第一篇：09上半年-系統集成項目管理工程師試題下午試卷
2009年上半年軟考系統集成項目管理工程師試題下午試卷
試題一（15分）
閱讀下列說明，針對項目的進度管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。
說明:
B 市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關部門提出需要加強對全市交通的管理與控制。
2008年9月 19日B 市政府決定實施智能交通管理系統項目，對路面人流和車流實現實時的、量化的監控和管理。項目要求于2009年2月1日完成。
該項目由CSC公司承建，小李作為CSC公司項目經理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任務后，立即以曾經管理過的道路監控項目為參考，估算出項目歷時大致為100天，并把該項目分成五大模塊分別分配給各項目小組，同時要求：項目小組在 2009年 1月 20日前完成任務，1月21日至28日各模塊聯調，1月29日至31日機動。小李隨后在原道路監控項目解決方案的基礎上組織制定了智能交通管理系統項目的技術方案。
可是到了2009年1月20日，小李發現有兩個模塊的進度落后于計劃，而且即使這五個模塊全部按時完成，在預定的1月21日至28日期間因春節假期也無法組織人員安排模塊聯調，項目進度拖后已成定局。
[問題1]（8 分）
請簡要分析項目進度拖后的可能原因。
[問題 2]（4分）
請簡要敘述進度計劃包括的種類和用途。
[問題 3]（3分）
請簡要敘述“滾動波浪式計劃”方法的特點和確定滾動周期的依據。針對本試題說明中所述項目，說明采用多長的滾動周期比較恰當。
試題二（15 分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
下圖為BBB教育遠程教育平臺項目主要工作的單代號網絡圖。工期以工作日為單位。
工作節點圖例如下：
[問題 1]（5分）
請在圖中填寫各活動的最早開始時間（ES）、最早結束時間（EF）、最晚開始時間（LS）、最晚結束時間（LF），從第0天開始計算。
[問題 2]（6分）
請找出該網絡圖的關鍵路徑，分別計算工作B、工作 C 的總時差和自由時差，說明此網絡工程的關鍵部分能否在40個工作日內完成，并說明具體原因。
[問題 3]（4分）
請說明通常情況下，若想縮短工期可采取哪些措施。
試題三（15 分）
閱讀下列說明，針對項目的質量管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
CSC系統集成公司在 2007 年 6 月通過招投標得到了某市濱海新區電子政務一期工程項目，該項目由小李負責，一期工程的任務包括政府網站以及政務網網絡系統的建設，工期為6個月。
因濱海新區政務網的網絡系統架構復雜，為了趕工期項目組省掉了一些環節和工作，雖然最后通過驗收，但卻給后續的售后服務帶來很大的麻煩：為了解決項目網絡出現的問題，售后服務部的技術人員要到現場逐個環節查遍網絡，繪出網絡的實際連接圖才能找到問題的所在。售后服務部感到對系統進行支持有幫助的資料就只有政府網站的網頁HTML文檔及其內嵌代碼。
[問題 1]（5分）
請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。
[問題 2]（6分）
針對該項目，請簡要說明在項目建設時可能采取的質量控制方法或工具。
[問題 3]（4分）
請指出，為了保障小李順利實施項目質量管理，公司管理層應提供哪些方面的支持。
試題四（15分）
閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明]
CSC公司是一家專門從事ERP系統研發和實施的IT企業，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發ERP系統。
CSC公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發生變化，項目范圍和進度經常要進行臨時調整。
經過項目組的艱苦努力，系統總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。
[問題 1]（6分）
請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。
[問題 2]（5分）
針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。
[問題 3]（4分）
為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。試題五（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。
[說明] 小趙是一位優秀的軟件設計師，負責過多項系統集成項目的應用開發，現在公司因人手緊張，讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：
項目進行到實施階段，小趙發現在系統定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實施階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。
[問題 1]（6分）
根據項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。
[問題 2]（6 分）
（1）請簡要敘述瀑布模型的優缺點。
（2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。
[問題 3]（3分）
針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經理小趙應該完成的項目文檔工作。
第二篇：系統集成項目管理工程師下午題答題技巧
案例分析
根據考試大綱的規定，系統集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統集成 項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內，具體的考查內 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監督 與控制、項目收尾、信息系統的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統安全管理。1 試題解答方法 根據軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現，有時也會出現有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現在：
（1）需要具有一定的信息系統項目管理實踐經驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。
（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。
（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經驗并能進行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。
（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內容?？忌鷳敿訌娚鲜鲆蟮挠柧殹?/p>
提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。
（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構思答案的要點。
（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規定字數，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。
試題解答實例 下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速 提升解決問題的能力。
2.1 例題 1：
子項目管理 M 是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。
【問題 1】請用 150 字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明你認為 M 事先應該怎么做才能讓小張作為子項 目的項目經理，并避免軟件子項目失控？
【問題 3】請用 400 字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。例題 1 分析
IT 行業技術日新月異，要求從業人員具有高素質和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經理們認為最困難的一件事情。
【問題 1】 問題 1 要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能 根據小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。
（1）項目經理的選擇
企業人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經理。這種“饑 不擇食”的現象在國內的軟件企業中比較普遍。軟件項目經理甚至高級項目經理通常直接來 自編程高手，中間未經過任何的培訓。我們知道，在信息系統工程中，開發和管理是兩條不 同的主線，開發人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當然，如果一個既是開發高手又是管理能手的人擔任項目經理，那是再好不過的了。系 統分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業 的需求。因此，還必須考慮從開發高手中選擇項目經理，但這種選擇，必須是培養后的選擇。開發人員要勝任項目經理崗位，不僅需要技術背景、行業知識，還需要具備一定的管理知識 和經驗。普通技術人員，未經培訓和考查就直接任命為項目經理，在實際工作中，很可能會 出現問題。（2）身兼數職的問題
根據試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內軟件企業存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負 荷問題。特別是在小企業中，這種情況更為嚴重。在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔 2 個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經理，可能會存在思維轉換和角色轉換問題。一般而言，技術人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細節問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉變過來。而且，由 于身兼開發職務，還會延緩這種轉變。（3）間接管理問題
高級項目經理 M 選擇了小張作為軟件子項目的項目經理，并且未經過任何管理方面的培 訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監控。這種間接管理導致高級項目經理 M 不能及時發現項目中的問題，從而造成項 目失控。【問題 2】 問題 2 要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子 項目失控。根據問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經理，應該至少要做好以 下事情：
（1）根據項目經理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經理。由 于企業人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經理，則需要對小張進行 崗前培訓。
（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經理的工作都能完成。
（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學習管理知識。
（4）在項目進行過程中，高級項目經理 M 應加強對小張的培養和監控，以便及時發現問 題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉換思維方式，即實現從技術人員思維方式到管理者 思維方式的轉變。
【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統集成項目團隊的角色構成，以及在組建項目團隊、建 設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題 1 解答要點
【問題 1】
（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗。
（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。
（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監控。【問題 2】
（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人 代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。
（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色。
（4）上級應該注意平時對人員的培養和監控。【問題 3】 1．針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經理）；工程類（如，系統分析師、架構設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網絡工程師、主機人員、實施人員）；行業專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。
2．結合實際項目，敘述進行如下活動的經驗：
