第一篇：萬科集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制分析報告

萬科集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制分析報告

班級：09特會本2班

組員：陳雅云、高雨

內(nèi)部控制的含義——一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)，保護(hù)資產(chǎn)的安全完整，保證會計信息資料的正確可靠，確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手續(xù)與措施的總稱。

基于對內(nèi)部控制含義的理解，我們選擇了萬科集團(tuán)作為這次我們分析的對象，這是一家發(fā)展勢頭良好，內(nèi)部控制完善的上市公司，可以幫助我們更深刻的企業(yè)內(nèi)部控制的實際含義。

萬科企業(yè)股份有限公司，股票代碼000002、200002，深圳證券交易所主板上 市，公司成立于1984年5月，是國內(nèi)首批上市的企業(yè)之一，總部位于深圳市鹽田區(qū)大梅沙環(huán) 梅路33號，業(yè)務(wù)范圍主要為房地產(chǎn)開發(fā)及物業(yè)管理業(yè)務(wù)，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企 業(yè)。截止2010年12月31日，公司總資產(chǎn)2156億、2010年銷售金額1082億，銷售面積898萬平方米，業(yè)務(wù)覆蓋了以珠三角、長三角、環(huán)渤海和中西部城市經(jīng)濟(jì)圈為重點的47個城市。

2011年度,萬科集團(tuán)參照財政部、中國證監(jiān)會等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》及《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》、《企業(yè)內(nèi)部控制評價指引》、深圳證券交易所《上市公司內(nèi)部控制指引》等相關(guān)規(guī)定,堅持以風(fēng)險導(dǎo)向為原則,結(jié)合本公司的經(jīng)營管理實際狀況,對公司的內(nèi)部控制體系進(jìn)行持續(xù)的改進(jìn)及優(yōu)化,以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境及內(nèi)部管理的要求。

該公司進(jìn)一步加強了覆蓋總部、各一線公司及各業(yè)務(wù)部門的三級自我評估體系建設(shè),持續(xù)組織總部各專業(yè)部門及各一線公司對內(nèi)控設(shè)計及執(zhí)行情況進(jìn)行系統(tǒng)的自我評價,評價內(nèi)容

涵蓋內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等要素的具體要求,同時通

過風(fēng)險檢查、內(nèi)部審計、監(jiān)事巡查等方式對公司內(nèi)部控制的設(shè)計及運行的效率、效果進(jìn)行

獨立評價,具體評價結(jié)果闡述如下： 一 內(nèi)部環(huán)境 1.治理結(jié)構(gòu)

該公司按照《公司法》、《證券法》等法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章的要求,建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu),制定了符合公司發(fā)展的各項規(guī)則和制度,明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限,形成了科學(xué)有效的職責(zé)分工和制衡機制。股東大會、董事會、監(jiān)事會分別按其職責(zé)行使決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)。股東大會享有法律法規(guī)和公司章程規(guī)定的合法權(quán)利,依法行使該公司經(jīng)營方針、籌資、投資、利潤分配等重大事項的決定權(quán)。董事會對股東大會負(fù)責(zé),依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。董事會建立了審計、薪酬與提名、投資與決策三個專業(yè)委員會,提高董事會運作效率。董事會 11 名董事中,有 4 名獨立董事。獨立董事?lián)?任各個專業(yè)委員會的召集人,涉及專業(yè)的事項首先要經(jīng)過專業(yè)委員會通過然后才提交董事會審議,以利于獨立董事更好地發(fā)揮作用。監(jiān)事會對股東大會負(fù)責(zé),除了通常的對公司財務(wù)和高管履職情況進(jìn)行檢查監(jiān)督外,還通過組織對一線公司的巡視,加強對各一線公司業(yè)務(wù)監(jiān)督。管理層負(fù)責(zé)組織實施股東大會、董事會決議事項,主持企業(yè)日常經(jīng)營管理工作。該公司堅持與第一大股東及其關(guān)聯(lián)企業(yè)在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機構(gòu)及財務(wù)等方面完全分開,保證了公司具有獨立完整的業(yè)務(wù)及自主經(jīng)營能力。

2.機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配

該公司結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和內(nèi)部控制要求設(shè)置內(nèi)部機構(gòu),明確職責(zé)權(quán)限,將權(quán)利與責(zé)任落實到各責(zé)任單位。

董事會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實施。董事會下設(shè)立審計委員會,審計委員會負(fù)責(zé)審查企業(yè)內(nèi)部控制,監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實施和內(nèi)部控制自我評價情況,指導(dǎo)及協(xié)調(diào)內(nèi)部審計及其他相關(guān)事宜等。監(jiān)事會對董事會建立與實施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。管理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運行。

該公司在內(nèi)控責(zé)任方面明確各一線公司第一負(fù)責(zé)人為內(nèi)控第一負(fù)責(zé)人,落實各一線公司的內(nèi)控責(zé)任,在總部統(tǒng)一的管理框架下,能動地制定內(nèi)控工作計劃并監(jiān)督落實。總部及一線公司持續(xù)進(jìn)行內(nèi)控宣傳培訓(xùn)工作,提升各級員工的內(nèi)控意識、知識和技能。

該公司總部設(shè)立財務(wù)與內(nèi)控管理部具體負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立、實施及完善等日常工作,通過梳理業(yè)務(wù)流程、編制內(nèi)部控制評估表、內(nèi)控調(diào)查表、調(diào)查問卷、專項研討會等,組織總部、各一線公司、各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行自我評估及定期檢查,推進(jìn)內(nèi)控體系的建立健全。總部各專業(yè)部門及各一線公司均設(shè)有內(nèi)控專員等相關(guān)內(nèi)控管理崗位,負(fù)責(zé)本單位內(nèi)部控制的日常管理工作。

3.內(nèi)部審計

該公司審計監(jiān)察部負(fù)責(zé)內(nèi)部審計及內(nèi)部監(jiān)察工作,通過開展綜合審計、專項審計或?qū)ｍ椪{(diào)查等業(yè)務(wù),評價內(nèi)部控制設(shè)計和執(zhí)行的效率與效果,對公司內(nèi)部控制設(shè)計及運行的有效性進(jìn)行監(jiān)督檢查,促進(jìn)公司內(nèi)控工作質(zhì)量的持續(xù)改善與提高。對在審計或調(diào)查中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷,依據(jù)缺陷性質(zhì)按照既定的匯報程序向監(jiān)事會、審計委員會或管理層報告,并督促相關(guān)部門采取積極措施予以改進(jìn)和優(yōu)化。

二 風(fēng)險評估

為促進(jìn)公司持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展,實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo),該公司根據(jù)既定的發(fā)展策略,結(jié)合不同發(fā)展階段和業(yè)務(wù)拓展情況,全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息,及時進(jìn)行風(fēng)險評估,動態(tài)進(jìn)行風(fēng)險識別和風(fēng)險分析,并相應(yīng)調(diào)整風(fēng)險應(yīng)對策略。

該公司由相關(guān)部門負(fù)責(zé)對經(jīng)濟(jì)形勢、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭、資源供給等外部風(fēng)險因素以 及財務(wù)狀況、資金狀況、資產(chǎn)管理、運營管理等內(nèi)部風(fēng)險因素進(jìn)行收集研究,并采用定量及定性相結(jié)合的方法進(jìn)行風(fēng)險分析及評估,為管理層制訂風(fēng)險應(yīng)對策略提供依據(jù)。2011年,面對嚴(yán)厲的宏觀調(diào)控政策、嚴(yán)峻的市場形勢及各種新的挑戰(zhàn),該公司著重于提升專業(yè)能力和管理效率,致力改善經(jīng)營質(zhì)量,促進(jìn)公司發(fā)展由規(guī)模速度型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變。報告期內(nèi),該公司堅持穩(wěn)健的經(jīng)營策略,發(fā)揮“戰(zhàn)略縱深”優(yōu)勢,綜合運用各種渠道,以合理的價格獲取優(yōu)質(zhì)的土地資源,“量出為入”進(jìn)行存貨管理。與此同時,該公司嚴(yán)格控制成本,積極開展成本對標(biāo),提高集中采購比例,不斷深入推動成本優(yōu)化;加強費用預(yù)算管理和監(jiān)督,降低費用水平;并積極拓展融資渠道,應(yīng)對可能出現(xiàn)的風(fēng)險,保障各城市和區(qū)域的均衡發(fā)展,持續(xù)提升為股東創(chuàng)造價值的能力。

三 控制活動

該公司的主要控制措施包括: 1.不相容職務(wù)分離控制

該公司在崗位設(shè)置前會對各業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)進(jìn)行分析、梳理,考慮到不相容職務(wù)分離的控制要求,實施相應(yīng)的分離措施,形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約的工作機制。

2.授權(quán)審批控制

該公司各項需審批業(yè)務(wù)有明確的審批權(quán)限及流程,明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責(zé)任。該公司及各一線公司的日常審批業(yè)務(wù)通過在信息化平臺上進(jìn)行自動控制以保證授權(quán)審批控制的效率和效果。

