第一篇：2015年下半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午案例分析真題試題一及答案

2015年下半年軟考中級系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午案例分析真題試題一及答案： 試題一 【說明】

在某市的政府采購中，系統(tǒng)集成公司甲中標(biāo)了市政府部門乙的信息化項(xiàng)目。經(jīng)過合同談判，雙方簽訂了建設(shè)合同，合同總金額為1150萬元，建設(shè)內(nèi)容包括：搭建政府辦公網(wǎng)絡(luò)平臺，改造中心機(jī)房，并采購所需的軟硬件設(shè)備。

甲公司為了更好地履行合同要求，將中心機(jī)房的電力改造工程分包給專業(yè)施工單位丙公司，并與其簽訂分包合同。

在項(xiàng)目實(shí)施了2個星期后，由于政府部門乙提出了新的業(yè)務(wù)需求，決定將一個機(jī)房分拆為兩個，因此需要增加部分網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備。乙參照原合同，委托甲公司采購相同型號的網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備，金額為127萬元，雙方簽訂了補(bǔ)充協(xié)議。

在機(jī)房電力改造施工過程中，由于丙公司工作人員的失誤，造成部分電力設(shè)備損毀，導(dǎo)致政府部門乙兩天無法正常辦公，嚴(yán)重?fù)p害了政府部門乙的社會形象，因此部門乙就此施工事故向甲公司提出索賠。

【問題1】(2分)

案例中，政府部門乙向甲公司提出索賠。索賠是合同管理的重要環(huán)節(jié)，按照我國建設(shè)部、財政部下達(dá)的通用條款，以下哪項(xiàng)不屬于索賠事件處理的原則？（從修行答案中選擇一個正確選頂，將該選項(xiàng)編號填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）

候選答案：

A、索賠必須以合同為依據(jù)

B、索賠必須以雙方協(xié)商為基礎(chǔ)

C、及時、合理地處理索賠

D、加強(qiáng)索賠的前瞻性

【問題2】（8分）

請指出甲公司與政府部門乙簽訂的補(bǔ)充協(xié)議是否有不妥之處？如有，請指出并說明依據(jù)。

【問題3】（5分）

請簡要敘述合同索賠流程。

【問題4】（5分）

案例中，甲公司將中心機(jī)房的電力改造分包給專業(yè)施工單位丙公司，并與其簽證分包臺同，請問甲公司與丙公司簽訂分包合同是否合理？為什么？ 參考答案 【問題1】

B 【問題2】

補(bǔ)充協(xié)議有不妥之處。

補(bǔ)充協(xié)議的法律效應(yīng)等同合同，簽訂補(bǔ)充協(xié)議，需要雙方談判協(xié)商一致的前提下補(bǔ)簽。

【問題3】

索賠的基本程序及其規(guī)定

1.索賠事件發(fā)生后在合同規(guī)定的期限內(nèi)，向工程師發(fā)出索賠意向通知。

2.發(fā)生索賠意向通知后在合同規(guī)定的期限內(nèi)，向工程師提出補(bǔ)償經(jīng)濟(jì)損失和（或）延工期的索賠報告及有關(guān)資料。

3.工程師在收到承包商送交的索賠報告和有關(guān)資料后，于合同規(guī)定的期限內(nèi)給予答復(fù)或要求承包商進(jìn)一步補(bǔ)充索賠理由和證據(jù)。

4.工程師在收到承包商送交的索賠報告和有關(guān)資料后，在合同規(guī)定的期限內(nèi)未予答復(fù)，未對承包商進(jìn)一步要求，視為該項(xiàng)索賠已經(jīng)被認(rèn)可。

5.當(dāng)索賠事件持續(xù)進(jìn)行時，承包商應(yīng)階段性向工程師發(fā)出索賠意向，索賠事件終了后，在合同規(guī)定的期限內(nèi)，向工程師送交索賠的有關(guān)資料和最終的索賠報告，索賠答復(fù)程序同以上所述。

【問題4】

合理。

因?yàn)閷㈦娏Ω脑旆职o專業(yè)施工單位，可以提高效率，節(jié)約成本，提高質(zhì)量，并且可以更好的發(fā)揮甲單位自身的競爭力。

試題分析：

索賠是指在合同履行過程中，對于并非自己的過錯，而是應(yīng)由對方承擔(dān)責(zé)任的情況造成的實(shí)際損失向?qū)Ψ教岢鼋?jīng)濟(jì)補(bǔ)償和（或）時間補(bǔ)償?shù)囊蟆Ｌ幚硭髻r實(shí)踐依據(jù)以下原則：

1.索賠必須以合同為依據(jù)。

2.必須注意資料的積累。

3.及時、合理地處理索賠。

4.加強(qiáng)索賠的前瞻性，有效地避免過多索賠事件的發(fā)生。

另外：索賠提及的工程師，是指監(jiān)理工程師。試題二(20分)：

【說明】

公司在2014年初承接了一個醫(yī)療信息系統(tǒng)項(xiàng)目，要求2014年底完成該項(xiàng)目研發(fā)任務(wù)并進(jìn)行試運(yùn)行，2015年負(fù)責(zé)項(xiàng)目全年的運(yùn)行維護(hù)，運(yùn)行穩(wěn)定后甲方驗(yàn)忱合格項(xiàng)目才能結(jié)束。由于張工具有多年的醫(yī)療系統(tǒng)開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)任命他為項(xiàng)目經(jīng)理。

張工首先仔細(xì)閱讀了項(xiàng)目招標(biāo)文件、報標(biāo)書及相應(yīng)的合同文件，然后指派了王工為需求管理人員負(fù)責(zé)進(jìn)行需求梳理、需求分析并編寫需求說明書。王工為此制定了詳細(xì)的需求調(diào)研計(jì)劃，其中調(diào)研對象包含甲方的醫(yī)生、護(hù)士、信息科主任。在充分調(diào)研后，王工編寫了需求說明書提交給了張工，張工組織項(xiàng)目組成員進(jìn)行了需求評審，評審?fù)ㄟ^后，項(xiàng)目依據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃開始實(shí)施并順利進(jìn)行到了2D14年6月份。此時，王工收到甲方的通知，由于政策變動，醫(yī)保接口需要修改，否則無法進(jìn)行醫(yī)保結(jié)算。張工重新更新了項(xiàng)目計(jì)劃，將研發(fā)完成時間調(diào)整到2015年1月中旬進(jìn)行試運(yùn)行

同時王工重新修改了需求規(guī)格說明書。項(xiàng)目按照新計(jì)劃及需求繼續(xù)進(jìn)行到2014年底，公司考核項(xiàng)目完成情況時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目未能按計(jì)劃時間完成，所以扣除了張工的項(xiàng)目獎。

【問題1】（8分）

結(jié)合案例，您認(rèn)為張工的項(xiàng)目獎是否應(yīng)該被扣除？請指出項(xiàng)目經(jīng)理張工在范圍管理過程中存在哪些問題？

【問題2】(6分)

從候選答案中選擇3個正確選項(xiàng)（選對一個得2分，選項(xiàng)超過3個該題得0分），將選項(xiàng)編號填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)。

以上案例中，請指出需要參與需求評審過程的人員有()。

A、甲方信息科主任 B、甲方商務(wù) C、公司技術(shù)總監(jiān)

D、公司財務(wù)總監(jiān) E、公司質(zhì)量經(jīng)理 F、公司銷售經(jīng)理

【問題3】（6分）

簡述范圍變更控制的基本流程。參考答案： 【問題1】

應(yīng)該扣除！

因?yàn)閺埞τ诜秶墓芾碛惺杪?/p>

1、其組織的需求評審，參與人員全部是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員，沒有邀請客戶參與。

2、對于重大需求變更的評估，評估影響的人員中沒有團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員以及高層領(lǐng)導(dǎo)。

3、需求變更后，未發(fā)布變更通知，未讓公司領(lǐng)導(dǎo)知悉項(xiàng)目的最新調(diào)整。

【問題2】

A、C、E 【問題3】

范圍變更控制的基本流程：

1、提出范圍變更申請；

2、接收并記錄范圍變更請求；

3、評估此變更對項(xiàng)目各領(lǐng)域造成的影響；

4、由CCB給出批準(zhǔn)或拒絕范圍變更的決定；

5、發(fā)出變更通知并開始實(shí)施；

6、對變更實(shí)施的監(jiān)控；

7、評估范圍變更最后達(dá)成的效果。

試題分析： 問題2：對需求文檔進(jìn)行正式評審是保證軟件質(zhì)量的有效方法，組織一個由分析人員、客戶、設(shè)計(jì)人員、測試人員等組成的小組，對其進(jìn)行仔細(xì)的檢查和評審。如果有必要的話，還可以組織公司以外的、行業(yè)內(nèi)的專家評審。試題三(18分)【說明】

在某系統(tǒng)集成項(xiàng)目收尾的時候，項(xiàng)目經(jīng)理小張和他的團(tuán)隊(duì)完成了以下工作：

工作一：系統(tǒng)測試。項(xiàng)目組準(zhǔn)備了詳盡的測試用例，會同業(yè)主其同進(jìn)行系統(tǒng)測試。測試過程中為了節(jié)約時間，小張指派項(xiàng)目開發(fā)人員小李從測試用例中挑選了部分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行測試，保證系統(tǒng)正常運(yùn)行。

工作二：試運(yùn)行。項(xiàng)目組將業(yè)主的數(shù)據(jù)和設(shè)置加載到系統(tǒng)中進(jìn)行正常操作，完成了試運(yùn)行工作。

工作三：文檔移交。小張準(zhǔn)備了項(xiàng)目最終報告、項(xiàng)目介紹、說明手冊、維護(hù)手冊、軟硬件說明書、質(zhì)量保證書等文檔資料直接發(fā)送結(jié)業(yè)主。

工作四：項(xiàng)目驗(yàn)收。經(jīng)過業(yè)主驗(yàn)收后，小張派小李撰寫了項(xiàng)目驗(yàn)收報告，并發(fā)送給雙方工作主管。

工作五：準(zhǔn)備總結(jié)會。小張總結(jié)了項(xiàng)目過程文檔以及項(xiàng)目組各技術(shù)人員的經(jīng)驗(yàn)，并列出了項(xiàng)目執(zhí)行過程中的若干優(yōu)點(diǎn)。

工作六：召開總結(jié)會。小張召集參與項(xiàng)目的一些人員參加了總結(jié)會，并就相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行了討論，形成了總結(jié)報告。

【問題1】（3分）

工作六中，項(xiàng)目組召開了總結(jié)會，以下哪一頂不是總結(jié)會討論的內(nèi)容？（從候選答案中選擇一個正確選項(xiàng)，將選項(xiàng)編號填人答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）

候選管案

A、項(xiàng)目績效

B、項(xiàng)目審計(jì)

C、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

D、進(jìn)度計(jì)劃績效

【問題2】（3分）

項(xiàng)目經(jīng)理小張?jiān)隍?yàn)收活動完成后，還需要針對系統(tǒng)集成項(xiàng)目進(jìn)行后續(xù)的支持工作，以下哪一項(xiàng)不屬于系統(tǒng)集成項(xiàng)目的后續(xù)工作？（從候選答案中選擇一個正確選頂，將選頂編號填入答題紙對應(yīng)欄內(nèi)）

A、信息系統(tǒng)日常維護(hù)工作

B、硬件產(chǎn)品的更新

C、業(yè)主針對新員工的培訓(xùn)需求

D、信息系統(tǒng)的新需求 【問題3】（12分）

請指出本案例的六頂工作中哪些工作存在問題并具體說明 參考答案： 【問題1】

B

【問題2】

D

【問題3】

在工作一中，系統(tǒng)測試不能因?yàn)閳D快而只用可以通過的測試用例進(jìn)行測試。需要做完成的測試，包括使用邊界值、錯誤數(shù)值等進(jìn)行測試，看系統(tǒng)的強(qiáng)壯性；

工作二中，系統(tǒng)試運(yùn)行應(yīng)該是一個周期相對較長的活動，一般持續(xù)好幾個月，以評估系統(tǒng)的穩(wěn)定性。不能是簡單的數(shù)據(jù)加載就算完成此環(huán)節(jié)。

工作三中，移交的不只是文檔，還包括軟件、程序代碼等。

工作四中，驗(yàn)收包括應(yīng)該由甲方撰寫并發(fā)布出來。

工作五中，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)不應(yīng)該是小張代勞，應(yīng)該是各成員一起參與討論。并且不應(yīng)該只是說優(yōu)點(diǎn)，也要總結(jié)不足和教訓(xùn)。

試題分析：

問題二，信息系統(tǒng)的新需求，不應(yīng)該在運(yùn)行維護(hù)期間考慮。可以收集并重新立項(xiàng)。2015年下半年軟考中級系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午案例分析真題試題四及答案： 試題四（17分）

【說明】

某項(xiàng)目由A、B、C、D、E、F、G、H活動模塊組成，下表給出了各活動之間的依賴關(guān)系，以及它們在正常情況和趕工情況下的工期及成本數(shù)據(jù)。假設(shè)每周的項(xiàng)目管理成本為10萬元，而且項(xiàng)目管理成本與當(dāng)周所開展的活動多少無關(guān)。

【問題1】(6分)

找出項(xiàng)目正常情況下的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算此時的項(xiàng)目最短工期和項(xiàng)目總體成本。

【問題2】(4分)

假設(shè)項(xiàng)目必須在9周內(nèi)（包括第9周）完成，請列出此時項(xiàng)目中的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算此時項(xiàng)目的最低成本。

【問題3】（7分）

在計(jì)劃9周完成的情況下，項(xiàng)目執(zhí)行完第4周時，項(xiàng)目實(shí)際支出280萬，此時活動D還需要一周才能夠結(jié)束，計(jì)算此時項(xiàng)目的PV、EV、CPI和SPI（假設(shè)各活動的成本按時間均勻分配）。參考答案： 【問題1】

正常情況下的關(guān)鍵路徑ADFH，最短工期14周，4*10+20*3+2*5+3*10+4*15+4*25+2*30+3*20+14*10=560萬元總成本