（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。
（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。
（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執行情況、提供反饋；協調變更，以提高項目的 績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團隊成員的績效。
2.2 例題 2：項目變更管理
在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個 項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發 人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：
【問題 1】請用 150 字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？
【問題 2】請用 300 字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。
例題 2 分析
本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現實的，開發方只能盡力減少變更，降低其影響。開發人員如何解決好自己的工作產品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發人員自身。他們在工作中可能發現前期工作中有些不妥 當的地方，便要修改已經確定了的設計方案或是設計的細節。也許是項目管理人員提出要修 訂已經確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發和后續 維護帶來很多問題。
【問題 1】 根據試題描述，這個開發人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。
具體來說，存在以下問題：
（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。
（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發人員在獲得用戶的變更請求后，應該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進行分析和評估。在得到 CCB 的批準后，才能開始實施變更。（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發人員直接對系統軟件進行修改，沒有進 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續的維護工作出現差錯。
（4）修改完成后未進行驗證。開發人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進行驗證測試。
（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內。一個配置項出現變更，可能會涉及到一 些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通。
【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現改錯，改亂的現象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統的變更，會出現很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導致的問題：
（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統軟件變更的歷史無法追溯，并會 導致對工作產品的整體變化情況失去把握。
（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。
（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損 耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續的開發和維護工作也會帶來困難，對于組織 財富和經驗的積累也是不利的。
（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現，可能會影響系統其他功 能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量?！締栴} 3】 變更管理的基本流程如下：
（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。
（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。
（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。
（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。
（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題 2 解答要點
【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄；
（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；（4）修改完成后未進行驗證；
（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。
【問題 2】 可能導致如下后果：
（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產 物的整體變化情況失去把握。
（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造 成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。
（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法 得到承認。（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而 影響項目的整體質量。
【問題 3】 變更管理的基本流程如下：
（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。
（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。
（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。
（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。
（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。
2.3 例題 3：項目驗收
假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了 系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上 已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。
【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？
【問題 3】請用 200 字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？ 例題 3 分析
本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經理頭疼的事情。事實上，在項目開發過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。
【問題 1】 問題 1 要求考生分析發生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經基本完成”“未完成任務、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決 了的問題”。根據這些關鍵詞語，再進行分析和思考。
（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規定驗收標準什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據。當然，也可能是合同里規定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執行。在項目開發合同中，應該要明確規定項目驗收標準（規定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發方的時間和費用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現實中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！?！?三是老劉對項目質量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔 心簽字付款后，系統出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。
（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項目經理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關 系處理得太差?！締栴} 2】 問題 2 要求考生說明現在張斌應該怎么辦。項目經理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應的措施。（1）如果合同中沒有規定驗收事宜或者規定得不清晰，則需要將驗收的事項規定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規定清楚，雙 方需要簽字確認。
（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結果、變更的結果、試 運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。
（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發送給有關項目干系人外，項目經理張斌需 要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經完成，并理解項目結項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。
【問題 3】問題 3 要求考生說明應當吸取的經驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據問題 1 分析 中的可能原因來總結，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經驗。
根據試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納 和總結。（1）合同管理方面?！ぴ诤贤蚱涓郊幸敿毢颓宄匾幎ㄓ嘘P的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾。·由于合同雙方現實環境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據合同的相關條款適當處理。（2）過程控制方面。在信息系統集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據可查。加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。
（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關系。項目經理要經常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務承諾。
（2）項目實施過程控制中出現的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。
（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續報務保證。
（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量 信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。
【問題 2】 根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。
（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認。例如出具系統試作報告，請客戶簽字確認。
（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂?！締栴} 3】
（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務 承諾等內容。
（2）加強項目執行過程中的控制。加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展 有據可查。加強計劃執行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃），按計劃實施和檢查。
（3）項目經理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。
2.4 例題 4：項目管理體系