3.會計系統(tǒng)控制

該公司嚴(yán)格遵照國家統(tǒng)一的會計準(zhǔn)則和會計制度,建立了規(guī)范的會計工作秩序,制定了《萬科集團(tuán)會計管理及核算規(guī)范》及各項具體業(yè)務(wù)核算制度,加強公司會計管理,提高會計工作的質(zhì)量和水平。與此同時,該公司通過不斷加強財務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)和完善,財務(wù)核算工作全面實現(xiàn)信息化,保證會計信息及資料的真實、完整。

4.財產(chǎn)保護(hù)控制

該公司建立了財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度,通過設(shè)立臺賬對各項實物資產(chǎn)進(jìn)行記錄、管理,堅持采取定期盤點以及賬實核對等措施,保障公司財產(chǎn)安全。

5.預(yù)算控制

該公司通過編制營運計劃及成本費用預(yù)算等實施預(yù)算管理控制,明確各責(zé)任單位在預(yù)算管理中的職責(zé)權(quán)限,規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達(dá)和執(zhí)行程序,并通過對營運計劃的動態(tài)管理強化預(yù)算約束,評估預(yù)算的執(zhí)行效果。

6.運營分析控制

該公司建立了運營情況分析制度,并通過運營管理平臺,實現(xiàn)了對公司運營的信息化管理。公司管理層通過月度經(jīng)營例會、季度經(jīng)營例會、年度經(jīng)營例會、總裁辦公會及其他專項會議等形式,定期不定期開展運營情況分析,及時發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險并及時調(diào)整公司經(jīng)營策略。

7.績效考評控制 該公司制定了《萬科集團(tuán)績效考核管理辦法》以明確規(guī)范績效考核工作,堅持客觀公正、規(guī)范透明、績效導(dǎo)向原則,按期組織季度考核、年度考核,使績效考核結(jié)果能為薪酬分配、優(yōu)才甄選與培養(yǎng)、團(tuán)隊優(yōu)化、薪金福利調(diào)整等提供決策依據(jù)。

該公司將上述控制措施在下列主要業(yè)務(wù)活動中綜合運用,對各種業(yè)務(wù)及事項實施有效控制,促進(jìn)內(nèi)部控制有效運行。

四 信息與溝通

該公司制定了包括《萬科集團(tuán)信息管理辦法》、《萬科集團(tuán)信息保密制度》、《集團(tuán)總部會議管理規(guī)定》等在內(nèi)的各項制度,規(guī)范公司內(nèi)經(jīng)營管理信息傳遞活動。日常經(jīng)營過程中,建立了定期與不定期的業(yè)務(wù)與管理快報、專項報告等信息溝通制度,便于全面及時了解公司經(jīng)營管理信息,并通過各種例會、辦公會等方式管理決策,保證公司的有效運作。

該公司致力于信息安全管理體系建設(shè),制定了一系列信息安全方針、策略和制度,以保護(hù)公司信息安全。通過持續(xù)運用信息化手段、優(yōu)化信息流程、整合信息系統(tǒng),不斷提高管理決策及運營效力。流程與信息管理部作為信息化工作的執(zhí)行及管理機構(gòu),負(fù)責(zé)公司財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)和辦公管理系統(tǒng)的規(guī)劃、開發(fā)與管理,組織公司各類信息系統(tǒng)的開發(fā)與維護(hù),在全公司范圍內(nèi)提供信息系統(tǒng)共享服務(wù)。

在與客戶、合作伙伴、投資者和員工關(guān)系方面,該公司已建立起較完整透明的溝通渠道,在完善溝通的同時發(fā)揮了對公司管理的監(jiān)督作用。對客戶,公司本著“與客戶一起成長,讓萬科在投訴中完美”的客戶理念,設(shè)立了覆蓋總部、地產(chǎn)、物業(yè)的多種投訴溝通渠道,與客戶進(jìn)行良性互動;對投資者,公司除了通過法定信息披露渠道發(fā)布公司信息外,投資者還可以通過電話、電子郵件、訪問公司網(wǎng)站、直接到訪公司、參與公司組織的網(wǎng)絡(luò)路演和見面會等方式了解公司信息,公司建立網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)及時響應(yīng)投資者的各類需求,保證投資者及時了解公司的經(jīng)營動態(tài),通過互動加強對公司的理解和信任;對員工,設(shè)立多條內(nèi)部溝通渠道,保證溝通順暢有效;對合作伙伴,倡導(dǎo)合作共生共贏,保持良好的合關(guān)系。

五 內(nèi)部監(jiān)督

該公司已經(jīng)建立起涵蓋總部、區(qū)域、一線三個層面的監(jiān)督檢查體系,通過常規(guī)檢查、專項檢查以及聘請第三方檢查等多種形式對各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的控制執(zhí)行情況進(jìn)行評估和督查,有利于提高內(nèi)控工作質(zhì)量。該公司設(shè)立專門負(fù)責(zé)受理違反職業(yè)道德行為的陽光網(wǎng),并對外公示,提供多種舉報渠道,鼓勵實名舉報。審計監(jiān)察部履行內(nèi)部反舞弊職能,開展專項調(diào)查,發(fā)揮監(jiān)督作用。監(jiān)事會建立了對各一線公司的巡查機制,通過現(xiàn)場走訪、員工約談等方式,共同促進(jìn)內(nèi)控管理水平提高。

六 對萬科集團(tuán)內(nèi)部控制的評價

該公司已經(jīng)建立起的內(nèi)部控制體系，在完整性、合規(guī)性、有效性等方面不存在重大缺陷。但由于內(nèi)部控制固有的局限性、內(nèi)部環(huán)境以及宏觀環(huán)境、政策法規(guī)持續(xù)變化,可能導(dǎo)致原有控制活動不適用或出現(xiàn)偏差,對此公司應(yīng)及時進(jìn)行內(nèi)部控制體系的補充和完善,為財務(wù)報告的真實性、完整性,以及公司戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)提供合理保障。

七 萬科集團(tuán)內(nèi)部控制可能存在的問題

組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，容易造成溝通不良，各說各話的局面。在萬科內(nèi)部，各個結(jié)構(gòu)設(shè)置非常完整，但有些結(jié)構(gòu)的職能有所重疊，高層管理部門對本部門擁有指揮權(quán)，但對其他部門并不十分了解。

監(jiān)督機制過于廢雜，增加了監(jiān)督成本。萬科設(shè)有監(jiān)事會和審計委員會等監(jiān)督部門，成本很高。每隔一段時間對員工的工作進(jìn)行檢查，讓員工沒有被信任感，從而影響工作積極性，而且檢查工作耗費大量人力、物力及時間，長此以往對公司是一個負(fù)擔(dān)。

八 對萬科集團(tuán)完善企業(yè)內(nèi)部控提出的一些建議 不斷推動集團(tuán)內(nèi)部控制制度的創(chuàng)新。規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)。強化外部監(jiān)督力度。

第二篇：萬科集團(tuán)的分析報告

萬科集團(tuán)的分析報告

萬科集團(tuán)成立于1984年5月，是目前中國最大的住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。總部設(shè)在深圳，至2009年，已在20多個城市設(shè)立分公司。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現(xiàn)銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。2009年實現(xiàn)營業(yè)收入486億，營業(yè)利潤142億，毛利率29.2%，實現(xiàn)凈利潤52.8億。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人王石的帶領(lǐng)下，萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊，樹立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化”的企業(yè)文化享譽業(yè)內(nèi)。

萬科作為國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的佼佼者，是因為：

一、完整科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人文化

萬科之所以先進(jìn)，首先是有一套非常正確的價值觀。它的創(chuàng)業(yè)者和管理團(tuán)隊始終以職業(yè)經(jīng)理人的道德操守嚴(yán)格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)的價值觀和公司文化，萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細(xì)致和嚴(yán)謹(jǐn)，這種價值觀和文化甚至成為萬科產(chǎn)品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關(guān)懷”很好地表達(dá)了經(jīng)理人文化的內(nèi)涵，同時也恰到好處地反映了白領(lǐng)的文化趣味，使一批白領(lǐng)對萬科情有獨鐘。企業(yè)獨特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運，這主要是由各自不同的核心價值觀驅(qū)使的行為方式不同所造成的。一間公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以今天，看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我相信深植于萬科經(jīng)理人當(dāng)中的企業(yè)文化和價值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。

二、專業(yè)化戰(zhàn)略

在美國，土地隨著城市化進(jìn)程不斷被開發(fā)出來，房地產(chǎn)公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關(guān)系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達(dá)的不動產(chǎn)金融，房地產(chǎn)公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細(xì)分市場上取勝，靠長期經(jīng)營獲利。我國地域遼闊，未來房地產(chǎn)領(lǐng)域的競爭趨勢和市場化走向更像美國。因此，萬科未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉(zhuǎn)到美國模式，即走一條專業(yè)化道路。萬科目前將專業(yè)化不僅理解

