第一篇：作文中心不突出原因分析及應對策略

中考作文中心不突出原因分析及應對策略

【失誤點擊】中心對一篇文章來說極為重要。若將一篇文章比作是一個人，文章的中心便是這個人的靈魂。靈魂活躍了人才能生氣盎然，性格凸現，同樣的道理，中心突出了文章才能文氣蓬勃，感人至深。因此，中心突出與否便成為各省市歷年中考評判作文是否能夠評為高分作文的首要“評分標準”，也就是說，只有先讓中心突出了，我們的中考作文才會有獲得理想高分的前提。

但是，在每年的中考評卷中，我們還是會發現許多篇因中心不突出造成的失分作文。這些失分作文，根據其中心突出上存在問題的嚴重程度，各省市在中考作文“評分標準”中對其該評如何等次的作文及評多少分數都會做出明確界定。如2007陜西省年中考作文“評分標準”中就有以下說明：“中心突出”的作文可評為“一類文”，得分“45-43分”；“中心明確”的作文可評為“二類文”，得分“42-38”分；“中心基本明確”的作文可評為“三類文”，得分“37-29分”；“基中心不明確”的作文可評為“四類文”，得分28-14分；“嚴重偏離題意”的作文可評為“五類文”，得分“13-0分”。這么來說，“中心突出”程度的高低確實會直接決定中考作文等次的高低和得分的多少。

【失誤分析】

中心不突出失分作文主要有以下三種情況：

一、開頭冗繁型。這種類型的失分作文總都會有開頭冗繁拖沓的弊端，甚至全文快要結束了都讓人看不出文章要表達什么中心，因而這種類型的失分作文其正文往往是極其簡單粗糙的。這就像是一個得了“大頭小身”的病人，十分難看不說，還將嚴重影響其正常的工作和生活，就更談不上讓他表現出健康人的精神狀態了，因而這樣的作文也就談不上中心突出，失分就成了必然的。造成這種失分問題的根源一是沒有很好的構思，二是有同學可能想通過“委婉”的引題為作文增添些藝術光彩，不想卻適得其反。

二、支撐不力型。這種類型的失分作文是中心不突出失分作文中數量最多的。中心要靠材料來支撐，如果沒有了有力材料的支撐，作文的高樓大廈就聳立不起來，也就不能給讀者一個明確的印象。這樣的作文肯定不會得到評卷老師的好感，也就一定得不了理想的等次和較高的分數。造成這種失分問題的原因主要是缺少積累，若平時多觀察，多閱讀，多思考，多歸納，一般來說，中考作文時我們都能運用上使自己作文中心突出的有力材料的。

三、說東道西型。這種類型的失分作文不是沒有中心，也不是中心得不到有力材料的支撐，而是中心時不時會發生或大或小的偏轉，給人一種一會兒說東，一會兒道西的不知所云的迷惘感。造成這種失分問題的原因主要是同學們在寫作文時不重視對作文進行“宏觀調控”，覺得一段一段寫好了作文就應該沒有問題，殊不知有的段落卻早已在不知不覺中偏離了全文的中心，這樣的作文顯然中心就不會得到突出了。

【名師指點】根據以上的失誤分析，我們說，中考作文要得中心突出，就應該從以下三個方面做起：

一、開門見山表明中心。這是中考作文中心突出的第一要務。開門見山，就是要直截了

當，一語中的，要讓讀者從一開始就明白你的作文要表達什么意思，而不是拐彎抹角、旁逸斜出地說些讓讀者找不到北的多余的話。如2007年山西一考生的中考滿分文《好想說聲對不起》的開頭：“三年時光流水般逝去了，坐在窗前，看窗外鳥語花香。回想我的過去，我好想說聲對不起，不是對不起別人，也不是對不起外物，而是對不起我的人生。”這段話就直截了當地表明了該文是要體現“我”“對不起我的人生”的中心的。開門見山表明中心的好處是為作文“定調”，“定調”工作做好了，作文優美的華彩樂章就有了渲染鋪陳的依據。

二、有力材料支撐中心。怎樣的材料才算“有力”的呢？我們說，“有力”的材料必須具備“典型”、“鮮活”兩個方面的特征。材料典型了，它就有了代表性，就能說明問題，這樣的作文自然中心突出。如2007年福建德寧一考生的中考滿分文《感謝文學》的中心之所以十分突出，就是因為該文除了在開頭開門見山表明“我感謝中國的文學”這一中心外，還在文中使用了極能突出中心的“感謝《詩經》與《樂府》”、“感謝唐詩宋詞”以及“感謝余秋雨的文學”等典型材料。而材料鮮活了，作文的內容也就新穎別致和富有時代氣息，結果勢必會使作文中心充滿張力，得到應有的突出。

三、“多點開花”強化中心。這是使作文中心突出的又一重要舉措。這一舉措在作文中的體現大致有標題明確透露中心、正文一再點明中心、結尾強調深化中心等方式。如2007年南京一考生的中考滿分文《總有一把鑰匙屬于自己》每段的首句都是“總有一把鑰匙屬于自己”，不但標題透露了中心，而且正文還一再點明了中心，這樣的作文要想使全文中心不突出都很困難了。當然“文無定法”，相信同學們在中考中都能充分發揮自己的聰明才智，運用多種有效突出作文中心的辦法，寫出贏得評卷老師青睞的美文佳作來的。

第二篇：如何轉化差生原因分析及應對策略

如何轉化差生原因分析及應對策略

[內容摘要]本文論述了差生的種種表現及這種表現的背后的成因。敘述了一線教師在轉化差生中切身的感受，總結了一些真正實用的方法和價值觀。[關鍵詞]差生，紀律，尊重，懲罰

差生向我們走來

在剛開始的幾個星期，大部分學生都能保持安靜，基本上能遵守課堂紀律。哪怕是最不好的班，在最初的一個禮拜也能保持課堂的安靜。這對沒有教學經驗的新手來說，并不意味一切順利。因為沒有哪幾個班，能總是保持這樣讓教師感覺美妙的狀態，如果總是這樣，那教師實在是一項美妙的工作。但對相當一部分教師來說實事并非如此，開學初的安靜順從期，只不過是孩子們的禮物，如果他們沒有得到合適的對待，這一切將會蕩然無存。