某公司是一家中小型系統集成公司，2006 年 3 月份正在準備對京發證券公司數據大集 在 中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理 整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。隨后，在投標前 3 天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合 同。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某 發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度 較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后 服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加 了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現象已多次發生。
【問題 1】針對說明中所描述的現象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200 字以 內）?！締栴} 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300 字以內）。
【問題 3】針對某公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就某公司項目管理工作的 持續改進提出意見和建議（300 字以內）。例題 4 分析
本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結構、項目管理流程等方面存在的問題 進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。
【問題 1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續的實施部門參 與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環節就容易出問題。另外以前的技術方案 中出現的問題設備在本次投標文件中重復出現，說明某公司在項目管理的經驗教訓的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評 審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執行得如何?既然項目組重新編制了設計方 案，這就意味著發生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發生，也要分析：某公司對過去發生的類似經驗教訓是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規定是怎樣的？執行得又如何？
在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補救措施了。由于企業的不同、所從事的行業的不同、項目規模和復雜程度的不同，要回答【問題 3】，應主要針對某公司的項目管理現狀，再結合考生自己的實際經驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續改進全面地、系統地提出意見和建議。
例題 4 解答要點 【問題 1】
（1）投標前的項目內部啟動會上，沒有邀請技術或實施部門。（2）沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累。
（3）沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。
（5）公司級的項目管理體系不健全，或執行得不好?！締栴} 2】
（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序。
（2）做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作。
（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制。
（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓?！締栴} 3】
（1）建立企業級的項目管理體系和工作規范。（2）加強對項目工作記錄的管理。
（3）加強項目質量管理和相應的評審制度。
（4）加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。
2.5 例題 5：人力資源管理
某公司是一家系統集成商，章某是某公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區 的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要 3 個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟 件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業務快速發展，承攬的項目逐 年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。
【問題 1】請分析項目中出現這些情況的可能原因（200 字以內）。
【問題 2】你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300 字以內）。
【問題 3】請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內）
例題 5 分析
第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養項目經理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中”“李某帶領幾名項目團隊。成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項目的進一步展開，項目 成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只 有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗，不能說章某作為高級項目經理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項目經理的培養不重視、對項目經 理的選拔任命不規范。結合考生自己的實際經驗，在【問題 2】中就可以提出對項目經理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業有所不同、所從事的行業有所不同、項目規模和復雜程度有所不同，但對項目經理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業技能。這些分析應構成【問題 3】的基本內容。
例題 5 解答要點
【問題 1】
（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗。
（2）公司對項目經理的培養不重視、對項目經理的選拔任命不規范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監督。
（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機制?！締栴} 2】
（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發現問題，并予以指導。（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協調，對子項目提出具體的工作要求。
（5）加強對子項目的日常監管，要項目經理以身作則。（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施?！締栴} 3】
（1）作為一名項目經理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作 包括了項目的計劃、組織、協調、領導和控制。
（2）項目經理應同時具備管理能力和一定的專業技能，包括：項目管理知識、IT 知識、客戶行業知識，豐富的經歷與經驗，良好的協調能力，良好的職業道德，良好的溝通與表 達能力，良好的領導能力。
2.6 例題 6：項目進度管理
某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發，是 C/S 結構，只能管理 本地城區常住人口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理城區常住人口又能管理 郊區常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起 來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三 個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的一個 網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規模不同。公安局要求 新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依 現有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。
【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）？
【問題 2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內）？
【問題 3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？
例題 6 分析
本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監控項目進度時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當 普遍的。項目工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地 估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用 德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題 2】了?！締栴} 3】不僅涉及到監控方法，還要使用項目管理的工具軟件。
例題 6 解答要點 【問題 1】
（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算。
（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷 時估算?！締栴} 2】
（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完 成關鍵需求，其他部分分期交付。
（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。
（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工?！締栴} 3】
（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。
（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。
（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。
（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。
2.7 例題 7：項目時間管理
小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更 好地對項目的開發過程進行有效監控，保證項目按期、保質完成，小張需要采用網絡計劃技 術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：
表 22-1 工作列表
工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出 關鍵路徑和項目工期。節點用如圖 22-1 所示的樣圖標識。
ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節點樣圖 圖例：
ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號
【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。
【問題 3】 為了加快進度，在進行工作 G 時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。
試題 7 分析 【問題 1】
（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖 22-2 項目活動網絡圖。圖 22-2 項目活動網絡圖
（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。
表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】
活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結束時間-活動的最早結束時間
= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間
因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6。活動 C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】
活動 G 的歷時變為 8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。
表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度
ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點 【問題 1】
