第一篇：采購(gòu)分析

一、輪胎

輪胎價(jià)格主要受天然橡膠價(jià)格價(jià)格影響，自2012起，橡膠價(jià)格就持續(xù)走低。同期輪胎價(jià)格也呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，至2015年我公司裝載車輪胎采購(gòu)價(jià)格已持續(xù)下降30%以上，2016年3月份集團(tuán)組織招標(biāo)，通過(guò)三地共享供應(yīng)商，引進(jìn)輪胎直供廠家山東玲瓏輪胎股份有限公司，品牌由原風(fēng)神牌輪胎調(diào)整為玲瓏牌輪胎，采購(gòu)成本大幅下降，采購(gòu)價(jià)格較15年采購(gòu)價(jià)格平均下浮25%左右。

1、陽(yáng)光付款，周期性給廠家付一定比例的貨款，激發(fā)廠家供貨積極性，雙方樹(shù)立良好的合作關(guān)系后，向廠家提出大客戶優(yōu)惠政策，并以此開(kāi)發(fā)/吸引其他輪胎廠家與其競(jìng)爭(zhēng)。

二、吊索具

吊索具的價(jià)格直接受鋼材價(jià)格的影響，2015年吊索具價(jià)格出現(xiàn)了大幅下跌，2015年8月份基地招標(biāo)較14年采購(gòu)價(jià)格下浮30%左右，2016年4月雖鋼材價(jià)格出現(xiàn)了緩慢的增長(zhǎng)，但下游行業(yè)還未受到明顯影響，4月份由集團(tuán)公司采購(gòu)管理中心統(tǒng)一進(jìn)行招標(biāo)，吊索具的招標(biāo)價(jià)格較2015年時(shí)繼續(xù)下浮20%左右，四家中標(biāo)廠家均為生產(chǎn)廠。價(jià)格處于市場(chǎng)較低水平，進(jìn)一步降價(jià)的空間有限。吊索具物資降價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)：陽(yáng)光付款，周期性給廠家付一定比例的貨款，在客戶間樹(shù)立良好的信譽(yù)，調(diào)動(dòng)直供廠家間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

三、化學(xué)試劑/玻璃器皿：

5月份由集團(tuán)公司采購(gòu)管理中心組織招標(biāo)，中標(biāo)價(jià)格較2015年采購(gòu)價(jià)格平均下浮14%左右。價(jià)格構(gòu)成：通過(guò)三地共享供應(yīng)商，共同進(jìn)行比價(jià)，最終價(jià)格以三地最低價(jià)格為準(zhǔn)。化學(xué)試劑/玻璃器皿的關(guān)鍵點(diǎn)：

1、合同注明付款周期，到期付款，樹(shù)立企業(yè)信譽(yù)，吸引更多供應(yīng)商為我公司供貨，從而降低采購(gòu)價(jià)格。

2、開(kāi)發(fā)直供廠家，化學(xué)試劑/玻璃器皿產(chǎn)地大多集中在天津一帶，采購(gòu)量大的時(shí)候在直供廠家購(gòu)買，急需時(shí)在經(jīng)銷商處購(gòu)買。

四、油漆：

4月份集團(tuán)采購(gòu)管理中心統(tǒng)一招標(biāo)，因油漆市場(chǎng)價(jià)格較為穩(wěn)定，油漆最后定價(jià)較15年下浮2%左右，其中醇酸調(diào)和漆價(jià)格為三地最低。

1、周期性給廠家付一定比例的貨款，在客戶間樹(shù)立良好的信譽(yù)，調(diào)動(dòng)廠家間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。

2、開(kāi)發(fā)油漆直供廠家，我公司現(xiàn)使用的硝基快干漆為北方牌油漆，齊齊哈爾北方油漆有限公司需款到發(fā)貨，若于齊齊哈爾北方油漆有限公司直接合作，可以降幅10%左右。

五、水處理藥劑：

目前水處理藥劑的兩個(gè)供貨商均為2014年在試驗(yàn)成功基礎(chǔ)上競(jìng)價(jià)引入的。2014年采購(gòu)價(jià)格較前期降低了5%、2015年在2014年基礎(chǔ)上繼續(xù)降價(jià)10%，價(jià)格水平符合市場(chǎng)定價(jià)。在兩供應(yīng)商欠款160萬(wàn)元的情況下，與其談判降價(jià)過(guò)程非常艱難。為進(jìn)一步降低采購(gòu)價(jià)格擬從幾面入手，一是水處理藥劑多集中在河南、山東一帶，邀請(qǐng)水處理藥劑生產(chǎn)廠家來(lái)我公司試驗(yàn)。二是周期性給廠家付一定比例的貨款，調(diào)動(dòng)廠家與我公司合作的欲望，達(dá)到爭(zhēng)相競(jìng)價(jià)的目的。

第二篇：采購(gòu)分析

采購(gòu)模式與產(chǎn)品分析

一、暫定商品品類

1、服裝鞋帽—單品672、箱包—單品143、化妝品—單品44、飾品珠寶-單品335、3C—單品216、食品飲料

7、交通

8、服務(wù)

暫定最低品牌數(shù)量：70；暫定最低單品數(shù)量：300.二、人員配置

1、編輯2名：畢業(yè)大學(xué)生即可，工作經(jīng)驗(yàn)不限，會(huì)使用PS為佳，性別不限；負(fù)責(zé)平臺(tái)商品編輯、商品上下線、商品咨詢、后臺(tái)訂單處理、兼任客服工作等；底薪不高于2K,后臺(tái)銷售提成不高于3%.2、美工1名：不低于2年工作經(jīng)驗(yàn)，曾任職電商企業(yè)為佳，能獨(dú)立完成網(wǎng)頁(yè)設(shè)計(jì)、平面設(shè)計(jì)、圖片處理等工作，能適應(yīng)加班要求，性別不限；負(fù)責(zé)平臺(tái)首頁(yè)設(shè)計(jì)、商品圖片處理、期刊雜志設(shè)計(jì)等工作；底薪不高于4K.3、采購(gòu)主管1名：不低于2年工作經(jīng)驗(yàn)，曾任職電商企業(yè)，有奢侈品、服裝類采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)或資源者優(yōu)先，性別不限；負(fù)責(zé)新供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、新品開(kāi)發(fā)、合同審定與談判、商品上線審查與后期跟蹤等工作；底薪不高于4K.三、兼職人員配置說(shuō)明

1、兼職采購(gòu)若干名：有奢侈品、服裝鞋帽類、飾品修飾類、箱包類供應(yīng)資源或采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，有耐心有親和力，性別不限；