為將主業(yè)集中到房地產(chǎn)，更在實踐中將所有產(chǎn)品簡化為城鄉(xiāng)結(jié)合部、面向新興白領(lǐng)的成片居住社區(qū)。堅持以普通住宅為主的開發(fā)方向，聚焦并深耕以珠三角、長三角、環(huán)渤海區(qū)域為核心的最具經(jīng)濟(jì)活力的城市經(jīng)濟(jì)圈。對客戶需求進(jìn)行更為細(xì)致的描述與歸納，以此為基礎(chǔ)形成針對性的產(chǎn)品品類。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種“小白領(lǐng)”住宅也可以成為產(chǎn)量世界領(lǐng)先的公司。這一結(jié)果本身就證明，萬科采用高度專業(yè)化、產(chǎn)品作業(yè)單一化、在細(xì)分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。萬科定位于城市主流住宅開發(fā)企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)開發(fā)，業(yè)務(wù)簡單清晰，治理規(guī)范透明。公司將成為房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者作為其長期目標(biāo)。

三、服務(wù)能力

萬科物業(yè)開創(chuàng)了中國房地產(chǎn)最好的售后服務(wù)。萬科地產(chǎn)一直以來領(lǐng)先于房地產(chǎn)市場的而又被人津津樂道的是萬科的服務(wù)深入人心。公司物業(yè)服務(wù)通過全國首批ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關(guān)系組織。同時也是國內(nèi)第一家聘請第三方機構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。

20年來，強烈的客戶意識一直貫穿于萬科的發(fā)展歷程中。成立之初，萬科是日本著名電器品牌索尼的產(chǎn)品代理商，索尼在銷售及售后客戶服務(wù)等環(huán)節(jié)上做得非常出色，萬科亦深受影響。進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域后，萬科便迅速以營銷優(yōu)勢打開局面，物業(yè)管理也獲得了相應(yīng)的口碑。在第二個10年里（1992年底到2001年），萬科從香港新鴻基地產(chǎn)的客戶關(guān)系管理模式獲得了不少啟示，比如1998年成立的“萬客會”，便是仿照前者的客戶組織“新地會”成立的。而1997年和2002年分別被萬科定為公司的“客戶年”和“客戶微笑年”，足見萬科一直以來對客戶的尊重和關(guān)注。根據(jù)獨立第三方所作調(diào)查，目前萬科客戶的重復(fù)購買意向為63％，30％左右的業(yè)主由老客戶推薦，70％以上則靠市場口碑吸引。從調(diào)查數(shù)據(jù)上看，萬科客戶滿意度還是不錯的。客戶的品牌忠誠度如何，往往是開發(fā)商在日益激烈的市場競爭中成功與否的一個關(guān)鍵。

四、科學(xué)的決策機制：

科學(xué)決策是企業(yè)規(guī)范運作的必然要求，近年來、萬科組織了集團(tuán)房地產(chǎn)項目審定委員會，在集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的項目立項、設(shè)計規(guī)劃等大的決策，逐步推行立

項聽證機制。這一制度的建立，有利于提高個公司的市場判斷能力和項目操作能力，減少了決策失誤。另一方面，各地公司在長期的開發(fā)中都積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗教訓(xùn)，通過決策論證這一方式，能夠充分發(fā)揮集團(tuán)整體資源優(yōu)勢，促進(jìn)資源共享。

萬科集團(tuán)的優(yōu)勢有以下幾點：

1、品牌效應(yīng)：顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。市場一般公眾認(rèn)為萬科的優(yōu)勢在于住房本身的設(shè)計和建筑方面的功能屬性；萬科住戶/業(yè)主認(rèn)為萬科的社區(qū)文化氣氛和萬科的服務(wù)很令人滿意。這種不同消費群對于萬科優(yōu)勢認(rèn)同的差異的營銷含義是：一方面可以有利于吸引潛在消費者來購買，另一方面也可以有利于形成較高的住戶滿意度和忠誠度。萬科的品牌知名度高于同類房地產(chǎn)品牌。

2、獨特的企業(yè)文化：1）客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 2）人才是萬科的資本 3）陽光照亮的體制4）持續(xù)的增長和領(lǐng)跑

3、研發(fā)能力：萬科專門設(shè)立了創(chuàng)新研究部門，不斷地創(chuàng)新，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品。如今，標(biāo)準(zhǔn)住宅的4個版本基本成型，已經(jīng)有超過12個部品實現(xiàn)了工廠化的生產(chǎn)裝配，在住宅性能標(biāo)準(zhǔn)方面的創(chuàng)新超過60項。通過創(chuàng)新研究部的努力,萬科有幾十項專利正在申報。萬科產(chǎn)品的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在人性化的細(xì)節(jié)處方面，讓業(yè)主能在萬科開發(fā)的房產(chǎn)中享受生活。這也是萬科高度關(guān)注客戶的體現(xiàn)。

4、科學(xué)的經(jīng)營管理模式：1）經(jīng)營專業(yè)化2）住宅市場主流化3)財務(wù)政策積極化4）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)合理化

萬科集團(tuán)的劣勢有：

1、重視顧客、文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。

2、與政府的關(guān)系一般：對以房地產(chǎn)為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的萬科來說，土地資源和土地成本的限制，是影響萬科地產(chǎn)經(jīng)營效益的重要因素，不同于許多從國企改制過來的房地產(chǎn)企業(yè)，萬科在管理上少了許多國企通病，但在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。萬科所獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。

3、核心競爭力如物業(yè)管理易被競爭者模仿。

4、萬科品牌形象沒有完全在不同的消費者群中完全保持一致，在品牌的一貫性仍有不足。萬科品牌形象十分豐富，但也同樣帶來品牌缺乏核心的問題。

第三篇：萬科集團(tuán)企業(yè)文化分析

萬科集團(tuán)企業(yè)文化分析

這學(xué)期選修了企業(yè)家與企業(yè)文化這門經(jīng)管類的課，使我受益頗深。老師的講解讓我有了一定的能力去自己分析一個企業(yè)的發(fā)展和深厚的文化。可能是專業(yè)的原因，一直以來我都對萬科這個集團(tuán)倍加關(guān)注。在此，我就談?wù)勔恍┳约旱恼J(rèn)識。

開始關(guān)注萬科是因為加入了職業(yè)發(fā)展協(xié)會，每到招聘季的時候各大公司就進(jìn)軍東大進(jìn)行宣講。在職業(yè)發(fā)展協(xié)會干了這么久，萬科是我見過的唯一一個不需要我們幫忙布置會場的企業(yè)。我們只需要提供場地，會前的一切工作都由他們的公關(guān)部門自己派人來安排。大到橫幅的位置，小到礦泉水的擺放，在萬科這些都有明確的規(guī)定。就連職業(yè)發(fā)展協(xié)會幫忙分發(fā)的宣傳單也是萬科自己制作的。當(dāng)時我就深深地被這個企業(yè)所感動。

而萬科的招聘理念就更讓我敬佩了。“人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”，尊重人，為優(yōu)秀人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的工作環(huán)境，是萬科成功的首要因素。自創(chuàng)建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡，為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長，倡導(dǎo)“陽光照亮的體制”、簡單人際關(guān)系，致力于營造能充分發(fā)揮員工才干的工作氛圍。眾所周知，萬科是我國四大房地產(chǎn)之一。萬科企業(yè)股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)，也是股市里的代表性地產(chǎn)藍(lán)籌股。總部設(shè)在深圳，至2009年，已在20多個城市設(shè)立分公司。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現(xiàn)銷售金額478.7億元，結(jié)算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。2009年實現(xiàn)營業(yè)收入486億，營業(yè)利潤142億，毛利率29.2%，實現(xiàn)凈利潤52.8億。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人王石的帶領(lǐng)下，萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊，樹立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化”的企業(yè)文化享譽業(yè)內(nèi)。

“萬科化”的企業(yè)文化包括四個方面：

一、簡單不復(fù)雜；

二、規(guī)范不權(quán)謀；

三、透明不黑暗；

四、責(zé)任不放任。

它是所有的權(quán)力都集中在總部，總公司與子公司、總公司職能部門與子公司職能部門之間也并不完全是指揮與被指揮、領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，而是根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類，有些部門總部集權(quán)的程度極高，比如財務(wù)管理部門、資金管理部門、規(guī)劃設(shè)計部門等；而其他職能部門，包括營銷企劃部門、工程管。同時，萬科內(nèi)部形成了萬科“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，使這些制度和規(guī)范得以自覺和充分落實。

不同于別的企業(yè)，萬科在制度和流程管理上有不少創(chuàng)新，它把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度和流程層面，這些都標(biāo)志著企業(yè)系統(tǒng)的健全

和成熟。譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負(fù)面報道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應(yīng)對媒體不同種類的問題都制度化了。不難發(fā)現(xiàn)，萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴(yán)密見于字里行間。

有了這套系統(tǒng)，使得萬科在順境時表現(xiàn)為企業(yè)肌體的健康、運轉(zhuǎn)的正常和發(fā)展的穩(wěn)健；而當(dāng)市場大勢低迷甚至險惡時，這套系統(tǒng)又能保障萬科能將風(fēng)險減小到最低限度，縮短度過難關(guān)的時間。就像現(xiàn)在樓盤大跌一樣，很多房地產(chǎn)公司都處于困難期。房子賣不出去，但又無計可施。萬科卻懂得張弛有度，適時地低價開盤，讓企業(yè)有足夠的流動資金進(jìn)行運轉(zhuǎn)。可以說，當(dāng)房市再度升起時，萬科仍然是最風(fēng)光的那個。