圖 22-3 項目活動網絡圖 關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天?！締栴} 2】
活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。
【問題 3】
關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。
2.8 例題 8：項目組織形式
某系統集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統 集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商 B 負責實施的項目經理。由于以 往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售 前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網網絡系統 升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等 5 個子系統。鋼鐵公司 A 對該項目的招標工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴重影響鋼鐵公司 A 的業務。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據 經驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合 同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問 題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施 不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集 成商 B 中標。系統集成商 B 中標后，由其實施部負責項目的實施。
【問題 1】 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？
【問題 2】 實施項目的系統集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改 進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？
【問題 3】 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？
試題 8 分析
【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度 的要求”，現在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯 定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。
【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成 商 B 負責實施的項目經理” 以及后面關于李某和鮑某的爭執，可以看出系統集成商 B 實施項 目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協調就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成 本，則盡量在當地采購。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。
【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續與客戶高層 溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發掘一些新的項目 機會。作為內部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項目的進展和問題，要參與可能發生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某 要負責或者協助收款。
例題 8 解答要點 【問題 1】（1）溝通。強調該項目對系統集成商 B 的意義，提高該項目優先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。
（2）從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路徑長度。
（3）增加資源，或者使用經驗豐富的員工。（4）子任務并行、內部流程優化。
（5）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。（6）優化外包、采購等環節并全程監控?！締栴} 2】
（1）目前系統集成商 B 實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。
（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。
（4）委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲 得可降低成本，則盡量在當地采購。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。
【問題 3】
（1）與客戶高層繼續溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的 項目機會。
（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發生變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。
2.9 例題 9：項目溝通管理
閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。
【說明】 某系統集成商 B 負責某大學城 A 的 3 個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統集成商 B 的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統 集成商 B 的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項 目進行監理。系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網 項目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商 B 的另 一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某 3 個 項目經理。客戶的意見如下： 你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。
【問題 1】 請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監理的作用，承建方如何與監理協同？
【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？
例題 9 分析
【問題 1】 田某是系統集成商 B 的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目 經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統集成商 B 的內部管理有問題，對整個項 目監管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產?！捌陂g因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導致項目發生延遲以后的混亂狀況。“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟 糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明系統集成商B 沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其 他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責任。“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們” 這說明系統集成商 B 沒建立現，場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力，而且，總承包商 與分包商（系統集成商 B）責任不是十分清楚。最后，因為在這個項目中，還有第三方（監理方）的參與，監理方是代表建設方對整個 項目進行監控的，但在監控之下，項目仍然發生混亂，這說明項目的監理工作沒有到位。
【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。監理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現的問題，維護各方利益。監理方與承建方是沒有合同關系的，監理方與建設方簽訂監理合同，按照監 理合同的要求來對承建方的建設工作進行監控，其監控的依據之一就是承建方和建設方所簽 訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要 正確認識監理方的作用，要認識到承建方和監理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就 是完成項目目標。在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監理方都采用項目管理 方法來對項目進行管理，監理的主要內容是“四控三管一協調”，承建方也需要在這些方面進 行配合，接受監理的監督和協調，有關中間成果需要通過監理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。
【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管 理計劃的制定。有關這方面的內容，在第 12 章中有詳細的介紹，在此不再重復。
例題 9 解答要點 【問題 1】
（1）系統集成商 B 內部管理有問題，至少監管缺位或不得力。（2）系統集成商 B 沒有或極少與客戶進行直接溝通。
（3）沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。
（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。
（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真?？偝邪虉蟾驿秩玖藛栴}，推卸了責任。
（6）客戶自己本身的原因。（7）監理工作做得不好。【問題 2】
（1）承建方要正確認識監理的作用，他們和監理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。
（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協助和配合監理方對項目的 “四控三管一協調”，接受監理方的協調和監督，中間成果需要通過監理方的評審。（3）承建方和與監理方要進行周期性的溝通?！締栴} 3】
（1）調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。（2）發揮總承包商牽頭作用和監理方的協調作用。（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。
（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項目管理制度并監管其執行。（6）采用項目管理信息系統。
2.10 例題 10：資源沖突管理
某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部 獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成 90%的編程和測試任務時，項 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。
【問題 1】 請簡要說明發生上述情況的可能原因。【問題 2】 簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題 10 分析
【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。那么出現這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經驗，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調走，這說明 可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優先支持。當然，也可能 說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業的戰略目標，因此，就可以把 一些次要的項目的資源減少甚至下馬。其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為 什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領 導已經內定該項目暫?；蛘呦埋R。最后，在完成 90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了項目經理可能忽視了單 位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。
