第一篇：SAP項目實施計劃概要

SAP實施計劃

實現業務方案的服務也就是實施 SAP 項目的服務，下面是一個 SAP R/3 項目實施工作的簡要內容表。從表中可以看出，有計劃有步驟地實現業務方案，要做很多細致復雜的工作。從咨詢公司得到這種專業化服務是有好處的。這也是一種“軟件”，而且是一種純粹的“軟件”。引進和實施這個軟件的過程，就是企業業務流程重組的過程，也就是實現業務方案的過程。咨詢顧問的主要工作就是按計劃地和企業管理人員配合工作，實現 R/3 系統的配置以及業務藍圖的設計。第一階段: 項目準備

1.1 啟動項目計劃

1.1.1 建立項目實施方案

1.1.1.1 定義項目目標

1.1.1.2 定義業務目標

1.1.1.3 定義業務指標

1.1.1.4 定義項目指標

1.1.1.5 定義改變方案

1.1.1.6 綜合項目模塊方案

1.1.1.7 批準項目方案

1.1.2 審查和改進實施策略

1.1.2.1 審查實施建議

1.1.2.2 確認實施方法

1.1.2.3 為全部策略在公司亮相進行檢查

1.1.3 建立項目組工作環境

1.1.3.1 規劃環境

1.1.3.2 建設環境

1.1.4 確定項目組織

1.1.4.1 改進組織和角色

1.1.4.2 通知每個人擔當的角色

1.1.4.3 通知核心改變小組的角色

1.1.4.4 召開項目啟動組會議

1.1.4.5 建立擴展的變更小組

1.1.5 準備項目計劃

1.1.5.1 建立項目工作計劃

1.1.5.2 建立項目預算計劃

1.1.5.3 建立項目資源計劃

1.1.6 建立項目組培訓計劃

1.1.6.1 討論和通過實施建議

1.1.6.2 改進培訓課程計劃

1.1.6.3 確認項目培訓計劃

1.1.6.4 改變管理的培訓和小組建立

1.2 項目程序 1.2.1 定義項目管理標準和程序

1.2.1.1 確定項目通訊計劃

1.2.1.2 定義項目文檔

1.2.1.3 建立問題管理計劃

1.2.1.4 建立變更管理計劃

1.2.1.5 建立范圍管理計劃

1.2.1.6 制定小組建設計劃

1.2.1.7 定義項目計劃和監督標準

1.2.1.8 定義使用 R/3 服務的策略

1.2.1.9 定義質量認證標準

1.2.2 定義實施標準和程序

1.2.2.1 定義系統配置標準

1.2.2.2 確認最終用戶文檔資料和培訓

1.2.2.3 定義測試策略

1.2.2.4 定義實施后期服務和支持策略

1.2.2.5 為項目組定義系統授權標準

1.2.2.6 定義系統問題標準和錯誤處理程序

1.2.2.7 定義系統升級和修改確認程序

1.2.3 定義系統范圍(System Landscape)策略

1.2.3.1 定義需求的系統

1.2.3.2 定義客戶開發策略

1.2.3.3 定義發布策略

1.2.3.4 定義傳輸系統策略

1.3 項目啟動

1.3.1 項目啟動大會

1.3.1.1 準備項目準備大會

1.3.1.2 召開項目啟動大會

1.3.1.3 在公司內介紹項目

1.3.2 項目組會議

1.3.2.1 準備項目組會議

1.3.2.2 召開標準會議

1.4 技術需求計劃

1.4.1 確認技術需求計劃

1.4.1.1 完成技術調查表

1.4.1.2 定義基本技術需求

1.4.2 購買硬件

1.4.2.1 確認基本硬件需求

1.4.2.2 審查系統規模制定結果

1.4.2.3 通過系統需求

1.4.2.4 基本硬件訂貨

1.4.2.5 遠程網絡連接訂貨

1.5 質量檢查項目準備階段

1.5.1 實現質量檢查和獲得批準

1.5.1.1 通告質量檢查方法和標準 1.5.1.2 匯報結束項目準備階段 第二階段設計藍圖

2.1 項目管理業務藍圖階段

2.1.1 召開項目組形勢會議

2.1.1.1 準備形勢會議

2.1.1.2 參加形勢會議

2.1.1.3 跟蹤各行動項

2.1.1.4 糾正項目偏差

2.1.1.5 精煉項目計劃

2.1.2 召開籌劃指導委員會會議

2.1.2.1 準備籌劃指導委員會會議

2.1.2.2 參加籌劃指導委員會會議

2.1.2.3 跟蹤各行動項

2.1.3 全面項目管理

2.1.3.1 引導小組建設活動

2.1.3.2 定義培訓小組技術和責任

2.2 改變管理

2.2.1 建立業務影響的預測

2.2.2 完成基線領導階層風險評估

2.2.2.1 開發導入風險評估工具

2.2.2.2 管理領導風險評估工具

2.2.2.3 建立領導風險的說明

2.2.2.4 進行領導風險的工作

2.2.2.5 集成領導風險評估和責任人的建立過程

2.2.3 開發責任制策略

2.2.3.1 貫徹高層責任制程序

2.2.3.2 貫徹關鍵場所的責任制程序

2.2.4 完成基線項目組風險評估

2.2.4.1 開發項目組風險評估工具

2.2.4.2 管理項目組風險評估工具

2.2.4.3 建立項目組風險說明

2.2.4.4 進行項目組風險工作

2.2.4.5 從項目組風險工作中制定行動計劃

2.2.5 完成基本的組織風險評估

2.2.5.1 為變更項目確定相應組織環境

2.2.5.2 建立組織風險評估計劃

2.2.5.3 開發組織風險評估工具

2.2.5.4 召開一線管理人員參與會議

2.2.5.5 執行基線組織風險評估工具

2.2.5.6 建立基線組織風險文檔

2.2.5.7 引導組織風險工作中心

2.2.5.8 總結并聽取關鍵場所負責人匯報

2.2.5.9 為第一線管理者建立信息反饋包

2.2.5.10 執行由組織風險工作中心的出的行動計劃 2.2.6 建立變更通信框架

2.2.6.1 確定管理項目通信的重要人員

2.2.6.2 為項目通信開發概念上和分析上的基礎

2.2.6.3 將風險評估結果結合到進行中的通信中

2.2.6.4 發布項目詳細信息

2.2.7 建立技術開發過程的管理結構

2.2.7.1 建立技術開發組

2.2.7.2 開發變更管理培訓策略

2.2.7.3 選擇內部或外部的培訓合作伙伴

2.2.7.4 定義和執行評價和管理培訓效果的過程

2.2.8 為知識傳遞過程定義管理結構

2.2.8.1 建立核心知識傳遞組

2.2.8.2 定義和執行核心知識傳遞過程