從小學到初中最初的幾個星期，大部分孩子都保持著自己的本分，隨著時間的流逝，經過幾次單元考試、月考、期中考試之后，成績差的孩子，就會成為一個班集體中的問題。這種問題在那種差班里更顯突出。

在很長一段時間，學校都會分好班和差班，有的甚至會分得更細，好中好，差中差班。有的把好中好班叫實驗班，差班叫平行班，還有其他各種各樣的叫法，實際就是分各種各樣的快慢班。

紀律問題在慢班是一個非常嚴重的問題。這問題在開學后的蜜月期過了以后逐步暴露出來。

差班的孩子本來就差，差班里最差的孩子就更可想而知。

前一陣有一些教條主義者，說什么“差班差生”提法“這也不行那也不對”，不讓用，改成“問題生、學困生”，似乎這樣一改問題就解決了，思路就變新了。其實，改來改去解決不了實際問題。更新理念不是更新詞匯，僅僅更新詞匯不能解決任何實際問題。就像是不能用道德問題解決老百姓坐車難的問題，實際生活困難的問題。

老人乘車沒座，正確思路應該是，趕緊的多造公交車，多設老年專座，多開老年婦幼專車，這才是正確的解決思路，整天討論這個小伙子沒讓座，那個年輕人沒讓座，還扯出道德問題來，這就是思路不正確。這個時候大家都不容易，互相包容最重要，就別互相打壓了。

有一個年輕人到國外，坐車的時候還學雷鋒呢，見到一個老頭，給人家讓座，那外國老頭很詫異，你給我讓什么座，外國老大爺斬釘截鐵的說，我不老，用不著你給我讓座。

這就是先進的文化。中國文化看上去面面俱到，特人性化，老吾老幼吾幼，特美妙動人，實行起來特別累人，所以培養了很多偷奸取巧的所謂道德典范。真正照著做的人，不僅是自己折騰自己，而且大多沒有好果子吃。

回到正題，所以對差生問題的關注，不是從更改詞匯開始，而是要從轉變理念開始。差生問題不是道德問題，也不是職業操守的問題，不是人的問題，它的本質是一個技術問題。

很多時候，差生問題出現了以后，教師往往被誤解為一種職業道德問題，其實職業道德在這里根本就解決不了任何問題。因為職業道德短時間內代替不了技術。

戰士上戰場之前，首先要經過培訓。轉化差生和戰士上戰場的道理是一樣的，也是要經過培訓，然后才能有最終取勝的機會，否則必敗無疑。把一個連搶也不會放的人派上戰場，就等于變相的屠殺。據我所知，有些教師在走上轉化差生的戰場時，并沒有接受多少專項培訓，或者說接受的培訓非常的不充分，他們在學校里學的那些東西要么不實用，要么早就過時了，匆匆忙忙的登上轉化差生的戰場，結果可想而知。

教師面對過了蜜月期的那些學生突然的破壞性行為，有一種不知所措、措手不及、岌岌可危的感覺，差生把課堂變成了底獄。也把教師的生活變成了災難。自由的生活，幸福的日子，從此一去不復返了。

教師感到個別差生簡直是無恥之極、毫無責任心，破壞性極強。根本不努力學習，極端蔑視教師的要求和指示，總在課堂上找麻煩。這些人的理論是與其被別人當成笨豬還不如被別人當作**分子。雖不能好好學習卻可以好好搗亂，并會聯合臭味相投的狐朋狗友引發進一步更大規模的違紀行為。

那些差生高聲交談，大聲喊叫，洋相百出，投擲物品，胡打亂鬧，不做作業，當面和教師頂嘴、挑釁滋事、亂舉手、隨意講話、敲打鉛筆、丟棄書本、不參加班級活動、離座、假裝無能、裝摸做樣、問無關的問題、四處亂翻、在教室里走來走去、不斷表現出敵視和侵害。

有些甚至在身體上或言語上攻擊教師、學生或者破壞公共財產，做一些與公認的社會道德相反的行為，如欺騙、撒謊、和偷竊等，更有一些不乏違法犯罪。

不斷和差生斗爭所造成的挫敗感及所產生的憤怒、疲憊、絕望，一點也不次于戰場上戰士對戰爭所產生的恐懼疲勞無助和絕望，看不到希望和未來。許多老師被迫轉行或提前退休，甚至許多是英年早逝，主要原因就是個別愚蠢的管理者和差生的無恥卑鄙。

當面對那些地痞流氓似的學生，教師總是很難控制自己的痛恨之情，正如子之言，“痛之過甚，易為亂也”。常常怒不可遏，又力不從心，霍亂頻生，無法控制，無法忍受。常常讓教師變得憤世嫉俗，痛恨差生。進而痛恨教師這個工作，覺得這個工作毫無意義，是對人的尊嚴的踐踏，是對生命的褻瀆，是地球上最黑暗的角落。這個工作的酬勞，與必須經受的種種無恥和侵犯毫不相稱。多少年來，教師們總覺得自己在進行一場孤獨無助毫無意義的戰斗。

差生為什么會這樣

這些差生本身就是應試教育的犧牲品，他們一直面臨著一種危險，像垃圾一樣的被淘汰掉，在此危機時刻他們奮起反擊，任課教師成了受害者。從某種意義上講，差生和任課教師都遭到應試教育鐵蹄的無情踐踏，各自傷痕累累。

所謂差生都是些學習成績不好的，正是因為無法獲得好的學習成績來滿足自己正常的對尊重和權利的需要，才轉向了錯誤的目標，既然不能好好的學習，與其被別人當成弱智笨蛋，不如開辟新的戰場，好好的搗亂。這和阿Q的邏輯如出一轍，挨了打就拿小尼姑出氣。

應試教育的線性思維方式本身就決定了這樣一個事實，不管這些學生怎樣努力，總有一部分被淘汰，這是一種絕對淘汰的競爭，并不會因為你的努力而產生改變。這本身就限制了這些差生的努力程度。與其好無意義的掙扎不如奮起一搏，享受破壞搗亂帶來的滿足感，成就感。