不過，總裁郁亮認(rèn)為，萬科的核心能力雖然表現(xiàn)在這套系統(tǒng)、制度和流程上，但制度不是萬能的，因為制度的執(zhí)行是有成本的。而以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認(rèn)可，是萬科這套系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)、制度真正執(zhí)行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。

萬科注重的是這套系統(tǒng)對社會責(zé)任的反應(yīng)。

從2000年開始，萬科進(jìn)入了一個新的發(fā)展期，年銷售額以30%左右的速度增長。現(xiàn)在萬科面臨的是“順境中求突破”。

2004年初，萬科總經(jīng)理郁亮在企業(yè)發(fā)展的順境中提出了“3+1”的經(jīng)營管理目標(biāo)——萬科的目標(biāo)是：成為最受投資者歡迎、最受客戶歡迎、最受員工歡迎和最受社會尊敬的企業(yè)，萬科的經(jīng)營管理會圍繞這個目標(biāo)來運作。郁亮認(rèn)為，這“三個最受歡迎、一個最受尊敬”是對萬科愿景“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)跑者”的具體解釋和最新闡述。把最受社會尊敬列為企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)之一，這在國內(nèi)企業(yè)中是少見的，也是領(lǐng)先的。2008年由世界權(quán)威的品牌價值研究機構(gòu)——世界品牌價值實驗室舉辦的2008世界品牌價值實驗室大獎評選活動在京展開，在住宅品牌類的評選項目中，萬科地產(chǎn)憑借優(yōu)異的品牌印象和品牌活力，一舉囊括“2008中國最具競爭力品牌”和“中國購買者滿意度第一品牌”這兩項榮譽稱號。

很多企業(yè)對社會責(zé)任的承諾，更多地是停留在口頭上，而萬科不是這樣。當(dāng)拖欠民工工資成為政府部門重視、媒體關(guān)注的熱點話題時，萬科這套系統(tǒng)又開始運轉(zhuǎn)了。這時，萬科這套系統(tǒng)就不僅僅是人們心目中想象的只對“利潤”、“經(jīng)濟(jì)效益”敏感的冷血的賺錢機器了，而更像是對社會、弱勢群體充滿良知和溫暖的慈祥老人了。

早在2003年12月18日，萬科集團(tuán)工程管理部和財務(wù)部就向自己的一線公司發(fā)出通知，要求防止拖欠民工工資的事情在萬科的項目上發(fā)生。2004年1月8日，萬科集團(tuán)工程管理部、財務(wù)部、審計法務(wù)部等四部門又制定出了防止拖欠民工工資的具體措施，從而實現(xiàn)未雨綢繆的目的。并增加了相應(yīng)的內(nèi)容，對有這方面不良記錄的承建商應(yīng)取消其投標(biāo)資格。而對那些已經(jīng)簽訂、還未履行完畢的施工合同，應(yīng)盡快要求施工單位出具承諾函，如果承建商發(fā)生拖欠、克扣工人工資行為的，萬科有權(quán)從工程款中扣除相應(yīng)款項，直接支付給工人，并有權(quán)解除承建合同。

萬科還有著自己獨特的企業(yè)理念，它充分做到了人與自然的和諧相處，將建筑與生命緊緊相連。

一、建筑為了生命

住宅建筑為了生命而存在，又為了生命而發(fā)展。只有在適宜于個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值。而人類生命的升華又在呼喚著更安全、更方便、更舒適、更優(yōu)美、更自然的居住空間。我們所有的努力都是為了滿足各種人群多樣化的居住需要，為人類生命所必需的生活空間提供無限新的可能。

二、建筑延拓生命

住宅的建筑和使用過程充滿了人與環(huán)境的對話。優(yōu)秀的建筑不僅傾聽人類生命的呼喚，而且也努力響應(yīng)自然生命的需要，保持與自然的和諧。在自然生態(tài)環(huán)境變得異常脆弱的今天，萬科一直在探索如何讓未來住宅的建造和使用都成為自然生命環(huán)境的有機組成部分。正在進(jìn)行的一些試驗將有希望大幅度減少建筑過程的資源消耗，也將幫助人們在住房使用中更多地以與自然和諧的方式使用各種資源。

三、建筑充滿生命

住宅建筑本身可以因扎根于歷史、尊重自然、或因其獨特創(chuàng)意而讓自身充溢著生命。我們看到，很久以前我們前輩留下的住宅到今天還在為我們提供著關(guān)于采光、通風(fēng)、人居交流的設(shè)計靈感；在城市化進(jìn)程中，人們也越來越重視保留更多“都市的記憶”，以便能夠更好地領(lǐng)悟歷史的沉積，讓新的住宅建筑更多地獲得與特定土地緊密關(guān)聯(lián)的人文記憶的滋養(yǎng)。因此萬科人越來越以培育生命的心態(tài)滿懷敬畏地精心建造每一棟住宅。

而萬科的logo也隨著這樣的理念而改變。2007年，萬科集團(tuán)更換logo標(biāo)識。標(biāo)識語由“建筑無限生活”更改為“讓建筑贊美生命”。新標(biāo)識由四個“V”組成。其寓意如下：

1、四個“V”旋轉(zhuǎn)圍合而成中國傳統(tǒng)民宅中常見的窗花紋樣，體現(xiàn)了萬科專注于中國住宅產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

2、四個“V”朝向不同角度，寓意萬科理解生而不同的人期盼無限可能的生活空間，積極響應(yīng)客戶的各種需要，創(chuàng)造性的為人們提供各種差異化的理想居住空間。

3、四個“V”形狀規(guī)整有序，象征萬科推進(jìn)更加工業(yè)化的全新建筑模式，從而提高住宅質(zhì)量水準(zhǔn)，減少環(huán)境污染和材料浪費。

4、四個“V”相互呼應(yīng)循環(huán)往復(fù)，代表萬科積極承擔(dān)社會責(zé)任，堅持可持續(xù)發(fā)展經(jīng)營理念。

5、四個“V” 鮮艷活潑，寓意萬科員工生趣盎然、健康豐盛、充滿自信的性格特征。

就是這樣一個制度完善而又處處充滿人性的企業(yè)在引領(lǐng)著中國的房地產(chǎn)業(yè)。我想，擁有這樣深厚的文化底蘊，萬科的道路必將越走越好！

黃珺

05310102

第四篇：平煤集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境問題分析

平煤集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境問題分析

摘要：隨著國內(nèi)外“會計丑聞”以及國有控股企業(yè)高級管理人員貪污、腐敗案件的頻繁出現(xiàn)，人們逐漸加強對內(nèi)部控制的重視，作為對內(nèi)部控制制度有效運作起到基礎(chǔ)性作用的內(nèi)部控制環(huán)境也顯得愈發(fā)重要。本文通過平煤集團(tuán)案例分析內(nèi)部控制環(huán)境中存在的問題，然后，針對這些問題提出幾點加強企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的對策建議，以期能對我國內(nèi)部控制環(huán)境研究提供一點有用的啟示。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；內(nèi)部控制環(huán)境；組織結(jié)構(gòu)；企業(yè)文化

一、平頂山煤業(yè)股份有限公司簡介

平頂山天安煤業(yè)股份有限公司(以下簡稱“本公司”或“公司”)是經(jīng)國家經(jīng)濟(jì)體制改革委員會1998年3月10日體改生(1998)29號文《關(guān)于同意設(shè)立平頂山天安煤業(yè)股份有限公司的批復(fù)》的批準(zhǔn)，以平頂山煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司(以下簡稱“平煤集團(tuán)”)為重組主體，聯(lián)合河南省平頂山市中原(集團(tuán))有限公司、河南省平禹鐵路有限責(zé)任公司、平頂山煤業(yè)(集團(tuán))公司朝川礦、平頂山制革廠及中煤國際工程集團(tuán)平頂山選煤設(shè)計研究院發(fā)起設(shè)立，并于1998年3月17日經(jīng)河南省工商行政管理局批準(zhǔn)注冊成立的股份有限公司。

截至2008年6月30日止，本公司共擁有一礦、四礦、五礦、六礦、八礦、十礦、十一礦、十二礦、十三礦、朝川礦、八礦選煤廠、田莊選煤廠及七星洗煤廠(以下總稱“十礦三廠”)，以及子公司河南平寶煤業(yè)有限公司(以下簡稱“平寶煤業(yè)”)、平頂山天安煤業(yè)香山礦有限公司(以下簡稱“香山礦公司”)。

本公司經(jīng)營范圍主要是從事煤炭開采(限礦井憑證)、煤炭洗選及深加工(憑證)、煤炭銷售；公路運輸；機械設(shè)備制造及修理；金屬材料、建筑材料、礦用物資、橡膠制品的銷售(以上范圍凡需審批的，未獲批準(zhǔn)前不得經(jīng)營；已獲批準(zhǔn)的，憑有效許可證經(jīng)營)。