2、兼職人員采取無(wú)底薪制，月話費(fèi)補(bǔ)助200元、月交通補(bǔ)助100元，月引進(jìn)2供應(yīng)商即完成任務(wù)領(lǐng)取補(bǔ)助，銷售提成比率為商品成本5%，按月結(jié)算。

采購(gòu)部2012.4.16

第三篇：采購(gòu)案例分析

1、案例分析題

某企業(yè)倉(cāng)庫(kù)保管員負(fù)責(zé)登記存貨明細(xì)帳，以便對(duì)倉(cāng)庫(kù)中的所有存貨項(xiàng)目的驗(yàn)收、發(fā)、存進(jìn)行永續(xù)記錄。當(dāng)收到驗(yàn)收部門送交的存貨和驗(yàn)收單后，根據(jù)驗(yàn)收單登記存貨領(lǐng)料單。平時(shí)，各車間或其他部門如果需要領(lǐng)取原材料，都可以填寫領(lǐng)料單，倉(cāng)庫(kù)保管員根據(jù)領(lǐng)料發(fā)出原材料。公司輔助材料的用量很少，因此領(lǐng)取輔助材料時(shí)，沒(méi)有要求使用領(lǐng)料單。

各車間經(jīng)常有輔助材料剩余（根據(jù)每天特定工作購(gòu)買而未消耗掉的，但其實(shí)還可再為其他工作所用的），這些材料由車間自行保管，無(wú)須通知倉(cāng)庫(kù)。如果倉(cāng)庫(kù)保管員有時(shí)間，偶爾也會(huì)對(duì)存貨進(jìn)行實(shí)地盤點(diǎn)。

根據(jù)上述描述，回答以下問(wèn)題：

（1）你認(rèn)為上述描述的內(nèi)部控制有什么弱點(diǎn)？并簡(jiǎn)要說(shuō)明該缺陷可能導(dǎo)致的錯(cuò)弊。

（2）針對(duì)該企業(yè)存貨循環(huán)上的弱點(diǎn)，提出改進(jìn)建設(shè)。答案： 1．存在的弱點(diǎn)和可能導(dǎo)致弊端。

（1）存貨的保管和記帳職責(zé)未分離。將可能導(dǎo)致存貨保管人員監(jiān)守自盜，并通過(guò)篡改存貨明細(xì)帳來(lái)掩飾舞弊行為，存貨可能被高估。

（2）倉(cāng)庫(kù)保管員收到存貨時(shí)不填制入庫(kù)通知單，而是以驗(yàn)收單作為記帳依據(jù)。將可能導(dǎo)致一旦存貨數(shù)量或質(zhì)量上發(fā)生問(wèn)題，無(wú)法明確是驗(yàn)收部門還是倉(cāng)庫(kù)保管人員的責(zé)任。

（3）領(lǐng)取原材料未進(jìn)行審批控制。將可能導(dǎo)致原材料的領(lǐng)用失控，造成原材料的浪費(fèi)或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（4）領(lǐng)取輔助材料時(shí)未使用領(lǐng)料單和進(jìn)行審批控制、對(duì)剩余的輔助材料缺乏控制。將可能導(dǎo)致輔助材料的領(lǐng)用失控，造成輔助材料的浪費(fèi)或被貪污，以及生產(chǎn)成本的虛增。

（5）未實(shí)行定期盤點(diǎn)制度。將可能導(dǎo)致存貨出現(xiàn)帳實(shí)不符現(xiàn)象，且不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及計(jì)價(jià)不準(zhǔn)確。

2．存貨循環(huán)內(nèi)部控制的改進(jìn)建議：

（1）建立永續(xù)盤存制，倉(cāng)庫(kù)保管人員設(shè)置存貨臺(tái)帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量；財(cái)務(wù)部門設(shè)置存貨明細(xì)帳，按存貨的名稱分別登記存貨收、發(fā)、存的數(shù)量、單價(jià)和金額。

（2）倉(cāng)庫(kù)保管員在收到驗(yàn)收部門送交的存貨和驗(yàn)收單后，根據(jù)入庫(kù)情況填制入庫(kù)通知單，并據(jù)以登記存貨實(shí)物收、發(fā)、存臺(tái)帳。入庫(kù)通知單應(yīng)事先連續(xù)編號(hào)，并由交接各方簽字后留存。

（3）對(duì)原材料和輔助材料等各種存貨的領(lǐng)用實(shí)行審批控制。即各車間根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃編制領(lǐng)料單，經(jīng)授權(quán)人員批準(zhǔn)簽字，倉(cāng)庫(kù)保管員經(jīng)檢查手續(xù)齊備后，辦理領(lǐng)用。

（4）對(duì)剩余的輔助材料實(shí)施假退庫(kù)控制。

（5）實(shí)行存貨的定期盤存制。

2、某公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)內(nèi)部控制制度可表述如下：

（1）首先由倉(cāng)庫(kù)根據(jù)庫(kù)存和生產(chǎn)需要提出材料采購(gòu)業(yè)務(wù)申請(qǐng)，填寫一份“請(qǐng)購(gòu)單”?！罢?qǐng)購(gòu)單”交供銷科批復(fù)。

（2）供銷科根據(jù)之前制定的采購(gòu)計(jì)劃，對(duì)“請(qǐng)購(gòu)單”進(jìn)行審批。如符合計(jì)劃，便組織采購(gòu)；否則請(qǐng)示公司總經(jīng)理批準(zhǔn)。

（3）決定采購(gòu)的材料，由供銷科填寫一式二聯(lián)的“訂購(gòu)單”，其中一聯(lián)供銷科留存；另一聯(lián)由采購(gòu)員交供銷單位。采購(gòu)員憑“訂購(gòu)單”與供貨單位簽訂供貨合同。

（4）供貨合同的正本留供銷科并與“訂購(gòu)單”核對(duì)；供貨合同的副本分別轉(zhuǎn)交倉(cāng)庫(kù)和財(cái)務(wù)科，以備查。

（5）采購(gòu)來(lái)的材料運(yùn)抵倉(cāng)庫(kù)，由倉(cāng)庫(kù)保管員驗(yàn)收入庫(kù)。驗(yàn)收時(shí)，將運(yùn)抵的材料與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來(lái)的“發(fā)運(yùn)單”相互核對(duì)。然后填寫一式三份的“驗(yàn)收單”一聯(lián)倉(cāng)庫(kù)留存，作為登記材料明細(xì)帳的依據(jù)；一聯(lián)轉(zhuǎn)送供銷科；一聯(lián)轉(zhuǎn)送財(cái)務(wù)科。