2.3 項目組培訓業務藍圖階段

2.3.1 執行項目組培訓

2.3.1.1 精煉培訓計劃

2.3.1.2 準備培訓

2.3.1.3 參加項目組培訓

2.3.1.4 審查和獲取后期培訓技能

2.4 開發系統環境

2.4.1 建立技術計劃

2.4.1.1 記錄物理系統規劃和分布

2.4.1.2 定義和記錄打印布局

2.4.1.3 證明網絡拓撲

2.4.1.4 證明接口拓撲

2.4.1.5 定義變更要求管理

2.4.1.6 定義發布管理策略

2.4.1.7 定義桌面管理策略

2.4.1.8 批準技術設計

2.4.2 建立開發環境

2.4.2.1 安裝最初硬件

2.4.2.2 檢驗初始系統技術環境

2.4.2.3 安裝和配置開發系統客戶

2.4.2.4 為項目成員安裝桌面組件

2.4.2.5 為項目組建立用戶主數據記錄

2.4.2.6 保護開發系統

2.4.2.7 為項目組 安裝和設置打印服務

2.4.2.8 設置遠程網絡連接

2.4.2.9 建立與SAP 的遠程網絡連接

2.4.3 建立初始系統Landscape

2.4.3.1 安裝和設置開發系統客戶

2.4.3.2 設置和測試傳輸系統

2.4.4 維護系統管理程序

2.4.4.1 管理基礎和系統管理工作中心 2.4.4.2 為開發系統定義系統管理

2.4.4.3 配置 CCMS 2.4.4.4 定義備份策略

2.4.4.5 檢驗系統管理功能

2.4.4.6 定義定期系統維護

2.4.5 初始化 IMG

2.4.5.1 建立企業IMG并維護項目標題數據

2.4.5.2 產生項目IMG

2.5 業務組織結構

2.5.1 定義業務組織結構

2.5.1.1 安排組織結構工作會議

2.5.1.2 發布組織結構指南

2.5.1.3 召開組織結構工作會議

2.5.1.4 建議和批準組織結構

2.6 業務流程定義

2.6.1 準備業務流程工作任務

2.6.1.1 計劃業務過程工作任務

2.6.1.2 導入業務流程指南

2.6.2 導入全局需求工作任務

2.6.2.1 確定全局參數

2.6.2.2 確定企業標準

2.6.3 舉行業務過程工作會議

2.6.3.1 確定業務過程需求

2.6.3.2 確定擴展功能需求

2.6.3.3 確定報告需求

2.6.3.4 確定需求界面

2.6.3.5 確定轉換需求

2.6.3.6 確定需求增加

2.6.3.7 明確不足的地方

2.6.3.8 精煉業務過程描述和模型

2.6.3.9 確定額外詳細的工作會議的需求

2.6.3.10 安排詳細需求工作會議

2.6.4 舉行詳細需求工作會議

2.6.4.1 確定詳細需求

2.6.4.2 精煉業務過程定義和模型

2.6.5 完成業務藍圖

2.6.5.1 進行組織優化分析

2.6.5.2 精煉項目組織和角色

2.6.5.3 收集業務藍圖

2.6.5.4 確定基線范圍

2.6.5.5 檢驗業務藍圖完成情況

2.6.6 業務藍圖審查和停止

2.6.6.1 準備藍圖審查演示

2.6.6.2 進行審查和結束工作 2.6.7 起草最終用戶培訓和文檔計劃

2.6.7.1 定義最終用戶培訓和文檔

2.6.7.2 開發原型

2.6.7.3 定案最終用戶培訓和文檔計劃

2.7 質量檢查業務藍圖階段

2.7.1 進行質量檢查并獲得批準

2.7.1.1 進行質量檢查

2.7.1.2 業務藍圖階段結束 第三階段實施

3.1 項目管理實現階段

3.2 持續的改變管理步驟

3.3 項目小組培訓實現階段

3.4 基本配置和確認

3.5 系統管理

3.6 最終配置和確認

3.7 開發轉換程序

3.8 開發應用接口程序

3.9 改進

3.10 建立報告

3.11 設計表格

3.12 建立授權的概念

3.13 建立歸檔管理

3.14 最后的集成測試

3.15 最終用戶手冊和培訓材料

3.16 質量檢查階段第四階段準備

4.1 項目管理最后的準備階段

4.2 最終用戶培訓

4.2.1 準備最終用戶培訓

4.2.1.1 為培訓準備最后的條件

4.2.1.2 建立用戶培訓基本條件

4.2.1.3 為最終用戶的培訓準備數據

4.2.2 進行最終用戶培訓

4.2.2.1 進行最終用戶培訓

4.2.2.2 總結最終用戶培訓

4.3 系統管理

4.3.1 建立生產系統的管理

4.3.1.1 為生產環境配置 CCMS

4.3.1.2 配置生產系統的打印和spool管理

4.3.1.3 Train System Administration Staff 4.3.2 進行系統測試

4.3.2.1 進行大數據量測試

4.3.2.2 進行高使用強度測試

4.3.2.3 進行系統管理測試 4.3.2.4 進行災難恢復測試

4.3.2.5 進行備份和恢復測試

4.3.2.6 進行打印和傳真測試

4.3.2.7 進行投入運行測試

4.4 詳細的項目計劃

4.4.1 Refine Cutover 4.4.2 修訂生產支持計劃

4.5 Cutover

4.5.1 Perform Cutover to Production System 4.5.2 投入生產的最后批準工作

4.6 質量檢查最后準備階段

4.6.1 完成質量檢查和獲得批準第五階段 切換

5.1 生產支持

5.1.1 提供生產支持

5.1.1.1 指出問題和缺陷

5.1.1.2 管理和解決問題

5.1.2 評價實際業務處理結果

5.1.2.1 逐日和逐周監控傳輸過程

5.1.2.2 解決問題

5.1.2.3 確認生產環境

5.2 項目結束

5.2.1 項目總結

5.2.1.1 審查和解決存在問題

5.2.1.2 審查業務的改進

5.2.1.3 總結改變程序的結果

5.2.1.4 完成改變管理的程序 項目結束和把問題歸檔

第二篇：SAP的項目實施方法論

第一章 1.1 SAP的項目實施方法論

ASAP 路線圖

ASAP 路線圖提供了面向過程的，清晰而又簡明的項目實施過程中所必須經歷的各個階段。

在R/3 實施過程中,使用該路線圖即可清楚地知道目前正處于哪一步,下一步又將干什么。除了告訴項目實施過程中所要經歷的各個階段外，還就每一階段完整地提供下列信息: ? ? ? ? ? 階段工作開始前所需要的各項準備工作。

