第一篇：2017年下半年系統集成下午題及答案

2017下半年系統集成項目管理工程師下午案例分析真題

2017下半年系統集成項目管理工程師下午案例分析真題試題一（20分）閱讀下列說明，回答問題 1至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 信管網公司中標一個城市的智能交通建設項目，總投資 350 萬元，建設周期 1年。在項目管理計劃發布之后，柳工作為本項目的項目經理，領導項目團隊按照計劃與任務分工開始實施。

在項目初期，項目團隊在確定了項目范圍后，項目經理制定了項目變更流程： 1提出變更申請；

2、針對影響不大的變更，可以直接修改；

3、針對影響較大的變更，必須上報項目經理，由項目經理審批之后才能修改；

4、修改后由項目經理確認，確認 無誤后更新配置庫，完成變更。

在一次項目進度協調會上，項目經理柳工與項目成員李工發生了爭執，原因如下：李工對于客戶提出的需求，無論大小都給予解決，客戶對此非常滿意。但是，項目組 其他成員并不知曉李工修改的內容，導致開發任務多次返工。目前，項目已經延期。

[問題 1]（8 分）

結合上述案例，請指出項目經理柳工制定的變更管理流程存在哪些問題。[問題2]（3 分）

基于以上案例，請指出項目成員李工在變更過程中的不恰當之處。[問題3]（3 分）

基于以上案例，請闡述變更過程中包含的配置管理活動。[問題4]（6分）請闡述變更管理的工作流程。

2017下系統集成項目管理工程師案例分析試題一參考答案： 【問題1】

1、沒有設置變更影響分析環節

2、沒有建立變更控制委員會來審核變更

3、所有變更都必須走變更流程，而不是影響不大的就直接修改

4、由變更控制委員會審核變更請求，而不是項目經理

4、對變更沒有進行記錄

6、缺少對變更實施過程的有效監控

7、變更結束后要通知相關受影響人員，而不僅僅只項目經理確認

8、沒有做好配置管理和版本管理 【問題2】

1、李工對于客戶提出的變更不能直接修改，而要走變更流程

2、變更實施過程中要做好配置和版本管理

3、變更結束后要通知相關受影響人員 【問題3】

1、配置項識別

2、配置狀態記錄

3、配置確認與審計 【問題4】

1、提出變更申請

2、變更影響分析

3、CCB審查批準

4、實施變更

5、監控變更實施

6、結束變更

2017下半年系統集成項目管理工程師下午案例分析真題試題二（18分）閱讀下列說明，回答問題 1至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 信管網某信息系統項目包含如下 A、B、C、D、E，F，G、H 八個活動。各活動的歷時估算和活動間的邏輯關系如下表所示（其中活動 E 的歷時空缺）：

問題1（3 分）

假設活動 E 的最樂觀時間為 1天，最可能時間為 4 天，最悲觀時間為 7 天，請用三點估算法計算活動 E 的持續時間。

[問題2]（6 分）

下圖給出了該項目網絡圖的一部分（該圖僅為方便考生答題，空缺部分不需要在試卷或者答題紙上回答）。

根據上圖并結合基于問題 1的計算結果，請計算活動 C、D、E 的總浮動時間和自由浮動時間。

[問題3]（4 分）

基于問題 2 的計算結果，請計算：（1）該項目的關鍵路徑：（2）該項目的總工期。[問題4]（5 分）

請指出縮短項目工期的方法。

2017下系統集成項目管理工程師案例分析試題二信管網參考答案 【問題1】

E的三點估算結果=（1+4*4+7）/6=4天 【問題2】

C活動在關鍵路徑上，總浮動時間和自由浮動時間都是0 D的總浮動時間和自由浮動時間都是2 E的總浮動時間和自由浮動時間都是1 【問題3】

（1）關鍵路徑為ACFGH（2）總工期為17天 【問題4】(1)趕工。

(2)快速跟進，并行施工，以縮短關鍵路徑的長度；(3)使用高素質的資源或經驗更豐富的人員；(4)減小活動范圍或降低活動要求；(5)改進方法或技術，以提高生產效率；

(6)加強質量管理，及時發現問題，減少返工，從而縮短工期。

2017下半年系統集成項目管理工程師下午案例分析真題試題三（17分）閱讀下列說明，回答問題 1至 問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 信管網A 公司是為保險行業提供全面的信息系統集成解決方案的系統集成企業。齊工是 A 公司的項目經理，目前正在負責某保險公司P公司的客戶管理系統開發項目，當前該 項目己經通過驗收。

齊工將項目所涉及的文檔都移交給了 P 公司，認為項目收尾工作已經基本完成，所以解散了項目團隊，并組織剩下的項目團隊成員召開了項目總結會議。項目組成員 小王提出“項目組有人沒有參加總結會議，是否要求所有人員都要參加？”，齊工解釋 說“項目總結會議不需要全體人員參加，沒有實質性的工作內容。[問題 1]（5 分）

結合案例，項目經理齊工對小王提出的問題的解釋是否恰當？請從項目總結會的 規范要求角度，說明理由。

[問題2]（5 分）

結合案例，請簡述項目總結會議一般討論的內容。[問題3]（2 分）

請將下面（1）-（2）處的答案填寫在答題紙的對應欄內

結合案例，你認為系統集成項目收尾管理工作通常包含（1）項目工作總結，（2）、項目后評價工作。

[問題4]（5 分）

結合案例，請簡述系統文檔驗收所涉及的文檔都有哪些。

2017下系統集成項目管理工程師案例分析試題三信管網參考答案 【問題1】 不恰當

項目總結會需要全體參與項目的成員都參加，并由全體討論形成文件，同時項目總結會需要討論項目績效、項目經驗教訓等實質性內容，具有非常重要的意義。

【問題2】

1、項目績效

2、技術績效

3、成本績效

4、進度計劃績效

5、項目的溝通

6、識別問題和解決問題

7、意見和建議 【問題3】（1）項目驗收工作（2）系統維護工作 【問題4】

1、系統集成項目介紹。

2、系統集成項目最終報告。

3、信息系統說明手冊。

4、信息系統維護手冊。

5、軟硬件產品說明書、質量保證書等。

2017下半年系統集成項目管理工程師下午案例分析真題試題四（20分）閱讀下列說明，回答問題 1至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 信管網A 公司中標某客戶數據中心建設項目，該項目涉及數據中心基礎設施、網絡、硬件、軟件、信息安全建設等方面工作。經高層批準，任命小李擔任項目經理。小李從 相應的技術服務部門（網絡服務部、硬件服務部、軟件服務部、信息安全服務部）分別抽調了技術人員加入該項目。這些技術人員大部分時間投入本項目，小部分時間參與公司的其它項目。由于公司沒有基礎設施方面的技術能力，因此將本項目的基礎設 施建設工作外包給了 B 公司。