【問題2】

以下是按關(guān)鍵路徑不能經(jīng)壓縮變?yōu)榉顷P(guān)鍵路徑的原則計(jì)算。

關(guān)鍵路徑ADFH 和ADGH

最低成本是2*30+1*65+2*5+3*10+ 1*80+1*120+1*72+3*20+9*10=587萬元

【問題3】

PV=2*30+1*65+2*5+2*10+1*80=60+65+10+20+80+4*10=275萬元

AC=280 萬元

EV=2*30+1*65+2*5+1*20+1*80=60+65+10+20+80+4*10=275萬元

CPI=EV/AC=275/280=0.98 SPI=EV/PV=275/275=1

其它參考答案（未按關(guān)鍵路徑不能經(jīng)壓縮變?yōu)榉顷P(guān)鍵路徑原則計(jì)算情況下）

【問題1】

正常情況下的關(guān)鍵路徑為：A-D-F-H，項(xiàng)目的最短工期為14周，項(xiàng)目總成本為：560萬元。

其中活動成本 4*10+ 3*20 + 2*5 + 3*10 + 4*15 + 4*25 + 2*30 + 3*20 = 420（萬元）

管理成本：14*10 = 140（萬元）

總成本=活動成本+管理成本 = 420 + 140 =560（萬元）

【問題2】

依照正常情況，項(xiàng)目需要14周完成。

依照趕工情況，項(xiàng)目只需要7周完成。

如果要求項(xiàng)目在9周內(nèi)完成，可以選擇的方案非常之多。但是要選擇總成本最少的一種方法，則需要做適當(dāng)分析。

經(jīng)分析，最少成本的方案為：只對活動A、F、G、H等四個活動進(jìn)行趕工。

此時的關(guān)鍵路徑有兩條，分別是B-D-F-H 和 B-D-G-H.此時的項(xiàng)目活動成本為：2*30+ 3*20 + 2*5 + 3*10 + 4*15 + 1*120 + 1*72 + 2*40 = 492（萬元）

此時的管理成本為：9*10 = 90（萬元）

總成本為： 492 + 90 = 582（萬元）

依照第三問題干的方案，應(yīng)該是對活動A、B、D、E、F等五個活動進(jìn)行趕工。

此時的關(guān)鍵路徑，分別是A-D-G-H.此時的項(xiàng)目活動成本為：

2*30+ 1*65 + 2*5 + 2*20 + 1*80 + 1*120 + 2*30 + 3*20 = 495（萬元）

此時的管理成本為：9*10 = 90（萬元）

總成本為： 495 + 90 = 585（萬元）

【問題3】

若按照成本最少的方案：

在計(jì)劃9周完成的情況下，到第四周末

計(jì)劃活動成本為： 2*30 + 3*20 + 1*5 + 1*10 + 1*15 = 150（萬元）

管理成本： 4*10 = 40（萬元）

PV=活動成本+管理成本 = 150+40 = 190（萬元）

AC = 280（萬元）

EV = 2*30 + 3*20 + 1*5 + 2*10 + 1*15 + 40 = 200（萬元）

CPI = EV/AC = 200/280 = 0.71 SPI = EV/PV = 200/190 = 1.05 依照第二種方案，在計(jì)劃9周完成的情況下，到第四周末

計(jì)劃活動成本為： 2*30 + 1*65 + 2*5 + 2*20 + 1*80 = 255（萬元）

管理成本： 4*10 = 40（萬元）

PV=活動成本+管理成本 = 255 + 40 = 295（萬元）

AC = 280（萬元）

EV = 2*30 + 1*65 + 2*5 + 1*20 + 1*80+ 40 = 275（萬元）

CPI = EV/AC = 275/280 = 0.98 SPI = EV/PV = 275/295 = 0.93

第二篇：2015上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午題答案

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

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2015上半年系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午案例分析真題及答案

試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

項(xiàng)目經(jīng)理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負(fù)責(zé)宴施，要求他必頰:25天內(nèi)完成。任務(wù)開始時間是3月1日早8點(diǎn)，每天工作時間為8小時。張工對該工作包進(jìn)行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網(wǎng)絡(luò)圖。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構(gòu)成，每個活動需要2人完成。

問題1（9分）請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》制訂了工作計(jì)劃，預(yù)計(jì)總工期為（1）天。按此計(jì)劃，預(yù)留的時間儲備是(1)天。該網(wǎng)絡(luò)目的關(guān)鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》所示，計(jì)算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達(dá)給活動C的開工時間是3月(6)日。

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

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問題2(6分)

假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進(jìn)行施工），請進(jìn)行如下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達(dá)的進(jìn)度計(jì)劃，該工作包的進(jìn)度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項(xiàng)目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施

問題3(10分)

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》編制了過度計(jì)劃和工作包預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后發(fā)布。在第12天的工作結(jié)束后，活動C、F、H都剛剛完成，實(shí)際花費(fèi)為7萬元。請做如下計(jì)算和分析：

（1）當(dāng)前時點(diǎn)的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進(jìn)度計(jì)劃是否會受到影響，并說明理由。

試題一參考答案

問題1

(1)23天(求關(guān)鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

問題2

1、因?yàn)镃活動9日開始，13日下午下班才能結(jié)束（9、10、11、11、13)。而關(guān)鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點(diǎn)。題目要求張工不能同時對C和G進(jìn)行施工。所以會導(dǎo)致關(guān)鍵活動G延

期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進(jìn)度延期1天，但工作

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

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包整體進(jìn)度還會在25天要求內(nèi)完成。

2、在不影響整體項(xiàng)目工期的前提下，建議張工可采取如下措施：a)提高活動G,J的工作效率；b)增加資源，加快G,J的進(jìn)度，進(jìn)行趕工；c)指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成工作等。

問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實(shí)際工作(A+B+E+H+C+F)所花計(jì)劃成本=6萬；PV為計(jì)劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因?yàn)槟壳扒闆r下，進(jìn)度落后，成本超支。

試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

某市承辦國際服裝節(jié)，需要開發(fā)網(wǎng)站進(jìn)行宣傳。系統(tǒng)集成企業(yè)M公司中標(biāo)了該網(wǎng)站開發(fā)項(xiàng)目。該項(xiàng)目即要考慮一般網(wǎng)站建設(shè)的共性，又要考慮融入人的藝術(shù)創(chuàng)意和構(gòu)思，以便能夠?qū)⒕W(wǎng)站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數(shù)據(jù)的積累。

網(wǎng)站的主要內(nèi)容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協(xié)定項(xiàng)目合同工期為5個月。M公司任命項(xiàng)目經(jīng)理小曹負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。項(xiàng)目組經(jīng)過需求調(diào)研后制定了項(xiàng)目計(jì)劃，并按計(jì)劃完成了網(wǎng)站系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括藝術(shù)風(fēng)格與主頁設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)等活動。

項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段后，承辦單位為了擴(kuò)大影響力，要求在項(xiàng)目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設(shè)方代表直接找到小曹提出增加項(xiàng)目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費(fèi)用，但要確保項(xiàng)目工期不能拖延。針對上述情況，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了如下

系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師

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處理：

(1)小曹見到其領(lǐng)導(dǎo)時轉(zhuǎn)述了建設(shè)方的要求，(2)領(lǐng)導(dǎo)考慮了一會兒，對小曹說“答應(yīng)客戶要求”，(3)小曹通知商務(wù)人員與建設(shè)方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，(4)因建設(shè)單位要求工期不能拖延，故小曹決定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變，(5)小曹找來設(shè)計(jì)工程師小廖，把新增部分全權(quán)委托給了他，讓他加班加點(diǎn)確保進(jìn)度。交付期至?xí)r，項(xiàng)目集成測試中發(fā)現(xiàn)的問題還未得到及時解決。

問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)的做法有何不妥之處？

問題2（7分）

為確保進(jìn)度不受拖延，小曹應(yīng)該如何執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決定？

試題二參考答案

問題1

面對客戶的要求，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)的做法，我認(rèn)為有如下不妥之處：

1、小曹應(yīng)該要求建設(shè)方提交書面的變更申請；

2、項(xiàng)目方?jīng)]有對需求變更影響進(jìn)行分析；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不應(yīng)自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應(yīng)組織項(xiàng)目組人員、甲方代表對變更進(jìn)行評估：變更不僅會對進(jìn)度基線造成影響，也會對質(zhì)量、范圍、成本、風(fēng)險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準(zhǔn)，小曹應(yīng)及時調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃；

6、變更完成后需要對變更進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證，并且需要客戶對最終結(jié)果進(jìn)行確

7、小曹不應(yīng)該將變更任務(wù)口頭布置給小組成員，應(yīng)該把新增內(nèi)容進(jìn)行合理分配后，正式通知相關(guān)人員；

8、缺乏版本控制管理。

問題2

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為確保進(jìn)度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強(qiáng)與客戶等干系人的溝通，達(dá)成共識，明確增加內(nèi)容的具體要求；

2、更新項(xiàng)目范圍說明書和需求說明書，與客戶進(jìn)行書面確認(rèn)；

3、根據(jù)新的需求進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃和成本計(jì)劃(估算)，與用戶簽訂補(bǔ)充協(xié)議(主要涉及增加費(fèi)用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當(dāng)增加相應(yīng)人員完成新增項(xiàng)目工作；

6、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)的整體績效水平；

7、進(jìn)行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。

【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

信息系統(tǒng)集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，約定在該銀行十三個本地網(wǎng)點(diǎn)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)建設(shè)中提供硬件平臺及相應(yīng)軟件產(chǎn)品，并由A公司負(fù)責(zé)系統(tǒng)總集成，以及后期相關(guān)的運(yùn)維工作。由于感覺技術(shù)比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規(guī)定了技術(shù)總體要求，并約定依據(jù)項(xiàng)目的大致進(jìn)展進(jìn)行付款。

2013年3月，A公司已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件的開發(fā)，并且將這些功能部署在了5個網(wǎng)點(diǎn)，但是比原計(jì)劃滯后了差不多二個月。在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，A公司發(fā)現(xiàn)該市銀行各網(wǎng)點(diǎn)所用的系統(tǒng)并不完全相同，而且對數(shù)據(jù)庫的個性化需求也有區(qū)別，如郊區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求與市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計(jì)不足，迫使原定的項(xiàng)目計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整，項(xiàng)目預(yù)算也已經(jīng)超支。

2013年4月銀行方面以A公司項(xiàng)目進(jìn)度緩慢，質(zhì)量不能滿足要求，并且對5個已上

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線網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)維服務(wù)支持不足為由，另外找到了一個信息系統(tǒng)集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續(xù)做剩余工作。此時A公司也感覺前期準(zhǔn)備不足，很難按照合同要求做好項(xiàng)目，因此同意將項(xiàng)目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設(shè)的費(fèi)用。由于合同中對相關(guān)的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項(xiàng)目購買了服務(wù)器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗(yàn)收，銀行希望A公司先移交服務(wù)器，然后再談應(yīng)付款項(xiàng)，但是A公司堅(jiān)持要銀行先付款，然后再移交服務(wù)器。銀行甚至準(zhǔn)備重新購買一批服務(wù)器，放棄已經(jīng)經(jīng)過驗(yàn)收的A公司服務(wù)器，讓B公司重新進(jìn)行該項(xiàng)目。

問題1(10分)

A公司在合同簽訂過程中應(yīng)約定哪些內(nèi)容，以避免提干描述問題或類似問題的出現(xiàn)?

問題2(5分)

在A公司同意的情況下，項(xiàng)目是否可以轉(zhuǎn)交給B公司?為什么?

問題3(2分)

請問A公司先要銀行付款再將會服務(wù)器是否恰當(dāng)?

問題4(3分)

銀行放棄已經(jīng)通過驗(yàn)收的服務(wù)器，讓B公司重新開始該項(xiàng)目的活動是否合適?應(yīng)該怎么處理?

參考答案

【問題1】

合同中應(yīng)約定的內(nèi)容有：

1、當(dāng)事人的法律資格、當(dāng)事人各自權(quán)利、義務(wù)。

2、項(xiàng)目費(fèi)用及工程款的支付方式。

3、項(xiàng)目變更約定。

4、賠償損失。

5、質(zhì)量驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

6、驗(yàn)收時間。

7、技術(shù)支持服務(wù)。

8、保密約定。

9、合同附件。

10、法律公證。

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【問題2】

可以。這是合同法規(guī)定的。當(dāng)事一方經(jīng)對方同意可以將自己在合同中的權(quán)利和義務(wù)一并轉(zhuǎn)讓給第三方。在處理好前期遺留問題的前提下，A公司同意，可以轉(zhuǎn)交給B公司。因?yàn)椋诤贤p方協(xié)調(diào)一致的前提下，合同可以提前終止。

【問題3】

恰當(dāng)。A公司為了項(xiàng)目購買了服務(wù)器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗(yàn)收。

【問題4】

不合適。應(yīng)該先通知A公司尋求解決方案、如果沒有好的方案，可以申請仲裁。因?yàn)殂y行已經(jīng)對該批服務(wù)器進(jìn)行驗(yàn)收，表示已經(jīng)認(rèn)可，應(yīng)該與A協(xié)商移交及付款問題，接受該批服務(wù)器，讓B公司繼續(xù)將服務(wù)器用于該項(xiàng)目。

試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

[說明]

某信息系統(tǒng)集成企業(yè)，主要從事政法領(lǐng)域的信息系統(tǒng)集成和售后服務(wù)。最近公司管理層做出戰(zhàn)略調(diào)整，要把企業(yè)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向信息系統(tǒng)運(yùn)維服務(wù)。公司最近與某法院簽訂了份運(yùn)維服務(wù)合同（公司負(fù)責(zé)該法院相關(guān)系統(tǒng)的集成、售后服務(wù)）。服務(wù)內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務(wù)器。服務(wù)級別要求7*24小時服務(wù)，服務(wù)可用性達(dá)到99.9%，服務(wù)滿意度要達(dá)到85%。

公司對該項(xiàng)目非常重視，任命了有豐富售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的張某為項(xiàng)目經(jīng)理，全權(quán)授權(quán)張經(jīng)理負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，并要求他負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)維服務(wù)能力建設(shè)和提升。張經(jīng)理也學(xué)習(xí)了大量項(xiàng)目管

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理知識和運(yùn)維管理知識，并將相關(guān)知識運(yùn)用在該項(xiàng)目中。項(xiàng)目中發(fā)生的具體事件如下：

1.張經(jīng)理認(rèn)為做好運(yùn)維的核心是運(yùn)維人員的維修水平。由于運(yùn)維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關(guān)設(shè)備維修經(jīng)驗(yàn)，并指派本公司有系統(tǒng)集成實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的若干名人員加入運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，要求團(tuán)隊(duì)成員滿負(fù)荷工作，項(xiàng)目組人員不能有冗余。

2.在運(yùn)維項(xiàng)目實(shí)施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項(xiàng)目經(jīng)理代班，遇到害戶報修的設(shè)備問題，維修人員常常以我不懂該專業(yè)，讓客戶第二天再報。運(yùn)維人員遇到無法解決的技術(shù)問題向項(xiàng)目經(jīng)理匯報時，項(xiàng)目經(jīng)理回答“你們招進(jìn)來就是解決設(shè)備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關(guān)運(yùn)維人員-經(jīng)常超過規(guī)定時間，也未能使設(shè)備恢復(fù)運(yùn)行。