（6）供銷科收到“驗(yàn)收單”后，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同的副

本、供貨單位發(fā)來(lái)的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)，相符或不符，以確定此采購(gòu)業(yè)務(wù)的完成情況。

（7）財(cái)務(wù)科接到驗(yàn)收單后，有主管材料核算的會(huì)計(jì)，將驗(yàn)收單與采購(gòu)合同副本，供貨單位發(fā)來(lái)的發(fā)票，其他銀行結(jié)算憑證相核對(duì)。以符或不符作為是否支付貨款的依據(jù)。

（8）應(yīng)支付款的，由會(huì)計(jì)開(kāi)出付款憑證，交出納員辦理付款手續(xù)。

（9）出納員付款后，在進(jìn)貨發(fā)票蓋章“付訖”章。再轉(zhuǎn)交會(huì)計(jì)記帳。

（10）財(cái)務(wù)科的材料明細(xì)帳，定期與倉(cāng)庫(kù)的材料明細(xì)帳核對(duì)。要求：針對(duì)該公司材料采購(gòu)業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制制度進(jìn)行評(píng)審，指出控制的缺點(diǎn)，并提出改進(jìn)意見(jiàn)。

1.控制弱點(diǎn)：

（1）倉(cāng)庫(kù)只填一張“請(qǐng)購(gòu)單”，無(wú)法核對(duì)供銷科所訂立的材料是否為本公司所需，也不宜發(fā)現(xiàn)供銷科未經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)前，自行定貨現(xiàn)象。

（2）雖然要求材料采購(gòu)按計(jì)劃執(zhí)行，但對(duì)無(wú)相應(yīng)的檢查措施，加上對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的批準(zhǔn)與執(zhí)行均由一個(gè)部門來(lái)負(fù)責(zé)，因而缺乏必需的控制。

（3）供銷科未設(shè)立材料明細(xì)帳，不便于隨時(shí)掌握材料的收發(fā)動(dòng)態(tài)，不便于確定相適當(dāng)?shù)牟少?gòu)時(shí)間。

2.改進(jìn)意見(jiàn)：

（1）倉(cāng)庫(kù)填制的“請(qǐng)購(gòu)單”改為“一式三聯(lián)”。

（2）采購(gòu)業(yè)務(wù)的審批，應(yīng)由生產(chǎn)計(jì)劃科負(fù)責(zé)，供銷科只負(fù)責(zé)材料的采購(gòu)業(yè)務(wù)。

（3）“請(qǐng)購(gòu)單”的處理程序：

A．倉(cāng)庫(kù)填寫“請(qǐng)購(gòu)單”后，交生產(chǎn)計(jì)劃科審批。

B．生產(chǎn)計(jì)劃科審批后，一聯(lián)留存，一聯(lián)退回倉(cāng)庫(kù)備查，一聯(lián)交供銷科辦理定貨和采購(gòu)手續(xù)。

C．倉(cāng)庫(kù)將批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”內(nèi)容與原定的采購(gòu)計(jì)劃不一致的，由公司領(lǐng)導(dǎo)審查批準(zhǔn)。

（4）相應(yīng)增加一份采購(gòu)合同副本轉(zhuǎn)給生產(chǎn)計(jì)劃科，以便與批準(zhǔn)的“請(qǐng)購(gòu)單”相核對(duì)。

（5）供銷科增加一套材料明細(xì)帳（可只記數(shù)量），以便隨時(shí)掌握材料的增減變動(dòng)。

第四篇：采購(gòu)質(zhì)量分析

對(duì)卷煙廠的采購(gòu)質(zhì)量分析

卷煙產(chǎn)品的質(zhì)量是卷煙企業(yè)的生命。尤其在當(dāng)前嚴(yán)峻的市場(chǎng)形勢(shì)下，企業(yè)只有擁有風(fēng)格獨(dú)特，質(zhì)量穩(wěn)定的卷煙產(chǎn)品才能贏得生存和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。而煙葉是卷煙工業(yè)的基礎(chǔ)，其質(zhì)量的好壞對(duì)卷煙產(chǎn)品的品質(zhì)起著舉足輕重的作用。

一、煙葉采購(gòu)質(zhì)量

煙葉質(zhì)量包括煙葉生產(chǎn)質(zhì)量(含烘烤質(zhì)量)、收購(gòu)質(zhì)量、工商交接質(zhì)量。對(duì)卷煙工業(yè)企業(yè)來(lái)講，煙葉采購(gòu)質(zhì)量就是工商交接質(zhì)量，即工商交接等級(jí)合格率。盡管近年來(lái)通過(guò)煙葉專項(xiàng)治理整頓，不斷完善煙葉收購(gòu)制度，煙葉收購(gòu)質(zhì)量已有了明顯提高，但煙葉工商交接等級(jí)合格率仍然達(dá)不到80％。鑒于此，國(guó)家局領(lǐng)導(dǎo)在全國(guó)煙葉收購(gòu)工作現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上多次提出工商交接等級(jí)合格率執(zhí)行不到位是行業(yè)長(zhǎng)期存在的一個(gè)突出問(wèn)題。

二、影響煙葉采購(gòu)質(zhì)量的主要因素

目前煙葉采購(gòu)過(guò)程分為煙葉計(jì)劃銜接、煙葉工商交接(含煙葉質(zhì)量驗(yàn)收)，煙葉運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)對(duì)煙葉采購(gòu)質(zhì)量產(chǎn)生影響。現(xiàn)在我國(guó)的煙葉樣品的質(zhì)量很高，并且在替代進(jìn)口項(xiàng)目上已取得階段性成果。但是存在著一個(gè)問(wèn)題，煙草公司提供給卷煙企業(yè)的煙葉能否有與煙葉樣品相當(dāng)?shù)馁|(zhì)量水平的疑問(wèn)。

2.1采購(gòu)人員．驗(yàn)收人員的素質(zhì)和驗(yàn)級(jí)水平不高

在煙葉采購(gòu)過(guò)程中，煙葉采購(gòu)人員的主要職責(zé)是按照《煙葉購(gòu)銷合同》要求與產(chǎn)區(qū)進(jìn)行計(jì)劃銜接、落實(shí)，并對(duì)擬調(diào)撥煙葉進(jìn)行預(yù)檢，對(duì)不符合質(zhì)量要求的煙葉必須要求當(dāng)?shù)責(zé)煵莨具M(jìn)行整改、重新挑選或降級(jí)處理。而驗(yàn)收人員的主要職責(zé)是對(duì)采購(gòu)人員已預(yù)檢合格的煙葉進(jìn)行驗(yàn)收。