應試教育造就了差生，滋生了差生文化。這種文化充滿了無奈辛酸、滿心的悲涼，滿腔的仇恨，萬古的怨懟。差生和教差生的教師感覺是一樣的，彼此痛恨，彼此又有相同的感覺，彼此又最不認同。學生覺得只有最差的老師才教差班。老師覺得差班的學生鮮有好貨。

差生首先是值得憐憫的一群，他們已經在獲取好成績方面失敗了，現在的行為不過進行一種戰略上的防守、逃避以維護自尊。

他們通過違紀的方式滿足自己的需要。

滿足對關注的需要，隨便說話炫耀自己打斷其它人，并引起教師的注意。

滿足對權力的需要，故意拖拖拉拉地嘀嘀咕咕的發表意見，并且在某些時候向其它人顯示即使老師也無法讓他做任何事。

滿足被動的尋求權利的需要，表情漠然對老師要求置之不理。

滿足尋求報復時的需要，對同學老師以牙還牙。

滿足精力過剩的需要，亂搞男女關系，胡打亂鬧。

滿足自暴自棄時的需要，不學習退出班級活動。

差生的所有需要實際上都是對愛的需要。一種可以雙向接受的愛的需要。這種愛是合適的有分寸的，不是像貴陽一所中學地的女教師把他的兩個學生當午夜牛郎，又因為他在兩個學生之間不恰當的表達，引起仇殺，發生致死一人的慘劇。而這個教師還多次被評為優秀黨員和先進班主任。我們不僅深思，教育和現實的欲望之間到底有多遠，還有多少像這樣的女教師在深夜哀鳴。

教師應該怎么辦

首先要信任尊重這些應試教育的棄兒、受害者，體諒他們，理解他們，寬容他們，滿足他們的需要，給他們光，給他們溫暖，給他們愛，如果我們的教師有這些東西的話就不必吝嗇，贈人玫瑰手有余香，這些東西與別人分享你會變得更加富有。

怎樣做才算是信任和尊重呢?

有的教師也是恨鐵不成鋼，看見差生尤其是尖嘴猴腮的特煩人那種，上去就一“金光燦爛”，對膀大腰圓的差生就不敢隨便用這種方式尊重和信任。其實這兩種都不能算是真正意義上的信任和尊重，在信任和尊重的詞典里，絕不容許體罰。

對差生也不能斥責嘲笑，斥責嘲笑只能讓事情變得更糟。不要公開指責違反紀律的學生，不要指名道姓，你需要合做而不是敵視，體諒并不斷提供幫助，他們會注意你仿效你的行為。

面對違紀行為首先要冷靜、鎮靜，什么也不做也比做錯了好，什么也不做，以后還有可能有挽回的余地，做錯了容易招致速敗，有很多時候教師還不知道怎么會回事呢，差生們就爆發“大起義”，造成課堂崩潰，教師覺得莫名其妙，自己都鬧不清自己犯了什么錯。

教師要特別注意身體語言，良好的風姿有力的動作，預示著你權力在握，會給你增加威信。疲軟無力的姿態，萎縮的表情，膽怯的眼神，都會招來差生的“**”。為師者不可不察，子曰，“君子不重則不威”，誠哉斯言。

任何真正的紀律都應當是內化的自律，如果你想靠嘴來維持紀律，即使喊破了喉嚨也起不了多大作用。大喊一聲就是失敗的開始，于無聲處才是驚雷之功的發端。

利用人際關系，來維持紀律。那些不擅長人際關系的人我建議，最好是別做教學工作，轉化差生更是不行，很多時候一個良好的班機秩序，是靠各種各樣人際關系來維系的，教學本身有時候也是靠人際關系來維持的，不研究人際關系，不可能教好書，更不可能轉化差生，教書和轉化差生，都是靠人際關系來運行的，如果不研究點這方面的知識和規律，必敗無疑。在其他領域，成功的機會也相對較少。成功90%靠人際交往，10%靠自身的能力素質。為教師者不得不察。

懲罰和恫嚇對好學生來說尚有威嚴，對差生來說早已司空見慣，懲罰和恫嚇并不能根本上消除違紀行為，只能是怨恨加深，對峙升級。好的紀律，并不依賴更多規則和更苛刻的懲罰。即使要用懲罰，也應該用全班通過的方式來進行，這樣可以避免由老師一個人承擔責任。

教師盡量不使用懲罰，也盡量避免使用表揚。

懲罰會讓學生產生內心的抗拒和師生之間的對抗，會讓學生失去合作的愿望，會讓學生想辦法逃避懲罰，從而犯更大的錯誤。由于主觀的原因，表揚也會引起學生之間的誤解，最好的做法是客觀的陳述事實。

在一個相互尊重相互接納受到信任的班級環境，紀律問題就比較少。不要讓學生和學生之間出現失敗者。應多運用沒有失敗者、雙贏的解決問題的方法。

對違紀學生做出強迫命令，最后把學生叫到辦公室，這樣做毫無作用，老師的壓力挫敗感依然存在，如果處理不好，有些差生在辦公室也表現出頑劣的攻擊性，讓教師在同事面前更顯難堪，尤其是當人際關系不是很和諧的時候，所以把差生往辦公室叫要慎重，可以選擇其它的地方，和學生友好的交談釋放出善意，并表達不放棄繼續提供幫助的愿望，表達良好的期待，這樣也許更好，談話要簡短有效，切忌重復長篇大論式不知所云式的談話。

當和學生對峙時，教師要主動退卻，一定不要和學發生暴力沖突，這種沖突沒有贏家，教師不應樹立這樣的典范，教師要用實際行動教會學生如何處理這樣的事件。在這種問題的處理上，瘦弱嬌俏的女教師往往會不知不覺地選擇正確的方法，身體健壯的男教師容易犯急躁暴力的毛病，這樣反而會把事情搞糟。這會對學生本人處理類似的行為樹立一個不好的典型。一定不要在班里當著其他同學，暴力對待犯錯誤的差生。這樣做只能離你想達到的目標越來越遠。