小李認為，該項目工作內容復雜，涉及人員較多，人員溝通很關鍵，作為項目經理，自己應投入較大精力在人員溝通管理上。

首先，小李經過分析，建立了干系人名冊，主要人員包括客戶方的 4 名技術人員、3 名中層管理人員、2 名高管和項目團隊人員以及 A 公司的 2 名高管。

接著，小李制定了溝通管理計劃。在選擇溝通渠道時，考慮到干系人較多，召開會議不方便，小李決定采用電子郵件方式：在溝通頻率方面，為了讓干系人能及時、全面地了解項目進展，小李決定采用項目日報的方式每日溝通：在溝通內容方面，小李制作了項目日報的模板，主要內容包括三部分 一是項目成員每日主要工作內容匯總：二是項目的進度、成本、質量等方面的情況、匯總：三是每日發現的主要問題、工作建議等。

項目實施過程中，項目成員嚴格按照要求，每天下班前發送日報給小李。第二天上午 9 點前，小李匯總所有成員的日報內容，發送給所有干系人。

隨著項目的實施，小李發現 B 公司的技術人員的工作質量經常不能滿足要求，工作進度也有所延遲，當問及 B公司的相關負責人時，他們表示對此并不知情。同時，A公司各技術服務部門的負責人也抱怨說，他們抽調了大量技術人員參與該項目，但卻 無法掌控他們的工作安排，也不知道他們的工作績效。另外，A 公司高層領導也向小李表示，客戶管理層對該項目也有些不滿，他們認為每天浪費了大量時間看了一些無用的信息，他們希望小李能當面匯報。

[問題1]（4分）下圖為該項目干系人的權力/利益方格示意圖：

結合案例中小李制定的干系人名冊，請指出該項目需要”重點管理“的干系人有哪些？

[問題2（4分）

請指出小李在項目溝通管理和干系人管理方面做的好的地方。[問題3]（8 分）

在項目溝通管理和干系人管理方面：（1）小李的做法還存在哪些問題？

（2）針對存在的問題，請給出你的具體改進建議。[問題4]（4 分）

判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫 ”√“，錯誤的選項填寫 ”×"）：

一般溝通過程所采用的方式分為四類： 推銷方式（又稱說明方式）、敘述方式、討論方式、征詢方式。

（1）從控制程度來看，討論方式的控制力最弱。（）（2）從參與程度來看，推銷方式參與程度最弱。（）

（3）溝通渠道的選擇可以從即時性和表達方式兩個維度進行考慮。表達方式可以 分為文字、語言、混合三種。與文字方式相比，語言方式更節約時間，因為語言速度。（）

（4）常用的溝通方法有交互式溝通、推式溝通、拉式溝通等。當信息量很大或受眾很多時，應采用拉式溝通方式。（）

2017下系統集成項目管理工程師案例分析試題四信管網參考答案： 【問題1】

需要重點管理的干系人包括：客戶方的 4 名技術人員、3 名中層管理人員和A 公司的 2 名高管。

【問題2】

1、小李根據實際情況選擇了相應的溝通渠道

2、制定了相應的溝通模板

3、嚴格溝通管理，保證每天將相關工作內容分發給各干系人 【問題3】（1）

1、溝通管理計劃不能只小李一人制定

2、小李制定的干系人名冊沒有涉及到B公司人員

3、沒有針對不同的干系人提交相應的項目信息

4、缺乏對項目干系人溝通需求和溝通風格的分析

5、沒有對溝通情況進行記錄

6、控制溝通工作做得不好，沒有對存在的溝通問題及時進行解決（2）

1、組織相關干系人一起制定一個詳細適合的溝通管理計劃

2、將所有項目干系人都納入干系人登記冊

3、進行干系人溝通需求和溝通風格的分析，對不同的干系人要提交不同的項目信息

4、進行溝通控制工作，通過項目例會等形式對溝通存在的問題及時進行解決。

【問題4】（1）√（2）×（3）×（4）√

第二篇：2015上半年系統集成項目管理工程師下午題答案

系統集成項目管理工程師

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2015上半年系統集成項目管理工程師下午案例分析真題及答案

試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

項目經理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負責宴施，要求他必頰:25天內完成。任務開始時間是3月1日早8點，每天工作時間為8小時。張工對該工作包進行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網絡圖。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構成，每個活動需要2人完成。

問題1（9分）請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應欄內。

張工按照《1401工作包活動網絡圖》制訂了工作計劃，預計總工期為（1）天。按此計劃，預留的時間儲備是(1)天。該網絡目的關鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網絡圖》所示，計算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達給活動C的開工時間是3月(6)日。

系統集成項目管理工程師

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問題2(6分)

假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進行施工），請進行如下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達的進度計劃，該工作包的進度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施

問題3(10分)

張工按照《1401工作包活動網絡圖》編制了過度計劃和工作包預算，經批準后發布。在第12天的工作結束后，活動C、F、H都剛剛完成，實際花費為7萬元。請做如下計算和分析：

（1）當前時點的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進度計劃是否會受到影響，并說明理由。

試題一參考答案

問題1

(1)23天(求關鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

問題2

1、因為C活動9日開始，13日下午下班才能結束（9、10、11、11、13)。而關鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點。題目要求張工不能同時對C和G進行施工。所以會導致關鍵活動G延

期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進度延期1天，但工作

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包整體進度還會在25天要求內完成。

2、在不影響整體項目工期的前提下，建議張工可采取如下措施：a)提高活動G,J的工作效率；b)增加資源，加快G,J的進度，進行趕工；c)指派經驗更豐富的人去完成工作等。

問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實際工作(A+B+E+H+C+F)所花計劃成本=6萬；PV為計劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因為目前情況下，進度落后，成本超支。

