第一篇：歷年系統集成項目管理工程師-下午分析題精簡(需背記)

2009上

1.請簡要敘述進度計劃包括的種類和用途

1）項目綜合進度計劃：計劃整個項目的總工期，直到達到計劃目標確定的合理工期為止；

2）項目實施進度計劃：根據所需人工數，求出各項活動的實施時間，制定實施進度計劃；

3）項目采購的進度計劃：按項目總進度計劃中對各項設備和材料到達現場的時間要求，確定出各項采購實施的具體日期；

4）項目驗收進度計劃：實施中以及即將結束時進行的驗收活動安排的計劃。一般包括試運行、系統初驗、系統運行、系統終 驗等幾個階段；

5）項目的維護計劃：項目的后期維護計劃。

2.縮短工期可采取的措施有：

1）投入更多的資源以加速活動進程；

2）指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；

3）減小活動范圍或降低活動要求；

4）通過改進的方法或技術提高生產效率；

5）并行；

6）趕工；

7）改變邏輯關系。

3.項目建設時可能采取的質量控制方法或工具：

答：可采取的質量控制方法或工具有：

測試、檢查、統計抽樣、6σ、因果圖、直方圖、檢查表、散點圖、排列圖（帕累托圖）、控制圖、相互關系圖、親和圖、樹狀圖、矩陣圖、優先矩陣圖、同行評審、過程決策程序圖和活動網絡圖。