教師對學生好的行為要及時強化，不及時強化，錯過時機，好的行為就會得不到鞏固。對學生的閃光點進行及時的強化，學生的星星之火就會呈燎原之勢。

當學生感到教師在傾聽他們并且認真對待他們的思想和情感時他們也就感受到教師的關心了。

當學生參與班級事務的管理和決策，他們就感到了權力在握，就會避免不必要的權利爭奪避免一部分不必要的違紀行為的發生。

武林中高手出招，一朵花，一根針，皆能成為手中利器。

教育很多方法靠的是以愛為底色的細節力，例如你的身體的每一次移動，你的回眸一瞥，你的一個微笑，你的一次停頓，你的一次緩慢的轉身，你的一次身體的親近，你的一次優雅的揮手，你寧靜自信的表情，你的一句第一人稱的自我表白，你的一聲輕咳，你親手給學生補好的作文本，你的一句提醒，你的一聲問候，你的一次退卻，你的一次幽默，你的一次忍讓，你的一次寬容，甚至是你的一次錯誤，都會給你提供一次教育的機會，教育無處不在。高手能在嬉笑怒罵舉手投足之間，盡顯英雄本色。

第三篇：企業人才流失的原因分析及應對策略

企業人才流失的原因分析及應對策略

點擊次數 858次作者：陳飛亞來源：中人網發布時間：2006-09-08

人力資源是現代企業最為重要的資源。人才作為科學的管理理念、先進的營銷模式和技術的載體，是企業經營和發展不可或缺的。市場經濟條件下，人力資源也是商品，正常的人才流動對于企業優化人才結構，轉變企業經營觀念都是有益的。但是，如果人才的流動過于頻繁，流動面過大，影響到企業的經營穩定性和連續性時，特別是在企業負有一定職責、掌握企業的核心技術及核心機密的的管理骨干、營銷骨干或技術骨干頻繁離職時，企業就不能再僅僅停留在對人才流動個案的分析和處理上面，而是要認真的檢討企業的制度和戰略，研判人才流失的原因，制定一套制止企業人才流失的危機管理制度。寫作本文的初衷和目的，就是在企業人才流失的原因和對策方面，做一些有益的探討和研究。

一.人才的重要作用和人才管理在企業管理中的重要地位。

商品經濟發展到成熟的市場經濟階段，企業生產和經營日趨規模化和專業化，競爭已經成為一種常態。企業不再可能非常簡單的管理自己的生產和營銷，于是專注于企業管理、營銷管理和技術研發等某一方面的專業化人才應運而生。在企業中，人才作為科學管理制取⑾冉Ｊ膠涂蒲Ъ際醯腦靨澹瞧笠敵緯珊誦木赫Φ墓丶蛩亍：芏嗟娜肆ψ試垂芾磣葉既銜瞬攀竅執笠檔牡諞蛔時盡?lt;/P>

人才的重要性直接決定了企業人才管理的重要性。現代企業中，人力資源管理和物流、信息流、資金流的管理一樣，是現代企業管理中的一個重要模塊。在國外企業，以前最受重視的是財務總監（首席財務官，或CFO），但近幾年，職業地位和薪酬提升最快的是人力資源總監（首席人才官，或CHO）。

二.現代企業人才流失的基本特征和人才流失的危害性。

在現代企業中，流動性最強的是具有一定學歷和專業技能的管理人員、營銷精英和技術骨干。這部分人才，因為掌握管理知識、掌握企業核心機密、掌握銷售渠道或掌握行業內較為先進的技術而有更大的選擇范圍和發展空間，其就業選擇空間更為廣泛。衡量企業人才流失總體狀況的一個指標是總流失率，即一個特定的時期內(一般為一年),企業的總人才流動率與行業或其他同類組織平均人才流動率的比較。可以用這個公式計算：總流失率=企業的人才流動率/行業或其他同類企業平均流動率。但是，在上述企業核心成員流失時，總流失率就不能很好的反映出企業的人力資源狀況。因為核心成員是形成企業組織競爭力的關鍵，如果不能保留這一部分員工，總流失率的數值再低，對企業也是沒有價值的。

企業人才流失的另外一個特征是，外流人才的去向主要是同行業企業甚至是競爭對

手。人才流失的原因多是同行業企業和競爭對手的主動挖掘或者是這些企業能提供更有競爭力的薪酬和更廣闊的發展空間。以國內著名的職業經理人的離職為例，陸強華離開創維公司后去了另一彩電生產企業高路華公司。TCL通訊的總經理、“手機狂人”萬明堅離職后做了長虹股份所屬的國宏通訊的掌門人，成為長虹進軍通訊產品制造業的一面旗幟。諸如此類的例子尚有很多。

企業核心人才的流失多伴隨著其下屬員工的集體跳槽，這在企業高管人員的離職中表現得尤為突出。這種骨干員工的集體流失，對企業的打擊是致命的，即有可能致使企業經營得全面癱瘓。最為典型的是2002年創維中國區域銷售總部總經理陸強華跳槽案。陸在此次從創維公司的出走中，帶走了150多名企業精英，其中包括創維24個片區經理中的11個，更包括20多名管理方面的核心成員。

人才流失帶給企業的危害，是和其離職前在企業肩負的責任相對應的。管理人員的離職，帶給企業的是經營理念的中斷、團隊不穩甚至是管理層的癱瘓。銷售人員的離職，帶給企業的是商業機密的外泄和市場份額的流失。技術人員的流失其實就是企業核心技術的流失和在研發項目的中斷或夭折。同時，人才流失到同行或競爭對手方面，對企業的危害更是致命性的。核心技術和商業機密盡失，市場被對手所侵占，企業因此在和對手的競爭中失去優勢。

對公司員工的心理和企業整體工作氛圍的影響也是不可低估的。人才離職的“示范”作用，會使企業員工心態不穩、士氣低落，工作效率下降。這個時候，如果企業的人力資源管理存在缺陷，員工平時情緒積累較嚴重，就有可能發生員工集體離職潮，禍及企業全面。