【問題 2】 當前的狀況是完成 90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，那么，如果項 目經理希望繼續推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經理的職責就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據問題 1 的分析，項目經理要組 織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準 備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和 預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領導批準了該項目繼續推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到 10%的工作，此時，項目經理應該說服原 來的團隊加班或趕工以按期完成項目。
【問題 3】 在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發任務外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統一管理所有的項目 和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和 企業整體績效重新排定項目的優先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優先支持重要的 和進展良好的項目。
例題 10 解答要點 【問題 1】
（1）可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。
（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。
（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。【問題 2】
（1）如果經評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。
（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。
【問題 3】
（1）建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。
（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先 順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的項目。（3）外包。
（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。
第三篇：系統集成項目管理工程師試題20120311
進度控制的工具除了進度報告外，還包括：
A、進度模型B、業績衡量 C、進度基準D、專家判斷
項目進度控制的工具和技術包括：
1）進度報告
2）進度變更控制系統
3）績效衡量
4）項目管理軟件
5）偏差分析
6）進度比較橫道圖
7）資源平衡
8）假設條件情景分析
9）進度壓縮
10）制訂進度的工具
【cnitpm參考答案】B
在活動定義中，工作包被有計劃的分解為更小的組成部分，叫做：
A.控制帳戶（Control Account）
B.資源分解結構（RBS）
C.規劃組合（Planning Package）
D.計劃活動（Schedule activity）
項目活動定義是為了保障項目目標實現而展開的對已確認的項目工作包的進一步分解和界定，并從中識別出為生成項目產出物所必需的各種項目活動。
【cnitpm參考答案】D
以下關于滾動式規劃的說法都正確，除了：
A、滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式
B、項目計劃活動在項目生命期內應該處于相同的詳細水平
C、在早期戰略規劃期間，活動的詳細程度僅達到里程碑水平
D、最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃
滾動式規劃：工作分解結構與工作分解結構詞匯表反映了隨著項目范圍一直具體到工作組合的程度而變得越來越詳細的演變過程。滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規劃。最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃。所以，項目計劃活動在項目生命期內可以處于不同的詳細水平。在信息不夠確定的早期戰略規劃期間，活動的詳細程度可能僅達到里程碑的水平。
【cnitpm參考答案】B
以下說法都正確，除了：
A.高層管理人員的控制點可以設在工作包的層次以上選定的管理點。
B.控制帳戶的控制點在相關的工作包尚未規劃時可以作為規劃的基礎
C.規劃組合是用來規劃已經有了具體計劃活動的已知工作內容。
D.規劃組合是在工作分解結構中控制帳戶以下，但在工作包以上的工作分解結構組成部分。
在活動定義時，產生了大量的控制點，即里程碑。里程碑在項目生命周期中是時間軸上的一個時刻，在該時刻應對項目特意關注和控制，通常指一個主要可交付成果的完成，也可以沒有交付物而僅僅是控制。里程碑顯示了項目為達到最終目標而必須經過的條件或狀態序列，描述了在每一階段，要達到什么狀態。
當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結構某分支向下分解到工作組合水平時，該分支最后分解到的組成部分可用來制定這一組成部分的高層次項目進度表。項目團隊選擇并利用這些規劃組成部分來規劃處于工作分解結構較高層次的各種未來工作的進度。這些規劃組成部分的計劃活動可以是無法用于項目工作詳細估算、進度安排、執行、監控的概括性活動。兩個規劃組成部分如下：
1）控制賬戶：高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理（選定水平上的具體組成部分）上。
在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有努力，記載于某一控制賬戶計劃中。
2）規劃組合：規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用
途是規劃無詳細計劃活動的已知工作內容。
【cnitpm參考答案】C
以下關于里程碑的說法都正確，除了：
A.計劃里程碑清單列出了所有的里程碑
B.里程碑清單用于進度模型
C.里程碑無論根據項目要求還是合同要求，都是強制性的。
D.里程碑既有強制性，也有選擇性。
重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。在我們實際的項目中，周例會是檢查點的表現形式，高層的階段匯報會是基線的表現形式。
【cnitpm參考答案】C
以下說法都正確，除了：
A.虛活動并非實際上的計劃活動，無工作內容
B.虛活動的持續時間在進行進度網絡分析時賦予 0 值。
C.虛活動運用于 AON中，因為其只有 FS的依賴關系。
D.PDM 中沒有虛活動。
前導圖法（Precedence Diagramming Method，PDM）用于關鍵路徑法（Critical Path Method，CPM），是用于編制項目進度網絡圖的一種方法，它使用方框或者長方形（被稱作節點）代表活動，它們之間用箭頭連接，顯示它們彼此之間存在的邏輯關系。通常，每個節點的活動會有如下幾個時間：最早開始時間（ES）、最遲開始時間（LS）、最早結束時間（EF）和最遲結束時間（LF）。與前導圖法不同，箭線圖法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭線表示活動、節點表示事件的一種網絡圖繪制方法，這種方法又叫作雙代號網絡圖法（Active On the Arrow，AOA）
虛活動（dummy activity），它不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭線表示。借助虛活動，我們可以更好地、更清楚地表達活動之間的關系。
【cnitpm參考答案】C
多方案分析運用于：
A.活動定義
B.活動排序。
C.活動資源估算。
D.活動所需時間估算。
活動資源估算所采用的主要方法和技術：
1）專家判斷
2）多方案分析
3）出版的估算數據
4）項目管理軟件
5）自下而上估算
【cnitpm參考答案】C
以下關于關鍵鏈的說法都正確，除了：
A.關鍵鏈法是一種進度網絡分析技術，可以根據有限的資源對項目進度表進行調整
B.關鍵鏈法添加了持續時間緩沖段，這些緩沖段屬于非工作計劃活動。
C.關鍵鏈集中注意力管理緩沖活動持續時間和用于計劃活動的資源。
D.為了保證活動計劃的持續時間，關鍵鏈按照最早開始與最早完成日期安排計劃活動。
關鍵鏈法是另一種進度網絡分析技術，可以根據有限的資源對項目進度表進行調整。關鍵鏈法結合了確定性與隨機性辦法。開始時，利用進度模型中活動持續時間的非保守估算，根據給定的依賴關系與制約條件來繪制項目進度網絡圖，然后計算關鍵路線。在確定關鍵路線之后，將資源的有無與多寡情況考慮進去，確定資源制約進度表。這種資源制約進度表經常改變了關鍵路線。
為了保證活動計劃持續時間的重點，關鍵鏈法添加了持續時間緩沖段，這些持續時間緩沖段屬于非工作計劃活動。一旦確定了緩沖計劃活動，就按照最遲開始與最遲完成日期安排計劃活動。這樣一來，關鍵鏈法就不再管理網絡路線的總時差，而是集中注意力緩沖活動持續時間和用于計劃活動的資源。
【cnitpm參考答案】D
在擬定項目初步成本估算時，項目經理最初需要什么資料：
A、核查估算過程。B、成本管理計劃。C、現有的歷史數據。D、自下而上的估算。
【cnitpm參考答案】C
修訂根據實際可提供之資源的進度計劃的過程被稱為資源：
A、劃撥。B、增加。C、安排。D、平衡。
【cnitpm參考答案】D
某活動在關鍵路徑上，其總浮動時間：
A、小于 0B、等于 0C、小于自由浮動時間D、大于 0
【cnitpm參考答案】B
一般情況下，資源平衡會：
A、延長工期B、保證質量C、增加少量項目D、減少項目
【cnitpm參考答案】A
進度控制的工具除了進度報告外，還包括：
A、進度模型B、業績衡量 C、進度基準D、專家判斷
【cnitpm參考答案】B
在活動定義中，工作包被有計劃的分解為更小的組成部分，叫做：
A.控制帳戶（Control Account）B.資源分解結構（RBS）C.規劃組合（Planning Package）D.計劃活動（Schedule activity）
【cnitpm參考答案】D
以下關于滾動式規劃的說法都正確，除了：
A、滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式
B、項目計劃活動在項目生命期內應該處于相同的詳細水平
C、在早期戰略規劃期間，活動的詳細程度僅達到里程碑水平
D、最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃
【cnitpm參考答案】B
以下說法都正確，除了：
A.虛活動并非實際上的計劃活動，無工作內容
B.虛活動的持續時間在進行進度網絡分析時賦予 0 值。
C.虛活動運用于 AON中，因為其只有 FS的依賴關系。
D.PDM 中沒有虛活動。
【cnitpm參考答案】C
多方案分析運用于：
A.活動定義B.活動排序。C.活動資源估算D.活動所需時間估算。
【cnitpm參考答案】C
某一項目估算成本 100 萬美元，同時需要 6個月時間完成，三個月后通過掙值法顯示：EV=$70 萬，PV=$60 萬 AC=$80。進度和成本變量應該是：
A、SV=－$10 萬，CV=$10 萬
B、SV=－$20 萬，CV=$10 萬
C、SV=$20 萬，CV=$10 萬
D、SV=$10萬，CV=－$10 萬
BAC(Budget At Completion)：完成時的總預算
完成項目時的總預算，等同于PV總累積值
PV(Plan Value)：計劃成本
截至特定時間計劃成本的累積值
AC(Actual Value)：實際成本
截至特定時間實際成本的累積值
EV(Earned Value)：掙值
截至特定時間實際完成了總預算中的多少
進度差異SV=EV-PV 進度績效指標SPI=EV/PV
成本差異CV=EV-AC 成本績效指標CPI=EV/AC
【cnitpm參考答案】D
進度管理計劃是哪個過程的輸入：
A、費用估算
B、費用預算
C、費用控制
D、費用規劃
【cnitpm參考答案】 A
項目進度是哪個過程的輸入
A、成本規劃 B、成本控制 C、成本估算 D、成本預算
【cnitpm參考答案】D
供貨商投標分析、準備金分析和質量成本用于哪個過程：
A、供方選擇 B、成本預算 C、質量規劃 D、成本估算
【cnitpm參考答案】D
精確等級、測量單位、掙值規則是在哪個文件中定義的：
A、費用管理計劃 B、費用預算C、費用基準 D、費用變更控制系統
【cnitpm參考答案】A
資金限制平衡和費用匯總應用于哪一個過程：
A、資源估算B、費用估算C、費用控制D、費用預算
【cnitpm參考答案】D
項目管理計劃中的以下內容會用于成本估算，除了：
A、進度管理計劃 B、成本管理計劃 C、人員配備管理計劃 D、風險登記冊
【cnitpm參考答案】 B
以下關于類比估算的說法都正確，除了：
A、用于以往的項目實質相似，而不是表面上相似
B、進行估算的個人或集體具有所需的知識
C、類比估算是一種專家判斷
D、類比估算的費用通常低于其他方法，其精確度也較高
類比估算是活動歷時估算的主要方法：
持續時間類比估算是以從前類似計劃活動的實際持續時間為根據，估算將來的計劃活動的持續時間。當有關項目的詳細信息數量有限時，如在項目的早期階段就經常使用這種辦法估算項目的持續時間。類比估算利用歷史信息和專家判斷。當以前的活動事實上而不僅僅是表面上類似，而且準備這種估算的項目團隊成員具備必要的專業知識時，持續時間類比估算最可靠。
【cnitpm參考答案】D
將工作的計劃數量與單位數量的歷史費用相乘得到估算費用，這是一個什么例子：
A、參數估算 B、類比估算 C、資源費率 D、自下而上的估算
用欲完成工作的數量乘以生產率可作為估算活動持續時間的量化依據。例如，將圖紙數量乘以每張圖紙所需的人時數估算設計項目中的生產率；將電纜的長度（米）乘以安裝每米電纜所需要的的人時數得到電纜安裝項目的生產率。用計劃的資源數目乘以每班次需要的工時或生產能力再除以可投入的資源數目即可確定各工作班次的持續時間。例如，每班次的持續時間為5天，計劃投入的資源為4人，而可以投入的資源為2人，則每班次的持續時間為10天（4*5/2）。
【cnitpm參考答案】A
應急儲備（Contingency Reserve）是：
A、處理已知的未知事件B、不列入項目范圍和費用基準
C、是費用估算的輸入D、通常將應急儲備賦予一個持續時間不為 0 的活動
【cnitpm參考答案】A