3.項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為團(tuán)隊(duì)管理的核心是團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，不發(fā)生沖突。項(xiàng)目經(jīng)理利用工作和業(yè)務(wù)時間進(jìn)行了大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。確保在運(yùn)維實(shí)施期間，成員關(guān)系比較融洽。但在季末法院信息中心進(jìn)行的服務(wù)滿意度調(diào)查時，綜合滿意度只有70‰，設(shè)施綜合可用性指標(biāo)只達(dá)到98%。

問題1（5分）

指出該項(xiàng)目經(jīng)理在運(yùn)維團(tuán)隊(duì)建設(shè)上存在哪些問題。

問題2(8分)

結(jié)合以上案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“√”，錯誤的選項(xiàng)填寫“×”）

(1)滿意度調(diào)查應(yīng)作為團(tuán)隊(duì)管理的評判依據(jù)。()

(2)團(tuán)對管理不僅要關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效，還應(yīng)關(guān)注個人績效。()

(3)團(tuán)對管理不包括解決問題()

(4)項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)管理的認(rèn)識是正確的()

(5)服務(wù)內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務(wù)器；服務(wù)級別要求7*24小時

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服務(wù)，服務(wù)可用性達(dá)到99.9%.服務(wù)滿意度要達(dá)85%屬于《服務(wù)級別協(xié)議》()

(6)運(yùn)行維護(hù)能力的建立應(yīng)由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，不應(yīng)交給項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。()

(7)運(yùn)行維護(hù)服務(wù)對象不應(yīng)包括供配電系統(tǒng)。()參考答案

問題1

團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在如下問題：

1、招聘人員時的考核指標(biāo)不應(yīng)該僅僅是設(shè)備維修經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)該注重能力的考查。

2、團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負(fù)荷工作。

3、客服、維修人員要有服務(wù)意識，自己解決不了的問題，應(yīng)該協(xié)助客戶轉(zhuǎn)交其它維修人員解決，而不是拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決。

4、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該給予必要的幫助和輔導(dǎo)，加快團(tuán)隊(duì)成員的成長。

5、項(xiàng)目經(jīng)理要注重團(tuán)隊(duì)績效和個人績效的考核，要加強(qiáng)過程的監(jiān)督和控制。

問題2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第三篇：2015年5月系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午題真題及答案

2015年5月系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午真題及答案

2015年上半年軟考中級系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午案例分析真題 試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 項(xiàng)目經(jīng)理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負(fù)責(zé)宴施，要求他必頰:25天內(nèi)完成。任務(wù)開始時間是3月1日早8點(diǎn)，每天工作時間為8小時。

張工對該工作包進(jìn)行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網(wǎng)絡(luò)圖。

1401工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構(gòu)成，每個活動需要2人完成。問題1（9分）

請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》制訂了工作計(jì)劃，預(yù)計(jì)總工期為（1）天。按此計(jì)劃，預(yù)留的時間儲備是(1)天。該網(wǎng)絡(luò)目的關(guān)鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》所示，計(jì)算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達(dá)給活動C的開工時間是3月(6)日。問題2(6分)假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進(jìn)行施工），請進(jìn)行如 下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達(dá)的進(jìn)度計(jì)劃，該工作包的進(jìn)度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項(xiàng)目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施 問題3(10分)張工按照《1401工作包活動網(wǎng)絡(luò)圖》編制了過度計(jì)劃和工作包預(yù)算，經(jīng)批準(zhǔn)后發(fā)布。在第 12天的工作結(jié)束后，活動C、F、H都剛剛完成，實(shí)際花費(fèi)為7萬元。請做如下計(jì)算和分析：（1）當(dāng)前時點(diǎn)的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進(jìn)度計(jì)劃是否會受到影響，并說明理由。試題一參考答案： 問題1(1)23天(求關(guān)鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日 問題2

1、因?yàn)镃活動9日開始，1 3日下午下班才能結(jié)束（9、1 0、11、11、13)。而關(guān)鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點(diǎn)。題目要求張工不能同時對C和G進(jìn)行施工。所以會導(dǎo)致關(guān)鍵活動G延期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進(jìn)度延期1天，但工作包整體進(jìn)度還會在25天要求內(nèi)完成。

2、在不影響整體項(xiàng)目工期的前提下，建議張工可采取如下措施： a)提高活動 G, J 的工作效率；

b)增加資源，加快 G, J 的進(jìn)度，進(jìn)行趕工； c)指派經(jīng)驗(yàn)更豐富的人去完成工作等。問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實(shí)際工作(A+B+E+H+C+F)所花計(jì)劃成本=6萬； PV為計(jì)劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬 故 SPI=EV/PV=0.94 CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因?yàn)槟壳扒闆r下，進(jìn)度落后，成本超支。試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 某市承辦國際服裝節(jié)，需要開發(fā)網(wǎng)站進(jìn)行宣傳。系統(tǒng)集成企業(yè)M公司中標(biāo)了該網(wǎng)站開發(fā)項(xiàng)目。該項(xiàng)目即要考慮一般網(wǎng)站建設(shè)的共性，又要考慮融入人的藝術(shù)創(chuàng)意和構(gòu)思，以便能夠?qū)⒕W(wǎng)站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數(shù)據(jù)的積累。

網(wǎng)站的主要內(nèi)容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協(xié)定項(xiàng)目合同工期為5個月。M公司任命項(xiàng)目經(jīng)理小曹負(fù)責(zé)該項(xiàng)目。項(xiàng)目組經(jīng)過需求調(diào)研后制定了項(xiàng)目計(jì)劃，并按計(jì)劃完成了網(wǎng)站系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)，包括藝術(shù)風(fēng)格與主頁設(shè)計(jì)、數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)等活動。項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段后，承辦單位為了擴(kuò)大影響力，要求在項(xiàng)目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設(shè)方代表直接找到小曹提出增加項(xiàng)目內(nèi)容，并答應(yīng)會支付相應(yīng)的費(fèi)用，但要確保項(xiàng)目工期不能拖延。

針對上述情況，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了如下處理：(1)小曹見到其領(lǐng)導(dǎo)時轉(zhuǎn)述了建設(shè)方的要求，(2)領(lǐng)導(dǎo)考慮了一會兒，對小曹說“答應(yīng)客戶要求”，(3)小曹通知商務(wù)人員與建設(shè)方簽訂補(bǔ)充協(xié)議，(4)因建設(shè)單位要求工期不能拖延，故小曹決定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不變，(5)小曹找來設(shè)計(jì)工程師小廖，把新增部分全權(quán)委托給了他，讓他加班加點(diǎn)確保進(jìn)度。交付期至?xí)r，項(xiàng)目集成測試中發(fā)現(xiàn)的問題還未得到及時解決。問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)的做法有何不妥之處？ 問題2（7分）

為確保進(jìn)度不受拖延，小曹應(yīng)該如何執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的決定？ 試題二參考答案 問題1 面對客戶的要求，小曹及其領(lǐng)導(dǎo)的做法，我認(rèn)為有如下不妥之處：

1、小曹應(yīng)該要求建設(shè)方提交書面的變更申請；

2、項(xiàng)目方?jīng)]有對需求變更影響進(jìn)行分析；

3、公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該不應(yīng)自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應(yīng)組織項(xiàng)目組人員、甲方代表對變更進(jìn)行評估：變更不僅會對進(jìn)度基線造成影響，也會對質(zhì)量、范圍、成本、風(fēng)險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準(zhǔn)，小曹應(yīng)及時調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃；

6、變更完成后需要對變更進(jìn)行跟蹤和驗(yàn)證，并且需要客戶對最終結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)?；?

7、小曹不應(yīng)該將變更任務(wù)口頭布置給小組成員，應(yīng)該把新增內(nèi)容進(jìn)行合理分配后，正式通知相關(guān)人員；

8、缺乏版本控制管理。問題2 為確保進(jìn)度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強(qiáng)與客戶等干系人的溝通，達(dá)成共識，明確增加內(nèi)容的具體要求；

2、更新項(xiàng)目范圍說明書和需求說明書，與客戶進(jìn)行書面確認(rèn)；

3、根據(jù)新的需求進(jìn)行進(jìn)度計(jì)劃和成本計(jì)劃(估算)，與用戶簽訂補(bǔ)充協(xié)議(主要涉及增加 費(fèi)用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當(dāng)增加相應(yīng)人員完成新增項(xiàng)目工作；

6、加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，提高團(tuán)隊(duì)的整體績效水平；

7、進(jìn)行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 信息系統(tǒng)集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，約定在該銀行十三個本地網(wǎng)點(diǎn)計(jì)費(fèi)系統(tǒng)建設(shè)中提供硬件平臺及相應(yīng)軟件產(chǎn)品，并由A公司負(fù)責(zé)系統(tǒng)總集成，以及后期相關(guān)的運(yùn)維工作。由于感覺技術(shù)比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規(guī)定了技術(shù)總體要求，并約定依據(jù)項(xiàng)目的大致進(jìn)展進(jìn)行付款。

2013年3月，A公司已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)軟件的開發(fā)，并且將這些功能部署在了5個網(wǎng)點(diǎn)，但是比原計(jì)劃滯后了差不多二個月。在項(xiàng)目執(zhí)行的過程中，A公司發(fā)現(xiàn)該市銀行各網(wǎng)點(diǎn)所用的系統(tǒng)并不完全相同，而且對數(shù)據(jù)庫的個性化需求也有區(qū)別，如郊區(qū)網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)需求與市區(qū)網(wǎng)點(diǎn)不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計(jì)不足，迫使原定的項(xiàng)目計(jì)劃不斷進(jìn)行調(diào)整，項(xiàng)目預(yù)算也已經(jīng)超支。

2013年4月銀行方面以A公司項(xiàng)目進(jìn)度緩慢，質(zhì)量不能滿足要求，并且對5個已上線網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)維服務(wù)支持不足為由，另外找到了一個信息系統(tǒng)集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續(xù)做剩余工作。此時A公司也感覺前期準(zhǔn)備不足，很難按照合同要求做好項(xiàng)目，因此同意將項(xiàng)目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設(shè)的費(fèi)用。由于合同中對相關(guān)的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項(xiàng)目購買了服務(wù)器已經(jīng)經(jīng)過了銀行的驗(yàn)收，銀行希望A公司先移交服務(wù)器，然后再談應(yīng)付款項(xiàng)，但是A公司堅(jiān)持要銀行先付款，然后再移交服務(wù)器。銀行甚至準(zhǔn)備重新購買一批服務(wù)器，放棄已經(jīng)經(jīng)過驗(yàn)收的A公司服務(wù)器，讓B公司重新進(jìn)行該項(xiàng)目。問題1(10分)A公司在合同簽訂過程中應(yīng)約定哪些內(nèi)容，以避免提干描述問題或類似問題的出現(xiàn)? 問題2(5分)在A公司同意的情況下，項(xiàng)目是否可以轉(zhuǎn)交給B公司?為什么? 問題3(2分)請問A公司先要銀行付款再將會服務(wù)器是否恰當(dāng)? 問題4(3分)銀行放棄已經(jīng)通過驗(yàn)收的服務(wù)器，讓B公司重新開始該項(xiàng)目的活動是否合適?應(yīng)該怎么處理? 試題三參考答案 問題1： 合同應(yīng)約定內(nèi)容:

1、項(xiàng)目范圍，功能需求，性能需求(軟件)；

2、產(chǎn)品型號，技術(shù)指標(biāo)，性能要求(硬件)；

3、項(xiàng)目工期；

4、支付工程進(jìn)度款的方式、數(shù)額及時間；

5、超出約定內(nèi)容、范圍的調(diào)整方法，調(diào)整因素、程序及支付時間；

6、工程質(zhì)量保證金的數(shù)額，扣留方式及時間；

7、產(chǎn)品質(zhì)量要求及驗(yàn)收流程、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)；

8、售后服務(wù)承諾及服務(wù)期滿的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)；

9、違約責(zé)任以及發(fā)生爭執(zhí)的解決方式、受理法院 問題2：

A 公司同意，可以轉(zhuǎn)交給 B 公司。但要處理好前期遺留問題。問題3：

不恰當(dāng)。A 公司應(yīng)當(dāng)先將服務(wù)器移交給銀行，再要求銀行支付價款。問題4：

不合適，因?yàn)殂y行已經(jīng)對該批服務(wù)器進(jìn)行驗(yàn)收，表示已經(jīng)認(rèn)可，應(yīng)該本著合作共贏的態(tài) 度處理問題，可以接受該批服務(wù)器，讓 B 公司繼續(xù)賣用于該項(xiàng)目。試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。[說明] 某信息系統(tǒng)集成企業(yè)，主要從事政法領(lǐng)域的信息系統(tǒng)集成和售后服務(wù)。最近公司管理層做出戰(zhàn)略調(diào)整，要把企業(yè)發(fā)展的重心轉(zhuǎn)向信息系統(tǒng)運(yùn)維服務(wù)。公司最近與某法院簽訂了份運(yùn)維服務(wù)合同（公司負(fù)責(zé)該法院相關(guān)系統(tǒng)的集成、售后服務(wù)）。服務(wù)內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務(wù)器。服務(wù)級別要求7*24小時服務(wù)，服務(wù)可用性達(dá)到99.9%，服務(wù)滿意度要達(dá)到85%。

公司對該項(xiàng)目非常重視，任命了有豐富售后服務(wù)經(jīng)驗(yàn)的張某為項(xiàng)目經(jīng)理，全權(quán)授權(quán)張經(jīng)理負(fù)責(zé)該項(xiàng)目，并要求他負(fù)責(zé)企業(yè)運(yùn)維服務(wù)能力建設(shè)和提升。張經(jīng)理也學(xué)習(xí)了大量項(xiàng)目管理知識和運(yùn)維管理知識，并將相關(guān)知識運(yùn)用在該項(xiàng)目中。項(xiàng)目中發(fā)生的具體事件如下：

1.張經(jīng)理認(rèn)為做好運(yùn)維的核心是運(yùn)維人員的維修水平。由于運(yùn)維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關(guān)設(shè)備維修經(jīng)驗(yàn)，并指派本公司有系統(tǒng)集成實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的若干名人員加入運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，要求團(tuán)隊(duì)成員滿負(fù)荷工作，項(xiàng)目組人員不能有冗余。

2.在運(yùn)維項(xiàng)目實(shí)施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項(xiàng)目經(jīng)理代班，遇到害戶報修的設(shè)備問題，維修人員常常以我不懂該專業(yè)，讓客戶第二天再報。運(yùn)維人員遇到無法解決的技術(shù)問題向項(xiàng)目經(jīng)理匯報時，項(xiàng)目經(jīng)理回答“你們招進(jìn)來就是解決設(shè)備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關(guān)運(yùn)維人員-經(jīng)常超過規(guī)定時間，也未能使設(shè)備恢復(fù)運(yùn)行。