階段工作所要取得的目標是什么，結果的形式又是什么。階段工作的實現過程以及如何去完成這些過程。階段工作結束前如何對階段工作的結果進行檢查。

階段工作開始前及進行的過程中所需要的各項技術支持工作。

第一步：項目準備

項目準備的目的是定義項目目標，例如，當成功實施項目后，需要達到一個怎么樣的目標？成功實施后，哪些重要的指標會得到提升？然后需要確定實施范圍。進而可以確定實施的進度，包括資源的分配情況。

項目準備階段主要的任務 ? ? ? ? ? 初始項目計劃 項目流程 項目開始

技術方面的需求計劃，包括硬件配置計劃 項目準備階段的質量檢查

第二步：業務藍圖

成功進行項目準備之后，業務藍圖階段會對初始的項目目標、項目進度安排以及實施順序進行細化。同時將定義企業結構以及業務過程。業務藍圖是該階段最重要的文檔，其中記錄了所有的業務需求，以及實施的方案。

項目準備階段主要的任務 ?

業務藍圖階段的項目管理 ?

初始的項目小組培訓 ?

建立系統運行環境 ?

業務組織結構

?

業務過程的定義何質量檢查 第三步：系統實現

當在業務藍圖階段定義了所有需要實施的業務過程，并得到了客戶的認可以后，實現階段就開始了。在該階段，根據業務藍圖中的客戶需求，所有的用戶和顧問將開始配置系統。項目組每周的例會能夠盡可能地保證項目始終保持正確的軌道，并且使出現的問題得到及時的解決。對一些標準系統無法提供的功能和界面的開發保證了一個完整的業務解決方案。在最后的集成測試階段，將對所有的業務過程進行測試和確認，由此將進入后續個階段——最后準備和上線。

項目實現階段主要的任務 ?

實現階段項目小組的培訓 ?

基本方針的確定 ?

系統管理 ?

最后設置和確認 ?

開發轉換程序 ?

開發應用程序接口 ?

建立報表

?

進行權限設定，并開始文檔管理 ?

最后的集成測試

?

建立最終用戶文檔和培訓文檔 ?

實現階段的質量檢查 第四步：最后準備

集成測試完成之后，將要為最后的上線進行準備。因此，需要處理何解決所有在集成測試中出現的問題，以確保平穩上線。進行上線前的檢查。在此之后，將會進行新老系統之間的切換，這保證了為您的業務提供一個穩定的系統。

項目準備階段主要的任務 ?

最后準備階段的項目管理 ?

最終用戶培訓 ?

系統管理 ?

詳細項目計劃 ?

切換

?

最后準備間斷的質量檢查 第五步：上線及上線后的支持

上線及上線后的支持階段使系統成為一個實際應用中的系統，并確保其具有穩定的操作性能。該階段包括了問題解答和用戶幫助。用戶幫助體系將從系統第一天真正運作開始，直到用戶建立起自己內部的支持小組。并且，系統在運作過程中受到的負荷上的壓力也將通過對一些關鍵性能指標的分析得到。

項目準備階段主要的任務 ?

生產支持 ?

上線

? KPI獲取和評估

1.2 各實施階段結果 完整的項目實施必然要具備高質量的文檔。不過傳統的實施過程中又有造成過多的時間在文檔上而造成實施時間及費用的消耗。ASAP的指針思想是：按照文檔的生命周期長短賦予其重要性，對于生命周期長的文檔相應地多投入力量。如業務流程手冊，用戶操作手冊等。

ASAP為每個階段定出了應完成的工作及期待的結果。其中除了文檔外還有系統，接口程序等。以下是部分結果的范例。

第二章 2.1 SAP 培訓體系

SAP培訓體系

SAP 培訓部――專門提供SAP 產品專業培訓的源頭，主要是通過相關培訓服務的提供，幫助我們的新老客戶及合作伙伴快速、系統地了解和掌握博大精深的SAP 產品，省時高效地完成項目的實施與維護，達到先利其器、后善其事的目的。SAP培訓的優勢在于：

? 全球同步的教育訓練與培訓產品研發 ? 與產品的版本實時同步的專業培訓資料 ? 預定和使用SAP德國提供專業的培訓系統 ? SAP獨家全球共用的培訓實施方法論 SAP 中國培訓部在北京和上海分設培訓中心，有出色的師資隊伍及精良的硬件設施；同時身在SAP 的得天獨厚優勢，保證我們自由地下載最新的培訓資料、及時向德國預定相應的培訓專用系統和在SAP實施領域為客戶選擇合適的師資資源。

目前我們的培訓方式主要分為三種： ? SAP 顧問學院

主要通過約30 天左右的集中強化學習和模擬項目練習，使學員對某一特定模塊的功能有一個系統全面的認識，從而掌握實施項目的基本技能。在此課程內容結束后，學員可以通過參加聯到德國的認證考試，申請由SAP 德國總部頒發的應用咨詢顧問資格證書。

到目前為止，SAP中國培訓部已成功舉辦了若干期顧問學院，幫助400余名學員在8個領域取得了顧問資格認證。我們培訓的通過率約為87%，高居全球認證通過率的前列。? SAP 標準培訓