試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某市承辦國際服裝節，需要開發網站進行宣傳。系統集成企業M公司中標了該網站開發項目。該項目即要考慮一般網站建設的共性，又要考慮融入人的藝術創意和構思，以便能夠將網站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數據的積累。

網站的主要內容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協定項目合同工期為5個月。M公司任命項目經理小曹負責該項目。項目組經過需求調研后制定了項目計劃，并按計劃完成了網站系統分析、系統設計，包括藝術風格與主頁設計、數據庫設計等活動。

項目進入編碼階段后，承辦單位為了擴大影響力，要求在項目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設方代表直接找到小曹提出增加項目內容，并答應會支付相應的費用，但要確保項目工期不能拖延。針對上述情況，小曹及其領導進行了如下

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處理：

(1)小曹見到其領導時轉述了建設方的要求，(2)領導考慮了一會兒，對小曹說“答應客戶要求”，(3)小曹通知商務人員與建設方簽訂補充協議，(4)因建設單位要求工期不能拖延，故小曹決定項目進度計劃不變，(5)小曹找來設計工程師小廖，把新增部分全權委托給了他，讓他加班加點確保進度。交付期至時，項目集成測試中發現的問題還未得到及時解決。

問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領導的做法有何不妥之處？

問題2（7分）

為確保進度不受拖延，小曹應該如何執行領導的決定？

試題二參考答案

問題1

面對客戶的要求，小曹及其領導的做法，我認為有如下不妥之處：

1、小曹應該要求建設方提交書面的變更申請；

2、項目方沒有對需求變更影響進行分析；

3、公司領導應該不應自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應組織項目組人員、甲方代表對變更進行評估：變更不僅會對進度基線造成影響，也會對質量、范圍、成本、風險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準，小曹應及時調整項目管理計劃；

6、變更完成后需要對變更進行跟蹤和驗證，并且需要客戶對最終結果進行確

7、小曹不應該將變更任務口頭布置給小組成員，應該把新增內容進行合理分配后，正式通知相關人員；

8、缺乏版本控制管理。

問題2

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為確保進度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強與客戶等干系人的溝通，達成共識，明確增加內容的具體要求；

2、更新項目范圍說明書和需求說明書，與客戶進行書面確認；

3、根據新的需求進行進度計劃和成本計劃(估算)，與用戶簽訂補充協議(主要涉及增加費用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當增加相應人員完成新增項目工作；

6、加強團隊建設，提高團隊的整體績效水平；

7、進行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。

【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

信息系統集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計費數據庫系統開發項目，約定在該銀行十三個本地網點計費系統建設中提供硬件平臺及相應軟件產品，并由A公司負責系統總集成，以及后期相關的運維工作。由于感覺技術比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規定了技術總體要求，并約定依據項目的大致進展進行付款。

2013年3月，A公司已經完成了數據庫系統軟件的開發，并且將這些功能部署在了5個網點，但是比原計劃滯后了差不多二個月。在項目執行的過程中，A公司發現該市銀行各網點所用的系統并不完全相同，而且對數據庫的個性化需求也有區別，如郊區網點的業務需求與市區網點不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計不足，迫使原定的項目計劃不斷進行調整，項目預算也已經超支。

2013年4月銀行方面以A公司項目進度緩慢，質量不能滿足要求，并且對5個已上

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線網點的運維服務支持不足為由，另外找到了一個信息系統集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續做剩余工作。此時A公司也感覺前期準備不足，很難按照合同要求做好項目，因此同意將項目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設的費用。由于合同中對相關的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項目購買了服務器已經經過了銀行的驗收，銀行希望A公司先移交服務器，然后再談應付款項，但是A公司堅持要銀行先付款，然后再移交服務器。銀行甚至準備重新購買一批服務器，放棄已經經過驗收的A公司服務器，讓B公司重新進行該項目。

問題1(10分)

A公司在合同簽訂過程中應約定哪些內容，以避免提干描述問題或類似問題的出現?

問題2(5分)

在A公司同意的情況下，項目是否可以轉交給B公司?為什么?

問題3(2分)

請問A公司先要銀行付款再將會服務器是否恰當?

問題4(3分)

銀行放棄已經通過驗收的服務器，讓B公司重新開始該項目的活動是否合適?應該怎么處理?

參考答案

【問題1】

合同中應約定的內容有：

1、當事人的法律資格、當事人各自權利、義務。

2、項目費用及工程款的支付方式。

3、項目變更約定。

4、賠償損失。

5、質量驗收標準。

6、驗收時間。

7、技術支持服務。

8、保密約定。

9、合同附件。

10、法律公證。

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【問題2】

可以。這是合同法規定的。當事一方經對方同意可以將自己在合同中的權利和義務一并轉讓給第三方。在處理好前期遺留問題的前提下，A公司同意，可以轉交給B公司。因為，在合同雙方協調一致的前提下，合同可以提前終止。

【問題3】

恰當。A公司為了項目購買了服務器已經經過了銀行的驗收。

【問題4】

不合適。應該先通知A公司尋求解決方案、如果沒有好的方案，可以申請仲裁。因為銀行已經對該批服務器進行驗收，表示已經認可，應該與A協商移交及付款問題，接受該批服務器，讓B公司繼續將服務器用于該項目。

試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某信息系統集成企業，主要從事政法領域的信息系統集成和售后服務。最近公司管理層做出戰略調整，要把企業發展的重心轉向信息系統運維服務。公司最近與某法院簽訂了份運維服務合同（公司負責該法院相關系統的集成、售后服務）。服務內容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器。服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%，服務滿意度要達到85%。

公司對該項目非常重視，任命了有豐富售后服務經驗的張某為項目經理，全權授權張經理負責該項目，并要求他負責企業運維服務能力建設和提升。張經理也學習了大量項目管

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理知識和運維管理知識，并將相關知識運用在該項目中。項目中發生的具體事件如下：

1.張經理認為做好運維的核心是運維人員的維修水平。由于運維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關設備維修經驗，并指派本公司有系統集成實施經驗的若干名人員加入運維團隊，要求團隊成員滿負荷工作，項目組人員不能有冗余。

2.在運維項目實施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項目經理代班，遇到害戶報修的設備問題，維修人員常常以我不懂該專業，讓客戶第二天再報。運維人員遇到無法解決的技術問題向項目經理匯報時，項目經理回答“你們招進來就是解決設備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關運維人員-經常超過規定時間，也未能使設備恢復運行。