4.項目進入實施階段時，項目經理應該完成的項目文檔工作。

答：數據要求說明書、概要設計說明書、詳細設計說明書、數據庫設計說明書、模塊開發卷宗、測試計劃、測試分析報告、開發進度月報

項目開發總結報告。

5.請簡要敘述瀑布模型的優缺點。

答：瀑布模型有以下優點：

1）為項目提供了按階段劃分的檢查點。

2）當前一階段完成后，您只需要去關注后續階段。

3）可在迭代模型中應用瀑布模型。

瀑布模型有以下缺點：

1）在項目各個階段之間極少有反饋。

2）只有在項目生命周期的后期才能看到結果。

3）通過過多的強制完成日期和里程碑來跟蹤各個項目階段。

2009下

6.請簡要敘述合同的索賠流程：

1）、提出索賠要求；

2）、報送索賠材料；

3）、監理工程師答復；

4）、持續索賠；

5）、仲裁與訴訟。

7.詳細的項目范圍說明書應包含如下內容：

1、項目的目標；

2、產品（或服務）的范圍描述；

3、項目的可交付物；

4、項目邊界；

5、產品驗收標準；

6、項目的約束條件；

7、項目的假定。

8.項目進度控制可以采用的技術和工具：

1、進度報告；

2、進度變更控制系統；

3、績效衡量；

4、項目管理軟件；

5、偏差分析；

6、進度比較橫道圖；

7、資源平衡；

8、假設條件情景分析；

9、進度壓縮；

10、制訂進度的工具。

9.成本控制的主要工作內容：

1、對造成成本基準變更的因素施加影響；

2、確保變更請求獲得同意；

3、當變更發生時，管理這些實際的變更；

4、保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金；

5、監督成本執行績效，找出與成本基準的偏差；

6、準確記錄所有的與成本基準的偏差；

7、防止錯誤的、不恰當的或未經批準的變更被納入成本或資源使用報告中；

8、就審定的變更，通知項目關系人；

9、采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內。

10.項目質量控制過程的基本步驟：

1、選擇控制對象；

2、為控制對象確定標準或目標；

3、制定實施計劃，確定保證措施；

4、按計劃執行；

5、對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查，并將監測的結果與計劃或標準比較；

6、發現并分析偏差；

7、根據偏差采取相應對策。

11.制定項目質量計劃可采用的方法、技術和工具：

1、效益/成本分析；

2、基準比較；

3、流程圖；

4、實驗設計；

5、質量成本分析；

6、質量功能展開；

7、過程決策程序圖法。

2010上

12.質量保證人員在整個項目中應該完成如下工作：

1.依據項目的實際情況和項目的質量計劃，選擇和確定質量保證（QA）活動，這些 QA 活動是 QA 計劃的依據；

2.制定和維護 QA 計劃，這個計劃明確了 QA 活動與整個項目開發生命周期中各個階段的關系；

3.執行 QA 計劃、對相關人員進行培訓、選擇與整個項目環境相適應的質量保證工具；

4.評審項目產品、工具與設施；

5.QA 活動審查項目開發過程；

6.參與技術和管理評審；

7.制訂 QA 報告；

8.做 QA 度量；

9.在項目各階段中組織進行質量檢查或抽查，階段末進行質量審計；

10.不斷完善質量保證過程活動中存在的不足，改進項目的質量保證過程。

13.請簡要敘述項目整體管理計劃中應包含哪些內容

1.項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業目的等；

2.項目經理、項目經理的主管領導、客戶方聯系人、客戶方的主管領導，項目領導 小組（即項目管理團隊）和項目實施小組

人員；

3.項目的總體技術解決方案；

4.對用于完成這些過程的工具和技術的描述；

5.選擇的項目的生命周期和相關的項目階段；

6.項目最終目標和階段性目標；

7.進度計劃；

8.項目預算；

9.變更流程和變更控制委員會；

10.溝通管理計劃；

11.對于內容、范圍和時間的關鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。

除上述的進度計劃和項目預算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細的，并且還可以包含一

個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于：范圍管理計劃；質量管理計劃；過程改進計劃；人力資源管理計劃； 風險管理計

劃；采購管理計劃。

14.請說明正常的配置管理工作包括哪些活動？

1.制定項目配置管理計劃。

2.確定配置標識規則。

3.實施配置變更控制。

4.報告配置狀態。

5.進行配置審核。

6.進行版本管理和發行管理。

2010下

15.對于項目出現進度落后和成本超支，項目經理可以采取哪些措施？

對于進度落后，項目經理可以采取進度壓縮技術如趕工、縮小范圍、快速跟進，具體地措施有：

1.投入更多的資源以加速活動進程；

2.指派經驗更豐富的人去完成或幫助完成項目工作；

3.減小活動范圍或降低活動要求；

4.通過改進方法或技術提高生產效率。

對于成本超支，項目經理先分析原因，再找出針對性的對策如改進方法、優化方案、提高效率等。

16.項目經理為了防范風險發生，預留了20%的進度提前量，在風險管理中這叫做__(1)__。儲備金、或叫預留、或叫應急儲備

在風險管理的各項活動中，頭腦風暴法可以用來進行__(2)__，風險識別

風險概率及影響矩陣可用來進行__(3)__。風險定性分析

17.

第二篇：系統集成項目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據考試大綱的規定，系統集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統集成 項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內，具體的考查內 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監督 與控制、項目收尾、信息系統的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統安全管理。1 試題解答方法 根據軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現，有時也會出現有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現在：

（1）需要具有一定的信息系統項目管理實踐經驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經驗并能進行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內容。考生應當加強上述要求的訓練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規定字數，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。

試題解答實例 下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項目管理 M 是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題 1】請用 150 字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明你認為 M 事先應該怎么做才能讓小張作為子項 目的項目經理，并避免軟件子項目失控？

【問題 3】請用 400 字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。例題 1 分析

IT 行業技術日新月異，要求從業人員具有高素質和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經理們認為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能 根據小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經理的選擇

企業人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經理。這種“饑 不擇食”的現象在國內的軟件企業中比較普遍。軟件項目經理甚至高級項目經理通常直接來 自編程高手，中間未經過任何的培訓。我們知道，在信息系統工程中，開發和管理是兩條不 同的主線，開發人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當然，如果一個既是開發高手又是管理能手的人擔任項目經理，那是再好不過的了。系 統分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業 的需求。因此，還必須考慮從開發高手中選擇項目經理，但這種選擇，必須是培養后的選擇。開發人員要勝任項目經理崗位，不僅需要技術背景、行業知識，還需要具備一定的管理知識 和經驗。普通技術人員，未經培訓和考查就直接任命為項目經理，在實際工作中，很可能會 出現問題。（2）身兼數職的問題

根據試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內軟件企業存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負 荷問題。特別是在小企業中，這種情況更為嚴重。在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔 2 個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經理，可能會存在思維轉換和角色轉換問題。一般而言，技術人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細節問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉變過來。而且，由 于身兼開發職務，還會延緩這種轉變。（3）間接管理問題

高級項目經理 M 選擇了小張作為軟件子項目的項目經理，并且未經過任何管理方面的培 訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監控。這種間接管理導致高級項目經理 M 不能及時發現項目中的問題，從而造成項 目失控。【問題 2】 問題 2 要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子 項目失控。根據問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經理，應該至少要做好以 下事情：

（1）根據項目經理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經理。由 于企業人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經理，則需要對小張進行 崗前培訓。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學習管理知識。