SAP 教育訓練研發機構針對SAP 產品的功能劃分為三個等級，并把具體功能細化整理成不同的課程，對之以相應的標準課號和標準的培訓資料內容。

第一級培訓提供對R/3系統環境的總體介紹

第二級培訓介紹可在R/3系統中實現的基本業務流程

第三級培訓側重于詳細介紹各應用模塊中的具體功能及系統配置 ? 客戶化培訓

根據具體客戶的項目實施需要，SAP 培訓部可以為特定客戶組織客戶化培訓，培訓內容基于與客戶具體需求功能相關的標準課程，同時在培訓時間上靈活安排。

flying.lei@163.com 馮雷

第三篇：SAP項目實施總結 - 完整版

北京航空航天大學研究生課程考核記錄

2009－2010學年 第二學期

學號

GS0921G44

姓名

徐方華

成績

課程名稱：《 企業信息化管理

論文題目： 殼牌SAP項目實施總結 任課教師評語：

任課教師簽字：

考核日期：

年

月

》

日殼牌SAP項目實施總結

本人所在的公司-英荷皇家殼牌（中國）有限公司已于2004年4月1日成功實施了SAP。本文是本人在成功上線后做的總結，發表在2004年5月的內部刊物上。本文部分內容有所增減。

荷蘭皇家/殼牌集團公司是現今世界最大的石油產品，化學品，煤和金屬的勘探者，生產者和經銷商之一，在全世界一百多個國家的兩千多家公司中擁有權益，雇員總數超過十萬人。集團公司的五大核心業務:A.勘探和生產B.天然氣和發電C油品D.化工E.可再生能源。

隨著在中國大陸的實際投資達到10億美元，殼牌已成為在中國投資最大的國際石油公司之一，五大核心業務都己在中國取得了長足發展。殼牌在中國已建立了十余個辦事處。有20多家獨資或合資企業在運營。員工人數約為超過5000人，90%以上為本地員工。

本人所在的部門為油品部，殼牌在中國的油品營銷業務包括潤滑油，加油站，瀝青和液化石油氣，屬于石油的下游業務。從八十年代初至今，殼牌在這些領域投資了4億美元建立合資企業和獨資企業。在全國建立了三個大型的潤滑油廠，它們是-一

A.位于天津年產10萬噸的潤滑油調配廠。

B.位于浙江乍浦年產10萬噸的合資潤滑油調配廠。

C.位于廣東珠海特區的年產40萬噸的潤滑油調配廠（該廠為殼牌全球最大潤滑油調配廠）。

從１９９５年開始，隨著第一家潤滑油調配廠在天津的投產，殼牌中國就開始了企業的信息化建設，同步上線的企業ＥＲＰ系統是由殼牌集團公司開發，并擁有自主知識產權的基于ＭＵＭＰＵＳ數據庫的系統－ＭＬＩＩ系統。該系統基于Ｕｎｉｘ操作系統，客戶／服務器架構，包含采購模塊，企業生產模塊，銷售模塊，庫存管理模塊等，并與財務系統接口。到２００２年，隨著公司業務規模的擴大，該系統已經越來越難于勝任業務的需求。集團公司決定從２００２年７月開始實施ＳＡＰ項目。

項目的目的是為了實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中無效的勞動和資源，實現企業信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提高企業競爭力，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產、財務、質量、服務、信息集成和業務流程重組（BPR）等功能為一體。

成功實施ＳＡＰ項目后，系統所要達到的功能主要有：

1、支持集多種生產類型、多種經營方式和多種產業為一體的，跨區域的SCM模式；２、支持市場分析、銷售分析和客戶關系管理；３、支持包括先進計劃與排產技術在內的多種計劃和優化排產方法；４、支持物流和配送體系管理；５、支持集團的資本運作管理；６、支持更大范圍的信息集成和系統開放。

成功的ＳＡＰ項目實施，有許多經驗可以總結，概括起來主要有以下四點：

一、最高管理層堅決支持，中低層員工積極參與

ERP的實施不是一個簡單的技術軟件培訓，包括業務流程重組、管理模式和業務架構轉變、崗位職能調整等許多方面。由于損害到部分人的長期或短期利益，ERP的實施常常會遇到或明或暗的阻力。只有得到一把手的堅決支持，才能排除干擾，克服困難，成功地實施ERP。

在殼牌ＳＡＰ項目正式啟動之前，項目組組織了幾次全體員工的溝通會，由公司最高管理層參加，對項目實施的必要性以及實施后對公司業務的幫助等做了充分的溝通。并且成立了項目管理委員會，有相關部門的最高管理人員組成，定期開會，對項目中遇到的問題進行及時溝通和解決，保證項目實施的進度及各個里程碑事件的順利完成。

企業的中層管理者，扮演著局部目標和政策的制定以及企業管理政策執行者的雙重角色；企業的基層員工是業務流程的日常參與者，軟件的日常操作者；必須讓他們理解如何利用ERP提高日常決策的及時性和正確性，提高工作的效率和效益。注重對中層領導和業務骨干的培訓，使他們理解在ERP的實施過程中，自己應當如何配合項目小組、管理咨詢公司、軟件廠商的工作，調整工作方式、工作內容，才能使為ERP實施付出的時間、金錢得到切實的收益。

二、良好的管理基礎

企業管理基礎涉及許多個方面，總結起來較為關鍵的有以下幾點： ①制度基礎。殼牌是一家跨國大公司，有完善的企業管理制度。包括清晰的企業的產權制度、法人治理結構以及激勵約束機制等企業基本制度。良好的制度基礎是企業建立和使用信息系統的動力源泉，也是突破實施障礙的關鍵； ②業務流程基礎。殼牌公司基本的業務流程是全球統一的，是對百年業務模式的一個總結提煉，并成功運用與香港，臺灣等與中國運營環境類似的地區和國家，業務流程較為固定而且固化成為管理制度。

③數據基礎。有許多ＥＲＰ項目因為數據問題而失敗，以至于項目實施人員經常發出“一份技術，兩分管理，七分數據”的感慨。殼牌公司雖然原有的ＥＲＰ系統比較陳舊，但由于管理到位，所有業務主數據都非常完善和清晰，冗余數據少，而且成立了專門的主數據小組，負責對各個業務模塊的主數據進行清理和管理。

三、經驗豐富的管理咨詢公司

參考許多國內的ＳＡＰ項目實施經驗，許多失敗的項目實施主要是由于不能很好的將ＳＡＰ本地化，即不能根據企的需要和承受能力量體裁衣，不符合企業的業務流程，導致項目上線之后，用戶不能很好地使用ＳＡＰ，系統是系統，流程是流程，甚至是在ＳＡＰ外用其他的工具來輔助完成。

為了避免出現這種情況，殼牌公司在以經驗豐富的內部顧問團隊的基礎之上，又與ＩＢＭ中國簽訂了合作協議，由他們派駐各個模塊的有經驗的本地顧問，作為內部顧問和各個業務部門的溝通橋梁，并且引入本地化實施的經驗，使得系統更好的本地化，與中國實際的業務進行整合。