3.項目經理認為團隊管理的核心是團隊凝聚力強，不發生沖突。項目經理利用工作和業務時間進行了大量的溝通和協調工作。確保在運維實施期間，成員關系比較融洽。但在季末法院信息中心進行的服務滿意度調查時，綜合滿意度只有70‰，設施綜合可用性指標只達到98%。

問題1（5分）

指出該項目經理在運維團隊建設上存在哪些問題。

問題2(8分)

結合以上案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）

(1)滿意度調查應作為團隊管理的評判依據。()

(2)團對管理不僅要關注團隊績效，還應關注個人績效。()

(3)團對管理不包括解決問題()

(4)項目經理對團隊管理的認識是正確的()

(5)服務內容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器；服務級別要求7*24小時

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服務，服務可用性達到99.9%.服務滿意度要達85%屬于《服務級別協議》()

(6)運行維護能力的建立應由企業管理層負責，不應交給項目經理負責。()

(7)運行維護服務對象不應包括供配電系統。()參考答案

問題1

團隊建設存在如下問題：

1、招聘人員時的考核指標不應該僅僅是設備維修經驗，還應該注重能力的考查。

2、團隊成員應該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負荷工作。

3、客服、維修人員要有服務意識，自己解決不了的問題，應該協助客戶轉交其它維修人員解決，而不是拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決。

4、項目經理應該給予必要的幫助和輔導，加快團隊成員的成長。

5、項目經理要注重團隊績效和個人績效的考核，要加強過程的監督和控制。

問題2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第三篇：2014年5月軟考《系統集成項目管理師》下午題答案

第一題 配置管理

【問題1】6分

(1)不正確

(2)ABDFGHIJ;(11個中排除3個就行了，用戶手冊和操作手冊屬于產品文檔無疑，項目總結報告指南中和教材中未明確，從教材P407分析，個人傾向將其于列入管理文檔。)

【問題2】8分

1.按配置項類型分類建庫，適用于通用軟件開發組織。

優點：便于對配置項的統一管理和控制，提高編譯和發布效率。

缺點：針對性不強，可能造成開發人員的工作目錄結構過于復雜。

2.按任務建立相應的配置庫，適用于專業軟件的研發組織。

優點：設置策略靈活。

缺點：不易于配置項統一管理和控制。

【問題3】5分

存在問題：

1.項目A項目經理缺少書面變更申請

2.缺少變更初審和變更方案論證環節

3.在變更實施前，要將變更決定通知各有關的干系人，而不僅僅是小王

4.變更實施中權限修改做法有誤;

5.缺少變更確認和發布環節。

正確做法：

1.由項目A項目經理就存在的缺陷修改提出書面變更申請;

2.組織變更初審和變更方案論證;

3.在變更獲批后，將變更決定通知影響到的各有關干系人;

4.變更實施中，在開發庫開辟工作空間，從受控庫取出相關的配置項，放于該工作空間，分配權限給程序員小王進行修改。

5.變更實施完成，進行變更結果評估與確認，更新受控庫中的相關配置項，并發布給各相關干系人。

【問題4】6分

1.受控庫應對項目經理開放;

2.受控庫對開發人員只應開放讀取權限;

3.受控庫對總經理只應開放讀取權限;

4.還應添加CCB和PMO角色，并開放讀取權限。

考試時個人這題答得非常爛，尤其是【問題2】胡謅了一氣還是不對，以下答案是個人回來后，翻書重新整理的，希望供大家參考指正。

第二題 合同糾紛

【問題1】5分

可以向業主提出補償關稅的要求。(個人認為：集成商是幫業主墊付的關稅，這部分關稅本不是自己需要承擔的而是業主需要承擔的，債務和債權關系已經形成。退一萬步說，不管要求合不合理，你可以不補償，但不能剝奪我提出補償的權利)

如果補償，需要受合同索賠有效期的限制。(這個是我回來網上查資料得出的結論，合同中索賠期限比28天更加優先。但關鍵是題目中沒給出索賠相關條款，所以這題出的模糊。考試時我答的是受國家相關法律法規限制，我當時一直在糾結：集成商與業主是否構成債務關系，是否可按民法訴訟的時限處理呢?)

集成商違約，(個人認為：合同中明確規定關稅由業主來支付，現在集成商事先墊付并且未得到業主同意，做了自己不該做的事，屬于違反了合同的義務)

【問題2】10分

合同管理主要包括：

1.合同談判與簽訂管理;

2.合同履行(執行)管理;

3.合同變更管理;

4.合同檔案管理;

5.合同違約管理。(這個應該可以不答)

出現的問題主要有：

1.合同條款不詳盡，簽訂草率;

2.缺少違約責任相關條款;

3.缺少變更處理及索賠相關條款;

4.合同執行中變更管理有問題，集成商在出現了變更后未按變更流程處理就自行決定實施變更;

5.溝通管理有問題，未及時將變更的影響通知到干系人特別是客戶方

【問題3】2分

合同管理中沒有用好：

1.檢驗和審計;

2.績效報告;

3.支付系統;

4.索賠管理;

5.合同變更控制系統。

以上答了得2分應該沒問題，可惜我除了索賠其他都是從別的工具中硬貼邊上去的。總之，這是個合同糾紛，太坑了，【問題1】的三個解答均沒有把握，因為怎么答都有一定理由。【問題2】和【問題3】上面的答案應該至少能得6+2分。

第三題 進度管理

【問題1】(5分)

進度提前，也就意味著工期縮短，可能的變更如下：

1.重新安排活動計劃帶來的進度計劃或項目管理計劃變更;

2.工期變化勢必帶來合同變更;

3.為實現進度提前目標，還可能造成但不限于以下變更：

(1)投入更多的資源引起的成本變更;

(2)投入更有效的人員帶來的團隊變更;

(3)為了使外包生產提前完成，可能重新編制采購計劃不限于更換外包商;

(4)種種措施引入新的風險之變更;

【問題2】(2分)

為縮短工期，可采取的措施如下：

1.趕工加班;

2.快速跟進，并行處理，管理好風險;

3.投入更多的資源;

4.選派經驗豐富更高效的人員加入;

5.加強對外包生產進度的監控，及時處理變更;