2.2沒(méi)有嚴(yán)格按照國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收

很多卷煙企業(yè)在煙葉工商交接過(guò)程中沒(méi)有按照用國(guó)家局頒布的煙葉質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)去驗(yàn)收煙葉，造成煙葉質(zhì)量嚴(yán)重偏低，特別在煙葉由買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為賣方市場(chǎng)的情況下，這個(gè)問(wèn)題尤為突出。具體表現(xiàn)在用“煙葉可用性”或供需雙方制定的?！皬S標(biāo)”替代煙葉國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對(duì)煙葉進(jìn)行驗(yàn)收，以“需求特殊”或“煙葉可用”為由，對(duì)此網(wǎng)開(kāi)一面，放松對(duì)煙葉質(zhì)量的把關(guān)。

2.3放松對(duì)煙葉采購(gòu)質(zhì)量的監(jiān)督

盡管國(guó)家局很重視煙葉質(zhì)量監(jiān)督工作，但由于很多企業(yè)還沒(méi)有建立起一個(gè)完善的質(zhì)量監(jiān)督體系，對(duì)采購(gòu)人員的煙葉采購(gòu)和質(zhì)檢人員的驗(yàn)收工作監(jiān)督不到位。

2.4商業(yè)企業(yè)不重視煙葉采購(gòu)質(zhì)量

經(jīng)過(guò)前幾年的整頓和改革，特別煙草推行預(yù)檢制后，煙葉收購(gòu)質(zhì)量有了很大的提高，但由于煙草公司經(jīng)營(yíng)不規(guī)范，壓價(jià)收購(gòu)、提級(jí)賣煙給卷煙企業(yè)的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

三、加強(qiáng)煙葉采購(gòu)質(zhì)量管理

把住源頭，加強(qiáng)煙葉采購(gòu)質(zhì)量管理，實(shí)現(xiàn)對(duì)計(jì)劃銜接、煙葉交接、煙葉運(yùn)輸?shù)葻熑~采購(gòu)環(huán)節(jié)的全面控制，是現(xiàn)階段確保煙葉質(zhì)量的行之有效的方法，是確保卷煙產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑。

3.1提高煙葉采購(gòu)從業(yè)人員的素質(zhì)

3．I．1打造一支思想、技術(shù)都過(guò)得硬的采購(gòu)隊(duì)伍

在現(xiàn)代采購(gòu)管理中，采購(gòu)不單要買供應(yīng)商的產(chǎn)品還要購(gòu)買他們的質(zhì)量保障能力，因此，煙葉采購(gòu)從業(yè)人員一定要有很強(qiáng)的質(zhì)量意識(shí)，樹(shù)立為大目標(biāo)服務(wù)的經(jīng)營(yíng)思想，同時(shí)要具備過(guò)硬的思想政治素質(zhì)和很強(qiáng)的抗腐能力。

3．1．2要注意提高采購(gòu)和驗(yàn)收人員的業(yè)務(wù)水平

煙葉采購(gòu)工作是一門藝術(shù)，是多年經(jīng)驗(yàn)的積累，同時(shí)也是一項(xiàng)要求具備很高技術(shù)性和較強(qiáng)業(yè)務(wù)性的工作能力。這要求煙葉采購(gòu)人員不單要具備很高的思想覺(jué)悟，還要具備實(shí)際采購(gòu)管理的能力、掌握煙葉質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的能力和抗干擾的能力；煙葉驗(yàn)收人員必須掌握國(guó)家局頒布的煙葉質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并熟悉各地區(qū)不同煙葉品種及其特征，對(duì)煙葉的檢驗(yàn)要均衡地控制在標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)，以確保卷煙質(zhì)量的穩(wěn)定。

3.2建立質(zhì)量跟蹤體系

煙葉采購(gòu)質(zhì)量的管理是一個(gè)系統(tǒng)工作，通過(guò)建立質(zhì)量跟蹤體系，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程的質(zhì)量管理，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)不但有利于確保煙葉采購(gòu)質(zhì)量，而且有利于在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能及時(shí)查出所在原因，進(jìn)而訊速采取有效措施加以解決，并起到控制同類質(zhì)量問(wèn)題重復(fù)發(fā)生的作用，真正達(dá)到預(yù)防目的。

3．2．1明確各部門的質(zhì)量職責(zé)

質(zhì)量職責(zé)指對(duì)各部門及各類人員在質(zhì)量工作中應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)、責(zé)任和權(quán)限所作的具體規(guī)定。只有明確質(zhì)量職責(zé)才能真正做到質(zhì)量工作事事有人管，人人有專責(zé)，把所有的質(zhì)量職能活動(dòng)切實(shí)落實(shí)到每個(gè)部門和工作崗位，確保煙葉采購(gòu)質(zhì)量。

3．2．2建立健全采購(gòu)質(zhì)量的管理制度

建立健全采購(gòu)質(zhì)量的管理制度是企業(yè)加強(qiáng)對(duì)煙葉采購(gòu)全過(guò)程的管理和控制，防止暗箱操作，堵塞采購(gòu)漏洞，確保煙葉采購(gòu)質(zhì)量的主要措施。因此，企業(yè)在煙葉采購(gòu)過(guò)程中，要建立一個(gè)獎(jiǎng)罰分明的制度，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的部門及個(gè)人應(yīng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)個(gè)別有章不循、損公肥私，給企業(yè)造成損失的個(gè)人，應(yīng)堅(jiān)決處罰，以確保煙葉采購(gòu)質(zhì)量工作有章可循，建立一條完整的質(zhì)量管理制度，防止過(guò)于形式。

3.3做好煙葉供應(yīng)商管理

供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購(gòu)管理中一個(gè)至關(guān)重要的步驟，是通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)環(huán)節(jié)活動(dòng)加以協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)質(zhì)量提高的主要手段。

3．3．1選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商

盡管煙葉生產(chǎn)技術(shù)有了長(zhǎng)足的發(fā)展，但各級(jí)煙草公司之間仍然存在著巨大的 差距，具體在公司規(guī)模、經(jīng)營(yíng)理念，煙葉種植水平、分級(jí)水平上的差距。這差距直接導(dǎo)致了質(zhì)量上的差距和煙葉風(fēng)格上的差異。對(duì)卷煙業(yè)企業(yè)而言，選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商是煙葉采購(gòu)的首要工作，是進(jìn)行煙葉采購(gòu)質(zhì)量管理的重要環(huán)節(jié)。

3．3．2加強(qiáng)與供應(yīng)商的質(zhì)量合作

煙葉是農(nóng)副產(chǎn)品，其質(zhì)量受到區(qū)域和氣候的影響，其表現(xiàn)在不同的煙葉產(chǎn)區(qū)和不同年份有不同的煙葉質(zhì)量和風(fēng)格，而這些差異正是造成卷煙產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的主要原因，所以卷煙企業(yè)要想用質(zhì)量穩(wěn)定的煙葉原料來(lái)保證卷煙產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定，必須加強(qiáng)與供應(yīng)商的質(zhì)量合作，建立起雙贏、長(zhǎng)期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略關(guān)系。