（4）在項目進行過程中，高級項目經理 M 應加強對小張的培養和監控，以便及時發現問 題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉換思維方式，即實現從技術人員思維方式到管理者 思維方式的轉變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統集成項目團隊的角色構成，以及在組建項目團隊、建 設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題 1 解答要點

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監控。【問題 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人 代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色。

（4）上級應該注意平時對人員的培養和監控。【問題 3】 1．針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經理）；工程類（如，系統分析師、架構設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網絡工程師、主機人員、實施人員）；行業專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結合實際項目，敘述進行如下活動的經驗：

（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。

（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執行情況、提供反饋；協調變更，以提高項目的 績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團隊成員的績效。

2.2 例題 2：項目變更管理

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個 項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發 人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現實的，開發方只能盡力減少變更，降低其影響。開發人員如何解決好自己的工作產品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發人員自身。他們在工作中可能發現前期工作中有些不妥 當的地方，便要修改已經確定了的設計方案或是設計的細節。也許是項目管理人員提出要修 訂已經確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發和后續 維護帶來很多問題。

【問題 1】 根據試題描述，這個開發人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發人員在獲得用戶的變更請求后，應該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進行分析和評估。在得到 CCB 的批準后，才能開始實施變更。（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發人員直接對系統軟件進行修改，沒有進 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續的維護工作出現差錯。

（4）修改完成后未進行驗證。開發人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進行驗證測試。

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內。一個配置項出現變更，可能會涉及到一 些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現改錯，改亂的現象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統的變更，會出現很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統軟件變更的歷史無法追溯，并會 導致對工作產品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損 耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續的開發和維護工作也會帶來困難，對于組織 財富和經驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現，可能會影響系統其他功 能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題 2 解答要點

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。

【問題 2】 可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造 成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法 得到承認。（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而 影響項目的整體質量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。

2.3 例題 3：項目驗收

假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了 系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上 已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經理頭疼的事情。事實上，在項目開發過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經基本完成”“未完成任務、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決 了的問題”。根據這些關鍵詞語，再進行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規定驗收標準什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據。當然，也可能是合同里規定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執行。在項目開發合同中，應該要明確規定項目驗收標準（規定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發方的時間和費用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現實中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！。” 三是老劉對項目質量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔 心簽字付款后，系統出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項目經理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關 系處理得太差。【問題 2】 問題 2 要求考生說明現在張斌應該怎么辦。項目經理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應的措施。（1）如果合同中沒有規定驗收事宜或者規定得不清晰，則需要將驗收的事項規定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規定清楚，雙 方需要簽字確認。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結果、變更的結果、試 運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發送給有關項目干系人外，項目經理張斌需 要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經完成，并理解項目結項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應當吸取的經驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據問題 1 分析 中的可能原因來總結，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經驗。

根據試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納 和總結。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要詳細和清楚地規定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾。·由于合同雙方現實環境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據合同的相關條款適當處理。（2）過程控制方面。在信息系統集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據可查。加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關系。項目經理要經常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務承諾。

（2）項目實施過程控制中出現的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續報務保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量 信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。

（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認。例如出具系統試作報告，請客戶簽字確認。

（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題 3】

（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務 承諾等內容。

（2）加強項目執行過程中的控制。加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展 有據可查。加強計劃執行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統集成公司，2006 年 3 月份正在準備對京發證券公司數據大集 在 中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理 整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。隨后，在投標前 3 天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合 同。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某 發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度 較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后 服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加 了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現象已多次發生。

【問題 1】針對說明中所描述的現象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200 字以 內）。【問題 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300 字以內）。

【問題 3】針對某公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就某公司項目管理工作的 持續改進提出意見和建議（300 字以內）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結構、項目管理流程等方面存在的問題 進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續的實施部門參 與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環節就容易出問題。另外以前的技術方案 中出現的問題設備在本次投標文件中重復出現，說明某公司在項目管理的經驗教訓的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評 審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執行得如何?既然項目組重新編制了設計方 案，這就意味著發生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發生，也要分析：某公司對過去發生的類似經驗教訓是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規定是怎樣的？執行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補救措施了。由于企業的不同、所從事的行業的不同、項目規模和復雜程度的不同，要回答【問題 3】，應主要針對某公司的項目管理現狀，再結合考生自己的實際經驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續改進全面地、系統地提出意見和建議。

例題 4 解答要點 【問題 1】

（1）投標前的項目內部啟動會上，沒有邀請技術或實施部門。（2）沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執行得不好。【問題 2】