個人現在認為不要寫縮小范圍和改進方法，因為題意中不能縮減范圍，而且技術產品比較成熟。但寫了估計也不算錯。

【問題3】(8分)

采取了上述措施可能面對的問題如下：

1.趕工帶來成本增加，人員加班效率下降，團隊負荷加大;

2.快速跟進帶來返工等風險;

3.選派經驗豐富人員和投入更多的資源均帶來成本超支風險;

4.如果改進技術方法，也可能由引入新技術帶來風險;

5.公司領導對項目的高壓易引起團隊的焦慮和沖突;

6.為了提前進度，容易忽視變更管理、質量控制等環節;

7.外包生產可能不能按時交付。

本題考的是進度管理，和第四題掙值的是考試中相對容易的，應該爭議不大，運氣好的的話得個13、4分，也是及格的關鍵。以上是個人整理的答案，供大家參考指正。第四題 掙值技術

(單位：萬元)

【問題1】5分

PV=37 AC=23 EV=23.8 CV=EV-AC=0.8 SV=EV-PV=-13.2

【問題2】4分

CPI=EV/AC=103.5% SPI=EV/PV=64.3%

成本節省，進度滯后

【問題3】3分

表現出問題及原因

1.進度滯后的問題，可能原因：

(1)進度計劃不周(2)資源分配問題，導致某些工作因缺少資源展開緩慢

(3)歷時估算不準

(4)進度執行的監控不力，未及時發現變更或發現后未及時管理糾偏

2.成本節省可能帶來質量風險

(1)成本的節省可能帶來工作或產品質量下降

(2)工作范圍可能未得到確認，部分工作遺漏從而形成的成本節省。

【問題4】6分

由于解決了導致偏差的問題，后續工作按原計劃執行，所以ETC=BAC-EV=50-23.8=26.2

EAC=AC+ETC=23+26.2=49.2

第四篇：2015年5月系統集成項目管理工程師下午題真題及答案

2015年5月系統集成項目管理工程師下午真題及答案

2015年上半年軟考中級系統集成項目管理工程師下午案例分析真題 試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 項目經理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負責宴施，要求他必頰:25天內完成。任務開始時間是3月1日早8點，每天工作時間為8小時。

張工對該工作包進行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網絡圖。

1401工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構成，每個活動需要2人完成。問題1（9分）

請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應欄內。

張工按照《1401工作包活動網絡圖》制訂了工作計劃，預計總工期為（1）天。按此計劃，預留的時間儲備是(1)天。該網絡目的關鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網絡圖》所示，計算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達給活動C的開工時間是3月(6)日。問題2(6分)假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進行施工），請進行如 下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達的進度計劃，該工作包的進度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施 問題3(10分)張工按照《1401工作包活動網絡圖》編制了過度計劃和工作包預算，經批準后發布。在第 12天的工作結束后，活動C、F、H都剛剛完成，實際花費為7萬元。請做如下計算和分析：（1）當前時點的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進度計劃是否會受到影響，并說明理由。試題一參考答案： 問題1(1)23天(求關鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日 問題2

1、因為C活動9日開始，1 3日下午下班才能結束（9、1 0、11、11、13)。而關鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點。題目要求張工不能同時對C和G進行施工。所以會導致關鍵活動G延期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進度延期1天，但工作包整體進度還會在25天要求內完成。

2、在不影響整體項目工期的前提下，建議張工可采取如下措施： a)提高活動 G, J 的工作效率；

b)增加資源，加快 G, J 的進度，進行趕工； c)指派經驗更豐富的人去完成工作等。問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實際工作(A+B+E+H+C+F)所花計劃成本=6萬； PV為計劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬 故 SPI=EV/PV=0.94 CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因為目前情況下，進度落后，成本超支。試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 某市承辦國際服裝節，需要開發網站進行宣傳。系統集成企業M公司中標了該網站開發項目。該項目即要考慮一般網站建設的共性，又要考慮融入人的藝術創意和構思，以便能夠將網站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數據的積累。

網站的主要內容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協定項目合同工期為5個月。M公司任命項目經理小曹負責該項目。項目組經過需求調研后制定了項目計劃，并按計劃完成了網站系統分析、系統設計，包括藝術風格與主頁設計、數據庫設計等活動。項目進入編碼階段后，承辦單位為了擴大影響力，要求在項目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設方代表直接找到小曹提出增加項目內容，并答應會支付相應的費用，但要確保項目工期不能拖延。

針對上述情況，小曹及其領導進行了如下處理：(1)小曹見到其領導時轉述了建設方的要求，(2)領導考慮了一會兒，對小曹說“答應客戶要求”，(3)小曹通知商務人員與建設方簽訂補充協議，(4)因建設單位要求工期不能拖延，故小曹決定項目進度計劃不變，(5)小曹找來設計工程師小廖，把新增部分全權委托給了他，讓他加班加點確保進度。交付期至時，項目集成測試中發現的問題還未得到及時解決。問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領導的做法有何不妥之處？ 問題2（7分）

為確保進度不受拖延，小曹應該如何執行領導的決定？ 試題二參考答案 問題1 面對客戶的要求，小曹及其領導的做法，我認為有如下不妥之處：

1、小曹應該要求建設方提交書面的變更申請；

2、項目方沒有對需求變更影響進行分析；

3、公司領導應該不應自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應組織項目組人員、甲方代表對變更進行評估：變更不僅會對進度基線造成影響，也會對質量、范圍、成本、風險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準，小曹應及時調整項目管理計劃；

6、變更完成后需要對變更進行跟蹤和驗證，并且需要客戶對最終結果進行確認?；?