3．3．3加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理

通過(guò)加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理，主動(dòng)與供應(yīng)商進(jìn)行溝通和交流，將供應(yīng)商在煙葉供應(yīng)過(guò)程中的存在的問(wèn)題及時(shí)反饋給他們，以便他們?cè)诠ぷ髦胁粩喔倪M(jìn)。同時(shí)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行跟蹤管理，對(duì)供應(yīng)商的履約率、供貨及時(shí)性、供貨數(shù)量、煙葉質(zhì)量和煙葉穩(wěn)定性等方面進(jìn)行綜合評(píng)分，淘汰掉不合格的供應(yīng)商，激勵(lì)優(yōu)秀的供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的良性循環(huán)。

參考文獻(xiàn)：

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[5]郭世正，盧霞．供應(yīng)鏈與物流管理．北京：機(jī)械：r業(yè)出版社．2008．32～36 [6]崔捷．供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的采購(gòu)管理的研究：【碩士學(xué)位論文】．上海：上海交通大學(xué)機(jī)械工程系，2006 [7]王忠宗編著.采購(gòu)管理實(shí)務(wù).廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社.2001 [8]王忠宗編著.采購(gòu)管理99招.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社.2001 4

第五篇：采購(gòu)決策規(guī)劃分析

采購(gòu)決策規(guī)劃分析

1.對(duì)采購(gòu)功能之體認(rèn)

2.優(yōu)秀采購(gòu)人員應(yīng)具備之條件

3.采購(gòu)部門之組織與地位

4.采購(gòu)制度與授權(quán)

5.采購(gòu)作業(yè)之流程與窗體

6.采購(gòu)方案與預(yù)算之編訂

采購(gòu)制度之規(guī)劃

1.對(duì)采購(gòu)功能之體認(rèn)

『買』、『賣』是企業(yè)的主要活動(dòng)，但企業(yè)界與學(xué)術(shù)界以往重賣輕買的現(xiàn)象卻相當(dāng)普遍，偏頗的心態(tài)十分嚴(yán)重。而采購(gòu)的角色，始終隱藏在生產(chǎn)管理或物料管理的范疇中，無(wú)法特立凸顯其重要性。采購(gòu)是企業(yè)活動(dòng)中最重要的功能之一，尤其是一般企業(yè)購(gòu)料支出約占制造本錢55%以上；因此采購(gòu)管理是否良好，對(duì)企業(yè)的存續(xù)與開(kāi)展有舉足輕重的直接影響。采購(gòu)之范圍，不但包括有形的物體，例如原、副料、機(jī)具設(shè)備、事務(wù)用品等；也包括無(wú)形的勞務(wù)，例如技術(shù)、效勞等。在現(xiàn)今競(jìng)爭(zhēng)劇烈的全球化環(huán)境下，企業(yè)可借著降低本錢而到達(dá)立穩(wěn)利基、增加顧客價(jià)值的目的。已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)重視采購(gòu)和資源管理，良好的采購(gòu)和資源管理可降低本錢，并提升質(zhì)量與技術(shù)。

2.優(yōu)秀采購(gòu)人員應(yīng)具備之條件

要完成采購(gòu)重任，采購(gòu)人員必須具備種種特質(zhì)要件。采購(gòu)人員必須具備之特質(zhì)要件如下：

〔1〕

為人正直、誠(chéng)正清廉。

〔2〕

值得信賴。

〔3〕

態(tài)度積極。

〔4〕

勤勉成性。

〔5〕

富協(xié)調(diào)性，樂(lè)于和他人溝通。

〔6〕

應(yīng)變能力強(qiáng)，富彈性。

〔7〕

學(xué)習(xí)能力高。

〔8〕

處事周密。

此外，經(jīng)驗(yàn)的累積亦是重要的因素之一。

3.采購(gòu)部門之組織與地位

一般經(jīng)營(yíng)體系包括營(yíng)銷、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、人事、物料、采購(gòu)等功能。各功能相互連結(jié)而形成經(jīng)營(yíng)體系，而采購(gòu)體系是整體體系中之不可或缺之一局部。所謂的管理體系，乃指為了遂行體系而進(jìn)行實(shí)際的管理工作，其概要如下：

〔1〕

為追求有效的管理，必須透過(guò)組織來(lái)進(jìn)行管理的工作，于是在創(chuàng)業(yè)時(shí)就是要規(guī)劃企業(yè)的組織。之后那么視必要加以改善、變更。

〔2〕

管理工作事先要有方案。方案包括長(zhǎng)程、短程方案及預(yù)算等等。各部門的方案包括從銷售、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事及物料采購(gòu)方案等。

〔3〕

有了方案后，為了要達(dá)成方案，必須對(duì)各種作業(yè)的執(zhí)行加以控制，確保方案能依循而為。

這種組織的設(shè)立、方案、執(zhí)行、考核構(gòu)成了管理循環(huán)。而采購(gòu)方針與采購(gòu)方案的擬定，是依據(jù)前面所闡述的觀念，茲將采購(gòu)管理的體系說(shuō)明如下：

采購(gòu)方針的設(shè)定方式

采購(gòu)人員對(duì)外部而言，乃代表公司進(jìn)行采購(gòu)工作；而對(duì)公司內(nèi)部而言，富有與有關(guān)部門密切配合以順利獲得所需物料之重責(zé)。采購(gòu)方針應(yīng)列入公司整體性方針中，其重要性可見(jiàn)一斑。采購(gòu)方針可分為一般性根本方針與個(gè)別性執(zhí)行方針，一般性根本方針是針對(duì)采購(gòu)方案與采購(gòu)活動(dòng)而設(shè)定，通常涵蓋以下范圍：

〔1〕

公司原料之自制與外購(gòu)。

〔2〕

物料的采購(gòu)與庫(kù)存。

〔3〕

長(zhǎng)期契約與短期契約的簽訂。

〔4〕

供貨商的選擇與評(píng)估。

〔5〕

上下游相互采購(gòu)情形。

〔6〕

總公司采購(gòu)與分公司采購(gòu)。

〔7〕

采購(gòu)部門與其相關(guān)部門。

〔8〕

采購(gòu)作業(yè)與個(gè)人之關(guān)系。

〔9〕

采購(gòu)人員的業(yè)務(wù)處理。

〔10〕

采購(gòu)倫理的問(wèn)題。

采購(gòu)方案之內(nèi)容

所謂采購(gòu)方案就是對(duì)種種采購(gòu)活動(dòng)于事先就決定其處理的方法，并依循此方法，完成整個(gè)采購(gòu)任務(wù)。因此采購(gòu)方案的內(nèi)容，包括以下各項(xiàng)方案：