四、注重實施工程中的項目監控

ＳＡＰ項目實施是一項風險很高的工程，需要進行嚴謹認真的項目監控。具體來說，殼牌公司實施了規范項目例會和階段性評審制度：定期召開由企業的項目領導、各業務部門的領導以及實施咨詢人員參加的項目實施例會,協調解決實施過程中出現的部門協調、人員溝通、技術支持、時間和成本控制等問題；分階段對項目實施進行評估，如果出現偏差，研究是否需要更新計劃及資源,同時落實所需的更新措施，如果達到要求，就部署下一階段的工作。

規范項目實施過程中的文檔管理也是一項關鍵工作。對實施過程進行全面的文檔記錄，詳盡而規范的實施文檔不僅有利于企業與管理咨詢公司之間的交流，而且對ＳＡＰ項目的后期維護和持續改進都是重要的基礎資料。

總之，ＳＡＰ項目實施是一個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程。ＳＡＰ實施的過程就是體制與觀念變革的過程。實施ＳＡＰ，首先要學習和領悟先進的管理思想，只有企業內部對ＳＡＰ所代表的先進管理思想有充分認識，才能加強企業上下級之間、各部門之間、企業與管理咨詢公司之間的溝通和協作，共同把ＳＡＰ實施工作做好。大量的研究與實踐充分表明，ＳＡＰ在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、網絡、應用軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識。企業是應用ＳＡＰ的主體。企業應用ＳＡＰ首先要提高思想認識，轉變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，才能發揮主體作用，才能確保項目的成功。

第四篇：SAP實施Roll out項目經驗談（精選）

SAP實施Roll out項目經驗談

本系列文章主要討論在SAP實施Roll out項目中需要注意的事項，包括思路與項目管理，技術細節與數據兩個部分。

本文討論項目實施實施的思路與項目管理方面。

Roll out項目，本身在很多方面不同于全新的實施項目。它在很多方面受制于Global的實施思路和系統配置的影響。這種影響主要體現在以下幾個方面。第一，業務流程限制

與全新項目不同，Roll out項目的業務流程都是已經定好了的。實施的過程是一個把已有的業務流程復制到另一個子公司的過程。這就從根本上規定，業務流程實現方式必須以母公司為模板。尤其是跨公司交易的業務，公司間采購，跨公司銷售等，更是必須遵從母公司的流程。

第二，數據分類限制

全新的項目可以根據公司的需要去定制統計分析模板，關鍵數據，特征字段等，都可以自行設計；但在Roll out項目中，不可避免地要受到母公司統計分析要求的制約。比如物料類型定義，涉及統計分析的字段內容定義如客戶組，物料組等。CO模塊更是有很多定義好的結構，是必須要嚴格遵從不能更改的。第三，實施過程限制

全新的項目可以按照ASAP的方法論進行項目實施。但在Roll out項目里則不一定。根據簽訂合同內容的不同，實施的過程有可能會不同于全新項目。比如某個項目的Roll out合同規定，該Roll out項目必須完全拷貝母公司的流程，不允許有子公司個性化設置。在這種前提下，業務流程調研這一步的工作就幾乎被忽略了，實施重點只是業務實現和培訓。實施團隊的任務不是根據子公司的實際業務制定流程，而是主要負責把母公司的流程介紹給子公司，子公司嚴格按既定的業務流程操作。第四，法律法規限制

這一點在跨國公司roll out項目中尤其明顯。各個國家法律法規不盡相同，從而導致公司業務流程不完全相同，這是顯而易見的。比如稅種不同，海關規定不同，甚至業務操作模式不同。這些都要在Roll out項目中予以充分的考慮。第五，實施時間限制 一般來說，Roll out項目的實施時間都會比全新項目的實施時間短。常規的Roll out實施一般是三到四個月，而全新項目一般至少要六個月以上。

由于諸多類似限制的存在，我們在做Roll out項目時，要從項目實施思路的層次確立指導思想，在項目管理的層次嚴格落實。指導思想的正確是項目成功的前提。不要認為這是空話套話，象天朝官員講話一樣。事實上，指導思想絕對是項目實施中至關重要的一個環節。平時注意不到它，是因為它不大會出錯。一旦指導思想出了偏差，項目離失敗就不遠了。這一點適用于全新的項目和Roll out項目。第一，在母子公司之間確定主次。

各個企業結構不同，母公司對子公司的控制力度也不同。有些公司母公司控制力非常強，大權獨攬，相對于子公司來說，是我叫你干啥你干啥，沒叫你干的你就別干；另一些公司，相對松散，子公司相對擁有較大的自由度，除了關鍵問題，子公司具有“我說了算”的權力。在做Roll out項目的時候，確定公司間的這種主次關系是首要的任務。就本次實施任務來說，是子公司說了算，還是母公司說了算？這一點要在參與實施的各方之間達成共識。

在項目組織的架構上，如果以母公司為主，則項目經理應該是母公司的派出人員；在實施過程中，項目經理對子公司與項目相關的部分應該有相對較大的決定權。子公司項目參與人員更多的是被動的接受，而不是在某些需要做決定的有爭議的部分，指手劃腳。如果以子公司為主，則項目經理應該是子公司的人員，或者母公司派出人員。項目實施過程中更多地考慮子公司自身的業務，母公司已經設置好的流程等只是作為參照。曾經有一個項目，母子公司之間在這一點上沒有達成共識。母公司認為子公司應該以復制母公司現有流程為主，基本不考慮額外的需求。如果有困難要從流程改變上去解決；但母公司又沒有派出項目經理，甚至沒有人全程參與，僅僅依靠實施顧問方進行知識轉移，阻力之大可想而知。子公司參與人員沒有理性的期望值，對項目要求過高。這種項目注定是不成功的。可能不是失敗的，但最終效果一定是不理想的。第二，注重與母公司的溝通。

對于roll out項目來講，不僅僅要在項目內部進行溝通管理，而且要在項目與母公司之間進行順暢的溝通管理。項目組必須要建立項目與母公司順暢的溝通渠道。實施過程中，不可避免地會需要與母公司進行各方面的溝通。特別是有CR提出來時，如果遲遲得不到解決，會大大地拖延項目進行，也會嚴重影響到項目人員的積極性。