7、小曹不應該將變更任務口頭布置給小組成員，應該把新增內容進行合理分配后，正式通知相關人員；

8、缺乏版本控制管理。問題2 為確保進度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強與客戶等干系人的溝通，達成共識，明確增加內容的具體要求；

2、更新項目范圍說明書和需求說明書，與客戶進行書面確認；

3、根據新的需求進行進度計劃和成本計劃(估算)，與用戶簽訂補充協議(主要涉及增加 費用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當增加相應人員完成新增項目工作；

6、加強團隊建設，提高團隊的整體績效水平；

7、進行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 信息系統集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計費數據庫系統開發項目，約定在該銀行十三個本地網點計費系統建設中提供硬件平臺及相應軟件產品，并由A公司負責系統總集成，以及后期相關的運維工作。由于感覺技術比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規定了技術總體要求，并約定依據項目的大致進展進行付款。

2013年3月，A公司已經完成了數據庫系統軟件的開發，并且將這些功能部署在了5個網點，但是比原計劃滯后了差不多二個月。在項目執行的過程中，A公司發現該市銀行各網點所用的系統并不完全相同，而且對數據庫的個性化需求也有區別，如郊區網點的業務需求與市區網點不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計不足，迫使原定的項目計劃不斷進行調整，項目預算也已經超支。

2013年4月銀行方面以A公司項目進度緩慢，質量不能滿足要求，并且對5個已上線網點的運維服務支持不足為由，另外找到了一個信息系統集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續做剩余工作。此時A公司也感覺前期準備不足，很難按照合同要求做好項目，因此同意將項目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設的費用。由于合同中對相關的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項目購買了服務器已經經過了銀行的驗收，銀行希望A公司先移交服務器，然后再談應付款項，但是A公司堅持要銀行先付款，然后再移交服務器。銀行甚至準備重新購買一批服務器，放棄已經經過驗收的A公司服務器，讓B公司重新進行該項目。問題1(10分)A公司在合同簽訂過程中應約定哪些內容，以避免提干描述問題或類似問題的出現? 問題2(5分)在A公司同意的情況下，項目是否可以轉交給B公司?為什么? 問題3(2分)請問A公司先要銀行付款再將會服務器是否恰當? 問題4(3分)銀行放棄已經通過驗收的服務器，讓B公司重新開始該項目的活動是否合適?應該怎么處理? 試題三參考答案 問題1： 合同應約定內容:

1、項目范圍，功能需求，性能需求(軟件)；

2、產品型號，技術指標，性能要求(硬件)；

3、項目工期；

4、支付工程進度款的方式、數額及時間；

5、超出約定內容、范圍的調整方法，調整因素、程序及支付時間；

6、工程質量保證金的數額，扣留方式及時間；

7、產品質量要求及驗收流程、驗收標準；

8、售后服務承諾及服務期滿的收費標準；

9、違約責任以及發生爭執的解決方式、受理法院 問題2：

A 公司同意，可以轉交給 B 公司。但要處理好前期遺留問題。問題3：

不恰當。A 公司應當先將服務器移交給銀行，再要求銀行支付價款。問題4：

不合適，因為銀行已經對該批服務器進行驗收，表示已經認可，應該本著合作共贏的態 度處理問題，可以接受該批服務器，讓 B 公司繼續賣用于該項目。試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明] 某信息系統集成企業，主要從事政法領域的信息系統集成和售后服務。最近公司管理層做出戰略調整，要把企業發展的重心轉向信息系統運維服務。公司最近與某法院簽訂了份運維服務合同（公司負責該法院相關系統的集成、售后服務）。服務內容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器。服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%，服務滿意度要達到85%。

公司對該項目非常重視，任命了有豐富售后服務經驗的張某為項目經理，全權授權張經理負責該項目，并要求他負責企業運維服務能力建設和提升。張經理也學習了大量項目管理知識和運維管理知識，并將相關知識運用在該項目中。項目中發生的具體事件如下：

1.張經理認為做好運維的核心是運維人員的維修水平。由于運維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關設備維修經驗，并指派本公司有系統集成實施經驗的若干名人員加入運維團隊，要求團隊成員滿負荷工作，項目組人員不能有冗余。

2.在運維項目實施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項目經理代班，遇到害戶報修的設備問題，維修人員常常以我不懂該專業，讓客戶第二天再報。運維人員遇到無法解決的技術問題向項目經理匯報時，項目經理回答“你們招進來就是解決設備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關運維人員-經常超過規定時間，也未能使設備恢復運行。

3.項目經理認為團隊管理的核心是團隊凝聚力強，不發生沖突。項目經理利用工作和業務時間進行了大量的溝通和協調工作。確保在運維實施期間，成員關系比較融洽。但在季末法院信息中心進行的服務滿意度調查時，綜合滿意度只有70‰，設施綜合可用性指標只達到98%。問題1（5分）

指出該項目經理在運維團隊建設上存在哪些問題。問題2(8分)結合以上案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）

(1)滿意度調查應作為團隊管理的評判依據。

()(2)團對管理不僅要關注團隊績效，還應關注個人績效。

()(3)團對管理不包括解決問題()(4)項目經理對團隊管理的認識是正確的()(5)服務內容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器；服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%.服務滿意度要達85%屬于《服務級別協議》()(6)運行維護能力的建立應由企業管理層負責，不應交給項目經理負責。()(7)運行維護服務對象不應包括供配電系統。()試題四參考答案 問題1 團隊建設存在如下問題:

1、招聘人員時的考核指標不應該僅僅是設備維修經驗，還應該注重能力的考查；

2、團隊成員應該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負荷工作；

3、客服、維修人員要有服務意識，自己解決不了的問題，應該協助客戶轉交其它維修人員解決.而不拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決；

4、項目經理應該給予必要的幫助和輔導，加快團隊成員的成長；

5、項目經理要注重團隊績效和個人績效的考核，要加強過程的監督和控制。問題2（1）√（2）√（3）×（4）×（5）√（6）×（7）×

第五篇：系統集成項目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據考試大綱的規定，系統集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統集成 項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內，具體的考查內 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監督 與控制、項目收尾、信息系統的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統安全管理。1 試題解答方法 根據軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現，有時也會出現有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現在：

（1）需要具有一定的信息系統項目管理實踐經驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經驗并能進行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內容。考生應當加強上述要求的訓練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規定字數，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。

試題解答實例 下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項目管理 M 是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題 1】請用 150 字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明你認為 M 事先應該怎么做才能讓小張作為子項 目的項目經理，并避免軟件子項目失控？

【問題 3】請用 400 字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。例題 1 分析

IT 行業技術日新月異，要求從業人員具有高素質和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經理們認為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能 根據小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經理的選擇