（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序。

（2）做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制。

（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓。【問題 3】

（1）建立企業級的項目管理體系和工作規范。（2）加強對項目工作記錄的管理。

（3）加強項目質量管理和相應的評審制度。

（4）加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統集成商，章某是某公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區 的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要 3 個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟 件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業務快速發展，承攬的項目逐 年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。

【問題 1】請分析項目中出現這些情況的可能原因（200 字以內）。

【問題 2】你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300 字以內）。

【問題 3】請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內）

例題 5 分析

第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養項目經理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中”“李某帶領幾名項目團隊。成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項目的進一步展開，項目 成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只 有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗，不能說章某作為高級項目經理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項目經理的培養不重視、對項目經 理的選拔任命不規范。結合考生自己的實際經驗，在【問題 2】中就可以提出對項目經理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業有所不同、所從事的行業有所不同、項目規模和復雜程度有所不同，但對項目經理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業技能。這些分析應構成【問題 3】的基本內容。

例題 5 解答要點

【問題 1】

（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗。

（2）公司對項目經理的培養不重視、對項目經理的選拔任命不規范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機制。【問題 2】

（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發現問題，并予以指導。（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協調，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強對子項目的日常監管，要項目經理以身作則。（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施。【問題 3】

（1）作為一名項目經理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作 包括了項目的計劃、組織、協調、領導和控制。

（2）項目經理應同時具備管理能力和一定的專業技能，包括：項目管理知識、IT 知識、客戶行業知識，豐富的經歷與經驗，良好的協調能力，良好的職業道德，良好的溝通與表 達能力，良好的領導能力。

2.6 例題 6：項目進度管理

某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發，是 C/S 結構，只能管理 本地城區常住人口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理城區常住人口又能管理 郊區常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起 來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三 個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的一個 網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規模不同。公安局要求 新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依 現有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。

【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）？

【問題 2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內）？

【問題 3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？

例題 6 分析

本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監控項目進度時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當 普遍的。項目工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地 估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用 德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監控方法，還要使用項目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點 【問題 1】

（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算。

（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷 時估算。【問題 2】

（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完 成關鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工。【問題 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項目時間管理

小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更 好地對項目的開發過程進行有效監控，保證項目按期、保質完成，小張需要采用網絡計劃技 術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出 關鍵路徑和項目工期。節點用如圖 22-1 所示的樣圖標識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進度，在進行工作 G 時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖 22-2 項目活動網絡圖。圖 22-2 項目活動網絡圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結束時間-活動的最早結束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6。活動 C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】

活動 G 的歷時變為 8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點 【問題 1】

圖 22-3 項目活動網絡圖 關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項目組織形式

某系統集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統 集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商 B 負責實施的項目經理。由于以 往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售 前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網網絡系統 升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等 5 個子系統。鋼鐵公司 A 對該項目的招標工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴重影響鋼鐵公司 A 的業務。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據 經驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合 同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問 題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施 不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集 成商 B 中標。系統集成商 B 中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題 1】 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實施項目的系統集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改 進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題 3】 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度 的要求”，現在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯 定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成 商 B 負責實施的項目經理” 以及后面關于李某和鮑某的爭執，可以看出系統集成商 B 實施項 目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協調就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成 本，則盡量在當地采購。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續與客戶高層 溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發掘一些新的項目 機會。作為內部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項目的進展和問題，要參與可能發生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某 要負責或者協助收款。

例題 8 解答要點 【問題 1】（1）溝通。強調該項目對系統集成商 B 的意義，提高該項目優先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。

（2）從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經驗豐富的員工。（4）子任務并行、內部流程優化。

（5）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。（6）優化外包、采購等環節并全程監控。【問題 2】

（1）目前系統集成商 B 實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。

（4）委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲 得可降低成本，則盡量在當地采購。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的 項目機會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發生變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。

2.9 例題 9：項目溝通管理

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】 某系統集成商 B 負責某大學城 A 的 3 個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統集成商 B 的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統 集成商 B 的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項 目進行監理。系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網 項目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商 B 的另 一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某 3 個 項目經理。客戶的意見如下： 你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統集成商 B 的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目 經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統集成商 B 的內部管理有問題，對整個項 目監管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產。“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導致項目發生延遲以后的混亂狀況。“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟 糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明系統集成商B 沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其 他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責任。“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們” 這說明系統集成商 B 沒建立現，場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力，而且，總承包商 與分包商（系統集成商 B）責任不是十分清楚。最后，因為在這個項目中，還有第三方（監理方）的參與，監理方是代表建設方對整個 項目進行監控的，但在監控之下，項目仍然發生混亂，這說明項目的監理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。監理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現的問題，維護各方利益。監理方與承建方是沒有合同關系的，監理方與建設方簽訂監理合同，按照監 理合同的要求來對承建方的建設工作進行監控，其監控的依據之一就是承建方和建設方所簽 訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要 正確認識監理方的作用，要認識到承建方和監理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就 是完成項目目標。在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監理方都采用項目管理 方法來對項目進行管理，監理的主要內容是“四控三管一協調”，承建方也需要在這些方面進 行配合，接受監理的監督和協調，有關中間成果需要通過監理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管 理計劃的制定。有關這方面的內容，在第 12 章中有詳細的介紹，在此不再重復。