3.項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為團(tuán)隊(duì)管理的核心是團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，不發(fā)生沖突。項(xiàng)目經(jīng)理利用工作和業(yè)務(wù)時間進(jìn)行了大量的溝通和協(xié)調(diào)工作。確保在運(yùn)維實(shí)施期間，成員關(guān)系比較融洽。但在季末法院信息中心進(jìn)行的服務(wù)滿意度調(diào)查時，綜合滿意度只有70‰，設(shè)施綜合可用性指標(biāo)只達(dá)到98%。問題1（5分）

指出該項(xiàng)目經(jīng)理在運(yùn)維團(tuán)隊(duì)建設(shè)上存在哪些問題。問題2(8分)結(jié)合以上案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)，正確的選項(xiàng)填寫“√”，錯誤的選項(xiàng)填寫“×”）

(1)滿意度調(diào)查應(yīng)作為團(tuán)隊(duì)管理的評判依據(jù)。

()(2)團(tuán)對管理不僅要關(guān)注團(tuán)隊(duì)績效，還應(yīng)關(guān)注個人績效。

()(3)團(tuán)對管理不包括解決問題()(4)項(xiàng)目經(jīng)理對團(tuán)隊(duì)管理的認(rèn)識是正確的()(5)服務(wù)內(nèi)容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務(wù)器；服務(wù)級別要求7*24小時服務(wù)，服務(wù)可用性達(dá)到99.9%.服務(wù)滿意度要達(dá)85%屬于《服務(wù)級別協(xié)議》()(6)運(yùn)行維護(hù)能力的建立應(yīng)由企業(yè)管理層負(fù)責(zé)，不應(yīng)交給項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。()(7)運(yùn)行維護(hù)服務(wù)對象不應(yīng)包括供配電系統(tǒng)。()試題四參考答案 問題1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)存在如下問題:

1、招聘人員時的考核指標(biāo)不應(yīng)該僅僅是設(shè)備維修經(jīng)驗(yàn)，還應(yīng)該注重能力的考查；

2、團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負(fù)荷工作；

3、客服、維修人員要有服務(wù)意識，自己解決不了的問題，應(yīng)該協(xié)助客戶轉(zhuǎn)交其它維修人員解決.而不拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決；

4、項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該給予必要的幫助和輔導(dǎo)，加快團(tuán)隊(duì)成員的成長；

5、項(xiàng)目經(jīng)理要注重團(tuán)隊(duì)績效和個人績效的考核，要加強(qiáng)過程的監(jiān)督和控制。問題2（1）√（2）√（3）×（4）×（5）√（6）×（7）×

第四篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成 項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對比較窄，局限在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi) 容包括可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、合同管理、項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)督 與控制、項(xiàng)目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法 根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關(guān)項(xiàng)目管理方面，有廣博而堅(jiān)實(shí)的知識或見解。

（3）對應(yīng)用的背景、事實(shí)和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗(yàn)并能進(jìn)行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內(nèi)容。考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點(diǎn)，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。（2）對照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費(fèi)時間。

試題解答實(shí)例 下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會運(yùn)用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項(xiàng)目管理 M 是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。【問題 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為 M 事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng) 目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？

【問題 3】請用 400 字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動，結(jié)合實(shí)例說明。例題 1 分析

IT 行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實(shí)際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項(xiàng)目中。因此，有 效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。因?yàn)樵囶}描述很簡單，所以只能 根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項(xiàng)目經(jīng)理。這種“饑 不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項(xiàng)目經(jīng)理甚至高級項(xiàng)目經(jīng)理通常直接來 自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不 同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當(dāng)然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，那是再好不過的了。系 統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè) 的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項(xiàng)目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項(xiàng)目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識 和經(jīng)驗(yàn)。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)際工作中，很可能會 出現(xiàn)問題。（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張?jiān)趽?dān)任了軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實(shí)際性問題。在實(shí)際的項(xiàng)目中，通常存在“能者多勞” 現(xiàn)象，一個人擔(dān)任多個角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計(jì)算人員的工作負(fù) 荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。在本題中，作為技術(shù)出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔(dān) 2 個角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項(xiàng)目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會關(guān)注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因?yàn)樾埲匀患嫒纬绦騿T 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由 于身兼開發(fā)職務(wù)，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。（3）間接管理問題

高級項(xiàng)目經(jīng)理 M 選擇了小張作為軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培 訓(xùn)。在項(xiàng)目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級項(xiàng)目經(jīng)理 M 不能及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，從而造成項(xiàng) 目失控。【問題 2】 問題 2 要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子 項(xiàng)目失控。根據(jù)問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以 下事情：

（1）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。由 于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，則需要對小張進(jìn)行 崗前培訓(xùn)。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項(xiàng)目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項(xiàng)目管理方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識。

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，高級項(xiàng)目經(jīng)理 M 應(yīng)加強(qiáng)對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問 題，避免項(xiàng)目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實(shí)現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者 思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，以及在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建 設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動。例題 1 解答要點(diǎn)

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理。（4）高級項(xiàng)目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控。【問題 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。（2）高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實(shí)過重，需要找人 代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。【問題 3】 1．針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色：管理類（如，項(xiàng)目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計(jì)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實(shí)施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗(yàn)：

（1）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。

（2）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人績效；提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。

（3）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的 績效、保證項(xiàng)目的進(jìn)度；項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題；評估 團(tuán)隊(duì)成員的績效。

2.2 例題 2：項(xiàng)目變更管理

在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個 項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā) 人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實(shí)施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實(shí)的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥 當(dāng)?shù)牡胤剑阋薷囊呀?jīng)確定了的設(shè)計(jì)方案或是設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。也許是項(xiàng)目管理人員提出要修 訂已經(jīng)確定了的項(xiàng)目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會給開發(fā)和后續(xù) 維護(hù)帶來很多問題。

【問題 1】 根據(jù)試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對用戶的要求進(jìn)行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實(shí)上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應(yīng)該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進(jìn)行分析和評估。在得到 CCB 的批準(zhǔn)后，才能開始實(shí)施變更。（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn) 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯。

（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項(xiàng)功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進(jìn)行驗(yàn)證測試。

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請求是由“一個系統(tǒng)的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項(xiàng)目范圍之內(nèi)。一個配置項(xiàng)出現(xiàn)變更，可能會涉及到一 些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項(xiàng)目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項(xiàng)目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實(shí)施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導(dǎo)致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會 導(dǎo)致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進(jìn)行分析和評估，可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損 耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會帶來困難，對于組織 財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證，難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，可能會影響系統(tǒng)其他功 能的正常運(yùn)行。同時，由于沒有進(jìn)行驗(yàn)證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）由于未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通，可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題 2 解答要點(diǎn)

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。

【問題 2】 可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn) 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造 成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法 得到承認(rèn)。（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而 影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié) 果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。

2.3 例題 3：項(xiàng)目驗(yàn)收

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán) 隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了 系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上 已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通的實(shí)施方法。試題中描述的問題在 現(xiàn)實(shí)生活中，也普遍存在，確實(shí)是令很多項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的事情。事實(shí)上，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同和規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關(guān)鍵詞語：“主要工作已經(jīng)基本完成”“未完成任務(wù)、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決 了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語，再進(jìn)行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時候驗(yàn)收、驗(yàn) 收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就導(dǎo)致驗(yàn)收時沒有依據(jù)。當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執(zhí)行。在項(xiàng)目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產(chǎn)品（項(xiàng)目的交付物）等）和驗(yàn)收流程（驗(yàn)收時具體按何流程進(jìn)行操作，包括何時提供驗(yàn)收、驗(yàn)收表格、驗(yàn)收人員、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收有關(guān)問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項(xiàng)目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費(fèi)用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實(shí)中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領(lǐng)導(dǎo)”。他對項(xiàng)目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項(xiàng)目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項(xiàng)目出了 問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！。” 三是老劉對項(xiàng)目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進(jìn) 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因?yàn)楹贤餂]有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān) 心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項(xiàng)目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān) 系處理得太差。【問題 2】 問題 2 要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。項(xiàng)目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗(yàn)收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應(yīng)的措施。（1）如果合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗(yàn)收的事項(xiàng)規(guī)定清楚。通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個詳細(xì)的驗(yàn)收計(jì)劃等方式，將驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙 方需要簽字確認(rèn)。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗(yàn)收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試 運(yùn)行的報告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。（3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾，則需要對售后服務(wù)問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進(jìn)行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進(jìn)一步做好溝通工作。除了把項(xiàng)目文檔發(fā)送給有關(guān)項(xiàng)目干系人外，項(xiàng)目經(jīng)理張斌需 要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項(xiàng)目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題 1 分析 中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng)驗(yàn)。

根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個方面進(jìn)行歸納 和總結(jié)。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時間、驗(yàn)收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。·由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。（2）過程控制方面。在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一 個完善的變更控制流程。在項(xiàng)目活動過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn)。

（3）溝通方面。在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段制訂一份詳盡的項(xiàng)目溝通計(jì)劃，并按其執(zhí)行。定期出具績效報告，讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把 信息提供給項(xiàng)目干系人。營造良好的客戶關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題：在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時將項(xiàng)目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量 信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。（1）就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收。（2）就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識。

（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題 3】

（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù) 承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評估、審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時向客戶提供項(xiàng)目績效報告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置 對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展 有據(jù)可查。加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃 等各分項(xiàng)計(jì)劃），按計(jì)劃實(shí)施和檢查。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項(xiàng)目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，2006 年 3 月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集 在 中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理 整個投標(biāo)過程。林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。隨后，在投標(biāo)前 3 天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合 同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行 與驗(yàn)收。實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某 發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度 較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后 服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加 了實(shí)施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題 1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（200 字以 內(nèi)）。【問題 2】針對某公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】針對某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就某公司項(xiàng)目管理工作的 持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300 字以內(nèi)）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理流程等方面存在的問題 進(jìn)行分析的能力，并針對問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實(shí)施）銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請后續(xù)的實(shí)施部門參 與投標(biāo)活動，僅僅在中標(biāo)后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案 中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評 審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何?既然項(xiàng)目組重新編制了設(shè)計(jì)方 案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關(guān)于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補(bǔ)救措施了。由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，要回答【問題 3】，應(yīng)主要針對某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就可以對某公司項(xiàng)目管理 工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。

例題 4 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）投標(biāo)前的項(xiàng)目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。（2）沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行。（4）項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理。

（5）公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。【問題 2】

（1）改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

（2）做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制。

（4）建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)。【問題 3】

（1）建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范。（2）加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū) 的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項(xiàng)目，需要 3 個項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟 件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐 年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn) 度、成本時往往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題 1】請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200 字以內(nèi)）。

【問題 2】你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300 字以內(nèi)）。

【問題 3】請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內(nèi)）

例題 5 分析

第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點(diǎn) 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，建設(shè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，對下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊(duì)成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”“李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目 成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難”，說明李某在項(xiàng)目的早期，團(tuán)隊(duì)只 有幾個人時還是管得過來的。只是項(xiàng)目后期任務(wù)緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)，不能說章某作為高級項(xiàng)目經(jīng)理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項(xiàng)目經(jīng) 理的選拔任命不規(guī)范。結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在【問題 2】中就可以提出對項(xiàng)目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會 等。雖然項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同，但對項(xiàng)目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題 3】的基本內(nèi)容。

例題 5 解答要點(diǎn)

【問題 1】

（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。（6）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制。【問題 2】

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面。（4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對子項(xiàng)目提出具體的工作要求。

（5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)管，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則。（6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。【問題 3】

（1）作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要同時承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作 包括了項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識、IT 知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表 達(dá)能力，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。

2.6 例題 6：項(xiàng)目進(jìn)度管理

某公司 2008 年 3 月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手少。該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是 C/S 結(jié)構(gòu)，只能管理 本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是 B/S 結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理 郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起 來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三 個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個 網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求 新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依 現(xiàn)有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項(xiàng)目是不可能的。

【問題 1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300 字以內(nèi)）？

【問題 2】請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內(nèi)）？

【問題 3】請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300 字以內(nèi)）？

例題 6 分析

本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時間管理的題，主要考查考生對制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度時所使用的技術(shù)與工具。同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng) 普遍的。項(xiàng)目工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地 估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項(xiàng)目的 工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用 德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。

（4）對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷 時估算。【問題 2】

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完 成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進(jìn)行趕工。【問題 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項(xiàng)目時間管理

小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更 好地對項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技 術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時 間估計(jì)的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出 關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用如圖 22-1 所示的樣圖標(biāo)識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節(jié)點(diǎn)樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結(jié)束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計(jì)算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作 G 時加班趕工，因此將該項(xiàng)工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關(guān)系和歷時，可得到如圖 22-2 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖。圖 22-2 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖

（2）因?yàn)楸绢}比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計(jì)算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計(jì)算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間-活動的最早結(jié)束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6。活動 C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】

活動 G 的歷時變?yōu)?8 天，則重新計(jì)算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計(jì)算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點(diǎn) 【問題 1】

圖 22-3 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖 關(guān)鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關(guān)鍵路徑變?yōu)?ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項(xiàng)目組織形式

某系統(tǒng)集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng) 集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以 往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項(xiàng)目做售 前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) 升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等 5 個子系統(tǒng)。鋼鐵公司 A 對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項(xiàng)目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴(yán)重影響鋼鐵公司 A 的業(yè)務(wù)。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統(tǒng)集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項(xiàng) 目建議書。鋼鐵公司 A 對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù) 經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司 A 的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對 該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合 同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建 議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問 題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施 不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集 成商 B 中標(biāo)。系統(tǒng)集成商 B 中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題 1】 在制訂進(jìn)度計(jì)劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改 進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題 3】 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度 的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計(jì)劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯 定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項(xiàng)目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成 商 B 負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理” 以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng) 目的組織方式是職能式的。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項(xiàng)目組織的一個通病。因此，系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。本項(xiàng)目是一個外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成 本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少彙Ａ硗猓M量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項(xiàng)目實(shí)施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證”導(dǎo)致整個項(xiàng)目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，但該計(jì)劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層 溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項(xiàng)目 機(jī)會。作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項(xiàng)目收尾時，李某 要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

例題 8 解答要點(diǎn) 【問題 1】（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商 B 的意義，提高該項(xiàng)目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。【問題 2】

（1）目前系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。（2）系統(tǒng)集成商 B 實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

（3）項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@ 得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少彙１M量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的 項(xiàng)目機(jī)會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。