值得一提的是，不論是母公司為主，還是子公司為主，母公司一定要有熟悉項目的人參與到子公司的實施過程中來。一個熟悉原始項目的參與者帶來的效益，好過一堆文檔。相信大家對這一點是認同的。囿于時間，資金等限制，幾乎沒有什么項目能夠在文檔上做到與項目實際進程齊頭并進，保證文檔是最新最準確的。除非是一個專門以交付文檔為目的的項目。在這個前提下，原始項目參與者帶來的知識就顯得異常重要。而且，很多東西是無法寫在文檔中的，它只存在于人的大腦里。沒有原始項目人員的參與，roll out項目實施過程中，就只能不斷地通過電話郵件等方式與母公司聯系。這對項目進行的效率影響是相當大的。尤其是跨國公司，加上時差原因，溝通效果就更大打折扣。第三，適當降低期望值。

無論是在全新實施項目中，還是在roll out項目中，這一點都是相當重要的。如果客戶對項目的期望值過高，實施起來就會難度重重。優秀的咨詢顧問，應該知道如何幫助客戶建立適當的期望值。迫于簽單的壓力，銷售人員往往會有意無意地夸大系統的功能，給后來的實施埋下隱患。顧問進場后，很重要的一個任務就是要管理客戶的期望值。

尤其是在roll out項目中，要先給客戶定下調子，這個項目不可能有很多的自由度，或許有很多實際的業務流程無法在系統中滿足，只能通過更改現有的操作習慣的方式來解決實際問題。在數據分類，跨公司業務等涉及到全球模板的方面，要想更改是很不容易的，除非有特別的理由。

當客戶對系統能夠實現的功能有了較為合理的定位時，項目推進過程中就會避免很多抱怨。客戶的主要精力才會由壓迫顧問做事，轉向自我改良去適應全球模板要求。

這并不是敷衍客戶。全球模板之所以能被推廣，一般來說不會有什么根本性的缺陷。某個子公司的特殊需求，經過認真分析，大部分可以在全球模板中找到解決的方案。第四，給予培訓工作更多的重視。

對于全新的項目來講，事前的流程討論，業務藍圖的設置，需要用去很多的時間。這部分的工作做得越仔細，越認真，后續的系統實現和測試等就會越順利。而在這整個過程中，關鍵用戶都是全程參與的，無形之中他們已經學習了很多系統知識。同時，由于項目時間久，關鍵用戶對系統的了解是由淺入深逐步進行的，會有時間去消化所學到的內容，后來的操作培訓就會相對容易一些。

但對于roll out項目來講，流程討論部分其實是全球模板的介紹，僅對不符合實際業務的部分進行討論和定義。由于時間短，關鍵用戶沒有太多的時間去理解系統的邏輯，對他們不可避免地要實行填鴨式培訓，效果也相對差一些。常常是學了前面忘了后面。另一方面，由于系統功能已經經過原始項目的完整測試，一般來說在測試過程中出現的問題也少一些，關鍵用戶通過測試發現問題，了解問題出現的原因的過程中，學到的知識也會相對較少。由此，培訓工作在roll out項目中就要占據更大的比重。第五，整理數據時注意全局性。一般來說，roll out項目整理數據時，母公司的系統已經運行了一段時間。在數據的分類上，數據標準上，都已經有了現成的標準。更有許多物料供應商客戶等數據，是母公司系統中已經存在的。因此在數據搜集和整理的過程中，要特別注意這一點。要過濾母公司已經存在的數據，新的數據定義，分類要與母公司保持一致。

從項目管理角度來說，要想避免冗余數據或者錯誤定義，應當由母公司對數據進行檢查。但往往這是一個不可能的任務。因此，顧問應該對數據搜集投入一定的精力。這里又有一個矛盾。一般來說，數據搜集是客戶的任務，顧問只提供模板，不參與實際的搜集整理過程。我認為，這是一個很不好的現象。數據是SAP系統運行的基礎，如果數據做不好，系統的運行就不會令人滿意。顧問作為系統專家，應該參與到數據搜集當中去。最好是在項目合同中就明確，顧問應該參與數據搜集整理，當然，咨詢公司因此要得到一定的報酬。還要界定責任，顧問應當主動檢查用戶數據，并提出專業的意見。事實上，客戶在搜集數據的過程中，也經常會向顧問請教。但是主動的參與和被動的指導，其效果肯定是大不一樣的。這一點，不論是全新項目還是roll out項目都適用。第六，上線切換注意關聯交易。上線時的切換工作方面，roll out項目和全新項目有一些不同。主要體現在跨公司業務方面。在子公司上線時，母公司往往已經運行了一段時間，且與子公司有業務往來。未清的跨公司交易業務如何處理？這是在roll out項目中要考慮的。在全新的項目中則不必考慮這一點，只需考慮到對客戶，對供應商的未清業務即可。而公司間交易與外部客戶和供應商顯然有不同之處。

總之，roll out項目不同于全新項目，在項目管理的指導思想上，項目經理要區別對待，針對性地加強對相關環節的控制。

上一篇談到roll out項目的實施主體思路及項目管理方面要注意的事項，本篇著重談技術與數據方面的問題。

技術方面，由于上篇所講到的諸多限制，與全新的項目也有所不同。本人只在后勤方面有所了解，因此只能簡單談一下后勤方面配置的注意事項。總的來說，就是要注意在做系統配置的時候，不要忽視了已經存在的東西。有些配置或許在原始項目中已經做了，而且不是使用的標準設置，在做roll out項目的時候就要特別引起注意，不要因為roll out把母公司的業務給攪亂了。

技術方面的問題不能分門別類地談，比較零亂，只能說一點是一點了。1.語言問題。

尤其是在跨國roll out項目中，一定要注意語言的問題。比如，在國家設置中，如果選定了語言，則在發往別國的采購單上，國家代碼是以本國語言顯示的。如果實際業務中不能做成這樣，國家代碼里就不要去選這個語言，讓系統根據登錄的語言自動確定即可。