管理應急儲備（Management Contingency Reserve）是：
A、處理已知的未知事件B、項目經理可以自由使用的估算費用
C、不是費用基準的一部分D、不包含在項目預算內
【cnitpm參考答案】C
在為您的項目制訂質量管理計劃的同時，您發現貴公司的質量政策并不正式。您以前的公司的質量政策被視為該行業的典范。您的項目顧客也有完善的質量政策。您在這種情況下遵循的質量政策基于誰的意向和指示：
A．您目前的公司B．顧客C．您的項目D．您以前的公司
【cnitpm參考答案】C
顧客對貴公司交貨的產品不滿意，項目班子對可能發生問題之領域的調查是哪一過程的一部分：
A．制定風險對策 B．范圍核查 C．業績報告 D．質量控制
【cnitpm參考答案】D
主要負責項目成果質量的是：
A、質量控制監督員。B、項目經理。C、設計工程師。D、質量經理。
【cnitpm參考答案】B
以下均主要用于項目控制，除了：
A、里程碑分析。B、業績報告。C、掙得值分析。D、效益一成本分析。
【cnitpm參考答案】D
按發生頻率排列缺陷的圖表是：
A、一覽表。B、決策樹。C、因果圖。D、帕累托圖。
排列圖也被稱為帕累托圖，是按照發生頻率大小順序繪制的直方圖．表示有多少結果是由已確認類型或范疇的原因所造成的。按等級排序的目的是指導如何采取主要糾正措施。項目團隊應首先采取措施糾正造成擐多數量缺陷的問越。從概念上說，帕累托圖與帕累托法則一脈相承，該法則認為：相對來說數量較小的原因往往造成絕大多數的問題或者缺陷。此項法則往往稱為二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的。也可使用帕累托圖匯總各種類型的數據，進行二八分析。
【cnitpm參考答案】D
以下哪一項被要求核查質量小組建議的執行情況？
A、計劃的過程審計。B、正常的統計抽樣。C、諸如帕累托圖表等的結果。D、質量控制檢驗和測量記錄。
【cnitpm參考答案】A
質量審計小組驗證項目結果是否與規范要求相符，需從哪些地方獲取信息：
A、項目經理B、質量經理C、干系人D、高級主管
【cnitpm參考答案】C
以下說法都正確，除了：
A、項目管理必須考慮項目管理和項目產品兩方面B、質量和等級不同，等級低不等于質量低
C、準確度是指重復測量結果是否呈現一致。D、CMM 和 CMMI 都是過程改進模型。
【cnitpm參考答案】C
過程改進計劃包括以下各項，除了：
A．過程邊界 B．過程配置 C．績效改進目標 D．質量基準
【cnitpm參考答案】D
質量 7工具包括以下各項，除了：
A．因果圖 B．控制圖 C．趨勢圖 D．統計抽樣
【cnitpm參考答案】D
第四篇：2010年11月軟考系統集成項目管理工程師考試下午試題
2010年11月軟考系統集成項目管理工程師考試下午試題
試題一（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內?！菊f明】
某信息系統集成公司（承建方）成功中標當地政府某部門（建設方）辦公場所的一信息系統軟件升級改造項目。項目自2月初開始，工期1年。承建方項目經理制定了相應的進度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃8月底結束；設計階段計劃9月底結束；編碼階段計劃11月底結束；安裝、測試、調試和運行階段計劃次年2月初結束。
當年2月底，建設方通知承建方，6月至8月這3個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經雙方溝通后達成一致，項目仍按原合同約定的工期執行。
由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達成一致后，承建方領導立刻對項目經理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進度，趕在6月之前完成需求分析；(2)6月至8月期間在本單位內部完成系統設計工作。
項目經理雖有不同意見，但還是根據領導的指示立即修改了進度管理計劃并招募了新人，要求項目組按新計劃執行，但項目進展緩慢。直到n月底項目組才剛剛完成需求分析和初步設計?！締栴}1】（3分）
除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經理在進度管理方面可以采取哪些措施？
供選擇答案（將正確選項的字母填入答題紙對應欄內）：
A.開發拋棄型原型B.績效評估C.偏差分析
D.編寫項目進度報告E.確認項目范圍F.發布新版項目章程 【問題2】（6分）
（1)基于你的經驗，請指出承建方領導的指示中可能存在的風險，并簡要敘述進行變更的主要步驟。
(2)請簡述承建方項目經理得到領導指示之后，如何控制相關變更?！締栴}3】（6分）
針對項目現狀，請簡述項目經理可以采用的進度壓縮技術，并分析利弊。試題二（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】
某項目經理將其負責的系統集成項目進行了工作分解，并對每個工作單元進行了成本估算，得到其計劃成本。各任務同時開工，開工5天后項目經理對進度情況進行了考核，如下表所示：
【問題1】（6分）
請計算該項目在第5天末的PV, EV值，并寫出計算過程?！締栴}2】（5分）
請從進度和成本兩方面評價此項目的執行績效如何，并說明依據。【問題3】（2分）
為了解決目前出現的問題，項目經理可以采取哪些措施？ 【問題4】（2分）
如果要求任務戊按期完成，項目經理采取趕工措施，那么任務戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍？
試題三（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題4,將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。【說明】
某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯網收費系統項目。該石油銷售公司選擇了系統集成商M作為項目的承包方，M公司經石油銷售公司同意，將系統中加油機具改造控制模塊的設計和生產分包給專業從事自動控制設備生產的H公司。同時，M公司任命了有過項目管理經驗的小劉作為此項目的項目經理。
小劉經過詳細的需求調研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細考慮了項目中可能遇到的風險，整理出一張風險列表。經過分析整理，得到排在前三位的風險如下：
1、項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求；
2、現有項目人員中有人員流動的風險；
3、分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。
針對發現的風險，小劉在做進度計劃的時候特意留出了20%的提前量，以防上述風險發生，并且將風險管理作為一項內容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務開展了工作。
第四個月底，項目經理小劉發現H公司尚未生產出聯調所需要的機具樣品。H公司于10天后提交了樣品，但在聯調測試過程中發現了較多的問題，H公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規模的安裝實施階段，20%的進度提前量就己經被用掉了，此時，項目一旦發生任何問題就可能直接影響最終交工日期。【問題1】（4分）
請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題?！締栴}】（3分）
項目經理小劉為了防范風險發生，預留了20%的進度提前量，在風險管理中這叫做__(1)__。
在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行__(2)__，風險概率及影響矩陣可用來進行__(3)__。【問題3】（2分）
針對“項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求”這條風險，請提出你的應對措施。【問題4】（6分）
針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤，這條風險，結合案例，分別按避免、轉移、減輕和應急響應四種策略提出具體應對措施。試題四（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3.將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內?！菊f明】
某公司為當地一家書店開發圖書資料垂直搜索引擎產品，雙方詳細約定了合同條款，包括合同金額、產品驗收標準等。此項目是該公司獨立承擔的一個小型項目，項目經理小張兼任項目技術負責人。項目進行到設計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產品開發，產品設計方案經過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調離，由小李接任該項目的項目經理兼技術負責人。
小李仔細查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產品設計方案后，進行了修改。小李將原定從頭開發的方案，修改為通過學習和重用開源代碼來實現的方案。小李還相應地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的WBS改為按照主要可交付物分解的樹形結構圖形式，減少了WBS的層次。小李提出的設計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認可，通過了評審?！締栴}1】（5分）
結合本案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”,錯誤的選項填寫“×”)(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。（）
(2）項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了項目范圍確認工作。（）(3）小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。（）(4）小李編寫的項目范圍說明書中應該包括產品驗收標準等重要合同條款。（）(5）通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。（）【問題2】(4分）
請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中WBS的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中WBS的表示形式各自的優缺點及適用場合?！締栴}3】（6分）
結合項目現狀，請簡述在項目后續工作中小李應如何做好范圍控制工作。試題五（15分）
閱讀下列說明，回答問題1至問題3,將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內?！菊f明】
某公司的質量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規定：
1,由變更控制委員會(CCB）制定項目的配置管理計劃；
2,由配置管理員（CMO）創建配置管理環境；
3、由CCB審核變更計劃；
4,項目中配置基線的變更經過變更申請、變更評估、變更實施后便可發布；
5, CCB組成人員不少于一人，主席由項目經理擔任。
公司的項目均嚴格按照程序文件的規定執行。在項目經理的一次例行檢查中，發現項目軟件產品的一個基線版本（版本號V1.3)的兩個相關聯的源代碼文件仍有遺留錯誤，便向CMO提出變更申請。CMO批準后，項目經理指定上述源代碼文件的開發人員甲、乙修改錯誤。甲修改第一個文件后將版本號定為V1.4，直接在項目組內發布。次日，乙修改第二個文件后將版本號定為V2.3，也在項目組內發布?！締栴}1】（6分）
請結合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規定及實際變更執行過程存在哪些問題？ 【問題2】（3分）
請為案例中的每項工作職責指派一個你認為最合適的負責角色。（在答題紙相應的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分）
【問題3】（6分）
請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應欄內，正確的畫“√”，錯誤的畫“X”）：(1)配置識別、變更控制、狀態報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。（）(2）CCB必須是常設機構，實際工作中需要設定專職人員。（）(3）基線是軟件生存期各個開發階段末尾的特定點，不同于里程碑。（）(4）動態配置庫用于管理基線和控制基線的變更。（）(5）版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。（）(6）配置項審計一包括功能配置審計和物理配置審計。（）
第五篇：下半年系統集成項目管理工程師下午試題重排版
2010年下半年-系統集成項目管理工程師-下午試題 試題一（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內?！菊f明】 某信息系統集成公司(承建方)成功中標當地政府某部門(建設方)辦公場所的一項信息系統軟件升級改造項目。項目自 2 月初開始，工期 1 年。承建方項目經理制定了相應的進度計劃，將項目工期分為四個階段：需求分析階段計劃 8 月底結束；設計階段計劃9 月底結束；編碼階段計劃 11 月底結束；安裝、測試、調試和運行階段計劃次年 2 月初結束。當年 2 月底，建設方通知承建方，6 月至 8 月這 3 個月期間因某種原因，無法配合項目實施。經雙方溝通后達成一致，項目仍按原合同約定的工期執行。由于該項目的按時完成對承建方非常重要，在雙方就合同達成一致后，承建方領導立刻對項目經理做出指示：(1)招聘新人，加快需求分析的進度，趕在 6 月之前完成需求分析；(2)6 月至 8 月期間在本單位內部完成系統設計工作。項目經理雖有不同意見，但還是根據領導的指示立即修改了進度管理計劃并招募了新人，要求項目組按新計劃執行，但項目進展緩慢。直到 11 月底項目組才剛剛完成需求分析和初步設計?！締栴} 1】（3 分）除案例中描寫的具體事項外，承建方項目經理在進度管理方面可以采取哪些措施?