企業人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經理。這種“饑 不擇食”的現象在國內的軟件企業中比較普遍。軟件項目經理甚至高級項目經理通常直接來 自編程高手，中間未經過任何的培訓。我們知道，在信息系統工程中，開發和管理是兩條不 同的主線，開發人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當然，如果一個既是開發高手又是管理能手的人擔任項目經理，那是再好不過的了。系 統分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業 的需求。因此，還必須考慮從開發高手中選擇項目經理，但這種選擇，必須是培養后的選擇。開發人員要勝任項目經理崗位，不僅需要技術背景、行業知識，還需要具備一定的管理知識 和經驗。普通技術人員，未經培訓和考查就直接任命為項目經理，在實際工作中，很可能會 出現問題。（2）身兼數職的問題

根據試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內軟件企業存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負 荷問題。特別是在小企業中，這種情況更為嚴重。在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔 2 個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經理，可能會存在思維轉換和角色轉換問題。一般而言，技術人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細節問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉變過來。而且，由 于身兼開發職務，還會延緩這種轉變。（3）間接管理問題

高級項目經理 M 選擇了小張作為軟件子項目的項目經理，并且未經過任何管理方面的培 訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監控。這種間接管理導致高級項目經理 M 不能及時發現項目中的問題，從而造成項 目失控。【問題 2】 問題 2 要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子 項目失控。根據問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經理，應該至少要做好以 下事情：

（1）根據項目經理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經理。由 于企業人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經理，則需要對小張進行 崗前培訓。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學習管理知識。

（4）在項目進行過程中，高級項目經理 M 應加強對小張的培養和監控，以便及時發現問 題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉換思維方式，即實現從技術人員思維方式到管理者 思維方式的轉變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統集成項目團隊的角色構成，以及在組建項目團隊、建 設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題 1 解答要點

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監控。【問題 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人 代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色。

（4）上級應該注意平時對人員的培養和監控。【問題 3】 1．針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經理）；工程類（如，系統分析師、架構設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網絡工程師、主機人員、實施人員）；行業專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結合實際項目，敘述進行如下活動的經驗：

（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。

（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執行情況、提供反饋；協調變更，以提高項目的 績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團隊成員的績效。

2.2 例題 2：項目變更管理

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個 項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發 人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現實的，開發方只能盡力減少變更，降低其影響。開發人員如何解決好自己的工作產品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發人員自身。他們在工作中可能發現前期工作中有些不妥 當的地方，便要修改已經確定了的設計方案或是設計的細節。也許是項目管理人員提出要修 訂已經確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發和后續 維護帶來很多問題。

【問題 1】 根據試題描述，這個開發人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發人員在獲得用戶的變更請求后，應該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進行分析和評估。在得到 CCB 的批準后，才能開始實施變更。（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發人員直接對系統軟件進行修改，沒有進 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續的維護工作出現差錯。

（4）修改完成后未進行驗證。開發人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進行驗證測試。

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內。一個配置項出現變更，可能會涉及到一 些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現改錯，改亂的現象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統的變更，會出現很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統軟件變更的歷史無法追溯，并會 導致對工作產品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損 耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續的開發和維護工作也會帶來困難，對于組織 財富和經驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現，可能會影響系統其他功 能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題 2 解答要點

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。

【問題 2】 可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造 成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法 得到承認。（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而 影響項目的整體質量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。

2.3 例題 3：項目驗收

假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了 系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上 已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經理頭疼的事情。事實上，在項目開發過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經基本完成”“未完成任務、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決 了的問題”。根據這些關鍵詞語，再進行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規定驗收標準什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據。當然，也可能是合同里規定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執行。在項目開發合同中，應該要明確規定項目驗收標準（規定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發方的時間和費用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現實中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！。” 三是老劉對項目質量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔 心簽字付款后，系統出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項目經理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關 系處理得太差。【問題 2】 問題 2 要求考生說明現在張斌應該怎么辦。項目經理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應的措施。（1）如果合同中沒有規定驗收事宜或者規定得不清晰，則需要將驗收的事項規定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規定清楚，雙 方需要簽字確認。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結果、變更的結果、試 運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發送給有關項目干系人外，項目經理張斌需 要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經完成，并理解項目結項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應當吸取的經驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據問題 1 分析 中的可能原因來總結，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經驗。

根據試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納 和總結。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要詳細和清楚地規定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾。·由于合同雙方現實環境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據合同的相關條款適當處理。（2）過程控制方面。在信息系統集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據可查。加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關系。項目經理要經常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務承諾。

（2）項目實施過程控制中出現的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續報務保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量 信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。

（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認。例如出具系統試作報告，請客戶簽字確認。

（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題 3】

（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務 承諾等內容。

（2）加強項目執行過程中的控制。加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展 有據可查。加強計劃執行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統集成公司，2006 年 3 月份正在準備對京發證券公司數據大集 在 中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理 整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。隨后，在投標前 3 天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合 同。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某 發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度 較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后 服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加 了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現象已多次發生。

【問題 1】針對說明中所描述的現象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200 字以 內）。【問題 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300 字以內）。

【問題 3】針對某公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就某公司項目管理工作的 持續改進提出意見和建議（300 字以內）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結構、項目管理流程等方面存在的問題 進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續的實施部門參 與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環節就容易出問題。另外以前的技術方案 中出現的問題設備在本次投標文件中重復出現，說明某公司在項目管理的經驗教訓的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評 審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執行得如何?既然項目組重新編制了設計方 案，這就意味著發生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發生，也要分析：某公司對過去發生的類似經驗教訓是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規定是怎樣的？執行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補救措施了。由于企業的不同、所從事的行業的不同、項目規模和復雜程度的不同，要回答【問題 3】，應主要針對某公司的項目管理現狀，再結合考生自己的實際經驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續改進全面地、系統地提出意見和建議。

例題 4 解答要點 【問題 1】

（1）投標前的項目內部啟動會上，沒有邀請技術或實施部門。（2）沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執行得不好。【問題 2】

（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序。

（2）做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制。

（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓。【問題 3】

（1）建立企業級的項目管理體系和工作規范。（2）加強對項目工作記錄的管理。

（3）加強項目質量管理和相應的評審制度。

（4）加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統集成商，章某是某公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區 的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要 3 個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟 件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業務快速發展，承攬的項目逐 年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。