再如，采購單的form，是有多種語言的。如果要拷貝出來更改的話，一定要注意拷貝多種語言。只在一種語言下拷貝，有可能導致其他語言下的采購單出問題。2.數據分類

著重談一下物料類型。在roll out項目中，很多都會涉及到公司間交易。不論是跨公司銷售，還是公司間采購，如果這種公司間交易是采用系統標準的模式來做，都會涉及到同一個物料編碼在多個工廠之間應用的問題。這時，一個物料是什么物料類型就成為一個很重要的問題。物料類型里有獲取類型的限制。比如ROH的物料一般是只允許外部采購，不允許自制的。而在公司間交易時，往往在這個工廠是原材料的東西，在另一個工廠應該是成品。這時候，如果把它設置為原材料物料類型，在另一個工廠就無法做生產了。物料類型里也有視圖控制。HAWA里是沒有工作計劃的視圖的。如果某個工廠向另一工廠采購物料后直接銷售，往往會把它設置為HAWA類型。但是在另一個工廠，它就是自制品，需要生產的。

諸如此類的問題往往會導致物料類型分類方面的麻煩，需要特別加以注意。3.采購批準策略

如果原始項目中沒有使用批準策略，而在roll out的時候，子公司需要使用的話，要注意特性設置上用公司代碼或者采購組織等區分開來，而不能簡單地使用一個單據類型實現這個功能。

4.物料特殊獲取類型

在MRP2視圖里有一個字段叫作special procurement type。這里可以定義物料在另一工廠生產。象這種涉及到公司間交易的字段要著重加以確認。5.輸出條件記錄

要記得用MN*去維護各種輸出的條件記錄。尤其在跨國公司中，要注意維護出口稅條件類型。

6.在基礎數據的設置中注意國家的正確維護

比如shipping piont的國家設置，有時候直接從原始項目中的某個拷過來了，改的時候只注意地址細節之類，沒有注意到國家是不同的。這個是很容易忽略的。因為國家這個概念太大了，一般不會去理會它。在跨國公司roll out時尤其要注意。7.EDI配置

在roll out項目中，有時會用到公司間交易。公司間交易的發票自動入賬可以通過EDI實現，所以要注意EDI的相關配置。8.稅碼設置

SAP有個專門的notes來說這個事情。跨公司銷售時，在F2類型的發票上，稅碼是如何確定的呢？可以由出貨工廠和客戶所在國家來確定，也可以由銷售組織和客戶所在國家來確定。默認是前一種。如果要用后一種，要手工把notes打上。9.ERS的使用

在原始項目中，一般只有外部供應商，不會啟用ERS功能。但在roll out項目中，有可能會使用ERS，因為內部供應商一般來說是可信任的。10.GR-Based IV 原始項目中一般都要啟用基于收貨的發票校驗。但在公司間交易中，有可能會使用基于PO的發票校驗。尤其是在使用公司間采購流程同時使用EDI傳送發票時，最好使用基于PO的發票校驗。這樣在發貨方發貨做Billing之后，對方可以立即入賬。如果啟用基于收貨的發票校驗，則因為還沒有做收貨，會出現無法過賬的IDOC。11.MRP的運行范圍

多個工廠聯合運行MRP，在roll out項目中可能是經常遇到的。要注意修改相關的配置。12.Client層級的字段選擇

比如物料主數據，供應商主數據，inforecord等，都有client層級的或者事務代碼層級的字段選擇設置。在改動這一類設置的時候，一定要小心。本人曾經改動過一個物料主數據的設置，為了針對某個工廠設置某個字段，把原始項目的相關字段組全部改為工廠級，還原為原來的設置，只把需要的工廠下的該字段屬性做了改動。最后卻發現考慮不周，影響了其他已經上線的公司，造成了很不好的影響。技術方面和數據方面，需要注意的地方很多。本文只是列出一些本人所了解到的一小部分而已，希望能夠起到拋磚引玉的作用。

第五篇：SAP PS模塊實施項目可行性報告

一、項目背景

隨著電力市場改革的深入競爭壓力日益增大，電力企業原有的管理體制面臨改革。迫使企業需要堅持以科技為先導，依靠科技進步、技術改造實現節能降耗和增效。因此，為了及時建立以經濟效益為中心的經營管理新機制，浙江省電力公司于1998年和1999年先后在其下屬主要電廠及電力局實施國外成熟的SAP R/3軟件的FI/CO（財務成本）模塊和PM（工廠維護）/MM（物料管理）模塊。

紹興電力局作為浙江省電力公司的一個下屬電力局，作為試點率先在成功實施了SAP R/3軟件的FI/CO（財務成本）模塊之后，于2000年6月開始實施PM（工廠維護模塊）和MM（物料管理模塊），已于2001年初上線，并與之前已實施的FI/CO（財務成本）模塊有機地集成。通過PM/MM的實施，紹興電力局將實現設備維修、物資的集中管理。

二、項目需求

1.高級管理層 隨著電力改革的日益深入，電力企業面臨提高內部管理水平的巨大壓力。目前，財務、維修、物料等工作已通過ERP軟件進行管理，基礎建設、技術改造是資金占用相對較大、管理較困難的項目，亟需使用系統工具規范項目管理，借助現代的管理方式來跟蹤、監控項目從項目計劃、審批、建設、決算的全過程，實現新系統與原有SAP系統各模塊的有效集成，真正豐富項目管理手段和改善項目管理方式。

2.項目建設部門（基建處）

亟需使用系統工具規范基建項目管理的工作程序；

相關部門與其工作程序中的對應關系的明確，保證各司其職，避免發生由于工作關系不明確導致項目進度受到影響；

由于項目管理是一個嚴謹有序，時效性強的過程，所以需要在項目管理過程中設置必要的監控點，對于某些關鍵步驟或關鍵環節應能夠按照一定要求進行預警；

在項目竣工結算時需要從不同方面對項目的概算和實際發生的情況進行詳細的比較；

在項目竣工結算時及時提供準確的報表，如項目相關設備清單等

4.ERP論壇歡迎您業務部門（計劃處、物資供應處、生技處等）

提供模板功能，能夠方便地在項目計劃模板上修改生成新的項目計劃，從而提高工作效率并保證新項目計劃的準確性；

根據項目進度適時的物料采購，在保證項目的正常需求的同時，努力降低項目專項物資的庫存，以提高資金的周轉速度及利用率；

需要對項目相關的專項物資進行專項管理，保證項目進度不受影響；

生產部門需要及時平衡內部及外部的生產能力，及時調配有效資源，幫助客觀地制定及調整項目計劃；

新系統的安全性可以得到保障，用戶可根據其權限設定在系統中進行維護，查詢功能。

三、系統選型及功能描述

國外已廣泛采用結合在ERP軟件中的項目管理模塊或單獨的項目管理程序對項目進行管理。國內采用單獨的項目管理軟件較多。為解決項目管理中的業務難點，可以采用引進ERP系統中的項目管理模塊（如SAP系統的PS模塊）或引進大型的項目管理軟件（如P3）等方案，兩方案的優缺點如下：