企業經濟上的損失也是不可避免的。離職人員的招聘成本、培訓費用、薪酬維持費用等，以及人才重置成本，是企業必須承受的。國外的研究表明，在人才流失后，重新招聘和培訓人員替代，其費用是維持原人才所需薪酬額的2.8倍以上。

三.引起企業人才流失的常見原因。

企業的績效考核制度不合理或者不完善，企業不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業向所招聘人才支付的購買其人力資源的“對價”，不僅是人力資源所有者賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。當員工感覺到企業支付的薪酬不能很好的代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業中去。企業家和高層管理人員的管理水平較低；企業家及高層管理人員和人才在經營風格、經營理念、價值觀等方面的沖突，也是導致人才流失的因素。現實中的情況是，人才的層次越高，對薪酬的關注度反而越小，他們看為看重企業的發展前景、企業文化氛圍和企業為人才設置的發展空間，看重有無和“東家”和諧相處和共同發展的可能性。如果雙方在認知及理念上分歧嚴重，出局的只能是對企業沒有控制權的職業經理人。以陸強華離職創維為例，其實最早在1997年，高路華公司就為其開出了高于創維公司兩倍的年薪，陸強華都不為所動，依然選擇留在創維，這就充分的說明陸強華不是一個只計較經濟利益的人。但是在2002年反而自己選擇了憤而離職，并發表了一封措

辭強烈的《致創維銷售系統全體員工公開信》。在陸強華之前，創維的高層已發生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創維生產廠長、中國區域銷售總經理、集團副總裁、財務總監、執行董事。人數如此眾多而位置不同的高管的陸續離職，可能會有薪酬方面的原因，但這遠遠不是問題得主要方面，根本的原因在于企業在管理理念方面出了問題，是企業的文化建設沒有跟上企業的發展步伐。其實質是陸強華們的職業經理人理念和老板黃宏生的個人經營理念的沖突。陸強華曾經說過，創維的企業文化就是“人整人”，黃老板是個用人要疑，疑人也要用的人。所以在創維，管理層常常被換,人們印象中最深的莫過于被監視著的感覺，而這也深深地剝奪了職業經理人的歸屬感。

企業管理者（包括人力資源管理者）認知上的差距和管理方式上的不科學性。很多企業在人才上持功利價值觀，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面的追求人才使用的成本最小化，一味的在降低人才使用成本上下功夫。單純的將人才看作一種資源，把人才視為管理和使用的對象，沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。其次就是企業在和人才的溝通上出了問題，不能真實的了解人才的內心意愿。很多企業看不到企業和人才利益上的一致性，不善于塑造企業和人才的共同愿景，不善于用事業發展遠景吸納人才、激勵人才、留住人才。

人才流失的原因的還有很多，比如人才中介機構的發達，經濟的發展及社會就業環境的寬松，同行業企業和競爭對手的挖掘等。這些都不是企業自身的因素，公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工流失。企業只有做好自身的人才管理，才能抵制上述因素的影響，維持比較穩定的人才團隊和良好的經營局面。

四.企業面對人才流失時可以實施的對策。

1.企業首先要有一套針對人才流失的預警機制和危機處理機制。這個預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究為宜

所謂的危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有在第一時間做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

在人事動蕩的危機處理方面，因高層頻繁離職而為媒體廣泛關注的創維公司堪稱典范。2004年11月30日，在香港廉政公署的“虎山行”行動中，創維董事局主席黃宏生及多名公司高管被捕。面對核心人物的缺位危機，創維集團的7名董事集體召開新聞發布會，以通過正式渠道發布消息來圍堵謠言。同時向國美、蘇寧、永樂、大中四家家電連鎖巨頭緊急通報情況，并及時向媒體公布了這四家家電連鎖巨頭發出的力挺創維的聲明。黃宏生在獲保釋后，積極運作，安排北京松下、彩虹、三星等八大國內外彩管企業發表聲明，表示將優先保證創維的原材料供應；安排深圳7家銀行分行行長聚集創維大廈，表示將鼎力支持創維。創維更是開出了百萬年薪，緊急動員原賽格集團董事長、業

已退休賦閑的王殿甫出任創維CEO，并由王殿甫率領改制后的創維董事局全體成員召開媒體見面會。這些舉措，既保證了創維管理核心的穩定以及關鍵原材料供應、市場營銷渠道和資金供應諸方面的穩定，又給了外界信心，值得所有企業學習。

2.企業家和企業管理人員自身要加強學習，提高認知水平和管理水平；要樹立科學的人才觀，學會尊重人才，要對人才的重要性有足夠的認識，要有大膽使用人才的膽識和魄力。企業家和企業管理人員要更多的從人才和企業的利益一致性方面看待問題，樹立“雙贏”理念。企業家和領導者觀念的轉變和正確價值觀的樹立具有重要意義。事實證明，越是高層次人才，越是看重企業家的個人素質和人才觀念，看重和企業家之間的合作融洽和雙方價值取向的一致。

3.建立以績效考核制度和薪酬福利制度為核心的人才管理和激勵機制，正確的評估人才的價值，正確的評價人才對企業的貢獻值，以此為依據，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。要合理拉開薪酬差距，要保證薪酬有提升的空間。可以嘗試用股票期權、等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在績效考核和薪酬福利方面，民營企業因為其與生俱來的家族式管理的特征，更容易把利益的天平向家族成員傾斜，這是最可能挫傷職業經理人積極性的。

4..建立學習型組織和創業型組織，用優秀的企業文化留住人才。要給人才提供學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

5.主動關心人才，針對個人的具體情況采取不同的維護措施。對于剛剛進入工作崗位，經濟基礎較差的人才，可適當提高薪酬待遇。對于有進步追求的人才，提供給充足的學習機會，承擔其學習培訓費用。對于生活負擔較重的人才，為其提供住房，幫助配偶就業，幫助子女就學或就業。總之，要一人一策，幫人才解決最關鍵最迫切的問題，增強其對企業的認同感和歸宿感。

由此我們可知，人才資源其實就是一個個具備正常認知能力，具備鮮明個人情感和發展欲望的“人”。企業要克服在人才管理使用上的“唯資本”論，重視人才，做好和人才的溝通。企業只有為其提供優良寬松的工作和生活環境，才能換來人才對企業的認同，才能實現企業人才團隊的穩定和事業的發展。