〔1〕

采購(gòu)品的市場(chǎng)調(diào)查。如采購(gòu)品的市場(chǎng)變動(dòng)，情信息報(bào)收集，景氣變動(dòng)的預(yù)測(cè)等。

〔2〕

協(xié)力廠商的調(diào)查與選擇。調(diào)查并選擇優(yōu)良的供貨商或協(xié)力商以確保物料的供給。

〔3〕

采購(gòu)品的質(zhì)量方案，進(jìn)廠方案〔交期方案〕，供貨商方案等等。

〔4〕

采購(gòu)的技術(shù)開(kāi)發(fā)，如采購(gòu)工程，工業(yè)工程，價(jià)值分析，系統(tǒng)工程等。

幾乎所有的制造業(yè)公司，都有采購(gòu)部門。但是在那些企業(yè)里，采購(gòu)的功能性并不被重視。以下簡(jiǎn)述數(shù)項(xiàng)企業(yè)重視采購(gòu)功能程度之影響因素。

1.歷史性：

公司歷史或許對(duì)于采購(gòu)功能在公司的位置有最重要的影響力。在較早成立的公司，公司往往都對(duì)采購(gòu)建立一套制式的程序。例如集中采購(gòu)或分散采購(gòu)。集中采購(gòu)是指整個(gè)公司企業(yè)〔包含母子公司、海外單位等〕，在采購(gòu)時(shí)，是統(tǒng)合起來(lái)采購(gòu)。集中采購(gòu)和分散采購(gòu)業(yè)界非常盛行。在一家沒(méi)有分公司的企業(yè)，就無(wú)集中采購(gòu)與分散采購(gòu)的名辭。當(dāng)一家公司有許多單位分散各地時(shí)，集中采購(gòu)與分散采購(gòu)之運(yùn)用極為重要。大宗且共同的物料，由總公司集中采購(gòu)，由于數(shù)量大，又有專職人員負(fù)責(zé)，可使采購(gòu)技術(shù)與情報(bào)較先進(jìn)與靈通。且因采購(gòu)數(shù)量大，可爭(zhēng)取較大價(jià)格折扣，并與供貨商建立較良好關(guān)系。然而在零星、緊急、特殊、供給生產(chǎn)設(shè)備使用的小額采購(gòu)時(shí)，重點(diǎn)在短期靈活調(diào)度，那么以分散采購(gòu)較為適當(dāng)。集中采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)乃藉由大量購(gòu)置，獲得價(jià)格上優(yōu)勢(shì)?？墒菂s有一缺點(diǎn)，就是當(dāng)大量購(gòu)置時(shí)，事實(shí)上也就代表了訂單處理流程較缺乏彈性，無(wú)法及時(shí)訂購(gòu)。這會(huì)降低當(dāng)有生產(chǎn)需求時(shí)的響應(yīng)速度。然而由于科技的進(jìn)步，除了使企業(yè)可先行評(píng)估出正常的需求外，也有機(jī)制使得有特殊需求時(shí)，可直接和供貨商接觸。如此，不但有大量購(gòu)置所帶來(lái)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，也能到達(dá)及時(shí)反響的優(yōu)點(diǎn)。

2.采購(gòu)權(quán)之統(tǒng)一化：

采購(gòu)權(quán)之統(tǒng)一化在企業(yè)管理上相當(dāng)重要。如果采購(gòu)權(quán)不統(tǒng)一，企業(yè)內(nèi)任何單位都可向外申購(gòu)，將造成企業(yè)之混亂。一般而言，企業(yè)內(nèi)各部門所需之物品應(yīng)向采購(gòu)部門請(qǐng)購(gòu)，再由采購(gòu)部門向外采購(gòu)。假設(shè)采購(gòu)人員對(duì)某種物品不清楚時(shí)，應(yīng)努力學(xué)習(xí)，認(rèn)清物品以利采購(gòu)的進(jìn)行。無(wú)論如何，采購(gòu)不得由未經(jīng)授權(quán)核準(zhǔn)人員進(jìn)行。假設(shè)沒(méi)有一個(gè)專業(yè)且唯一的采購(gòu)團(tuán)體，想開(kāi)展和整合一企業(yè)的采購(gòu)策略是很難的?，F(xiàn)今，有幾項(xiàng)開(kāi)展趨勢(shì)在美國(guó)大型企業(yè)產(chǎn)生。采購(gòu)已變的較少戰(zhàn)術(shù)功能，而偏向戰(zhàn)略/策略功能、企業(yè)把生產(chǎn)與采購(gòu)策略參加競(jìng)爭(zhēng)策略方案中。上述所說(shuō)趨勢(shì)都需要一強(qiáng)有力的集權(quán)式采購(gòu)團(tuán)體作后盾，由他們來(lái)開(kāi)展采購(gòu)策略。沒(méi)有這樣的團(tuán)體，企業(yè)采購(gòu)策略將無(wú)法和整個(gè)公司組織整合。但針對(duì)分權(quán)式采購(gòu)而言，采購(gòu)人員必須對(duì)當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)運(yùn)需求有較多的了解，包括對(duì)產(chǎn)品、流程、企業(yè)等有較深入的認(rèn)識(shí)。這些了解，可使買者和供貨商之間開(kāi)展出較良好的關(guān)系。

3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)支持：

對(duì)于新產(chǎn)品和創(chuàng)新的需求，如果強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)者的話，可增進(jìn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榇缶植康漠a(chǎn)品創(chuàng)新發(fā)生于作業(yè)單位水平，而分權(quán)式采購(gòu)結(jié)構(gòu)較容易支持新產(chǎn)品的開(kāi)展。因?yàn)樾庐a(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生額外原物料需求，分權(quán)式采購(gòu)結(jié)構(gòu)之采購(gòu)人員與供貨商擁有良好默契，將更加容易取得。

4.擁有權(quán)：

有些組織偏好分權(quán)式，是因著眼于其無(wú)形的理由：擁有權(quán)。因?yàn)樗麄冇X(jué)得，分權(quán)下，人員較能夠了解和支持部門目標(biāo)。如果是在集權(quán)下，人員較不能了解部門需求。近幾年，一些公司偏向分權(quán)的模式。這些公司為了降低本錢，降低其公司組織人員編制，包含集權(quán)式采購(gòu)團(tuán)體。此外，最近潮流開(kāi)始趨向采購(gòu)決策的核準(zhǔn)由較低的管理等級(jí)決定。這樣的情況，降低了公司對(duì)集權(quán)式采購(gòu)團(tuán)體的需求。