【問題 1】請分析項目中出現這些情況的可能原因（200 字以內）。

【問題 2】你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300 字以內）。

【問題 3】請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內）

例題 5 分析

第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養項目經理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中”“李某帶領幾名項目團隊。成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項目的進一步展開，項目 成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只 有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗，不能說章某作為高級項目經理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項目經理的培養不重視、對項目經 理的選拔任命不規范。結合考生自己的實際經驗，在【問題 2】中就可以提出對項目經理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業有所不同、所從事的行業有所不同、項目規模和復雜程度有所不同，但對項目經理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業技能。這些分析應構成【問題 3】的基本內容。

例題 5 解答要點

【問題 1】

（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗。

（2）公司對項目經理的培養不重視、對項目經理的選拔任命不規范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機制。【問題 2】

（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發現問題，并予以指導。（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協調，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強對子項目的日常監管，要項目經理以身作則。（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施。【問題 3】

（1）作為一名項目經理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作 包括了項目的計劃、組織、協調、領導和控制。

（2）項目經理應同時具備管理能力和一定的專業技能，包括：項目管理知識、IT 知識、客戶行業知識，豐富的經歷與經驗，良好的協調能力，良好的職業道德，良好的溝通與表 達能力，良好的領導能力。

2.6 例題 6：項目進度管理

某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發，是 C/S 結構，只能管理 本地城區常住人口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理城區常住人口又能管理 郊區常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起 來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三 個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的一個 網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規模不同。公安局要求 新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依 現有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。

【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）？

【問題 2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內）？

【問題 3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？

例題 6 分析

本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監控項目進度時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當 普遍的。項目工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地 估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用 德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監控方法，還要使用項目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點 【問題 1】

（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算。

（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷 時估算。【問題 2】

（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完 成關鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工。【問題 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項目時間管理

小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更 好地對項目的開發過程進行有效監控，保證項目按期、保質完成，小張需要采用網絡計劃技 術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出 關鍵路徑和項目工期。節點用如圖 22-1 所示的樣圖標識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進度，在進行工作 G 時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖 22-2 項目活動網絡圖。圖 22-2 項目活動網絡圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結束時間-活動的最早結束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6。活動 C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】

活動 G 的歷時變為 8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點 【問題 1】

圖 22-3 項目活動網絡圖 關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項目組織形式

某系統集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統 集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商 B 負責實施的項目經理。由于以 往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售 前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網網絡系統 升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等 5 個子系統。鋼鐵公司 A 對該項目的招標工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴重影響鋼鐵公司 A 的業務。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據 經驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合 同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問 題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施 不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集 成商 B 中標。系統集成商 B 中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題 1】 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實施項目的系統集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改 進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題 3】 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度 的要求”，現在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯 定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成 商 B 負責實施的項目經理” 以及后面關于李某和鮑某的爭執，可以看出系統集成商 B 實施項 目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協調就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成 本，則盡量在當地采購。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續與客戶高層 溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發掘一些新的項目 機會。作為內部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項目的進展和問題，要參與可能發生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某 要負責或者協助收款。

例題 8 解答要點 【問題 1】（1）溝通。強調該項目對系統集成商 B 的意義，提高該項目優先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。

（2）從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經驗豐富的員工。（4）子任務并行、內部流程優化。

（5）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。（6）優化外包、采購等環節并全程監控。【問題 2】

（1）目前系統集成商 B 實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。

（4）委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲 得可降低成本，則盡量在當地采購。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的 項目機會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發生變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。

2.9 例題 9：項目溝通管理

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】 某系統集成商 B 負責某大學城 A 的 3 個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統集成商 B 的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統 集成商 B 的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項 目進行監理。系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網 項目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商 B 的另 一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某 3 個 項目經理。客戶的意見如下： 你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統集成商 B 的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目 經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統集成商 B 的內部管理有問題，對整個項 目監管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產。“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導致項目發生延遲以后的混亂狀況。“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟 糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明系統集成商B 沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其 他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責任。“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們” 這說明系統集成商 B 沒建立現，場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力，而且，總承包商 與分包商（系統集成商 B）責任不是十分清楚。最后，因為在這個項目中，還有第三方（監理方）的參與，監理方是代表建設方對整個 項目進行監控的，但在監控之下，項目仍然發生混亂，這說明項目的監理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。監理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現的問題，維護各方利益。監理方與承建方是沒有合同關系的，監理方與建設方簽訂監理合同，按照監 理合同的要求來對承建方的建設工作進行監控，其監控的依據之一就是承建方和建設方所簽 訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要 正確認識監理方的作用，要認識到承建方和監理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就 是完成項目目標。在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監理方都采用項目管理 方法來對項目進行管理，監理的主要內容是“四控三管一協調”，承建方也需要在這些方面進 行配合，接受監理的監督和協調，有關中間成果需要通過監理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管 理計劃的制定。有關這方面的內容，在第 12 章中有詳細的介紹，在此不再重復。

例題 9 解答要點 【問題 1】

（1）系統集成商 B 內部管理有問題，至少監管缺位或不得力。（2）系統集成商 B 沒有或極少與客戶進行直接溝通。

（3）沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。

（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監理工作做得不好。【問題 2】

（1）承建方要正確認識監理的作用，他們和監理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協助和配合監理方對項目的 “四控三管一協調”，接受監理方的協調和監督，中間成果需要通過監理方的評審。（3）承建方和與監理方要進行周期性的溝通。【問題 3】

（1）調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。（2）發揮總承包商牽頭作用和監理方的協調作用。（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項目管理制度并監管其執行。（6）采用項目管理信息系統。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部 獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成 90%的編程和測試任務時，項 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

【問題 1】 請簡要說明發生上述情況的可能原因。【問題 2】 簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。那么出現這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經驗，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調走，這說明 可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優先支持。當然，也可能 說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業的戰略目標，因此，就可以把 一些次要的項目的資源減少甚至下馬。其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為 什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領 導已經內定該項目暫停或者下馬。最后，在完成 90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了項目經理可能忽視了單 位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

【問題 2】 當前的狀況是完成 90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，那么，如果項 目經理希望繼續推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經理的職責就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據問題 1 的分析，項目經理要組 織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準 備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和 預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領導批準了該項目繼續推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到 10%的工作，此時，項目經理應該說服原 來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題 3】 在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發任務外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統一管理所有的項目 和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和 企業整體績效重新排定項目的優先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優先支持重要的 和進展良好的項目。

例題 10 解答要點 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。【問題 2】

（1）如果經評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

【問題 3】

（1）建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先 順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的項目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。