參考文獻：

1.《中小企業人才流失原因》-中國經理人

2.《從李開復出走微軟看企業人才流失管理》人力資源網

3.《民營企業人才流失分析》中國管理聯盟

4.《企業人才流失危機管理研究》 南方智庫

第四篇：企業人才流失的原因分析及應對策略

寧波廣播電視大學工商管理專科畢業論文

淺談企業人才流失的原因分析及對策摘要：目前我國的主要兩種經濟形態就是中小民營企業和國有大型企業。中小企業已經成為推動我國國民經濟發展的重要力量，但是同大企業比較，中小企業的總體競爭能力較弱，尤其是人才流失問題比大企業更為嚴重，整理一定程度上已經嚴重影響了中小企業的健康穩步發展。對于國有企業，與以往的“大鍋飯”相比，目前人才的加速流動，是必然趨勢，市場經濟需要人才流動。但從企業角度看，人才的流失對于穩定職工隊伍，實現企業目標，將產生不利影響。由此產生的弊端成為國有企業管理者最棘手的難題。不論是民營企業還是國有企業，過高的員工流動可能導致生產混亂、質量下滑、溝通不暢、協作失調和員工士氣低落等問題，從而降低勞動生產率。同時，員工流動的成本也是相當高的。本文試從民營與國有企業的特點出發以及人才流失現狀與原因分析入手，探討留住人才的對策。

關鍵詞：中小企業人才流失原因分析對策

一、企業人才流失的原因分析

新時期造成企業人才流失原因是多方面的，歸納起來，主要原因有如下幾點。

（一）企業的發展戰略問題

企業應該有一個清晰明確的發展目標。因為經營的短期性會使員工看不到企業的未來，從而缺乏安全感。而即使企業有清晰的遠景，如果不能使員工明白自己與企業的遠景的關系，自己在企業實現這遠景中將起到的作用，也無法給員工以滿足感。同時，企業缺乏創新，創新能力差也是人才高流失的原因之一。因為創新能力直接影響企業核心競爭力，影響企業的發展，這勢必造成人才流失。

(二)人才的選拔與配置問題

首先在進行人才招聘的時候，一些企業的領導或招聘者心理上往往有一種“施舍者”或“權威者”的優越感，不能意識到自己的公司現狀遠未具備與同行進行人才競爭的能力，使人才得不到被尊重的感覺。其次是不管招聘什么崗位，一概要求本科學歷和幾年以上工作經驗，似乎優秀人才就是學歷加一段工作經歷，要知道人的才能不一定與時間和所讀的學歷成正比，實際上有的時候也是把一大批優秀人才讓給了競爭對手。或者，企業沒有形成一套完整的人才機制，對人才的配置與選拔上存在隨意性，沒有達到人才的優化組合,缺乏全面的管理人才，因而更需配置好他們的位置，絕不能任意濫用。特別是在中小企業，大多違背了這個原則，沒有明確的職責分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環境，導致人才流失。

（三）員工自身事業的發展問題

任何人都希望在職業上有所發展，無論是薪水也好，職位也好。而薪水是隨職位的升遷水漲船高。如果長期在職業上停步不前，企業沒有良好的用人機制，不能提供與自身能力對等的職務，長期從事一成不變的工作，任何人都會失去工作的動力和熱情。尤其是優秀人才，經濟收入已不是他們重點考慮的因素，個人發展需求和成就感是他們的主導需求。如果企業沒有好的發展前景，或者他們意識到個人的發展空間受到了限制，他們就會尋找可以充分施展自己才能的機會。

(四)員工的薪金與福利保障方面的問題

在一切以商品交換方式作為基本交易準則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。追求一定程度的物質需求是每個人的愿望，有的企業利用這一需求，提高薪酬挖掘人才，這為優秀人才的流動提供了機會。前不久，中國金融對外資全面開放，外資銀行就展開了激烈的人才爭奪戰，為防止被人挖角并留住員工，外資銀行員工的平均工資漲幅接近10%，最高的甚至翻倍。然而還是有很多企業在人才使用上持功利態度，不是追求人才使用的績效最大化，而是片面追求人才成本最小化，過份的在降低人才使用成本上下功夫。把人才視為管理和使用的對象，而沒有意識到人才自身的個人價值實現需求、發展需求和受重視受尊重的需求。因此當一個人覺得自己收入不能體現自身價值時，選擇高薪企業是自然而然的。

(五)企業領導人的能力與風格方面的問題

上司領導能力差，工作中不懂得授權，愛指手劃腳強加干涉，對下屬的意見和建議不能正確對待，嚴重挫傷下屬的工作積極性；對下屬不公正、不尊重，決策反復無常，又不能以身做責勇于承擔，好大喜功，居高臨下，缺乏與下屬的良好溝通，將造成下屬的不滿；另外上司的性格特點、行為方式、領導風格與下屬差異較大，讓人難以接受，都將造成人才的流失。

（六）企業文化方面問題

企業文化在現代管理理念中倍受關注，但卻眾說紛紜。企業文化不是虛的東西，不是口號和標語，它包含了一個企業的愿景、使命和核心價值觀，經歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程。它不能紙上談兵，必須得到員工的理解和認同，最終轉化整個企業的行為方式。良好的企業文化產生凝聚力和向心力，在整個企業形成導向功能、示范效應，促進企業持續發展。很多人離開一個企業，是感覺自己難以融入這個企業。主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。以致員工到企業后不能接受公司的企業文化而無

法適從，最終選擇離開。由此，開放的用人制度與工作氣氛對員工來說很重要；科學的管理制度與和諧的工作環境是員工愿意在企業長久工作的一個重要原因。

(七)其他方面的因素

員工的流動與其自身所追求的生活方式有關。有些人喜歡較為穩定的生活方式，有些人不喜歡單調而穩定的生活方式，喜歡多變，此外，對生活方式的偏好很可能造成員工對他所在的城市或社區不滿，從而選擇流動。另外員工流動還可能是因為家庭因素，例如，由于照顧父母的生活、子女的學習或配偶的工作而造成的流動等等。