5.供給鏈管理：

供給鏈管理是一個(gè)組織性的觀念，主要藉由使用完全系統(tǒng)觀點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)在整合和管理物料的來(lái)源、流向及控制。有些公司其物料管理是直接報(bào)告委員會(huì)，可見(jiàn)物料管理在整合性供給煉上的重要性。物料控制主要目的在能符合生產(chǎn)排程情況下，盡可能使原物料和在制品的存量最低，因此可使公司降低存貨持有本錢?？墒侨缈紤]運(yùn)輸部門，其和上述觀念就有相沖突之處。因?yàn)椋缫档痛尕洷惧X，勢(shì)必采取少量屢次的訂購(gòu)方式。而所增加的運(yùn)送次數(shù)，和因小量而造成的運(yùn)送工具未能使其產(chǎn)能最大，所造成的本錢增加，將會(huì)使運(yùn)輸部門和生產(chǎn)/倉(cāng)儲(chǔ)部門產(chǎn)生績(jī)效上的沖突。如何加以考慮，并決定出一合理的評(píng)量績(jī)效模型，將是管理當(dāng)局挑戰(zhàn)的議題。為什么公司會(huì)支持物料管理觀念呢？有幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)是顯而易見(jiàn)的：

〔1〕

可以增加對(duì)原料本錢的控制力。

〔2〕

可使員工對(duì)全面性的系統(tǒng)有更深的了解，而非局限于狹窄的功能上的觀念。

〔3〕

可使得不同部門間更能溝通、協(xié)調(diào)。

我們可以藉由列出物料執(zhí)行的作業(yè)，了解組織內(nèi)的物料管理。就大多數(shù)的組織而言，都把采購(gòu)視為在物料結(jié)構(gòu)中最主要的功能。有70%的采購(gòu)是對(duì)物料管理者負(fù)責(zé)的。其它的30%那么是對(duì)另一經(jīng)理人員負(fù)責(zé)。

4.采購(gòu)制度與授權(quán)

采購(gòu)必須考慮以下需求：

〔1〕

正確的價(jià)格購(gòu)置物品。

〔2〕

正確的來(lái)源。

〔3〕

符合特定的要求。

〔4〕

正確的數(shù)量。

〔5〕

正確的時(shí)間運(yùn)送、送達(dá)。

〔6〕

運(yùn)送給正確的顧客。

大多數(shù)的企業(yè)都有運(yùn)輸部門或功能，因?yàn)槠渲匾允请S著采購(gòu)數(shù)量的增多而增加的。對(duì)某些企業(yè)而言，運(yùn)輸是采購(gòu)有關(guān)最大的本錢，尤其是在一些高度分散的公司。就如同把產(chǎn)品運(yùn)送至顧客所需消耗的本錢一樣，原物料的運(yùn)輸本錢控制，影響一家公司營(yíng)運(yùn)甚巨。最近15年來(lái)，質(zhì)量控制的重要性已越來(lái)越為人所重視。大多數(shù)的公司都已曉得，如想解決質(zhì)量問(wèn)題，應(yīng)把重心放在供貨商的供貨質(zhì)量和事先預(yù)防上，而不是在事后的偵測(cè)?；谶@個(gè)理由，公司重點(diǎn)已由檢驗(yàn)供貨商所運(yùn)送來(lái)源物料的質(zhì)量，轉(zhuǎn)換成從物料來(lái)源就應(yīng)加以注意。這個(gè)觀念強(qiáng)調(diào)供貨商在質(zhì)量程序上扮演相當(dāng)重要的角色。

5.采購(gòu)作業(yè)之流程與窗體

采購(gòu)程序：

在采購(gòu)程序中，開(kāi)出訂購(gòu)單不過(guò)是采購(gòu)程序的一部份而已。而采購(gòu)方案、物料來(lái)源、情報(bào)搜集、適當(dāng)采購(gòu)時(shí)間以及其它重要影響因素都需事先加以決定。在一生產(chǎn)工廠里，采購(gòu)程序包括以下主要步驟：

〔1〕

采專責(zé)的人員開(kāi)出請(qǐng)購(gòu)單(Purchase

Requisition)，交予采購(gòu)部門。

〔2〕

決定購(gòu)置哪些物料及購(gòu)置多少數(shù)量。

〔3〕

研究市場(chǎng)趨勢(shì)，并決定出最有利的購(gòu)置時(shí)機(jī)。

〔4〕

決定物料供給來(lái)源以進(jìn)行采購(gòu)事項(xiàng)。

〔5〕

以詢價(jià)、報(bào)價(jià)、比價(jià)等程序決定有利價(jià)格，并選取適當(dāng)供貨商。

〔6〕

與供貨商訂立采購(gòu)合約并開(kāi)具訂購(gòu)單。

〔7〕

監(jiān)督供貨商準(zhǔn)時(shí)交貨。

〔8〕

核對(duì)并完成采購(gòu)交易行為，根據(jù)驗(yàn)收單(Receiving

Report)或質(zhì)量數(shù)量的檢驗(yàn)報(bào)告，核對(duì)供貨商狀況，并對(duì)供貨商的不良品加以處理。

一個(gè)采購(gòu)程序是起源于先辨識(shí)出所需求的原料，使用者很清楚的知道在生產(chǎn)過(guò)程中所需求的原料，如此才能確保所購(gòu)置的原物料符合需求。

采購(gòu)功能：

在現(xiàn)今，管理人員重視采購(gòu)管理，為到達(dá)本錢降低、產(chǎn)品運(yùn)送、質(zhì)量增進(jìn)、接觸新的技術(shù)、科技、生產(chǎn)循環(huán)時(shí)間的減少。由之前的數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)有一半的支出是發(fā)生于采購(gòu)上，由此可看出采購(gòu)的重要性。要有成功的采購(gòu)管理，需要許多不同的作業(yè)配合。