供選擇答案（將正確選項的字母填入答題紙對應欄內）： A、開發拋棄型原型 B、績效評估 C、偏差分析 D、編寫項目進度報告 E、確認項目范圍 F、發布新版項目章程 【問題 2】（6 分）（1）基于你的經驗，請指出承建方領導的指示中可能存在的風險，并簡要敘述進行變更的主要步驟。（2）請簡述承建方項目經理得到領導指示之后，如何控制相關變更?！締栴} 3】（6 分）針對項目現狀，請簡述項目經理可以采用的進度壓縮技術，并分析利弊。試題二（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答填入答題紙的對應欄內?！菊f明】 某項目經理將其負責的系統集成項目進行了工作分解，并對每個工作單元進行了成本估算，得到其計劃成本。各任務同時開工，開工 5 天后項目經理對進度情況進行了考核，如下表所示： 計劃成本 任務 計劃工期（天）已發生費用 已完成工作量（元/天）甲 10 2000 16000 20% 乙 9 3000 13000 30% 丙 12 4000 27000 30% 丁 13 2000 19000 80% 戊 7 1800 10000 50% 合計 【問題 1】（6 分）請計算該項目在第5天末的PV、EV值，并寫出計算過程?！締栴} 2】（5 分）請從進度和成本兩方面評價此項目的執行績效如何，并說明依據?！締栴} 3】（2 分）為了解決目前出現的問題，項目經理可以采取哪些措施？ 【問題 4】（2 分）如果要求任務戊按期完成，項目經理采取趕工措施，那么任務戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的多少倍？
試題三（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 4，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內?！菊f明】 某市石油銷售公司計劃實施全市的加油卡聯網收費系統項目。該石油銷售公司選擇了系統集成商 M 作為項目的承包方，1
M 公司經石油銷售公司同意，將系統中加油機具改造控制模塊的設計和生產分包給專業從事自動控制設備生產的 H公司。同時，M 公司任命了有過項目管理經驗的小劉作為此項目的項目經理。小劉經過詳細的需求調研，開始著手制定項目計劃，在此過程中，他仔細考慮了項目中可能遇到的風險，整理出一張風險列表。經過分析整理，得到排在前三位的風險如下：
1、項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求；
2、現有項目人員中有人員流動的風險；
3、分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤。針對發現的風險，小劉在做進度計劃的時候特意留出了 20%的提前量，以防上述風險發生，并且將風險管理作為一項內容寫進了項目管理計劃。項目管理計劃制定完成后，小劉通知了項目組成員，召開了第一次項目會議，將任務布置給大家。隨后，大家按分配給自己的任務開展了工作。第四個月底，項目經理小劉發現 H 公司尚未生產出聯調所需要的機具樣品。H 公司于 10 天后提交了樣品，但在聯調測試過程中發現了較多的問題，H 公司不得不多次返工。項目還沒有進入大規模的安裝實施階段，20%的進度提前量就已經被用掉了，此時，項目一旦發生任何問題就可能直接影響最終交工日期?！締栴} 1】（4 分）請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。【問題 2】（3 分）項目經理小劉為了防范風險發生，預留了 20%的進度提前量，在風險管理中這叫做（1）。在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行（2），風險概率及影響矩陣可用來進行（3）。【問題 3】（2 分）針對“項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求”這條風險，請提出你的應對措施?！締栴} 4】（6 分）針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤”這條風險，結合案例，分別按避免、轉移、減輕和應急響應四種策略提出具體應對措施。試題四（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內?！菊f明】 某公司為當地一家書店開發圖書資料垂直搜索引擎產品，雙方詳細約定了合同條款，包括合同金額、產品驗收標準等。此項目是該公司獨立承擔的一個小型項目，項目經理小張兼任項目技術負責人。項目進行到設計階段后，由于小張從未參與過垂直搜索引擎的產品開發，產品設計方案經過兩次評審后仍未能通過。公司決定將小張從該項目組調離，由小李接任該項目的項目經理兼技術負責人。小李仔細查閱了小張組織撰寫的項目范圍說明書和產品設計方案后，進行了修改。小李將原定從頭開發的方案，修改為通過學習和重用開源代碼來實現的方案。小李還相應地修改了小張組織編寫的項目范圍說明書，將其中按照項目生命周期分解得到的大型分級目錄列表形式的 WBS 改為按照主要可交付物分解的樹形結構圖形式，減少了 WBS的層次。小李提出的設計方案和項目范圍說明書，得到了項目干系人的認可，通過了評審。【問題 1】（5 分）結合本案例，判斷下列選項的正誤(填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”)(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。（）(2)項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了項目范圍確認工作。（）(3)小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。（）(4)小李編寫的項目范圍說明書中應該包括產品驗收標準等重要合同條款。（）(5)通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。（）【問題 2】（4 分）請簡述小李組織編寫的項目范圍說明書中 WBS 的表示形式與小張組織編寫的范圍說明書中 WBS 的表示形式各自的優缺點及適用場合?！締栴} 3】（6 分）結合項目現狀，請簡述在項目后續工作中小李應如何做好范圍控制工作。試題五（15 分）閱讀下列說明，回答問題 1 至問題 3，將解答或相應的編號填入答題紙的對應欄內。2
【說明】 某公司的質量管理體系中的配置管理程序文件中有如下規定：
1、由變更控制委員會（CCB）制定項目的配置管理計劃；
2、由配置管理員（CMO）創建配置管理環境；
3、由 CCB 審核變更計劃；
4、項目中配置基線的變更經過變更申請、變更評估、變更實施后便可發布；
5、CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經理擔任。公司的項目均嚴格按照程序文件的規定執行。在項目經理的一次例行檢查中，發現項目軟件產品的一個基線版本（版本號 V1.3）的兩個相關聯的源代碼文件仍有遺留錯誤，便向 CMO 提出變更申請。CMO 批準后，項目經理指定上述源代碼文件的開發人員甲、乙修改錯誤。甲修改第一個文件后將版本號定為 V1.4，直接在項目組內發布。次日，乙修改第二個文件后將版本號定為 V2.3，也在項目組內發布?！締栴} 1】（6 分）請結合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規定及實際變更執行過程存在哪些問題？ 【問題 2】（3 分）請為案例中的每項工作職責指派一個你認為最合適的負責角色。（在答題紙相應的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分）工作 編制配置創建配置審核變更變更申請 變更實施 變更發布 負責人 管理計劃 管理環境 計劃 CCB CMO 項目經理 開發人員 【問題 3】（6 分）請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應欄內，正確的畫“√”，錯誤的畫“×”）：
(1)配置識別、變更控制、狀態報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。（）
(2)CCB 必須是常設機構，實際工作中需要設定專職人員。（）(3)基線是軟件生存期各個開發階段末尾的特定點，不同于里程碑。
（）
(4)動態配置庫用于管理基線和控制基線的變更。（）(5)版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。（）(6)配置項審計包括功能配置審計和物理
1、【解析】 【對問題1的解析】 因建設方無法在預配置審計。（）3