2.9 例題 9：項(xiàng)目溝通管理

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

【說明】 某系統(tǒng)集成商 B 負(fù)責(zé)某大學(xué)城 A 的 3 個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng) 集成商 B 的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng) 目進(jìn)行監(jiān)理。系統(tǒng)集成商 B 承攬的大學(xué)城 A 校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月，其校園網(wǎng) 項(xiàng)目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商 B 的另 一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商 B 的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某 3 個 項(xiàng)目經(jīng)理。客戶的意見如下： 你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統(tǒng)集成商 B 的高級項(xiàng)目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項(xiàng)目 經(jīng)理時，似乎對整個項(xiàng)目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商 B 的內(nèi)部管理有問題，對整個項(xiàng) 目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積為組織資產(chǎn)。“期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。“至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟 糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明系統(tǒng)集成商B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其 他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責(zé)任。“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們” 這說明系統(tǒng)集成商 B 沒建立現(xiàn)，場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力，而且，總承包商 與分包商（系統(tǒng)集成商 B）責(zé)任不是十分清楚。最后，因?yàn)樵谶@個項(xiàng)目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對整個 項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項(xiàng)目仍然發(fā)生混亂，這說明項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項(xiàng)目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān) 理合同的要求來對承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽 訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。因此，承建方要 正確認(rèn)識監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識到承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就 是完成項(xiàng)目目標(biāo)。在項(xiàng)目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項(xiàng)目管理 方法來對項(xiàng)目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn) 行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項(xiàng)目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項(xiàng)目溝通管 理計(jì)劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第 12 章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。

例題 9 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）系統(tǒng)集成商 B 內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。（2）系統(tǒng)集成商 B 沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監(jiān)理工作做得不好。【問題 2】

（1）承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有共同的目標(biāo)，就是把項(xiàng)目做好。

（2）雙方都采用項(xiàng)目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項(xiàng)目的 “四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。（3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通。【問題 3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。（6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部 獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成 90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng) 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題 1】 請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。【問題 2】 簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因?yàn)轫?xiàng)目涉及到保密信息，所以項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。那么出現(xiàn)這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項(xiàng)目，就可以在原項(xiàng)目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明 可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能 說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把 一些次要的項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。其次，我們認(rèn)可副總裁承攬的新項(xiàng)目更重要，但一個單位可能同時實(shí)施著多個項(xiàng)目，為 什么恰好就要從該項(xiàng)目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項(xiàng)目的績效不好，項(xiàng)目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng) 導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項(xiàng)目暫停或者下馬。最后，在完成 90%的編程和測試任務(wù)時，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單 位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險，在人員、時間的預(yù)算上做得不到位。

【問題 2】 當(dāng)前的狀況是完成 90%的編程和測試任務(wù)，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項(xiàng) 目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項(xiàng)目。根據(jù)問題 1 的分析，項(xiàng)目經(jīng)理要組 織有關(guān)專家評估該項(xiàng)目，評估之后，如果認(rèn)為項(xiàng)目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn) 備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和 預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項(xiàng)目繼續(xù)推進(jìn)，則因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或外包。如果單位確實(shí)無法增加資源，因?yàn)轫?xiàng)目只剩下不到 10%的工作，此時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該說服原 來的團(tuán)隊(duì)加班或趕工以按期完成項(xiàng)目。

【問題 3】 在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時，要成立項(xiàng)目管理辦公室，由項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目 和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和 企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優(yōu)先支持重要的 和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

例題 10 解答要點(diǎn) 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。（4）可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬。【問題 2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。

【問題 3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。

（2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先 順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。

第五篇：系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師下午考試答題技巧精選-案例分析

案例分析

根據(jù)考試大綱的規(guī)定，系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理應(yīng)用技術(shù)部分，試題范圍相對比較窄，局限在項(xiàng)目管理的范疇之內(nèi)，具體的考查內(nèi)容包括可行性研究、項(xiàng)目立項(xiàng)、合同管理、項(xiàng)目啟動、項(xiàng)目管理計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目監(jiān)督與控制、項(xiàng)目收尾、信息系統(tǒng)的運(yùn)營、信息（文檔）與配置管理、信息系統(tǒng)安全管理。1 試題解答方法

根據(jù)軟考命題的習(xí)慣，一般中級的考試下午案例分析會有5道大題，全部以問答題的形式出現(xiàn)，有時也會出現(xiàn)有選做題，滿分為75分。

下午試題I對于考生的基本要求將體現(xiàn)在：

（1）需要具有一定的信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關(guān)項(xiàng)目管理方面，有廣博而堅(jiān)實(shí)的知識或見解。

（3）對應(yīng)用的背景、事實(shí)和因果關(guān)系等有較強(qiáng)的理解能力和歸納能力。

（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經(jīng)驗(yàn)并能進(jìn)行估算，對于只能定性分析的問題能用簡練的語言抓住要點(diǎn)加以表達(dá)。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似是而非的內(nèi)容。

考生應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)上述要求的訓(xùn)練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標(biāo)出試題中要回答的問題要點(diǎn)，以此作為主要線索進(jìn)行分析和思考。

（2）對照問題要點(diǎn)仔細(xì)閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。

（3）通過定性分析或者定量估算，構(gòu)思答案的要點(diǎn)。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規(guī)定字?jǐn)?shù)，語言要盡量精簡，不要使用修飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關(guān)的語句，以免浪費(fèi)時間。2 試題解答實(shí)例

下面來看一些例題與詳細(xì)的分析，讀者可仔細(xì)閱讀這些案例，并加以體會運(yùn)用，以快速提升解決問題的能力。2.1 例題1：子項(xiàng)目管理

M是負(fù)責(zé)某行業(yè)一個大型信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的高級項(xiàng)目經(jīng)理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負(fù)責(zé)軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導(dǎo)致了軟件子項(xiàng)目失控。

【問題1】請用150字以內(nèi)的文字，分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。

【問題2】請用200字以內(nèi)的文字，說明你認(rèn)為M事先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控？

【問題3】請用400字以內(nèi)的文字，概述典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成？敘述在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動，結(jié)合實(shí)例說明。例題1分析

IT行業(yè)技術(shù)日新月異，要求從業(yè)人員具有高素質(zhì)和高水平。而且，從我國的實(shí)際狀況來看，IT工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項(xiàng)目中。因此，有效的管理人力資源，是項(xiàng)目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。

【問題1】

問題1要求考生分析導(dǎo)致軟件子項(xiàng)目失控的可能原因。因?yàn)樵囶}描述很簡單，所以只能根據(jù)小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項(xiàng)目經(jīng)理的選擇

企業(yè)人手比較緊張，于是M就選擇了“編程工作的高手”小張作為項(xiàng)目經(jīng)理。這種“饑不擇食”的現(xiàn)象在國內(nèi)的軟件企業(yè)中比較普遍。軟件項(xiàng)目經(jīng)理甚至高級項(xiàng)目經(jīng)理通常直接來自編程高手，中間未經(jīng)過任何的培訓(xùn)。我們知道，在信息系統(tǒng)工程中，開發(fā)和管理是兩條不同的主線，開發(fā)人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。

當(dāng)然，如果一個既是開發(fā)高手又是管理能手的人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，那是再好不過的了。系統(tǒng)分析師就是這樣的復(fù)合型人才，但是，我國的系統(tǒng)分析師太少了，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足軟件企業(yè)的需求。因此，還必須考慮從開發(fā)高手中選擇項(xiàng)目經(jīng)理，但這種選擇，必須是培養(yǎng)后的選擇。開發(fā)人員要勝任項(xiàng)目經(jīng)理崗位，不僅需要技術(shù)背景、行業(yè)知識，還需要具備一定的管理知識和經(jīng)驗(yàn)。普通技術(shù)人員，未經(jīng)培訓(xùn)和考查就直接任命為項(xiàng)目經(jīng)理，在實(shí)際工作中，很可能會出現(xiàn)問題。

（2）身兼數(shù)職的問題

根據(jù)試題的描述，小張?jiān)趽?dān)任了軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理后，仍然同時兼任模塊的編程工作。這也是國內(nèi)軟件企業(yè)存在的一個實(shí)際性問題。在實(shí)際的項(xiàng)目中，通常存在“能者多勞”現(xiàn)象，一個人擔(dān)任多個角色、承擔(dān)過重的工作，在分配角色之前沒有仔細(xì)計(jì)算人員的工作負(fù)荷問題。特別是在小企業(yè)中，這種情況更為嚴(yán)重。

在本題中，作為技術(shù)出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學(xué)習(xí)管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔(dān)2個角色的工作，導(dǎo)致工作負(fù)荷過載，身心疲憊，其后果可能給全局帶來不利影響。

另外，小張初為項(xiàng)目經(jīng)理，可能會存在思維轉(zhuǎn)換和角色轉(zhuǎn)換問題。一般而言，技術(shù)人員看待問題往往比較片面和深入，注重細(xì)節(jié)問題，而管理人員往往會關(guān)注問題的全面和大的問題。因此，雖然角色發(fā)生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因?yàn)樾埲匀患嫒纬绦騿T的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉(zhuǎn)變過來。而且，由于身兼開發(fā)職務(wù)，還會延緩這種轉(zhuǎn)變。

（3）間接管理問題

高級項(xiàng)目經(jīng)理M選擇了小張作為軟件子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并且未經(jīng)過任何管理方面的培訓(xùn)。在項(xiàng)目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導(dǎo)和幫帶，缺乏全程的跟蹤和監(jiān)控。這種間接管理導(dǎo)致高級項(xiàng)目經(jīng)理M不能及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中的問題，從而造成項(xiàng)目失控。

【問題2】

問題2要求考生回答，先應(yīng)該怎么做才能讓小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，并避免軟件子項(xiàng)目失控。

根據(jù)問題1的分析，我們知道，要委任小張作為子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該至少要做好以下事情：

（1）根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理崗位的任職條件和職責(zé)，選擇合適的人員擔(dān)任子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。由于企業(yè)人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，則需要對小張進(jìn)行崗前培訓(xùn)。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項(xiàng)目經(jīng)理的工作都能完成。

（3）在項(xiàng)目管理方面，由于小張是新手，所以，在當(dāng)前情況下，應(yīng)盡量讓小張放棄編程工作，專心從事管理工作，學(xué)習(xí)管理知識。

（4）在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，高級項(xiàng)目經(jīng)理M應(yīng)加強(qiáng)對小張的培養(yǎng)和監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，避免項(xiàng)目失控。同時，要敦促小張轉(zhuǎn)換思維方式，即實(shí)現(xiàn)從技術(shù)人員思維方式到管理者思維方式的轉(zhuǎn)變。

【問題3】

問題3要求考生回答，典型的系統(tǒng)集成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的角色構(gòu)成，以及在組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)方面所需的活動。例題1解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項(xiàng)目管理能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進(jìn)入管理角色，只關(guān)注于編程工作，疏于對項(xiàng)目的管理。

（4）高級項(xiàng)目經(jīng)理對小張的工作缺乏事先培訓(xùn)和全程的跟蹤與監(jiān)控。

【問題2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責(zé)和選人的標(biāo)準(zhǔn)，并選擇合適的人選。

（2）高級項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)對小張的工作進(jìn)行全面估算，如果小張的負(fù)荷確實(shí)過重，需要找人代替小張當(dāng)時正在從事的技術(shù)工作，解決負(fù)載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉(zhuǎn)換角色。

（4）上級應(yīng)該注意平時對人員的培養(yǎng)和監(jiān)控。

【問題3】

1．針對選定的項(xiàng)目，根據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)，需要的角色：管理類（如，項(xiàng)目經(jīng)理）；工程類（如，系統(tǒng)分析師、架構(gòu)設(shè)計(jì)師、軟件設(shè)計(jì)師、程序員、測試工程師、美工、網(wǎng)絡(luò)工程師、主機(jī)人員、實(shí)施人員）；行業(yè)專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結(jié)合實(shí)際項(xiàng)目，敘述進(jìn)行如下活動的經(jīng)驗(yàn)：

（1）組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，明確責(zé)任（制訂責(zé)任分配矩陣）。

（2）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的個人績效；提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。

（3）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。跟蹤個人和團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行情況、提供反饋；協(xié)調(diào)變更，以提高項(xiàng)目的績效、保證項(xiàng)目的進(jìn)度；項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還必須注意團(tuán)隊(duì)的行為、管理沖突、解決問題；評估團(tuán)隊(duì)成員的績效。

2.2 例題2：項(xiàng)目變更管理

在一個正在實(shí)施的系統(tǒng)集成項(xiàng)目中出現(xiàn)了下述情況：一個系統(tǒng)的用戶向他所認(rèn)識的一個項(xiàng)目開發(fā)人員抱怨系統(tǒng)軟件中的一項(xiàng)功能問題，并且表示希望能夠進(jìn)行修改。于是，該開發(fā)人員就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決了該項(xiàng)功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】請用150字以內(nèi)的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】請用300字以內(nèi)的文字，說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果？

【問題3】請用300字以內(nèi)的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題2分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實(shí)施方法，基本屬于純理論問題。

變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統(tǒng)項(xiàng)目需求的提出者。要求用戶一次性地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現(xiàn)實(shí)的，開發(fā)方只能盡力減少變更，降低其影響。開發(fā)人員如何解決好自己的工作產(chǎn)品與變更的用戶需求之間的一致性，是CMM2級需求管理這個關(guān)鍵過程域的主要目標(biāo)。

變更來源的另一個方面來自開發(fā)人員自身。他們在工作中可能發(fā)現(xiàn)前期工作中有些不妥當(dāng)?shù)牡胤剑阋薷囊呀?jīng)確定了的設(shè)計(jì)方案或是設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)。也許是項(xiàng)目管理人員提出要修訂已經(jīng)確定了的項(xiàng)目方案。由此所導(dǎo)致的返工甚至部分工作產(chǎn)品的報廢也是在所難免的。

無論來自哪個方面的變更，都需要嚴(yán)格按照變更控制的流程進(jìn)行，否則會給開發(fā)和后續(xù)維護(hù)帶來很多問題。

【問題1】

根據(jù)試題描述，這個開發(fā)人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發(fā)人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進(jìn)行文檔化，即沒有對用戶的要求進(jìn)行記錄。任何變更申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實(shí)上，開發(fā)人員在獲得用戶的變更請求后，應(yīng)該提交給CCB，由CCB對變更請求進(jìn)行分析和評估。在得到CCB的批準(zhǔn)后，才能開始實(shí)施變更。

（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理。開發(fā)人員直接對系統(tǒng)軟件進(jìn)行修改，沒有進(jìn)行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續(xù)的維護(hù)工作出現(xiàn)差錯。

（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證。開發(fā)人員直接修改了軟件，并“解決了該項(xiàng)功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運(yùn)行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改后，一定要進(jìn)行驗(yàn)證測試。

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。由于變更請求是由“一個系統(tǒng)的用戶”提出的，這種請求不一定合理，不一定在項(xiàng)目范圍之內(nèi)。一個配置項(xiàng)出現(xiàn)變更，可能會涉及到一些相關(guān)的部件和文檔進(jìn)行變更，這將影響到項(xiàng)目開發(fā)工作中的許多人員，所以需要和項(xiàng)目干系人溝通。