二、企業應對人才流失的對策

面對頻繁的人才流動，企業要做的是不斷的完善內部各個方面的管理。離職的原因各有千秋，但是應對的策略卻不是孤立的一個方面，人力資源管理的各個環節，環環相扣，相得益彰。在此將面對人才流失時可實施的對策歸納為以下四個大點：

(一)建立人才流失預警機制和危機處理機制，把好招聘關

這里所說的預警機制，就是要求企業建立和人才保持溝通通暢的專門渠道，了解人才的意愿和需求。企業要經常性的對企業員工的工作狀態進行調查和分析，了解人才對企業環境的滿意程度，能夠及時地發現和解決人才使用中的問題。一般而言，以在人力資源部門設置專門的職位，由專人對企業人才狀況進行調查研究，建立滿足人才意愿和需求變化的策略。

危機處理機制，主要是指人才儲備機制和針對核心人才流失的緊急反應機制。企業在平時要加強人才儲備，形成人才的梯隊性和層次性。在人才離職時，能迅速的找到合適的人才替補，把動蕩和損失減到最低。在關鍵人才離職或人才集體跳槽時，企業要有快速做出反應的能力，迅速穩定在職人員的心理和情緒，做好對供應商、客戶、新聞媒體等方面的解釋和公關工作。

嚴格把好招聘關。所謂“請神容易，送神難”。謹慎對待招聘，分析招聘需求，明確招聘要求，除考查應聘者應具備的知識、技能和能力還不夠，還應該考查其是否具備企業組織文化所要求的一些工作風格，能否認同組織的使命，與組織的核心價值觀能否保持一致，還應該讓應聘者充分了解他可能要從事的工作以及公司的企業文化，在雙方充分的互相了解的情況下，才不會出現員工到企業后覺得實際和預期的不一致導致心理落差而離職。

（二）建立學習型組織

提供寬松的職業發展空間，用優秀的企業文化留人。

首先，建立與組織目標和員工職業發展目標相適應的培訓機制，給人才提供

學習和接受培訓的機會，提升人才的層次和人才質量，增強人才的就業競爭能力，促進人才自身的可持續發展。當然企業同時也要為人才提供發展規劃，如果只是能力提高了，卻沒有與之能力匹配的崗位，那么其結果只能是給對手培訓人才。企業不僅是企業家的私有財產，更應該是企業全體員工創業的基地。企業要建立一種全員學習，獎懲分明，和諧合作的良好企業文化氛圍。讓人才在這種良好的企業文化中能夠舒心工作和發展。

同時要十分注意對組織戰略同時，保證內部公平競爭，能者上、庸者下的用人機制。組織要給予其新的挑戰，刻意培養其能力，讓其承擔更重要、范圍更廣、責任更多或職位更高的工作，把握好工作中控制和自由的關系，借此發展人才和激勵人才目標進行清晰地審視和定位，創造共同的愿景。因為一個組織的發展空間一定程度上決定了組織成員的發展空間，對一個組織來說，要使員工努力工作并取得高的工作績效以實現組織目標，在實現組織目標的同時滿足員工個人的發展需要，達到企業和員工共贏的目的。如果員工感覺到自己所在的組織沒有目標或者說組織的戰略目標和愿景無法實現，此時，員工就會認為自己即使努力工作也不會有結果，那么他們不會選擇努力工作而會選擇離開。

（三）建立以績效考核和薪酬福利為核心的激勵機制，保持內部公平

正確的評估人才的價值和能力及對企業的貢獻，制定在行業內有競爭力、對人才有激勵性的薪酬。避免出現明顯的能位和薪酬不對等的現象。拉開薪酬差距，保證薪酬有提升的空間。根據不同人員的需要，采用多種福利形式。如商業保險、補充醫療、股票期權等方式獎勵對企業有突出貢獻的核心人才。保證人才在企業內有憑借個人能力和貢獻而得到提升的空間。在此過程中，注意績效的及時反饋和溝通，建立績效評審和申訴系統，避免績效考核流于形式，不能真正反映員工的實際成績，而導致內部人員心理失衡。

（四）建立崗位輪換機制，為個人職業興趣發展提供可能

一個人長期做同樣的事情會感到枯燥無味，并且人的職業發展和職業定位是在工作中逐步形成的。特別是對于一個剛走上工作崗位的畢業生來說，他所從事的第一份工作，并不一定是最適合他的工作。因此建立崗位輪換制度有利于讓員工得到全面鍛煉，并找到適合自己的位置。這樣HR部經理“足不出戶”就可以從內部招聘到合適的人才。

鑒于此，企業應該塑造企業“員工第一”的管理文化。企業文化是塑造人的行為方式的軟性工具，企業文化的核心問題是價值觀問題。“員工第一”的文化倡導的是：平等、尊重、信任、合作、分享。企業文化通過培育他們的認同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關系，使個人行為、思想、感情、信念、習慣與整個組織有機地統一起來，形成相對穩固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，一旦形成良性循環，就可以持續推動員工和企業的雙贏發展。只有企業領導層貫徹“員工第一”的思想，企業才能從根本上抓住人才流動的脈搏，才能把握未來，引領未來。

綜上所述，員工的離職與跳槽雖然看上去是個人行為，實際上更多時候卻是企業問題行為的折射。總之，人才是未來市場角逐成敗的關鍵，企業要在未來市場競爭中處于不敗之地，企業必須要有人才危機的意識，作好人才流失的應對策略，通過全方位的措施，更好地吸引人才，留住人才，從而獲取更大市場競爭優勢，促進企業不斷發展。