1、SAP系統PS模塊：

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實現充分的項目管理功能；

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與已有的SAP FI/CO/PM/MM模塊有機的集成，有助于企業形成一體化的ERP系統，提高企業整體管理水平；

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實施時間較長，各有關部門之間的協調較多； l

對實施單位的各方面的要求較高。

2、P3項目管理軟件：

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實現充分的項目管理功能；

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實施時間較短，涉及的部門和需要的協調較少；

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與已有的SAP FI/CO/PM/MM模塊不能集成，需要大量的接口開發或根本不能實現與現有系統的接口；

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對提高企業整體管理水平沒有太大的促進。

通過綜合平衡和考慮，我們覺得引進SAP系統的PS模塊這一方案更為可行。現將SAP系統項目管理（PS）模塊的實施目標描述如下：

1.優先解決項目管理中的業務難點，實現對基建、技改、科技等項目的全過程、全方位管理。

2.在該模塊的實施過程中，有機地與之前實施的SAP R/3系統ERP論壇歡迎您模塊充分集成

3.通過完整實施先進的/高度集成的ERP管理系統，使得紹興電力局確立國內同行業管理水平一流的地位，并為其爭創國際一流打下扎實基礎； 4.通過紹興電力局項目管理模塊的實施，為在浙江電力公司ERP論壇歡迎您下屬單位的項目管理提供借鑒經驗。

在紹興電力局項目管理模塊的實施，可實現的功能大致包括：

預算管理；

利用系統進行項目成本歸集；

建立有效、適用的項目管理報表系統；

與SAP R/3系統前期實施的ERP論壇歡迎您模塊實現集成

現將SAP R/3系統項目管理模塊的功能結合紹興電力局的現狀具體分述如下：

1.項目的定義

項目是含有一些特殊特征的任務，它們通常相對復雜、有唯一性，并且有一定的風險；需要在一定的限定期間內0 完成，由項目參與各方共同制定的具體目標；同時受到成本和能力的影響；對于項目的質量也有具體要求。由于某些項目的執行通常對其公司具有戰略重要性；項目通常作為公司內部流程的一部分。

為了能在項目進行期間控制所有的明細任務，需要有一個涵蓋所有相關部門的組織結構與之相適應。對此，SAP R/3系統項目管理模塊針對項目以上特點進行項目管理。

2.結構化的項目

為了能夠全面地執行項目，項目目標必須描述清晰，并且所要執行的項目活動必須結構化。一個清晰明了的結構化項目是進行計劃，監控、管理并最終獲得成功的基礎。

在SAP R/3系統的項目管理模塊中，用戶可根據項目的類型及其監控的重點，使用工作細分結構和/或網絡標準結構將其項目結構化。系統提供標準的工作細分結構和標準的網絡可供用戶參考，從而方便地建立標準化的，適合自身的項目結構及事件順序。

3.完整的文檔支持

復雜的項目更需要全面、易于理解的文檔以及技術文件的規范，SAP R/3系統的項目管理模塊為用戶提供有效的文檔管理工具和項目管理文本。文檔可包括如CAD圖號，變更程序、合同信息等內容。系統中的文檔管理使得這些信息可在系統中集中獲取。項目文本則是直接為項目中的一個對象生成的，如功能規格說明、工作包(對項目中一具體活動定量、定性的說明)描述、注釋。對于這類信息，用戶可通過項目管理文本來維護。在文檔管理中，可通過SAP內部文檔信息的記錄參照外部的文件。使其所鏈接的外部的文件可在線顯示，如CAD圖紙，微軟Word 文件、圖像圖形文件或者合同等僅供打印的文件。基于項目分散計劃、控制的目的，可以在系統中通過設置，使用戶無須進入SAP R/3系統就能在企業內部互聯網中取用這些資料。

4.生產資源/工具(PRT)管理

生產資源/工具與機器和固定資產有所不同，他們是可以被用來執行具體行動并且可被重復使用的靈活資源。如：圖紙文檔、工程制圖工具、工裝夾具、計量器具等。

用戶可將其分配給內部或外部的活動，通過分配決定：執行該項活動所需的工具數量，操作時間，日期。在SAP R/3系統中可通過將生產資源/工具分為物料、雜項、圖紙文檔、設備四類，并籍此對其進行管理。

5.成本管理

通過計劃、監控和管理項目成本，以達到全面的成本帳務處理。

SAPR/3系統的項目管理模塊通過與系統中的CO(成本)、FI(財務)、PM(設備維修)、MM(物料管理)模塊集成，實現以下功能：

不同明細程度地進行成本計劃

利用預算分配和可用額度的管理進行資金管理

將項目中某項工作（需定義為網絡活動）所需能力與其相關工作中心所能提供之能力進行比較；

為了優化能力利用率及選擇合適的資源而進行能力測算；

基于管理經驗的標準報表系統

調配項目所需物料

監控資金流

即時生成項目的實際成本

根據需要使用預算報警功能，有效地監控項目預算的執行情況

生成項目實際成本

通過報表系統提供項目決算所需信息

4.系統安全性

對于項目相關數據，在充分進行數據共享的同時，通過靈活設置，能實現以下四個層次的安全控制：

工作職責層面的安全性；-

業務分類的安全性；

具體執行人或責任人的安全性

總而言之，SAP R/3系統項目管理模塊可以比較集中地全方位地監控項目的全過程，包括項目計劃、預算、成本、項目狀態、資金流等項目的方方面面。其與原有SAP R/3系統各模塊的集成，不僅能實現不同層面的信息共享，同時將大大優化項目管理的方法，最終全面提高項目管理水平。

五、結論

考慮到目前紹興電力局對于項目管理的需求較為強烈，加之SAP R/3系統的FI/CO、PM、MM模塊先后在紹興電力局成功實施，SAP系統的實施及應用經驗相對較為豐富，各有關部門的支持力量較強，紹興電力局的SAP用戶也有著相當的系統應用經驗和集成意識，給項目管理模塊成功實施提供了較好的基礎和保證，因此，在紹興電力局進行SAP R/3項目管理模塊的實施是可行的。