平頂山煤業(yè)股份有限公司位于中國中部，區(qū)位優(yōu)勢明顯，鐵路、公路運輸十分便利。公司擁有穩(wěn)定的客戶群體，與一些具有良好的付款能力和市場信譽的大型企業(yè)簽訂了中長期合作協(xié)議，建立了穩(wěn)定的購銷關(guān)系。主要客戶為中南、華東的發(fā)電、鋼鐵、化工和建材行業(yè)等大型生產(chǎn)企業(yè)。平頂山煤業(yè)股份有限公司自成立以來，生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)健，安全狀況良好，主營業(yè)務(wù)收入增長較快，盈利水平逐年提高，得到了社會各界的廣泛認(rèn)同，目前已成為上證180、滬深300和中證100指數(shù)樣本股，并位列2006年中證上市公司百強之列。公司下屬的田莊選煤廠和八礦選煤廠通過了國家職業(yè)安全健康管理體系認(rèn)證、ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證和ISO9000:2000質(zhì)量管理體系認(rèn)證。

平頂山煤業(yè)股份有限公司豐富的煤炭儲量為企業(yè)快速發(fā)展提供了充足的戰(zhàn)略資源。公司奉行用戶至上的經(jīng)營宗旨，堅持質(zhì)量為本，信譽第一，遵循互惠互利，共同發(fā)展的經(jīng)營原則，愿與各界同仁攜手共進(jìn)、共同創(chuàng)造美好未來。

二、平頂山煤業(yè)股份有限公司內(nèi)部控制環(huán)境存在的問題股權(quán)結(jié)構(gòu)集中，內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重。平頂山煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司做為最大股東，股份比例為57.127％，而且平頂山煤業(yè)有限責(zé)任公司是國有企業(yè)，也就是說平頂山煤業(yè)股份有限公司的股份是國有股占絕對控股地位。董事長陳建生，副董事長梁鐵山現(xiàn)任平煤集團(tuán)董事長、副董事長。這樣使得公司一股獨大，造成內(nèi)部人控制問題嚴(yán)重。中國國有企業(yè)因其特有的生長機制，自建立伊始就帶有濃厚的體制特征。在放權(quán)讓利和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革中沒有健全相應(yīng)的內(nèi)部治理和外部治理機制，因而造成了內(nèi)部治理和外部治理機制的失靈，這是國有上市公司內(nèi)部人控制問題的主要原因。但內(nèi)部人控制問題產(chǎn)生的深層次原因在于我國一股獨大的股權(quán)結(jié)構(gòu)。法人治理結(jié)構(gòu)不合理。平頂山煤業(yè)股份有限公司按照公司法的規(guī)定建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理層之間相互監(jiān)督、層層制約的治理機制，并在公司章程中明確了各層級的工作職責(zé)。

董事長的選舉有股東大會決定，股東大會由第一股東平頂山煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司控制，股東大會的職能無法有效實施，且公司董事長也是第一股東的董事長，所以說，董事會中董事的選擇也受第一股東控制。平頂山天安煤業(yè)股份有限公司關(guān)于獨立董事的提名、選舉和更換：董事會、監(jiān)事會、單獨或者合并持有公司已發(fā)行股份1％以上的股東可以提出獨立董事候選人，并經(jīng)股東大會選舉決定。獨立董事的提名人在提名前應(yīng)當(dāng)征得被提名人的同意。提名人應(yīng)當(dāng)充分了解被提名人職業(yè)、學(xué)歷、職稱、詳細(xì)的工作經(jīng)歷、全部兼職等情況，并對其擔(dān)任獨立董事的資格和獨立性發(fā)表意見，被提名人應(yīng)當(dāng)就其本人與公司之間不存在任何影響其獨立客觀判斷的關(guān)系發(fā)表公開聲明。在選舉獨立董事的股東大會召開前，公司董事會應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定公布上述內(nèi)容。公司獨立董事由股東大會決定，而股東大會由于第一大股東平頂山煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司處于絕對控股地位，也就是說獨立董事的任免受第一大股東的控制，獨立董事很難保持獨立。

與真正市場化的企業(yè)相比，目前平頂山煤業(yè)股份有限公司的公司法人治理結(jié)構(gòu)離現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有一定距離，與之相適應(yīng)的自我約束和自我發(fā)展機制尚需要進(jìn)一步完善。公司治理架構(gòu)不健全、決策執(zhí)行體系構(gòu)造不合理、監(jiān)督機制有效性不足等問題都在一定程度上限制了該公司內(nèi)部控制制度的有效實行。監(jiān)事會監(jiān)督不力。我國上市公司絕大部分有效樣本公司的監(jiān)事會副主席和其他監(jiān)事也是從企業(yè)內(nèi)部選任的；此外，監(jiān)事會成員多為改工干部和勞動模范，其工資和職位基本上都由管理層決定，因而其身份和行政關(guān)系不能保持應(yīng)有的獨立性。因此，許多公司的監(jiān)事會成員的身份和行政關(guān)系不能保持獨立，其工薪、職位等都由管理層決定，監(jiān)事會很難擔(dān)當(dāng)起監(jiān)督董事會和管理層的職責(zé)。

平頂山煤業(yè)股份有限公司煤業(yè)股份有限公司中的監(jiān)督事會主席，也是來自于其第一大股東平頂山煤業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司，同樣處于董事會權(quán)力控制下，也就是說監(jiān)事會很難保持獨立性，監(jiān)事會難以充分發(fā)揮其職能作用。監(jiān)事會監(jiān)督不力的問題，既有法律不健全的原因，也有監(jiān)事會自身的原因。首先，監(jiān)事和監(jiān)事會缺乏必要的獨立性。監(jiān)事人選由大股東控制，而來自公司內(nèi)部的監(jiān)事，其工資、職位等由管理層決定。其次，監(jiān)事會開展監(jiān)督活動難以在法律上找到可操作的依據(jù)。作為上市公司的監(jiān)督機構(gòu)，其地位受制于董事會和經(jīng)理，其行動缺乏法律上的依據(jù)，其素質(zhì)難以適應(yīng)公司監(jiān)管的要求，根本達(dá)不到公司治理的制衡作用。內(nèi)部控制電算化建設(shè)尚不完善。為了保證天安公司會計電算化系統(tǒng)的正常運行，規(guī)范會計電算化的操作行為，提高會計核算和財務(wù)管理的工作質(zhì)量和確保會計電算化檔案資料的安全完整，根據(jù)《中華人民共和國會計法》和《會計電算化工作規(guī)范》的有關(guān)規(guī)定，該公司特制定了《平頂山天安煤業(yè)股份有限公司會計電算化管理辦法》(試行)。

公司專門設(shè)置電算化主管崗位，在會計電算化崗位設(shè)置中分別對主管、軟件操作、審核、管理及系統(tǒng)維護(hù)、檔案資料保管等設(shè)置了專門的職位，這在電算化的內(nèi)部控制中避免對崗位設(shè)置時對不相

容職務(wù)的分離考慮不周全，導(dǎo)致一部分人員兼任多職，為其舞弊提供機會。在會計電算化操作管理也做了細(xì)致規(guī)定，使數(shù)據(jù)的安全問題有了一定的保障，同時對系統(tǒng)的硬件和軟件的管理也做了明確規(guī)定，在檔案管理上也做了細(xì)致了規(guī)定，有效保障檔案的安全。

但是，在電算化管理辦法中未能對電算化系統(tǒng)開放方面做出具體規(guī)定，這不利電算化系統(tǒng)的開發(fā)與改進(jìn)和會計軟件修改、升級和維護(hù)。本管理辦法中也沒有規(guī)定在電算化系統(tǒng)中如何加強內(nèi)部審計，這對電算化系統(tǒng)是否有效運行存在一定隱患，內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分，也是強化內(nèi)部會計監(jiān)督的制度安排。可以對會計資料定期進(jìn)行審計，審查電算化會計賬務(wù)處理是否正確，是否遵照《會計法》及有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，審核費用簽字是否符合企業(yè)內(nèi)部控制制度，憑證附件是否規(guī)范、完整，可以審查計算機內(nèi)數(shù)據(jù)與書面資料的一致性，對不妥或錯誤的賬表處理應(yīng)及時調(diào)整等等。內(nèi)部審計有待加強。內(nèi)部審計的作用是隨著內(nèi)部審計的內(nèi)容、范圍、職能的發(fā)展而逐漸擴大的，內(nèi)部審計對企業(yè)內(nèi)部控制的有效執(zhí)行起著更為重要的作用。目前平頂山天安煤業(yè)股份有限公司制定了《平頂山煤業(yè)股份有限公司內(nèi)部控制審計實施辦法》(試行)、《平頂山天安煤業(yè)股份有限公司內(nèi)部審計工作管理制度》和《平頂山煤業(yè)股份有限公司關(guān)于對違反財經(jīng)紀(jì)律處罰的暫行規(guī)定》。公司設(shè)立了自己的內(nèi)部審計部門和制度，但是內(nèi)部審計卻未能真正發(fā)揮其應(yīng)有的作用，一方面內(nèi)部審計的職能仍停留在原始的會計復(fù)核、稽查的功能上，使內(nèi)部審計簡單地與“糾錯查弊”劃等號；另一方面就是內(nèi)部審計嚴(yán)重的受企業(yè)經(jīng)營者的控制，獨立性嚴(yán)重喪失。人力資源存在問題。員工整體受教育程度不高，本科以上員工僅占2.41％。培訓(xùn)既是企業(yè)的責(zé)任，也是提供員工個人發(fā)展的機會，公司已經(jīng)設(shè)立員工培訓(xùn)制度，但是沒有一個長期的培訓(xùn)計劃，只是簡單的資金資助，這不利于員工受到持續(xù)有效的培訓(xùn)。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為自己非常重視培訓(xùn)，對培訓(xùn)投入也不少，但效果卻不好，其原因是這些企業(yè)只是狹隘地理解培訓(xùn)，不把培訓(xùn)和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來進(jìn)行規(guī)劃和實施，沒有進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析。企業(yè)文化建設(shè)滯后。內(nèi)部控制是一個需要董事會、高級管理層和各級工作人員共同努力才能實現(xiàn)的過程。機構(gòu)內(nèi)部每個工作人員都必須參與這一過程。平頂山天安煤業(yè)股份有限公司雖然有條文性質(zhì)的企業(yè)精神、經(jīng)營理念、質(zhì)量方針，但是這些對于員工來講只是一句句響亮的口號，并沒有深入到員工的思想意識和價值觀念中。因此，目前該公司的內(nèi)控文化并未真正形成，特別是基層機構(gòu)部分工作人員還未充分認(rèn)識到內(nèi)控和風(fēng)險管理的內(nèi)涵。