參考文獻：

[1]．謝仁生;多層次地為多鎮企業開發人才[J];企業經濟;1984年07期

[2]．仲臣;淺談企業人才的素質管理(一)[J];經營與管理;1985年06期

[3]．林正范;企業人才的選擇、任用與培養[J];經營與管理;1986年09期

[4]．鐘蘭英;當前老區急需的十種人才[J];老區建設;1988年10期

第五篇：員工離職原因分析與應對策略

員工離職原因分析與應對策略

當今社會，企業越來越強調員工忠誠的塑造，重視通過種種手段予以保證核心員工的留駐。但是，總是會有人對企業的現狀不太滿意，一個行動就是選擇離職。適當的員工離職率對于企業發展和保持活力是有益的，過于頻繁的離職可能會影響到企業的穩定發展，反映出企業人力資源管理在員工管理和溝通方面等方面存在的問題。在現實工作中，離職率過高的現象在企業中并不少見。從人力資源管理方面考慮，流失人才管理在人力資源管理中具有非常重要的地位，是使企業高層管理者能夠對較高離職率的原因做出準確判斷的關鍵。本文從理論與實際操作的角度出發，對造成企業較高離職率的原因和應該采取的對策進行研討。

1企業員工離職率高的原因

企業員工的離職率應有一個合理的界限，大多數學者認為10%左右為宜。但目前有許多企業，尤其是民營企業和外資企業，人員的離職率卻遠遠高于10%。很多人認為，企業離職率高的原因是因為工資水平低或者沒有必要的勞動保障，但事情并非那么簡單，還有更深層次的原因。個人與組織融和的過程，本身就是一個不斷匹配達成同化的過程。整個過程可以用下圖來表示，但當某一環節發生錯誤，兩者目標產生分歧，從而累積了一定程度的矛盾和沖突時，員工的離職行為就發生了。

根據對一些企業和員工的調查，產生沖突造成員工離職的主要原因有：

1.1人員聘用上采取寬進寬出的方法

寬進寬出往往是招聘工作不細致的直接結果。招聘工作不細致一般表現在以下幾個方面：(1)對崗位的任職條件缺乏明確的認識。一個崗位的任職條件基本應該包括學歷、工作經驗、知識技能、個性特征等條件。任職條件的確定需要借助于工作分析，但相當多的企業沒有開展這項工作。(2)對應聘者的甄選方法單一，面試憑印象。許多企業在招聘新員工的時候僅僅采用面試一種手段，沒有根據崗位要求編制系統的、有針對性的面試題目。(3)招聘工作的簡單化與制式化造成把關不嚴，選人不準。

1.2沒有為員工提供充分的發展機會

在人才市場謀求職位的人，絕大多數是35歲以下的年輕人。他們不但看重物質待遇，更看重在新的崗位上能否得到發展。而能否得到發展主要體現在以下兩點：(1)企業是否有一個合理的、明確的晉升制度；(2)企業能否為員工不斷提供培訓機會，使其不斷提高自身素質。當今時代，知識更新很快，不學習就會落伍，甚至被淘汰。如果企業做不到上述兩點，員工會感到自己在這個企業中沒有前途，甚至擔心自己的位置有一天被外來的人員代替，于是產生另謀出路的念頭。

1.3缺乏優秀的企業文化

很多人是感覺到自己難以融入這個企業而選擇離開，主要是因為企業的文化不統一，整個企業沒有一個統一的良好風氣。溝通與協調也存在很多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個企業沒有什么關系一樣。

1.4員工對企業的前途缺乏信心

曾經有報紙針對“求職者偏愛什么樣的企業”這一問題做過調查。在對1217人的，選擇“企業有發展前途”的人最多，占總人數的22.84%。優秀人員更看重自身才能是不是能在企業得到充分的發揮，有自己創造施展才能的空間。他們不僅看重其現有的工資福利，還看重企業的發展，一個新員工來到企業一段時間后，往往會根據自己的了解對這個企業的前途作出判斷。如果他認為這個企業沒有前途或自己在其中沒有發揮空間時，很可能會作出辭職的決定。

除上述一些原因外，個人收入分配不公，獎懲不當，考評晉升不公正，企業人際環境等也是造成企業員工離職的原因。2企業員工離職率高的后果

2.1增加企業的經營成本，影響工作正常進行

員工非正常離職的成本到底有多大？美國《財富》雜志曾研究發現：一個員工離職以后，從找新人到順利上手，光是替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍，如果離開的是管理人員則代價更高。員工欲離職前一段時期士氣低落績效不佳花費成本，招募新人需要成本，訓練新員工接替上手需要成本，萬一員工帶走技術與客戶，投奔到競爭對手那里則是更大的成本損失。而掌握核心技術的員工離職，企業可能無法立刻找到可替代的人選，可能導致企業關鍵崗位的空缺，這勢必影響企業的整體運作，甚至可能對企業形成嚴重的損害。

2.2影響企業的凝聚力

日本企業的管理實踐證明，共同的價值觀(企業文化核心)對于企業凝聚力有很大的影響。特別是企業優秀人才的流失，經常會在其他員工中引起強烈的心理沖擊，這會導致員工對領導管理能力的懷疑，導致內部人心渙散，從而削弱和影響企業的凝聚力和人員的士氣，嚴重的甚至會引起“多米諾骨牌效應”。在離職率高的企業，不斷有老員工離開新員工進來，員工之間很難形成共同的價值觀。一個企業如果不能形成適應性企業文化，就很難具有強大的凝聚力。

2.3優秀人才的流失 一個企業里，往往越是市場上短缺的人才越容易流失。通常，在人員離職率高的企業，技術開發人員、中高級管理人員流失的現象比價嚴重，這無疑削弱了這些企業的實力而增強了競爭對手的實力。可以說，能否留住優秀人才時一個企業能否保持長期穩定發展、在市場上立于不敗之地的關鍵。

3應采取的對策

3.1改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關

(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

3.2為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

3.3實現企業文化的同化

企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

3.4重視員工的培訓

培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

3.5使員工樹立對企業前途的信心

除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

4.如何讓員工自己提出來辭職

公司辭退員工已經非常正常了，辭退總有個原因吧，因有針對性地制定對策。

一是找員工本人談談，從思想上溝通。根據他本人的特點，建議他今后去做什么，去哪里做更適合他的發展，這樣較人性化；

二是依據公司制度。公司有無明確，對于違反公司規定或工作造成損失的應主動辭職，否則將賠償損失；

三是降低工資待遇。工資低了，他自然會尋找出路的。

總之，HR對于員工離去一定要慎重，做好思想工作，為其后路指明方向，讓其去尋求更為理想的發展空間。這樣讓員工也走的愉快。