【問題2】

問題2要求考生說明上述情況可能會導(dǎo)致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現(xiàn)改錯，改亂的現(xiàn)象。沒有按照變更控制流程來實(shí)施信息系統(tǒng)的變更，會出現(xiàn)很多問題。具體而言，我們針對問題1分析中的存在的5個問題，分別例舉其可能導(dǎo)致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導(dǎo)致對系統(tǒng)軟件變更的歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進(jìn)行分析和評估，可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續(xù)的開發(fā)和維護(hù)工作也會帶來困難，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證，難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，可能會影響系統(tǒng)其他功能的正常運(yùn)行。同時，由于沒有進(jìn)行驗(yàn)證，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

（5）由于未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通，可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。

（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。例題2解答要點(diǎn)

【問題1】

存在的主要問題有：

（1）對用戶的要求未進(jìn)行記錄；

（2）對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；

（3）在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；

（4）修改完成后未進(jìn)行驗(yàn)證；

（5）修改的內(nèi)容未和項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通。

【問題2】

可能導(dǎo)致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗(yàn)的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進(jìn)行驗(yàn)證則難以確認(rèn)變更是否正確實(shí)現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。

（5）未與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項(xiàng)目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項(xiàng)目的整體質(zhì)量。

【問題3】

變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)行系統(tǒng)分析。

（3）變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實(shí)施變更。

（4）變更實(shí)施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實(shí)施變更。

（5）變更驗(yàn)證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。2.3 例題3：項(xiàng)目驗(yàn)收

假設(shè)某項(xiàng)目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項(xiàng)目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗(yàn)收了。在驗(yàn)收過程中，老劉提出了一些小問題。項(xiàng)目經(jīng)理張斌帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過了系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項(xiàng)目才能驗(yàn)收，才能結(jié)項(xiàng)，才能得到最后一批款項(xiàng)。

【問題1】請用200字左右的文字，分析發(fā)生這件事情可能的原因？

【問題2】請用200字以內(nèi)的文字，說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦？

【問題3】請用200字以內(nèi)的文字，說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？ 例題3分析

本題綜合考查了合同管理、項(xiàng)目管理控制和項(xiàng)目溝通的實(shí)施方法。試題中描述的問題在現(xiàn)實(shí)生活中，也普遍存在，確實(shí)是令很多項(xiàng)目經(jīng)理頭疼的事情。事實(shí)上，在項(xiàng)目開發(fā)過程中，如果甲乙雙方嚴(yán)格按照有關(guān)合同和規(guī)定進(jìn)行項(xiàng)目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統(tǒng)的制約，人們往往以“情”的角度去考慮問題，而不是從“法”的角度去考慮，人情高于合同。

【問題1】

問題1要求考生分析發(fā)生這件事情可能的原因。

從試題描述來看，我們可以抓住幾個關(guān)鍵詞語：“主要工作已經(jīng)基本完成”、“未完成任務(wù)清單”、“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實(shí)際上已經(jīng)解決了的問題”。根據(jù)這些關(guān)鍵詞語，再進(jìn)行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規(guī)定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)什么、什么時候驗(yàn)收、驗(yàn)收步驟和流程是什么，以及售后服務(wù)的范圍是什么等問題。這樣，就導(dǎo)致驗(yàn)收時沒有依據(jù)。當(dāng)然，也可能是合同里規(guī)定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都沒有按合同來執(zhí)行。

在項(xiàng)目開發(fā)合同中，應(yīng)該要明確規(guī)定項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定哪些工作必須完成、完成到什么程度、交付哪些產(chǎn)品（項(xiàng)目的交付物）等）和驗(yàn)收流程（驗(yàn)收時具體按何流程進(jìn)行操作，包括何時提供驗(yàn)收、驗(yàn)收表格、驗(yàn)收人員、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收有關(guān)問題的處理）。

（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復(fù)提出問題，這可能有三個方面的原因：

一是項(xiàng)目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修改過的問題后來又忘記了，甚至出現(xiàn)一種惡性修改的情況，即某一天要求把“黑”改成“白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發(fā)方的時間和費(fèi)用開玩笑。

二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現(xiàn)實(shí)中，這種情況也是有的，例如筆者就曾經(jīng)碰到過這樣的甲方“領(lǐng)導(dǎo)”。他對項(xiàng)目管理流程很清楚，也清楚變更是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項(xiàng)目不出問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執(zhí)行我方的變更流程。如果項(xiàng)目出了問題，他的領(lǐng)導(dǎo)追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！”。

三是老劉對項(xiàng)目質(zhì)量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進(jìn)行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因?yàn)楹贤餂]有售后服務(wù)的承諾，老劉擔(dān)心簽字付款后，系統(tǒng)出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第三可能是張斌和老劉溝通不好，關(guān)系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述2種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老劉不斷提出相同的問題，這說明項(xiàng)目經(jīng)理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關(guān)系處理得太差。

【問題2】

問題2要求考生說明現(xiàn)在張斌應(yīng)該怎么辦。

項(xiàng)目經(jīng)理張斌的目的是促成客戶盡早驗(yàn)收，針對問題1分析中給出的幾種原因，可采取相應(yīng)的措施。

（1）如果合同中沒有規(guī)定驗(yàn)收事宜或者規(guī)定得不清晰，則需要將驗(yàn)收的事項(xiàng)規(guī)定清楚。通過簽訂補(bǔ)充合同跟客戶簽訂一個詳細(xì)的驗(yàn)收計(jì)劃等方式，將驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定清楚，雙方需要簽字確認(rèn)。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗(yàn)收的結(jié)果、變更的結(jié)果、試運(yùn)行的報告等作詳細(xì)記錄，逐一讓客戶簽字確認(rèn)。

（3）如果合同中沒有售后服務(wù)的承諾，則需要對售后服務(wù)問題向客戶做出承諾，對于未完成的工作進(jìn)行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進(jìn)一步做好溝通工作。除了把項(xiàng)目文檔發(fā)送給有關(guān)項(xiàng)目干系人外，項(xiàng)目經(jīng)理張斌需要跟客戶代表老劉多進(jìn)行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項(xiàng)目的進(jìn)展，了解主要工作已經(jīng)完成，并理解項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)對張斌的重要性，達(dá)成理解和融洽的關(guān)系。

【問題3】

問題3要求考生說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。這些問題的回答還是需要根據(jù)問題1分析中的可能原因來總結(jié)，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓(xùn)，吸取了教訓(xùn)，以后就有了經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項(xiàng)目溝通管理三個方面進(jìn)行歸納和總結(jié)。

（1）合同管理方面。

·在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗(yàn)收事宜，包括驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收時間、驗(yàn)收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。

·由于合同雙方現(xiàn)實(shí)環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。

（2）過程控制方面。

·在信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個完善的變更控制流程。

·在項(xiàng)目活動過程中，文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)項(xiàng)目配置管理，設(shè)置項(xiàng)目里程碑，進(jìn)行階段性驗(yàn)收，并要求客戶簽字確認(rèn)。

（3）溝通方面。

·在項(xiàng)目計(jì)劃編制階段制訂一份詳盡的項(xiàng)目溝通計(jì)劃，并按其執(zhí)行。

·定期出具績效報告，讓項(xiàng)目干系人了解項(xiàng)目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把信息提供給項(xiàng)目干系人。

·營造良好的客戶關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通，需要營造良好的客戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題3解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

·項(xiàng)目目標(biāo)中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述。

·項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟和方法（或流程）。

·對客戶的售后服務(wù)承諾。

（2）項(xiàng)目實(shí)施過程控制中出現(xiàn)的問題：

·在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有及時將項(xiàng)目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項(xiàng)目進(jìn)展和質(zhì)量狀況不了解。

·沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認(rèn)。

（3）由于沒有售貨服務(wù)的承諾，客戶擔(dān)心沒有后續(xù)報務(wù)保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項(xiàng)目質(zhì)量信心不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字。【問題2】

根據(jù)項(xiàng)目現(xiàn)狀，需要采取補(bǔ)救措施，加強(qiáng)溝通以解決問題。

（1）就項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和客戶達(dá)成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗(yàn)收。

（2）就項(xiàng)目驗(yàn)收步驟和方法與客戶達(dá)成共識。

（3）就項(xiàng)目已經(jīng)完成的程度讓用戶確認(rèn)。例如出具系統(tǒng)試作報告，請客戶簽字確認(rèn)。

（4）向客戶提出明確的服務(wù)承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題3】

（1）項(xiàng)目合同中要規(guī)定項(xiàng)目成果的正式驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、驗(yàn)收步驟、驗(yàn)收流程和運(yùn)營維護(hù)服務(wù)承諾等內(nèi)容。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過程中的控制。

·加強(qiáng)變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進(jìn)行變更的評估、審核、實(shí)施、記錄、確認(rèn)等工作。

·加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理。包括及時向客戶提供項(xiàng)目績效報告，讓客戶了解項(xiàng)目進(jìn)展；設(shè)置對階段性成果的驗(yàn)收，并讓客戶對階段性成果進(jìn)行簽字確認(rèn)；項(xiàng)目文檔要齊全，使項(xiàng)目進(jìn)展有據(jù)可查。

·加強(qiáng)計(jì)劃執(zhí)行的控制。制訂詳盡的項(xiàng)目管理計(jì)劃（包括進(jìn)度管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃等各分項(xiàng)計(jì)劃），按計(jì)劃實(shí)施和檢查。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。2.4 例題4：項(xiàng)目管理體系

某公司是一家中小型系統(tǒng)集成公司，在2006年3月份正在準(zhǔn)備對京發(fā)證券公司數(shù)據(jù)大集中項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，某公司副總裁張某授權(quán)銷售部的林某為本次投標(biāo)的負(fù)責(zé)人，來組織和管理整個投標(biāo)過程。

林某接到任務(wù)后，召集了由公司商務(wù)部、銷售部、客服部和質(zhì)管部等相關(guān)部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行了部署。

隨后，在投標(biāo)前3天進(jìn)行投標(biāo)文件評審時，發(fā)現(xiàn)技術(shù)方案中所配置的設(shè)備在以前的項(xiàng)目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術(shù)方案。最后某公司中標(biāo)并和客戶簽訂了合同。根據(jù)公司的項(xiàng)目管理流程，林某把項(xiàng)目移交到了實(shí)施部門，由他們具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行與驗(yàn)收。

實(shí)施部門接手項(xiàng)目后，鮑某被任命為實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施和驗(yàn)收工作。鮑某發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目前期自己沒有介入，許多項(xiàng)目前期的事情都不是很清楚，而導(dǎo)致后續(xù)跟進(jìn)速度較慢，影響項(xiàng)目的進(jìn)度。同時鮑某還發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項(xiàng)基本需求，有多項(xiàng)無效需求，沒有書面的需求調(diào)研報告；在項(xiàng)目的工期、系統(tǒng)功能和售后服務(wù)等方面，存在過度承諾現(xiàn)象。于是項(xiàng)目組重新調(diào)研用戶需求，編制設(shè)計(jì)方案，這就增加了實(shí)施難度和成本。可是后來又發(fā)現(xiàn)采購部仍是按照最初的方案采購設(shè)備，導(dǎo)致設(shè)備中的模塊配置功能不符合要求的情況。

而在希賽集成公司中，類似現(xiàn)象已多次發(fā)生。

【問題1】針對說明中所描述的現(xiàn)象，分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題（200字以內(nèi)）。

【問題2】針對某公司在該項(xiàng)目管理方面存在的問題，提出補(bǔ)救措施（300字以內(nèi)）。

【問題3】針對某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，結(jié)合你的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就某公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)提出意見和建議（300字以內(nèi)）。例題4分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管理流程等方面存在的問題進(jìn)行分析的能力，并針對問題提出相應(yīng)改進(jìn)的建議。

在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

【問題1】要求分析某公司在項(xiàng)目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第1段、第2段和第3段內(nèi)容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標(biāo)）和售后（實(shí)施）。銷售部的林某作為投標(biāo)的負(fù)責(zé)人沒有邀請后續(xù)的實(shí)施部門參與投標(biāo)活動，僅僅在中標(biāo)后作了簡單移交，在這一環(huán)節(jié)就容易出問題。另外以前的技術(shù)方案中出現(xiàn)的問題設(shè)備在本次投標(biāo)文件中重復(fù)出現(xiàn)，說明某公司在項(xiàng)目管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的傳承和傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第4段、第5段乃至全篇，就會不禁發(fā)問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應(yīng)的評審和批準(zhǔn)程序嗎？如果有，是否適當(dāng)？如果適當(dāng)，執(zhí)行得如何?既然項(xiàng)目組重新編制了設(shè)計(jì)方案，這就意味著發(fā)生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應(yīng)變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發(fā)生，也要分析：某公司對過去發(fā)生的類似經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)是否有文檔記載？

如果有，那么，某公司關(guān)于對該類文檔的了解和使用的規(guī)定是怎樣的？執(zhí)行得又如何？

在【問題1】找出問題之后，自然地在【問題2】中就可以有針對性地提出補(bǔ)救措施了。

由于企業(yè)的不同、所從事的行業(yè)的不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度的不同，要回答【問題3】，應(yīng)主要針對某公司的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀，再結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，就可以對某公司項(xiàng)目管理工作的持續(xù)改進(jìn)全面地、系統(tǒng)地提出意見和建議。例題4解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）投標(biāo)前的項(xiàng)目內(nèi)部啟動會上，沒有邀請技術(shù)或?qū)嵤┎块T。

（2）沒有把以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內(nèi)部評審機(jī)制，或雖有評審機(jī)制但未有效執(zhí)行。

（4）項(xiàng)目中沒有實(shí)行有效的變更管理。

（5）公司級的項(xiàng)目管理體系不健全，或執(zhí)行得不好。

【問題2】

（1）改進(jìn)項(xiàng)目的組織形式，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和職能部門之間的協(xié)作關(guān)系和工作程序。

（2）做好項(xiàng)目當(dāng)前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)收集、歸納工作。

（3）明確項(xiàng)目工作的交付物，建立和實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量評審機(jī)制。

（4）建立項(xiàng)目的變更管理機(jī)制，識別變更中的利益相關(guān)方并加強(qiáng)溝通。（5）加強(qiáng)對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)人員的項(xiàng)目管理培訓(xùn)。

【問題3】

（1）建立企業(yè)級的項(xiàng)目管理體系和工作規(guī)范。

（2）加強(qiáng)對項(xiàng)目工作記錄的管理。

（3）加強(qiáng)項(xiàng)目質(zhì)量管理和相應(yīng)的評審制度。

（4）加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的收集、歸納、積累和分享工作。

（5）引入合適的項(xiàng)目管理工具平臺，提升項(xiàng)目管理工作效率。2.5 例題5：人力資源管理

某公司是一家系統(tǒng)集成商，章某是某公司的一名高級項(xiàng)目經(jīng)理，現(xiàn)正在負(fù)責(zé)某市開發(fā)區(qū)的辦公網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目的管理工作，該項(xiàng)目劃分為綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程和軟件開發(fā)三個子項(xiàng)目，需要3個項(xiàng)目經(jīng)理分別負(fù)責(zé)。章某很快找到了負(fù)責(zé)綜合布線、網(wǎng)絡(luò)工程的項(xiàng)目經(jīng)理，而負(fù)責(zé)軟件開發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的軟件開發(fā)子項(xiàng)目。在項(xiàng)目初期，依照公司的管理規(guī)定，李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利。

隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難。他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)因經(jīng)常返工而效率低下、團(tuán)隊(duì)成員對發(fā)生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負(fù)責(zé)的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)度、成本時往往言過其實(shí)，直到李某對自己負(fù)責(zé)的模塊進(jìn)行接口調(diào)試時才發(fā)現(xiàn)這些問題。

【問題1】請分析項(xiàng)目中出現(xiàn)這些情況的可能原因（200字以內(nèi)）。

【問題2】你認(rèn)為高級項(xiàng)目經(jīng)理章某應(yīng)該如何指導(dǎo)和幫助李某（300字以內(nèi)）。

【問題3】請說明李某作為項(xiàng)目經(jīng)理要承擔(dān)哪些角色？要成為一名合格的項(xiàng)目經(jīng)理要具備哪些知識與技能？（300字以內(nèi)）例題5分析

第一步：仔細(xì)閱讀題目要求，分析題目要點(diǎn)

本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理，建設(shè)項(xiàng)目的管理團(tuán)隊(duì)，對下屬授權(quán)并進(jìn)行傳幫帶，從而使管理團(tuán)隊(duì)成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領(lǐng)導(dǎo)水平。

在回答問題之前，應(yīng)仔細(xì)審題，以明了題目要求。

先通讀試題的說明，可知【問題1】出現(xiàn)的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年業(yè)務(wù)快速發(fā)展，承攬的項(xiàng)目逐年增多，現(xiàn)有的項(xiàng)目經(jīng)理人手不夠”，接著，“章某建議從在公司工作2年以上業(yè)務(wù)骨干中選拔項(xiàng)目經(jīng)理。結(jié)果李某被章某選中”。“李某帶領(lǐng)幾名項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員刻苦工作，項(xiàng)目進(jìn)展順利”，試題的說明的第2段則指出“隨著項(xiàng)目的進(jìn)一步展開，項(xiàng)目成員的逐步增加，李某在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方面遇到很多困難”，說明李某在項(xiàng)目的早期，團(tuán)隊(duì)只有幾個人時還是管得過來的。只是項(xiàng)目后期任務(wù)緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)，不能說章某作為高級項(xiàng)目經(jīng)理選人選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是D公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

結(jié)合考生自己的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，在【問題2】中就可以提出對項(xiàng)目經(jīng)理小李的傳幫帶措施了，如章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變、參加小李組織的周例會等。

雖然項(xiàng)目實(shí)施的企業(yè)有所不同、所從事的行業(yè)有所不同、項(xiàng)目規(guī)模和復(fù)雜程度有所不同，但對項(xiàng)目經(jīng)理的要求卻是高度一致的，如管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色、同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能。這些分析應(yīng)構(gòu)成【問題3】的基本內(nèi)容。例題5解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）李某缺乏擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理所需的足夠的能力和經(jīng)驗(yàn)。

（2）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)不重視、對項(xiàng)目經(jīng)理的選拔任命不規(guī)范。

（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。

（4）公司對項(xiàng)目經(jīng)理的工作缺乏指導(dǎo)和監(jiān)督。

（5）項(xiàng)目工作中的溝通沒有建立有效的機(jī)制和方式方法。

（6）缺乏有效的項(xiàng)目績效管理機(jī)制。

【問題2】

（1）章某應(yīng)明確李某的工作職責(zé)，幫助其實(shí)現(xiàn)向項(xiàng)目經(jīng)理角色的轉(zhuǎn)變。

（2）參加小李組織的周例會，以及時發(fā)現(xiàn)問題，并予以指導(dǎo)。

（3）對李某提供相關(guān)工作的指導(dǎo)或培訓(xùn)，尤其是在項(xiàng)目管理方面。

（4）從整體項(xiàng)目層面對各子項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃和協(xié)調(diào)，對子項(xiàng)目提出具體的工作要求。

（5）加強(qiáng)對子項(xiàng)目的日常監(jiān)管，要項(xiàng)目經(jīng)理以身作則。

（6）針對子項(xiàng)目中出現(xiàn)的問題，及時提出糾正和預(yù)防措施。

【問題3】

（1）作為一名項(xiàng)目經(jīng)理，要同時承擔(dān)項(xiàng)目管理者和項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)者的角色，這些角色的工作包括了項(xiàng)目的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)和控制。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)同時具備管理能力和一定的專業(yè)技能，包括：項(xiàng)目管理知識、IT知識、客戶行業(yè)知識，豐富的經(jīng)歷與經(jīng)驗(yàn)，良好的協(xié)調(diào)能力，良好的職業(yè)道德，良好的溝通與表達(dá)能力，良好的領(lǐng)導(dǎo)能力。2.6 例題6：項(xiàng)目進(jìn)度管理

某公司2008年3月中標(biāo)某市公安局的人口管理系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統(tǒng)一定要在2008年7月1日之前投入使用。強(qiáng)某是負(fù)責(zé)這個項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，雖然他進(jìn)公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項(xiàng)目，被大家稱之為“救火隊(duì)長”，而強(qiáng)某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強(qiáng)某還同時管理著另外兩個項(xiàng)目，而這個人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目的工期要求緊、他能調(diào)用的人手

少。

該人口管理系統(tǒng)項(xiàng)目屬于升級項(xiàng)目。原來的系統(tǒng)為某公司開發(fā)，是C/S結(jié)構(gòu)，只能管理本地城區(qū)常住人口。新的人口管理系統(tǒng)要求是B/S結(jié)構(gòu)，要既能管理城區(qū)常住人口又能管理郊區(qū)常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統(tǒng)首先把流動人口管理起來。該項(xiàng)目從技術(shù)角度可分為網(wǎng)絡(luò)改造和軟件開發(fā)，而軟件又分界面、業(yè)務(wù)流程和數(shù)據(jù)庫三個子系統(tǒng)。他們團(tuán)隊(duì)有6人，其中有人做過類似的C/S結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目，而公司剛剛結(jié)束的一個網(wǎng)絡(luò)項(xiàng)目與本次承擔(dān)的網(wǎng)絡(luò)改造項(xiàng)目在技術(shù)架構(gòu)方面幾近相同，只是規(guī)模不同。公安局要求新系統(tǒng)能夠支持移動接入，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中沒有一人接觸過移動接入技術(shù)。強(qiáng)某憑直覺知道依現(xiàn)有的人員在2008年7月1日之前完成項(xiàng)目是不可能的。

【問題1】請說明強(qiáng)某可以用什么方法和技術(shù)來估算項(xiàng)目的工期（300字以內(nèi)）？

【問題2】請說明強(qiáng)某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項(xiàng)目能夠在2008年7月1日之前交付（300字以內(nèi)）？

【問題3】請說明強(qiáng)某可以采用哪些方法來跟蹤項(xiàng)目的進(jìn)度，以確保項(xiàng)目能夠按期交付（300字以內(nèi)）？ 例題6分析

本案例是一道關(guān)于項(xiàng)目時間管理的題，主要考查考生對制訂項(xiàng)目進(jìn)度、壓縮項(xiàng)目工期、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)度時所使用的技術(shù)與工具。

同樣，在回答問題之前，應(yīng)先通讀試題的說明，以明了問題所在。

讀完試題的說明之后，可知某公司強(qiáng)某遇到了相當(dāng)普遍存在的問題：出現(xiàn)的問題是相當(dāng)普遍的。項(xiàng)目工期緊、項(xiàng)目經(jīng)理包括團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)重，還涉及一些新技術(shù)。此時，要準(zhǔn)確地估算工期，必須先明確任務(wù)，也就是明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。通過把WBS中的工作包進(jìn)一步分解為活動，然后對活動進(jìn)行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項(xiàng)目的工期了。由于該項(xiàng)目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算，對于舊模塊可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用類比法估算。

結(jié)合傳統(tǒng)的工期壓縮技術(shù)，加上考生的經(jīng)驗(yàn)，就可以回答【問題2】了。

【問題3】不僅涉及到監(jiān)控方法，還要使用項(xiàng)目管理的工具軟件。例題6解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）明確定義項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。

（2）由于是升級項(xiàng)目，所以部分工作的工期估計(jì)方法可以采用類比估算法。

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算。

（4）對于WBS進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點(diǎn)估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算。

【問題2】

（1）與客戶進(jìn)行溝通，梳理業(yè)務(wù)需求中的關(guān)鍵需求，與客戶進(jìn)行協(xié)商能否在期限前先完成關(guān)鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術(shù)方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。

（4）明確目標(biāo)、責(zé)任和獎懲機(jī)制，提高員工的工作績效。

（5）必要時，進(jìn)行趕工。

【問題3】

（1）基于WBS和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項(xiàng)目工作計(jì)劃。

（2）建立對項(xiàng)目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制。

（3）確定項(xiàng)目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制。

（4）對項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理。

（5）使用有效的項(xiàng)目管理工具，提升項(xiàng)目管理的工作效率。2.7 例題7：項(xiàng)目時間管理

小張是負(fù)責(zé)某項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。經(jīng)過工作分解后，此項(xiàng)目的范圍已經(jīng)明確，但是為了更好地對項(xiàng)目的開發(fā)過程進(jìn)行有效監(jiān)控，保證項(xiàng)目按期、保質(zhì)完成，小張需要采用網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行管理。經(jīng)過分析，小張得到了一張表明工作先后關(guān)系及每項(xiàng)工作的初步時間估計(jì)的工作列表，如表22-1所示： 表22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）

A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題1】

請根據(jù)上表完成此項(xiàng)目的前導(dǎo)圖（單代號網(wǎng)絡(luò)圖），表明各活動之間的邏輯關(guān)系，并指出關(guān)鍵路徑和項(xiàng)目工期。節(jié)點(diǎn)用如圖22-1所示的樣圖標(biāo)識。ES DU EF ID LS LF

圖22-1 節(jié)點(diǎn)樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結(jié)束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時

ID：工作代號 【問題2】

請分別計(jì)算工作B、C和E的自由浮動時間。【問題3】

為了加快進(jìn)度，在進(jìn)行工作G時加班趕工，因此將該項(xiàng)工作的時間壓縮了7天（歷時8天）。請指出此時的關(guān)鍵路徑，并計(jì)算工期。試題7分析

【問題1】

（1）按題目中給定活動的依賴關(guān)系和歷時，可得到如圖22-2項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖。圖22-2 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖

（2）因?yàn)楸绢}比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計(jì)算其時間跨度，如表22-2所示。

表22-2 時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43

ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計(jì)算公式為：

自由浮動時間 = 活動的最遲結(jié)束時間-活動的最早結(jié)束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動B的自由浮動時間為13-7=6；11-5=6。活動C的自由浮動時間為5-5=0；13-13=0；活動E的自由浮動時間為18-13=5；23-18=5。

【問題3】

活動G的歷時變?yōu)?天，則重新計(jì)算各路徑的時間跨度如表22-3所示。表22-3 重新計(jì)算后的時間跨度情況

圖中路徑

時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35

ACEGH 5+8+5+8+10=36

ACDGH 5+8+10+8+10=41

ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。例題7解答要點(diǎn)

【問題1】

圖22-3 項(xiàng)目活動網(wǎng)絡(luò)圖

關(guān)鍵路徑為ACDGH，工期為48天。

【問題2】

活動B的自由浮動時間為6天，活動C的自由浮動時間為0天，活動E的自由浮動時間為5天。

【問題3】

關(guān)鍵路徑變?yōu)锳CDFH，工期為43天。2.8 例題8：項(xiàng)目組織形式

某系統(tǒng)集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網(wǎng)絡(luò)遷移到外地的項(xiàng)目。李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理。由于以往項(xiàng)目銷售經(jīng)理的過度承諾給后繼的實(shí)施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項(xiàng)目做售前支持。該辦公網(wǎng)絡(luò)遷移項(xiàng)目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)升級、機(jī)房建設(shè)、遠(yuǎn)程視頻會議系統(tǒng)、生產(chǎn)現(xiàn)場的閉路監(jiān)控系統(tǒng)等5個子系統(tǒng)。鋼鐵公司A對該項(xiàng)目的招標(biāo)工作在2006年8月4日開始。該項(xiàng)目要求在2006年12月29日完成，否則將嚴(yán)重影響鋼鐵公司A的業(yè)務(wù)。

時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統(tǒng)集成商B能在8月15日前能夠提交項(xiàng)目建議書。鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注，這是他們選擇集成商的重要指標(biāo)之一。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、鋼鐵公司A的實(shí)際情況和現(xiàn)有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項(xiàng)目計(jì)劃，通過對該計(jì)劃中項(xiàng)目進(jìn)度的分析預(yù)測，鮑某認(rèn)為按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求。擬訂的合同中將規(guī)定對進(jìn)度的延誤要處以罰款。但是銷售經(jīng)理李某則急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項(xiàng)目進(jìn)度承諾的問題上產(chǎn)生了分歧，李某認(rèn)為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認(rèn)為李某亂承諾對以后的項(xiàng)目實(shí)施不負(fù)責(zé)任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)

劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標(biāo)委員會認(rèn)為該方案有保證，是可行的，于是系統(tǒng)集成商B中標(biāo)。系統(tǒng)集成商B中標(biāo)后，由其實(shí)施部負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

【問題1】

在制訂進(jìn)度計(jì)劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求？

【問題2】

實(shí)施項(xiàng)目的系統(tǒng)集成商B目前的組織類型是什么？如何改進(jìn)其項(xiàng)目的組織方式？如何改進(jìn)其項(xiàng)目管理的流程？如何降低管理外地項(xiàng)目的成本？

【問題3】

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，負(fù)責(zé)售前工作的李某應(yīng)繼續(xù)承擔(dān)哪些工作？ 試題8分析

【問題1】

案例的背景“鋼鐵公司A對項(xiàng)目的進(jìn)度非常關(guān)注”和“按正常流程很難達(dá)到客戶對進(jìn)度的要求”，現(xiàn)在試題問的是“在制訂進(jìn)度計(jì)劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進(jìn)度計(jì)劃滿足客戶的要求”。也就是說，在現(xiàn)有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進(jìn)度，是肯定不能滿足用戶的進(jìn)度要求的，因此，必須采取一些壓縮項(xiàng)目工期的方法，包括增加工作的并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題2】