三、解決問題的一些建議優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，解決內(nèi)部人控制問題。一是加強監(jiān)事會的獨立性，二是完善董事會人選的選舉和產(chǎn)生制度，三是確立董事會在內(nèi)部控制框架中的核心地位，四是健全獨立董事制度。提高管理人員素質(zhì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。企業(yè)經(jīng)營的目的在于實現(xiàn)其整體目標(biāo)，一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)則在提供規(guī)劃、執(zhí)行、控制和監(jiān)督活動的框架。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建設(shè)的好壞，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營成果及控制效果。構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)的一個重要方面，在于界定關(guān)鍵區(qū)域的權(quán)、責(zé)以及建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄇ馈＝M織結(jié)構(gòu)既不能簡單到管理當(dāng)局無法有效地監(jiān)督企業(yè)的各項活動，也不能復(fù)雜到阻礙業(yè)務(wù)的正常運行，以及必要的流通。良好的組織結(jié)構(gòu)必須以執(zhí)行工作計劃為使命，并具有清晰的職位“層次順序”、流暢的“意見溝通”管道、有效的“協(xié)調(diào)”與“合作”體系。完善人力資源管理機制。一是轉(zhuǎn)變觀念，重視以人為本的人力資源管理；二是制定人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃；三是重視制度創(chuàng)新；四是重視如何更加有效的留住人才；五是制定適宜的人力資源政策；六是健全對員工和管理層的激勵與約束機制；七是建設(shè)以人為本的企業(yè)文化制度。充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督服務(wù)職能。內(nèi)部審計既是企業(yè)內(nèi)部控制的一個部分，也是監(jiān)督內(nèi)部控制其他環(huán)節(jié)的主要力量。當(dāng)前，企業(yè)的改革和發(fā)展正處于關(guān)鍵時期，一些深層次的矛盾和問題必須加以解決，而內(nèi)部審計作為企業(yè)內(nèi)部的重要職能部門，首當(dāng)其沖地成為參與解決這些問題的重要力量。加強企業(yè)文化建設(shè)。知識經(jīng)濟(jì)使企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和管理諸方面變得更加柔性化，控制和管理一樣，更多的成為一門藝術(shù)，而不僅僅是科學(xué)。人力資源成為企業(yè)中最核心的要素，人的主觀能動性決定了人力資源發(fā)揮作用的程度，一切控制都要圍繞這一點進(jìn)行。同時，不斷變化的市場環(huán)境要求企業(yè)對變化作出敏捷迅速的反應(yīng)。這都迫使企業(yè)不得不減少管理層次，進(jìn)行分散決策，豐富工作內(nèi)容，留給員工更多的自主空間。書面的政策文件的影響越來越微弱，企業(yè)應(yīng)該通過主動建立和加強良性的控制環(huán)境，引導(dǎo)、激勵人們正確地履行責(zé)任，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，將外來的壓力變成人們內(nèi)生的動力。在這個過程中，控制環(huán)境逐漸與企業(yè)文化融合。

平頂山天安煤業(yè)股份有限公司，是一個成立較晚但發(fā)展迅速的企業(yè)，在當(dāng)代這個飛速發(fā)展時代具有一定的代表性。但由于案例分析，不能充分代表我國企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境發(fā)展現(xiàn)狀。本文提供數(shù)據(jù)盡可能是最新的，但由于資料搜集的不足，一些數(shù)據(jù)并不是當(dāng)年數(shù)據(jù)，這也是該文的不足。本文雖然提出一些建議，但這些建議許多都是在前人研究的基礎(chǔ)上提出的，創(chuàng)新力度不夠。

第五篇：萬科集團(tuán)環(huán)境分析報告、

萬科集團(tuán)環(huán)境分析報告

引言：

房地產(chǎn)是人類生產(chǎn)和生活的最基本要素，一種特殊的商品。房地產(chǎn)業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中屬于基礎(chǔ)性、先導(dǎo)性的產(chǎn)業(yè)，是國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的好壞直接影響著整個國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的高低，隨著我國經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，房地產(chǎn)業(yè)逐漸地被納入市場經(jīng)濟(jì)運行的軌道。我國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展十分迅速，房地產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱性產(chǎn)業(yè)。

近年來，隨著房地產(chǎn)業(yè)市場化程度的不斷提高和國家宏觀調(diào)控力度的不斷加大，來自于宏觀環(huán)境、市場供求、全球化競爭和新技術(shù)不斷涌現(xiàn)的風(fēng)險，正威脅著各房產(chǎn)公司的正常發(fā)展。對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，必須充分認(rèn)識和了解房地產(chǎn)業(yè)的特點、發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢，并充分考慮國家政策、經(jīng)濟(jì)增長、運行模式等因素對企業(yè)發(fā)展的影響。

萬科集團(tuán)簡介: 全稱為萬科企業(yè)股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。總部設(shè)在深圳，至2009年，已在20多個城市設(shè)立分公司。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人王石的帶領(lǐng)下，萬科通過專注于住宅開發(fā)行業(yè)，建立起內(nèi)部完善的制度體系，組建專業(yè)化團(tuán)隊，樹立專業(yè)品牌，以所謂“萬科化”的企業(yè)文化（一、簡單不復(fù)雜；

二、規(guī)范不權(quán)謀；

三、透明不黑箱；

四、責(zé)任不放任）享譽業(yè)內(nèi)。

萬科1988年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)。至2008年末，業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點的31個城市。其中市場占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮(zhèn)江、鞍山9個城市排名首位。

萬科2010年正式進(jìn)入商業(yè)地產(chǎn)，多地成立商業(yè)管理公司，2011年正式宣布三大產(chǎn)品線，近兩年，萬科雖然一直強調(diào)以住宅開發(fā)為主，但其在商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域卻是動作頻頻。截止目前，萬科已經(jīng)形成萬科廣場、萬科紅、萬科大廈、萬科2049四大商業(yè)產(chǎn)品線，在全國在建、規(guī)劃18個購物中心項目，商業(yè)面積達(dá)150 萬平方米。

萬科2013年在美國市場的舉動主要是：在2月與鐵獅門房地產(chǎn)公司(Tishman Speyer Properties)宣布成立合資公司，萬科持合資公司70%的股權(quán)，鐵獅門持股30%。

1.萬科外部環(huán)境分析

1.1政治環(huán)境分析

房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性決定了它對國家宏觀政策比較敏感。整體來講，國家對房地產(chǎn)的政策是經(jīng)歷了這樣一個思路：扶持——抑制房價過快增長——打壓房價。近幾年來，由于房地產(chǎn)市場投資規(guī)模過大，房屋價格上漲過快，需求偏大、供應(yīng)結(jié)構(gòu)不合理，市場秩序比較混亂等問題愈發(fā)突出，國家采取了一系列的宏觀調(diào)控措施。

一系列調(diào)控政策的接踵而至，如專項整治房地產(chǎn)市場秩序，治理“捂盤惜售”；加強國有建設(shè)用地管理；促進(jìn)節(jié)約集約土地，合理安排住宅用地，優(yōu)化住宅用地結(jié)構(gòu)；建立健全的廉租房、經(jīng)濟(jì)適用房制度等多種因素集體效力，都從外部考驗著房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的耐力。

1.2經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析 房地產(chǎn)行業(yè)作為我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“龍頭”產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展態(tài)勢與宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有正相關(guān)性。隨著房地產(chǎn)行業(yè)的超速發(fā)展，國外游資不斷涌入，各大主要城市的房價持續(xù)攀升，整個經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)過熱態(tài)勢，政府接二連三地出臺了系列的金融調(diào)控手段，試圖穩(wěn)定市場，保證經(jīng)濟(jì)長久健康的發(fā)展，同時也避免過高房價引來的社會潛在問題。