采購(gòu)功能有以下數(shù)項(xiàng)：

〔1〕

開(kāi)展制度化的文件和供貨商的策略材物料符合生產(chǎn)所需求。

〔2〕

開(kāi)展和執(zhí)行采購(gòu)與供貨商績(jī)效評(píng)估制度。

〔3〕

和供貨商建立及時(shí)信息系統(tǒng)。

〔4〕

建立有彈性的組織結(jié)構(gòu)。

〔5〕

和工程、生產(chǎn)、供貨商等，開(kāi)展出良好互動(dòng)關(guān)系。

〔6〕

和供貨商共同開(kāi)展出領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)。

采購(gòu)作業(yè)流程，因采購(gòu)來(lái)源與對(duì)象，而有些許差異，但最根本的流程仍大同小異。

采購(gòu)循環(huán)包含：

〔1〕

辨識(shí)采購(gòu)需求。

〔2〕

潛在供貨商資源評(píng)估。

〔3〕

選擇供給的資源。

〔4〕

收到原料。

〔5〕

持續(xù)性的績(jī)效評(píng)估和供貨商管理。

〔6〕

其它有關(guān)采購(gòu)程序的文件、窗體。

供貨商需提供原料輸運(yùn)的單據(jù)。包含幾項(xiàng)要點(diǎn)，所運(yùn)輸?shù)奈锲窋?shù)量，也記載了采購(gòu)單等單據(jù)的號(hào)碼，以資追蹤和稽核。此單據(jù)非常重要，因?yàn)楫?dāng)客戶收到供貨商所運(yùn)輸?shù)呢浳飼r(shí)，此單據(jù)可比擬是否帳上的數(shù)量和實(shí)際運(yùn)輸?shù)挠袩o(wú)一致。

報(bào)價(jià)請(qǐng)求單：

報(bào)價(jià)請(qǐng)求單通常由采購(gòu)部門填妥工程、數(shù)量等相關(guān)數(shù)據(jù)后，寄給供貨商，要求供貨商針對(duì)采購(gòu)工程及數(shù)量進(jìn)行報(bào)價(jià)工作。通常此一單據(jù)所包含的資料有：

1.材料規(guī)格表

2.采購(gòu)的數(shù)量

3.預(yù)期交貨日

4.交貨地點(diǎn)

5.供貨商的決定日期。

此外，報(bào)價(jià)請(qǐng)求單也可能要求供貨商提供以下數(shù)據(jù)：

1.采購(gòu)品的單價(jià)與總價(jià)

2.運(yùn)費(fèi)由誰(shuí)負(fù)責(zé)

3.付款條件〔例如現(xiàn)金折扣等等〕

4.預(yù)期交貨日

5.其它特殊條件。

采購(gòu)單〔訂購(gòu)單〕：

是對(duì)供貨商所做購(gòu)置證明、承諾的重要文件。此文件具有法律上約束力，一經(jīng)采購(gòu)部門開(kāi)出、核準(zhǔn)后即兌現(xiàn)。通常采購(gòu)單所包括數(shù)據(jù)有：

1.采購(gòu)單之流水號(hào)

2.采購(gòu)品數(shù)量

3.采購(gòu)品的規(guī)格

4.交貨日與交貨地點(diǎn)

5.采購(gòu)品的單價(jià)與總價(jià)

6.現(xiàn)金折扣或其它付款條件

7.其它特殊要求。

對(duì)于一年內(nèi)需持續(xù)使用的外購(gòu)品，采購(gòu)部門通常會(huì)開(kāi)出數(shù)張報(bào)價(jià)請(qǐng)求單給不同的供貨商；而當(dāng)某一供貨商被選上時(shí)，采購(gòu)部門會(huì)開(kāi)出綜合訂單，這種訂單可指出整個(gè)所需購(gòu)置的工程與數(shù)量。當(dāng)生產(chǎn)等部門需要上述物品時(shí)，可徑自行開(kāi)出訂單給供貨商，而不需再經(jīng)過(guò)采購(gòu)部門，當(dāng)然物品的工程與數(shù)目需符合綜合訂單上已經(jīng)核準(zhǔn)的工程。此種單據(jù)的作法能夠讓企業(yè)與其供貨商建立較長(zhǎng)期關(guān)系，且易獲得采購(gòu)品的現(xiàn)金折扣和簡(jiǎn)化采購(gòu)流程。

采購(gòu)需求單〔請(qǐng)購(gòu)單〕：

通常由物料的需求部門〔如生產(chǎn)、品管〕所提出，這些部門要求采購(gòu)部門為其購(gòu)置所需物品。此一請(qǐng)購(gòu)單所包括的工程通常有：

1.欲采購(gòu)的工程為何

2.數(shù)量有多少

3.預(yù)期交貨日為何

4.預(yù)期的價(jià)格

5.交貨地點(diǎn)

6.其它。

請(qǐng)購(gòu)單為采購(gòu)作業(yè)之起點(diǎn)，通常由使用物料單位等發(fā)出一個(gè)采購(gòu)請(qǐng)求，最常用的是采購(gòu)需求單，屬于企業(yè)內(nèi)部的文件。采購(gòu)需求單有許多不同格式，但每張采購(gòu)單中一定要包含以下述數(shù)項(xiàng)信息：

1.原料的描述〔品名〕

2.所需求的數(shù)量與日期

3.所估計(jì)的單位本錢

4.所涉及的會(huì)計(jì)科目

5.寫此單據(jù)的日期

6.核準(zhǔn)簽章。但現(xiàn)今計(jì)算機(jī)興旺，不一定需書(shū)面形式，亦可在計(jì)算機(jī)上設(shè)計(jì)類似格式。

6.采購(gòu)方案與預(yù)算之編制

采購(gòu)的執(zhí)行與控制：

為使采購(gòu)方案能順利推展，采購(gòu)業(yè)務(wù)應(yīng)如何正確的執(zhí)行，如何將采購(gòu)業(yè)務(wù)控制的恰當(dāng)好處，乃相當(dāng)重要之課題。為使采購(gòu)業(yè)務(wù)正確執(zhí)行，以及為使采購(gòu)業(yè)務(wù)控制得宜，在采購(gòu)管理上必須引用以下管理手段：

〔1〕

采購(gòu)制度與作業(yè)程序的建立及合理化。

〔2〕

采購(gòu)手冊(cè)的編制。

〔3〕

采購(gòu)的預(yù)算管理與擬定。

〔4〕

采購(gòu)的本錢管理。

〔5〕

采購(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)與管理。

〔6〕

采購(gòu)用料表。

〔7〕

采購(gòu)組織與職責(zé)的合理化。

〔8〕

庫(kù)存管理。

傳統(tǒng)的物料采購(gòu)管理組織，與世界先進(jìn)國(guó)家的物料部門或采購(gòu)部門之組織都大同小異，通常，在這些企業(yè)中都擁有采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)兩個(gè)單位。大約在十年前開(kāi)始，美國(guó)經(jīng)營(yíng)管理有了嶄新的開(kāi)展。采購(gòu)管理也起了很大的變化。因此，采購(gòu)管理組織，在今天已被視為與業(yè)務(wù)管理組織一樣，從傳統(tǒng)步向革新。