從試題介紹來看，“李某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)捕捉項(xiàng)目機(jī)會的銷售經(jīng)理，鮑某是系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理”，以及后面關(guān)于李某和鮑某的爭執(zhí)，可以看出系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。職能式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)有很多不好的地方，例如，在各部門之間的協(xié)調(diào)就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項(xiàng)目組織的一個通病。因此，系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式結(jié)構(gòu)。項(xiàng)目下一個階段的人員要提前介入到前一個階段，例如，實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交接工作，例如，實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

本項(xiàng)目是一個外地項(xiàng)目，那么如何降低管理外地項(xiàng)目的成本呢？與本地實(shí)施項(xiàng)目相比，外地實(shí)施項(xiàng)目需要增加人員差旅費(fèi)、通信費(fèi)，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委托或分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少彙Ａ硗猓M量壓縮人員差旅成本，使用QQ、MSN、E-mail等電子溝通手段，以降低通信成本。

【問題3】

由于在項(xiàng)目實(shí)施以前，一直都是負(fù)責(zé)售前工作的李某與客戶聯(lián)系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項(xiàng)目建議書中對客戶做出明確的進(jìn)度保證”，導(dǎo)致整個項(xiàng)目進(jìn)度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，但該計(jì)劃的執(zhí)行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續(xù)與客戶高層溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系。同時，也可能會發(fā)掘一些新的項(xiàng)目機(jī)會。

作為內(nèi)部來說，為了便于與客戶溝通，李某應(yīng)該參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，要參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。最后，在項(xiàng)目收尾時，李某要負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。例題8解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）溝通。強(qiáng)調(diào)該項(xiàng)目對系統(tǒng)集成商B的意義，提高該項(xiàng)目優(yōu)先級。例如開會這種方式，爭得相關(guān)部門建議、支持與承諾。

（2）從現(xiàn)有的資源和實(shí)際情況出發(fā)，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)圖，例如重排活動之間順序，壓縮關(guān)鍵路

徑長度。

（3）增加資源，或者使用經(jīng)驗(yàn)豐富的員工。

（4）子任務(wù)并行、內(nèi)部流程優(yōu)化。

（5）盡可能地調(diào)配非關(guān)鍵路徑上的資源到關(guān)鍵路徑上的任務(wù)。

（6）優(yōu)化外包、采購等環(huán)節(jié)并全程監(jiān)控。

【問題2】

（1）目前系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式是職能式的。

（2）系統(tǒng)集成商B實(shí)施項(xiàng)目的組織方式應(yīng)該改進(jìn)為矩陣式。

（3）項(xiàng)目下階段人員提前介入到前一階段，如實(shí)施階段的項(xiàng)目經(jīng)理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實(shí)施與售后服務(wù)之間的技術(shù)交底。

（4）委托、分包給當(dāng)?shù)赜邢鄳?yīng)資質(zhì)的集成商，或在當(dāng)?shù)卣腥恕Ｈ绻牧匣蚍?wù)在當(dāng)?shù)孬@得可降低成本，則盡量在當(dāng)?shù)夭少彙１M量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠(yuǎn)程的溝通手段。

【問題3】

（1）與客戶高層繼續(xù)溝通，了解客戶對項(xiàng)目實(shí)施情況的反映，維護(hù)客戶關(guān)系，發(fā)掘新的項(xiàng)目機(jī)會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題。

（3）參與可能發(fā)生變更的前期評審工作。

（4）負(fù)責(zé)或者協(xié)助收款。2.9 例題9：項(xiàng)目溝通管理

閱讀以下關(guān)于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】

某系統(tǒng)集成商B負(fù)責(zé)某大學(xué)城A的3個校園網(wǎng)的建設(shè)，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，對三個校園網(wǎng)的建設(shè)負(fù)總責(zé)。關(guān)某、夏某和宋某是系統(tǒng)集成商B的項(xiàng)目經(jīng)理，各負(fù)責(zé)其中的一個校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。項(xiàng)目建設(shè)方聘請了監(jiān)理公司對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)理。

系統(tǒng)集成商B承攬的大學(xué)城A校園網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目，計(jì)劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月，其校園網(wǎng)項(xiàng)目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統(tǒng)集成商B的另一位高級項(xiàng)目經(jīng)理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項(xiàng)目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統(tǒng)集成商B的主管副總、銷售部總監(jiān)、銷售經(jīng)理和關(guān)某、夏某和宋某3個項(xiàng)目經(jīng)理。客戶的意見如下：

你們負(fù)責(zé)的校園網(wǎng)項(xiàng)目進(jìn)度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實(shí)施自己的項(xiàng)目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進(jìn)度。

你們在項(xiàng)目現(xiàn)場，不遵守現(xiàn)場的管理規(guī)定，造成了現(xiàn)場的混亂。

你們的技術(shù)人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復(fù)。

??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們。至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲。

【問題1】

請簡要敘述發(fā)生上述情況的可能原因有哪些？

【問題2】

針對監(jiān)理的作用，承建方如何與監(jiān)理協(xié)同？

【問題3】

簡要指出如何制定有多個承包商參與的項(xiàng)目的溝通管理計(jì)劃？ 例題9分析

【問題1】

田某是系統(tǒng)集成商B的高級項(xiàng)目經(jīng)理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項(xiàng)目經(jīng)理時，似乎對整個項(xiàng)目一無所知，這至少說明系統(tǒng)集成商B的內(nèi)部管理有問題，對整個項(xiàng)目監(jiān)管缺位或不得力，沒有及時把項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)累積為組織資產(chǎn)。

“期間因項(xiàng)目建設(shè)方的資金問題，整個大學(xué)城的建設(shè)延后5個月”，這說明客戶自己本身的原因，導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生延遲以后的混亂狀況。

“至于客戶的其他指控，關(guān)某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項(xiàng)目不至于那么糟糕，他們項(xiàng)目的進(jìn)展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴(kuò)大甚至扭曲”，這則說明．系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通，導(dǎo)致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關(guān)某、夏某和宋某也向鮑某反映項(xiàng)目現(xiàn)場的確很亂，他們已完成的工作經(jīng)常被其他承包商攪亂，但責(zé)任不在他們”，這說明系統(tǒng)集成商B沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。而且，總承包商與分包商（系統(tǒng)集成商B）責(zé)任不是十分清楚。

最后，因?yàn)樵谶@個項(xiàng)目中，還有第三方（監(jiān)理方）的參與，監(jiān)理方是代表建設(shè)方對整個項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控的，但在監(jiān)控之下，項(xiàng)目仍然發(fā)生混亂，這說明項(xiàng)目的監(jiān)理工作沒有到位。

【問題2】

這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關(guān)系。

監(jiān)理作為獨(dú)立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項(xiàng)目建設(shè)過程中所出現(xiàn)的問題，維護(hù)各方利益。監(jiān)理方與承建方是沒有合同關(guān)系的，監(jiān)理方與建設(shè)方簽訂監(jiān)理合同，按照監(jiān)理合同的要求來對承建方的建設(shè)工作進(jìn)行監(jiān)控，其監(jiān)控的依據(jù)之一就是承建方和建設(shè)方所簽訂的建設(shè)合同，其目的就是要確保項(xiàng)目按期完成，并達(dá)到建設(shè)合同的要求。因此，承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理方的作用，要認(rèn)識到承建方和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有著共同的目標(biāo)，就是完成項(xiàng)目目標(biāo)。

在項(xiàng)目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設(shè)方、承建方、監(jiān)理方都采用項(xiàng)目管理方法來對項(xiàng)目進(jìn)行管理，監(jiān)理的主要內(nèi)容是“四控三管一協(xié)調(diào)”，承建方也需要在這些方面進(jìn)行配合，接受監(jiān)理的監(jiān)督和協(xié)調(diào)，有關(guān)中間成果需要通過監(jiān)理的審核或評審。另外，承建方要積極主動地與監(jiān)理方搞好關(guān)系，進(jìn)行周期性的溝通，確保項(xiàng)目“溝通無障礙”。

【問題3】

這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關(guān)系不大，考查的內(nèi)容是項(xiàng)目溝通管理計(jì)劃的制定。有關(guān)這方面的內(nèi)容，在第12章中有詳細(xì)的介紹，在此不再重復(fù)。例題9解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）系統(tǒng)集成商B內(nèi)部管理有問題，至少監(jiān)管缺位或不得力。

（2）系統(tǒng)集成商B沒有或極少與客戶進(jìn)行直接溝通。

（3）沒建立現(xiàn)場管理制度，或者現(xiàn)場管理制度不嚴(yán)密不明確，或現(xiàn)場管理制度執(zhí)行不力。

（4）總承包商與分包商責(zé)任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責(zé)任。

（6）客戶自己本身的原因。

（7）監(jiān)理工作做得不好。

【問題2】

（1）承建方要正確認(rèn)識監(jiān)理的作用，他們和監(jiān)理方不是對立關(guān)系，而是有共同的目標(biāo)，就是把項(xiàng)目做好。

（2）雙方都采用項(xiàng)目管理的方法，承建方協(xié)助和配合監(jiān)理方對項(xiàng)目的“四控三管一協(xié)調(diào)”，接受監(jiān)理方的協(xié)調(diào)和監(jiān)督，中間成果需要通過監(jiān)理方的評審。

（3）承建方和與監(jiān)理方要進(jìn)行周期性的溝通。

【問題3】

（1）調(diào)研各集成商的溝通需求，進(jìn)行項(xiàng)目干系人分析。

（2）發(fā)揮總承包商牽頭作用和監(jiān)理方的協(xié)調(diào)作用。

（3）對共用資源的可用性進(jìn)行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項(xiàng)目期望之間的沖突、資源沖突等。

（5）建立健全項(xiàng)目管理制度并監(jiān)管其執(zhí)行。

（6）采用項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。2.10 例題10：資源沖突管理

某電子政務(wù)項(xiàng)目涉及到保密信息。項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內(nèi)部獲得，因?yàn)槿绻秧?xiàng)目的部分任務(wù)交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應(yīng)的保密資質(zhì)，而保密資質(zhì)的審核需要很長時間，等待審核結(jié)果也需要一段時間，這將嚴(yán)重危及到項(xiàng)目的交付日期。當(dāng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)的工程師完成90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。

【問題1】

請簡要說明發(fā)生上述情況的可能原因。

【問題2】

簡要敘述如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)如何進(jìn)行？

【問題3】

請簡要敘述如何處理多個項(xiàng)目之間的資源沖突。試題10分析

【問題1】

本題的案例描述比較簡短。因?yàn)轫?xiàng)目涉及到保密信息，所以項(xiàng)目建設(shè)的資源尤其是人力資源比較緊張，而且在完成90%的編程和測試任務(wù)時，項(xiàng)目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項(xiàng)目，他把程序員、測試工程師從該項(xiàng)目上調(diào)走，去執(zhí)行他新承攬的項(xiàng)目。那么出現(xiàn)這種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，來“猜測”其中的原因。

首先，副總裁承攬了新的項(xiàng)目，就可以在原項(xiàng)目未完成的情況下就把人員調(diào)走，這說明可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)力大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。當(dāng)然，也可能說明副總裁承攬的新項(xiàng)目對整個單位來說更重要，更符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此，就可以把一些次要的項(xiàng)目的資源減少甚至下馬。

其次，我們認(rèn)可副總裁承攬的新項(xiàng)目更重要，但一個單位可能同時實(shí)施著多個項(xiàng)目，為什么恰好就要從該項(xiàng)目中把程序員、測試工程師調(diào)走呢？這說明可能是本項(xiàng)目的績效不好，項(xiàng)目的完工不能給單位帶來利益，已經(jīng)失去了單位有關(guān)方面的支持，甚至可能是公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)內(nèi)定該項(xiàng)目暫停或者下馬。

最后，在完成90%的編程和測試任務(wù)時，人員被調(diào)走，也說明了項(xiàng)目經(jīng)理可能忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險，在人員、時間的預(yù)算上做得不到位。

【問題2】

當(dāng)前的狀況是完成90%的編程和測試任務(wù)，程序員、測試人員被調(diào)走了，那么，如果項(xiàng)目經(jīng)理希望繼續(xù)推進(jìn)該項(xiàng)目，應(yīng)該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是接受公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項(xiàng)目。根據(jù)問題1的分析，項(xiàng)目經(jīng)理要組織有關(guān)專家評估該項(xiàng)目，評估之后，如果認(rèn)為項(xiàng)目還是“有利可圖”的，則就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

如果領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)了該項(xiàng)目繼續(xù)推進(jìn)，則因?yàn)楸卷?xiàng)目的特殊性（要保密），所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或外包。如果單位確實(shí)無法增加資源，因?yàn)轫?xiàng)目只剩下不到10%的工作，此時，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該說服原來的團(tuán)隊(duì)加班或趕工以按期完成項(xiàng)目。

【問題3】

在多項(xiàng)目管理中，資源沖突是難以避免的，關(guān)鍵的是如何解決好沖突。當(dāng)發(fā)生資源沖突時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發(fā)任務(wù)外包出去。然而，作為一個單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。

在進(jìn)行多項(xiàng)目管理時，要成立項(xiàng)目管理辦公室，由項(xiàng)目管理辦公室統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序（例如，使用DIPP方法），從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。例題10解答要點(diǎn)

【問題1】

（1）可能是單位沒有對項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)一管理，誰的權(quán)大誰的項(xiàng)目就獲得優(yōu)先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項(xiàng)目。

（3）項(xiàng)目經(jīng)理忽視了單位內(nèi)可能的競爭性項(xiàng)目的出現(xiàn)所帶來的風(fēng)險。

（4）可能是本項(xiàng)目的績效不好，已失去了本單位有關(guān)方面的支持。

（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內(nèi)定項(xiàng)目暫停或者下馬。

【問題2】

（1）如果經(jīng)評估后，認(rèn)為項(xiàng)目可為，就應(yīng)寫出充分準(zhǔn)備反映項(xiàng)目現(xiàn)狀與前景預(yù)測的報告，向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報、說服和溝通，陳述該項(xiàng)目的重要性和預(yù)期的利潤，如果項(xiàng)目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項(xiàng)目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密項(xiàng)目去社會招聘或外包。

（3）如果只剩下不到10%的工作，應(yīng)說服原來的團(tuán)隊(duì)加班趕工以期完成項(xiàng)目。

【問題3】

（1）建議單位統(tǒng)一管理所有的項(xiàng)目和資源，制定資源在項(xiàng)目之間分配的原則。

（2）定期檢查項(xiàng)目的執(zhí)行情況，根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)展情況和企業(yè)整體績效重新排定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，從資源上優(yōu)先支持重要的和進(jìn)展良好的項(xiàng)目。

（3）外包。

（4）必要時，增加資源。

（5）建立項(xiàng)目管理體系，設(shè)立項(xiàng)目管理辦公室，統(tǒng)一管理單位所有項(xiàng)目。