃的重心放在花哨的格式、繁瑣的背景數據分析上。有關企劃專業的數字分析（如：區隔市場詳盡的占比分析，各種產品測試結果統計）最好不要出現。在提交給銷售部做指引的上市計劃中，也不要出現過多的企劃專業數據模型——這樣內容銷售人員看不懂，也不會用，還容易引起反感（覺得企劃部是理論家，做的東西不實際）。你只要通過一些簡潔的數據讓銷售人員知道，新產品設計符合市場機會，在款式、質量、價格等幾個要素上相對競品有明顯優勢即可。

1、如何進行新產品上市細節工作安排

新品上市計劃定稿提交上級審批后，接下來就是確認執行產品上市計劃所需要的各項細節工作到位。示例如下：

新品上市階段工作進度掌控表（這個是商超進程，給你做個參考）

序號 工作項目

負責

部門

負責人

時間進度

1周 2周 3周 4周 5周 6周，上市計劃提報核準市場部新產品試車生產部產品上市最終確認市場部廣告CF完成市場部廣促品制作完成市場部促銷活動確認市場部A類超市新品進店前期準備銷售部批量生產所需原物料到位確認采購部批量生產生產部上市說明市場部大眾媒體投放市場部廣宣品、促銷品運送至市場一線市場部產品運送到市場一線物流部銷售部執行產品上市動作銷售部

對產品經理而言，《上市階段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同樣不可掉以輕心。新產品上市前各項準備工作很多都是有遞進關聯的次序。（如：生產原物料不到位無法生產、廣告片及廣宣品不及時完成會影響銷售部的鋪貨效果）產品經理要對上述工作每日跟蹤日清日結，任何環節（包括非本部門的原因）出現問題都要及時協調、解決（必要時上報尋求總經理支持），以確保各環節按時到位，避免出現一個環節斷鏈，全局癱瘓。

上表中步驟7：“A類超市新品進店前期準備”非常重要，要督促銷售部在正式的產品上市之前就著手進行。因為商超跟傳統的零售店不一樣，一般有30—45天的新品進店采購周期，產品正式上市前，要提前就新品進店與商超接洽，可避免上市后新品遲遲不能擺上超市貨架。上市說明是這一環節的重點，是在產品正式投放市場前最后的內部資源整合及溝通過程，是新品上市的誓師大會，是對銷售人員講解新品上市計劃的培訓大會。上市說明的質量直接影響新品上市計劃的執行效果。

五、上市說明會必備步驟如下：

1、在“上市說明會”舉辦之前，產品經理必須確認上表2所列1-9項是否已經準備妥當；

2、上市說明會的主要內容應包括：

（1）產品經理針對新產品上市計劃的簡明介紹（2）新產品試用。

（3）廣告CF呈現及廣促品使用說明（海報、布旗、DM、特殊陳列架及活動贈品等等）（4）消費者主題促銷活動及現場活動演練（5）提問與回答

（6）確認各銷售區域預估銷售量（7）銷售團隊的組織激勵

（8）與生產、研發、物流確認產能及發貨進度

3、視銷售區域、市場規模及產品上市復雜程度的不同，如有必要以銷售大區為單位分區域進行上市說明

六、如何增加新品上市計劃的可執行性

上市計劃最終是由銷售部的人員來執行、新品上市過程最常見的是銷售部和企劃部之間相互指責，銷售部說企劃部的方案不合實際，企劃部卻說銷售部工作不力。產品經理在推動新產品上市的工作中，如何避免這種內耗現象出現？

1、不少企業將上市計劃中“通路促銷”的策劃工作交給銷售部，企劃部只負責消費者促銷。這樣做優點是避免企劃部與銷售部之間相互扯皮，而且銷售部做的通路促銷方案往往更有針對性。缺點是銷售部制定通路促銷政策往往傾向于銷量的即時提升，造成促銷的片面和費用增加；

2、另一種方法是：企劃部在上市計劃中對每項促銷活動的執行細節全部詳細列明，對銷售部人員各環節工作形成具體的行動指引，同時在執行過程中對各促銷活動每一步驟的執行進行實地調查和數字追蹤，及時糾偏。但這樣做有點企劃部監督銷售部的味道，更容易引起兩個部門之間的相互指責形成內耗。

3、不管哪種方式，企劃部、銷售部一定要有一個人說了算（即：或者企劃部經理領導銷售部經理，或者銷售部經理領導企劃部經理，或者有一個營銷副總同時領導兩個部門）而這位營銷部的領導要具備全面的企劃、銷售知識，并且同時對銷量、費用負責。這樣，營銷副總會利用專業技能和領導權威去協調這兩個部門之間的矛盾。不至于出現企劃部、銷售部直接把官司打到總經理處；而總經理要管理整個公司運作，精力不夠，同時對銷售、企劃知識又不夠專業，“斷不清官司”的現象。

4、上市的計劃的重心是在各地上市進度、鋪貨進度的安排和通路促銷、消費者促銷等執行性容的設計上，企劃在設計這些方案一定不要閉門造車，要廣泛走訪一線市場加強與銷售人員的溝通，增強方案的可執行可操作性。換句話講企劃人員決不是文案工作者，他應該比銷售人員更懂銷售，對各種促銷活動的一線操作管控過程有切身體會，寫出的方案才更嚴密、更實用。真正優秀的企劃人員應該從銷售部資深主管、經理中提拔培養。沒有深厚的市場一線經驗，只掌握幾套文案書寫格式的純企劃人員很難做出有用的東西

5、方案的撰寫要真正落實到細節，促銷方案由企劃部撰寫，由銷售部執行。為防止執行與設計相違背，造成為各部門互相扯皮、責任不清，企劃部的促銷活動一定要盡可能落實到細節、真正對銷售部形成“傻瓜式”動作指引的效果