國家將房地產(chǎn)行業(yè)的外資投資行為列入“限制”行列，限制外商投資及熱錢涌入；從緊的金融手段，銀行存款準(zhǔn)備金率連續(xù)提升，對于房產(chǎn)市場的資金來源起到明顯抑制，同時加強商業(yè)性房地產(chǎn)信貸管理也一定程度上抑制了房地產(chǎn)需求。1.3社會環(huán)境分析

國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段與發(fā)展要求決定了我國房地產(chǎn)仍將成為持久的消費熱點。2005 年我國人均GDP 達(dá)到1703 美元，已經(jīng)由溫飽邁入小康社會，房地產(chǎn)消費將成為當(dāng)前及今后相當(dāng)長一段時間內(nèi)的主要消費熱點，房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)相應(yīng)將進(jìn)入高速增長階段。

各大城市人均居住面積在過去的幾年內(nèi)逐漸增大，在居住人口數(shù)量的提升與人均居住面積的不斷增加的基礎(chǔ)上，住宅需求面積也將隨之攀升，為城市房地產(chǎn)市場的發(fā)展提供更加廣闊的市場空間。

城市化與房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展也存在著同樣的內(nèi)在聯(lián)系，城市化發(fā)展對房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到持續(xù)推動的作用。大量的人口將涌入城市，必然使房產(chǎn)這一人們最基本的生活要素變得相對匾乏，這就給房地產(chǎn)行業(yè)帶來極大的發(fā)展空間。

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會的進(jìn)步，人們的消費觀念發(fā)生了重大變化，貨款購房己成為當(dāng)前人們住房消費的主流。隨著生活水平、生活質(zhì)量的逐漸提高，人們喜歡過上舒適安逸的生活，對于住宅消費的需求在不斷升級。1.4技術(shù)環(huán)境分析

技術(shù)對房地產(chǎn)行業(yè)的影響主要反映在開發(fā)商及消費者對房地產(chǎn)產(chǎn)品的性能與質(zhì)量、節(jié)能與供熱方式、節(jié)水、節(jié)地和治理污染、住宅裝修的要求上。

我國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)過20多年的快速發(fā)展，總體框架已經(jīng)建立，技術(shù)體系正在集成。低碳建筑成為未來的發(fā)展趨勢，房地產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和住宅產(chǎn)業(yè)化正在形成和發(fā)展。

信息技術(shù)將改造傳統(tǒng)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，推動產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化進(jìn)程，以環(huán)保、節(jié)能為主題的綠色生態(tài)住宅正在興起。

住宅產(chǎn)業(yè)化采用工業(yè)化生產(chǎn)的方式來建造住宅，提高住宅的勞動生產(chǎn)率，提高住宅的整體質(zhì)量，降低成本，降低物耗、能耗。通過實施信息化實現(xiàn)了對企業(yè)運營的優(yōu)化調(diào)整，有效的提高了房地產(chǎn)建筑企業(yè)的競爭力。

我國城市用地矛盾日益突出，購房者住宅的品質(zhì)的要求逐漸提高，倡導(dǎo)“節(jié)能省地型”住宅的建設(shè)，提高住宅品質(zhì)和性能，成為我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和建筑企業(yè)新的挑戰(zhàn)。

2.房地產(chǎn)行業(yè)的分析

2.1行業(yè)內(nèi)競爭者分析

行業(yè)內(nèi)競爭的主要特點表現(xiàn)為行業(yè)集中度低、區(qū)域性強、產(chǎn)品差異性大、成本差異大。

2.1.1房地產(chǎn)市場存在著多個巨頭

如萬科集團(tuán)、合生創(chuàng)展、保利地產(chǎn)、中海地產(chǎn)等。其中至2008年末萬科在全國商品住宅市場的占有率為2.34%，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。2.1.2行業(yè)增長程度

房地產(chǎn)業(yè)市場處于成長之中,在爭奪顧客方面的壓力相對較小.競爭的壓力往往來自于樓盤的位置、環(huán)境、設(shè)計、物管，當(dāng)然也有價格。2.1.3高額固定成本

作為固定資產(chǎn)的房地產(chǎn)，耗資大，風(fēng)險大，這一點阻止了進(jìn)入此行業(yè)的企業(yè)的數(shù)量，使得該行業(yè)相對其他行業(yè)競爭程度小。

2.1.4高的退出成本

房地產(chǎn)業(yè)的特殊性決定了，一旦進(jìn)入這個行業(yè)，特別是已經(jīng)開始進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，如果想半途而退，成本是相當(dāng)大的。2.2潛在競爭者分析

進(jìn)入門檻高、新進(jìn)入者威脅小。即使有新進(jìn)入者，大多數(shù)也選擇在二、三線城市做起，“練攤”積累經(jīng)驗和資本。2.2.1海外競爭加強

中國加入WTO后，外資、外商進(jìn)入我國房地產(chǎn)業(yè)的壁壘降低，海外資金和開發(fā)商進(jìn)入中國房地產(chǎn)業(yè)的成本大大下降，將導(dǎo)致海外的開發(fā)商搶灘中國房地產(chǎn)市場，從而形成中國房地產(chǎn)市場的全球化競爭格局。海外的開發(fā)商運作經(jīng)驗豐富，專業(yè)化程度高，管理水平先進(jìn)，資金實力雄厚，具有強大的市場競爭力。2.2.2產(chǎn)品差異化

房地產(chǎn)的性能風(fēng)格差異化和品牌形象差異化明顯，對市場競爭力有較大的影響。2.2.3資本要求

房地企業(yè)，它要求企業(yè)有足夠、大量的資源投入，資本要求的限制使進(jìn)入房地產(chǎn)業(yè)有一定的困難。2.2.4政府政策

國家對房地產(chǎn)業(yè)的運行與操作規(guī)則給予了相應(yīng)的規(guī)定，對新進(jìn)入者也有也有一定阻礙作用。

2.3替代品分析

嚴(yán)格來說，房地產(chǎn)作為商品而言幾乎沒有可以替代的產(chǎn)品，政府出臺了各項政策，關(guān)注低收入家庭，并推出各類“政策保障房”，但市場中，商品房的地位仍不可動搖。但是，我們也必須認(rèn)識到，商品房買賣市場在一定程度上將受到以下方面的影響： 2.3.1二手房市場的活躍

具有良好地理位置、較低房價、成熟社區(qū)配套服務(wù)等特點的二手房勢必成為上海住宅市場的有力補充，伴隨著時間的推移，二手房也必將成為住宅市場的交易主流。2.3.2租房意識的興起

年輕的消費者開始逐步轉(zhuǎn)變觀點，考慮到依然難以承受高昂的首付價格，越來越多消費者選擇在市中心租房，在享受優(yōu)越地段帶來的居住舒適，同時避免了承擔(dān)過重的房貸壓力。

2.3.3消費觀念的轉(zhuǎn)變

居民的消費觀正不斷轉(zhuǎn)變，市場中房產(chǎn)消費力量正呈現(xiàn)被其它消費行為分流的趨勢, 新消費時代的帶來，房產(chǎn)已不再成為人們消費的唯一聚焦點。2.3.4供應(yīng)商議價能力分析

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)而言，供應(yīng)商是指能夠提供土地、設(shè)計、建材、施工和營銷等服務(wù)資源的公司或個人。

土地是房地產(chǎn)開發(fā)的基本資源，對于房地產(chǎn)企業(yè)來講，最主要的供應(yīng)商之一即為土地供應(yīng)商。向市場供應(yīng)了的商品房用地仍然及其有限，由于土地作為商品的特殊性質(zhì)，對于房地產(chǎn)企業(yè)包括萬科來說，在土地議價方面空間極小。

在房產(chǎn)開發(fā)過程中，開發(fā)類供應(yīng)商制約著房產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營，但對于中海、萬科等知名房企而言，自身品牌及設(shè)計能力，將幫助房地產(chǎn)公司獲取更大的反議價 空間。

在建材供應(yīng)方面，大公司的戰(zhàn)略采購方針將幫助房地產(chǎn)企業(yè)獲得更大的議價空間，當(dāng)然，隨著全球原材料成本的上升，對于部分材料，如鋼材等的議價空間受到一定限制。

總體來說，對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，開發(fā)類供應(yīng)商的議價能力十分有限，談判與定標(biāo)的主動權(quán)仍牢牢掌握在房產(chǎn)企業(yè)手中。2.3.5購買者議價能力分析

由于消費者購買房地產(chǎn)產(chǎn)品大多是零散購買，購買者分散而弱小，議價能力幾乎沒有。另外房地產(chǎn)開發(fā)過程復(fù)雜，生產(chǎn)周期長，消費者的房地產(chǎn)信息成本較高，因此目前來說消費者力量相對較弱，但隨著我國房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展，房