定的時間內配合需求分析，因此承建方更新了進度計劃，為了確保在新進度計劃規定的6 月之前完成需求分析、6 月至 8 月期間在本單位內部完成系統設計工作，項目經理應該對項目的執行情況進行密切的監控，對項目進行績效評估、對出現的偏差分析原因、制定針對性的糾正措施、將項目的進度及時通報、并在階段末對項目進行及時的確認。只有項目的目標、項目經理發生變動時，才考慮發布新的項目章程，而開發拋棄型原型是要浪費時間，耽誤進度的。博主建議在進度管理方面可以采取的頭3個措施的順序是： B、績效評估 C、偏差分析 D、編寫項目進度報告。【對問題2的解析】 可能存在的風險：需求存在質量問題如遺漏、誤解，系統設計工作閉門造車。變更管理的主要步驟：走事先制定的進度變更流程；對進度變更的影響進行評估，對引起進度變更的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展；把評估結果報告有關的各方，由CCB批準或拒絕變更；確定項目進度已經變更；并書面記錄下來變更過程以便對變更進行追蹤。承建方項目經理得到領導指示之后，控制相關變更的方法：對變更影響進行分析，制定相應的措施如計算出需要招聘的人數，對新人進行培訓，加強對進度的監控，對出現的偏差進行分析并及時采取必要的糾正措施，記錄變更過程以便追蹤。【對問題3的解析】 進度壓縮在不改變項目范圍，滿足進度制約條件、強加日期或其他進度目標的前提下，縮短項目的進度時間。進度壓縮的技術有趕工、縮小項目范圍以及快速跟進。招聘新人、加班加點屬于趕工，這是最常用的辦法，加快了進度，增加了成本，加班時間常了還影響質量和士氣。把項目工作外包出去屬于縮小項目范圍。這同樣會加快進度，但增加成本，難以管理對外包工作的質量。優化流程屬于快速跟進。這種方法不會引起成本的增加，但要求項目經理有較高的管理水平
2、解析 本題主要聚焦于掙值分析。對[問題 1]的解析 第5天末的PV、EV值分別為64000和25000，計算過程如下： PV =（2000 + 3000 + 4000 + 2000 + 1800）*5 = 64000 EV = 2000*5*20% + 3000*5*30% + 4000*5*30% + 2000*5*80% + 1800*5*50%
= 2000 + 4500 + 6000 + 8000 + 4500 =25000 對[問題 2]的解析 AC = 85000 現在項目： 進度落后，這是因為SPI = EV/PV =25/64 = 0.39 成本超支，這是因為CPI = EV/AC =25/85 = 0.29 對[問題 3]的解析 對于進度落后，項目經理可以進度壓縮技術如趕工、縮小范圍、快速跟進，具體地措施有： 1.投入更多的資源以加速活動進程； 2.指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作； 3.減小活動范圍或降低活動要求； 4.通過改進方法或技術提高生產效率。對于成本超支，項目經理先分析原因，再找出針對性的對策如改進方法、優化方案、提高效率等。對[問題 4]的解析 戊每天計劃的工作量是：1800*7/7 戊的剩余工作量的預算是：1800*5*50% + 1800*2 要完成戊的剩余工作量，戊得每天完成：（1800*5*50% + 1800*2）/2 4
那么任務戊的剩余日平均工作量是原計劃日平均工作量的(2.5 + 2)/2 = 2.25 倍。
3、解析 【問題 1】（4 分）請從整體管理和風險管理的角度指出該項目的管理存在哪些問題。以下答案僅供參考： 整體管理方面可能存在的問題： 1.M公司選擇的分包商H 公司不合適，或簽訂的合同有問題。2.在制定項目計劃時，小劉不應獨自制定項目計劃，而應讓大家參與制定。3.沒有進行合同管理，缺乏對分包商合同執行過程的監控，缺乏階段驗收。風險管理方面可能存在的問題： 1.小劉不能獨自識別風險，應采取訪談、專家判斷、頭腦風暴、SWOT分析、檢查表、圖表技術等方法，在這個過程 讓組員參與。2.20%的預留沒有確切的根據，或者僅預留20%的提前量來防范進度落后的風險是不夠的，應對已識別的風險制定可行 的應對計劃。3.沒有進行風險監控。【問題 2】（3 分）項目經理小劉為了防范風險發生，預留了 20%的進度提前量，在風險管理中這叫做（1）。在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行（2），風險概率及影響矩陣可用來進行（3）。以下答案僅供參考：（1）儲備金、或叫預留、或叫應急儲備（2）風險識別（3）風險定性分析 【問題 3】（2 分）針對“項目進度要求嚴格，現有人員的技能可能無法實現進度要求”這條風險，請提出你的應對措施。以下答案僅供參考： 1.一般的風險應對措施有回避、接受、轉移和減輕。針對上述風險，應采取如制定應急計劃（如增加合格人員）主動接受、把部分工作外包給專業公司等風險轉移措施、加強對現有人員的培訓等減輕措施?！締栴} 4】（6 分）針對“分包商可能不能按期交付機具控制模塊，從而造成項目進度延誤”這條風險，結合案例，分別按避免、轉移、減輕和應急響應四種策略提出具體應對措施。以下答案僅供參考： 1.避免。經石油銷售公司同意，選用比H公司更有實力的分包商；或經石油銷售公司同意，改變原設計方案，不再改造 加油機具。2.轉移。請監理，或與H公司簽訂固定總價合同、或讓H公司簽訂履約保證書等。3.減輕。加強對分包商的過程監控、讓分包商事先快速制作原型等方法。4.應急響應。M 公司/分包商請行業高手緊急救火。
4、解析 以下答案僅供參考： 【問題 1】(1)項目范圍控制需要按照項目整體變更控制過程來處理。（√）(2)項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了項目范圍確認工作。
（×）項目范圍確認工作每階段都應進行。如果是“項目范圍說明書通過了評審，標志著完成了本階段項目范圍確認工作”，這樣的陳述是正確的。(3)小李修改了項目范圍說明書，但原有的項目范圍管理計劃不需要變更。（×）(4)小李編寫的項目范圍說明書中應該包括產品驗收標準等重要合同條款。（√）
(5)通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目的范圍基準。（√）范圍也是漸進明晰的，先有、先確定范圍說明書，然后才有WBS。如果扣字眼，應該是（5）通過評審后，新項目范圍說明書將成為該項目范圍的早期基準。（√）5
【問題 2】 1.小張使用的大型分級目錄列表形式的 WBS： 優點：表示的分類較多，容量較大，易于修改。缺點：不直觀 適用場合：表示大型項目的WBS，易于裝訂成冊，適合在項目管理軟件中表示WBS 2.小李使用的樹形結構圖形式的WBS： 優點：直觀，結構清晰 缺點：不能用來表示大型項目的WBS，不易修改 適用場合：中小型項目 【問題 3】 在項目后續工作中小李應該做好如下范圍控制工作： 1.及時溝通，邀請客戶階段驗收，對階段成果及時確認，文檔及時歸檔 2.及時進行范圍變更控制，如： a)確認范圍變更是否已經發生 b)對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可
c)當范圍發生變更時，對實際的變更進行管理
5、解析 以下答案僅供參考： 【問題 1】（6 分）請結合案例，分析該公司的配置管理程序文件的規定及實際變更執行過程存在哪些問題？ 可能存在如下問題：
1、不應“由變更控制委員會（CCB）制定項目的配置管理計劃”；
2、“項目中配置基線的變更經過變更申請、變更評估、變更實施后便可發布”缺乏變更驗證與確認；
3、“CCB 組成人員不少于一人，主席由項目經理擔任”，小的項目CCB 可以只有一人，甚至是兼職人員。
4、不應“便向 CMO 提出變更申請”
5、不應由“CMO 批準”
6、沒有規定“甲、乙修改”的順序
7、不應只在“在項目組內發布” 【問題 2】（3 分）請為案例中的每項工作職責指派一個你認為最合適的負責角色。（在答題紙相應的單元格中畫“√”，每一列最多只能有一個單元格畫“√”，多畫、錯畫“√”不得分）工作 編制配置創建配置審核變更變更申請 變更實施 變更發布 負責人 管理計劃 管理環境 計劃 CCB √ CMO √ √ √ 項目經理 √ 開發人員 √ 【問題 3】（6 分）請就配置管理，判斷以下概念的正確性（在答題紙對應欄內，正確的畫“√”，錯誤的畫“×”）：
(1)配置識別、變更控制、狀態報告、配置審計是軟件配置管理包含的主要活動。（√）(2)CCB 必須是常設機構，實際工作中需要設定專職人員。（×）(3)基線是軟件生存期各個開發階段末尾的特定點，不同于里程碑。（×）(4)動態配置庫用于管理基線和控制基線的變更。（×）(5)版本管理是對項目中配置項基線的變更控制。（×）(6)配置項審計包括功能配置審計和物理配置審計。（√）6
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