地產(chǎn)市場逐漸由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，買方的談判力量有逐漸增強之勢。在未來一兩年內(nèi)，我國政府將繼續(xù)嚴(yán)格控制房價過快上漲，調(diào)控政策會使購房者的觀望情緒更加濃厚，房地產(chǎn)消費也將更加理性，購房者的議價能力將有所增強。但我國商品房在未來十年內(nèi)仍將供不應(yīng)求，房地產(chǎn)企業(yè)在房價的走勢中仍會占主導(dǎo)地位。

3.萬科內(nèi)部環(huán)境分析

3.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)——組織結(jié)構(gòu)要根據(jù)戰(zhàn)略的變化而變化。萬科根據(jù)整個項目的生命周期才設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，這樣使得專業(yè)分工更強，各線集中精力執(zhí)行專門的任務(wù)，每一個過程都得到高度關(guān)注。3.2企業(yè)人力資源

“人才是萬科的資本，是萬科的核心競爭力”，萬科尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和諧、富有激情的環(huán)境。

萬科提供給每一位員工的是可持續(xù)發(fā)展的機會和空間，是公平競爭的環(huán)境，致力于培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理，聚集了一批善經(jīng)營、懂管理、有專業(yè)知識、不斷超越自我的職業(yè)經(jīng)理人。

萬科追求個性發(fā)展與團(tuán)隊意識的協(xié)調(diào)一致，致力于成為學(xué)習(xí)型組織，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，提升自我價值。讓所有的人為了共同的目標(biāo)走在一起，共同工作，通過內(nèi)部經(jīng)驗交流和外部知識引進(jìn)，提高能力。3.3企業(yè)財務(wù)狀況

公司財務(wù)狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業(yè)整體資金較為緊張的背景下，公司仍保持充裕的流動性和健康的負(fù)債狀況。

不可忽視公司的財務(wù)也存在一些問題，如存貨周轉(zhuǎn)率近年來連續(xù)下降，速動比率和流動比率連續(xù)兩年降低，資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年升高。3.4企業(yè)文化現(xiàn)狀

萬科公司給自己的定位是：做中國地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者。萬科對內(nèi)平等，對外開放，致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”，萬科把人才視為資本，倡導(dǎo)“健康豐盛的人生”，萬科企業(yè)文化案例為業(yè)界所推崇。

以“七個尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價值觀的形成和認(rèn)可，是萬科不斷發(fā)展的基石。萬科“陽光照亮的體制”讓其“創(chuàng)造健康豐盛的人生”不斷成為現(xiàn)實。

4.環(huán)境綜合分析—SWOT分析

4.1.自身優(yōu)勢分析 經(jīng)過20多年的持續(xù)努力，萬科在品牌知名度、資金實力、規(guī)模、盈利等方面具備了較強的競爭優(yōu)勢。在資本市場上，萬科以穩(wěn)健的經(jīng)營、良好的業(yè)績和規(guī)范透明的管理贏得了來自眾多投資者和資本合作方的青睞。

1)中國房地產(chǎn)龍頭企業(yè)，主營住宅物業(yè)發(fā)展，競爭優(yōu)勢明顯。綜合競爭力、市場占有率和品牌價值排名第一。品牌知名度高，顧客和潛在顧客對萬科品牌的評價都較高。

2)萬科在制度和流程管理上有不少創(chuàng)新，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度和流程層面，這些標(biāo)志著企業(yè)系統(tǒng)的健全和成熟。

3)萬科集中采購裝修部品 凸顯規(guī)模效應(yīng)--降低采購成本約10％，技術(shù)、環(huán)保指標(biāo)高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

4)萬科強大的競爭力不僅體現(xiàn)在其強大的銷售規(guī)模和跨區(qū)域運營能力，還體現(xiàn)在其穩(wěn)健的商業(yè)模式、完善的公司治理結(jié)構(gòu)、強大的融資能力以及快速應(yīng)變的營銷策略等。

5)公司財務(wù)狀況良好，融資渠道通暢。即使在2008年行業(yè)整體資金較為緊張的背景下，公司仍保持充裕的流動性和健康的負(fù)債狀況。4.2自身劣勢分析

1)土地儲備不足，低于行業(yè)平均水平，可能會影響其增長并增加土地購置成本。2)重視顧客，文化建設(shè)，但對員工關(guān)注不夠，員工滿意度不是很高。3)各城市顧客的評價不一，在某些城市萬科的住房，服務(wù)等有待提高。

4)與政府的關(guān)系一般，在某種程度上缺乏政府的“關(guān)愛”。萬科獲得的可開發(fā)土地，較多的來源于二級市場或公開拍賣市場土地資源來源渠道的限制，迫使萬科只能走城鄉(xiāng)結(jié)合部開發(fā)的策略。4.3面臨機會分析

1)世界經(jīng)濟(jì)已經(jīng)在逐步復(fù)蘇并走向良好，我國國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展態(tài)勢堅挺，給房地產(chǎn)市場帶來了很大的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

2)政府宏觀調(diào)控政策頻繁出臺、國有資產(chǎn)布局優(yōu)化的規(guī)劃，將加速行業(yè)整合，有利于優(yōu)勢企業(yè)快速擴張。

3)中國房地產(chǎn)行業(yè)集中度仍較低，萬科將通過整合行業(yè)資源提高市場占有率。4)萬科獲建設(shè)銀行500億授信額度建設(shè)銀行，進(jìn)一步增加對萬科的授信力度。而500億授信額度的獲取，對于萬科增強資金實力、抓住發(fā)展機遇無疑也將發(fā)揮非常積極的作用。

5)中國屬于發(fā)展中國家，房地產(chǎn)行業(yè)屬于增長型行業(yè)，發(fā)展空間大。中國人口數(shù)量龐大，對商品房青睞。4.4潛在威脅分析

1)政府管制的力度正在逐步加強。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)所受到的政策制約已大大影響到企業(yè)的生產(chǎn)力和競爭力，而且持續(xù)的行業(yè)政策的變動還會使企業(yè)在今后或者更長一段時間內(nèi)處于不利的發(fā)展地位。

2)政府金融政策趨緊，既提高了對房地產(chǎn)商資金實力的要求，也在一定程度上(3)對土地供給的宏觀調(diào)控以及土地交易市場化，增加了土地獲取的難度。政府對土地供給的調(diào)控以及土地招拍掛的市場運作方式，增加了開發(fā)企業(yè)獲取土地的難度，加大了開發(fā)企業(yè)的資金需求。

3)市場競爭加劇，綠城、恒大等民營房地產(chǎn)公司的高速擴張，削弱了萬科的競爭優(yōu)勢，對其未來增長構(gòu)成有力威脅。來自境外的房地產(chǎn)企業(yè)則通過各種方式，試圖加入戰(zhàn)局，使得原本激烈的競爭更趨白熱化。

5.影響組織的關(guān)鍵性因素 企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展有著綱領(lǐng)性意義和重大影響，其在本質(zhì)上是保障企業(yè)獲得最大利潤的途徑和手段。面對競爭日益激烈的新市場格局，企業(yè)想要取得競爭優(yōu)勢和穩(wěn)健發(fā)展，就必須認(rèn)真分析當(dāng)前形勢，正確定位，準(zhǔn)確進(jìn)行市場預(yù)測，對公司自身優(yōu)勢資源進(jìn)行合理配置和調(diào)整，研究和制定一套科學(xué)合理的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，以提高自身相對于其他競爭對手的實力。

房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性決定了它對國家宏觀政策比較敏感，其發(fā)展態(tài)勢與宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有正相關(guān)性，受外部宏觀環(huán)境的影響比較大。基于萬科為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，要及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，滿足市場消費熱點，加強研發(fā)能力，增強核心競爭力。

6.結(jié)束語

經(jīng)濟(jì)、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，必須充分認(rèn)識和了解房地產(chǎn)業(yè)的特點、發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢，并充分考慮國家政策、經(jīng)濟(jì)增長、運行模式等因素對企業(yè)發(fā)展的影響。然而基于萬科為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭，在這方面要保持持久的競爭力更是任重道遠(yuǎn)！

參考文獻(xiàn)：

[1]李偉.淺談房地產(chǎn)融資結(jié)構(gòu)和風(fēng)險[J]，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2010（12）

[2]吳曦.借鑒美國經(jīng)驗完善我國的房地產(chǎn)融資渠道[J].金融經(jīng)濟(jì),2007（14）．[9]李正洪.論體驗營銷在房地產(chǎn)領(lǐng)域中的應(yīng)用，福建建筑[J].2007年第7期.[3]許 燕。淺析萬科房產(chǎn)的體驗營銷策略無線互聯(lián)科技2013.1 [4] 決策資源房地產(chǎn)研究中心：《大型地產(chǎn)項目全案策劃應(yīng)用指南》，暨南大學(xué)出版社，2004年版 [5] 張杰.房地產(chǎn)企業(yè)擴張戰(zhàn)略研究[D].重慶大學(xué) , 2005.3.2 [6]王學(xué)發(fā)，我國城市房價上漲的需求動因與調(diào)控對策研究[J]，價格理論與實踐，2007（3）：41-42

[7]張岑堯，地方政府的介入對城市房地產(chǎn)價格的影響:雙重壓力假說[J]，東北財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2005（6）：40-43