例題 9 解答要點 【問題 1】

（1）系統集成商 B 內部管理有問題，至少監管缺位或不得力。（2）系統集成商 B 沒有或極少與客戶進行直接溝通。

（3）沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。

（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監理工作做得不好。【問題 2】

（1）承建方要正確認識監理的作用，他們和監理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協助和配合監理方對項目的 “四控三管一協調”，接受監理方的協調和監督，中間成果需要通過監理方的評審。（3）承建方和與監理方要進行周期性的溝通。【問題 3】

（1）調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。（2）發揮總承包商牽頭作用和監理方的協調作用。（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項目管理制度并監管其執行。（6）采用項目管理信息系統。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部 獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成 90%的編程和測試任務時，項 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

【問題 1】 請簡要說明發生上述情況的可能原因。【問題 2】 簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。那么出現這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經驗，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調走，這說明 可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優先支持。當然，也可能 說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業的戰略目標，因此，就可以把 一些次要的項目的資源減少甚至下馬。其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為 什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領 導已經內定該項目暫停或者下馬。最后，在完成 90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了項目經理可能忽視了單 位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

【問題 2】 當前的狀況是完成 90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，那么，如果項 目經理希望繼續推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經理的職責就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據問題 1 的分析，項目經理要組 織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準 備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和 預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領導批準了該項目繼續推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到 10%的工作，此時，項目經理應該說服原 來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題 3】 在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發任務外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統一管理所有的項目 和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和 企業整體績效重新排定項目的優先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優先支持重要的 和進展良好的項目。

例題 10 解答要點 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。【問題 2】

（1）如果經評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

【問題 3】

（1）建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先 順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的項目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。

第三篇：2015上半年系統集成項目管理工程師下午題答案

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2015上半年系統集成項目管理工程師下午案例分析真題及答案

試題一(25分)

閱讀下列說明，回答問題至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

項目經理小桶把編號為1401的工作包分配給張工負責宴施，要求他必頰:25天內完成。任務開始時間是3月1日早8點，每天工作時間為8小時。張工對該工作包進行了活動分解和活動歷時估算，并繪制了如下的活動網絡圖。

工作包的直接成本由人力成本（每人每天的成本是1000元）構成，每個活動需要2人完成。

問題1（9分）請將下面(1)～(6)處的答案趕寫在答題紙的對應欄內。

張工按照《1401工作包活動網絡圖》制訂了工作計劃，預計總工期為（1）天。按此計劃，預留的時間儲備是(1)天。該網絡目的關鍵路徑是(3)。按照《1401工作包活動網絡圖》所示，計算活動C的總時差是(4)天，自由時差是(5)天。正常情況下，張工下達給活動C的開工時間是3月(6)日。

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問題2(6分)

假如活動C和活動G都需要張工主持施工（張工不能同時對C和G進行施工），請進行如下分析：

(1)由于各種原固，活動C在3月9日才開工，按照張工下達的進度計劃，該工作包的進度是否會延遲？并說明理由。

(2)基于（1）所講的情況，在不影響整體項目工期的前提下，請分析張工宜采取哪些措施

問題3(10分)

張工按照《1401工作包活動網絡圖》編制了過度計劃和工作包預算，經批準后發布。在第12天的工作結束后，活動C、F、H都剛剛完成，實際花費為7萬元。請做如下計算和分析：

（1）當前時點的SPI和CPI。

（2）在此情況下，張工制訂的進度計劃是否會受到影響，并說明理由。

試題一參考答案

問題1

(1)23天(求關鍵路徑為AEFGJ，2+5+5+7+4=23）(2)2天(25-23=2)(3)AEFGJ(4)3天(5)0天(6)6日

問題2

1、因為C活動9日開始，13日下午下班才能結束（9、10、11、11、13)。而關鍵路徑上的G活動，開始時間是13日上午8點。題目要求張工不能同時對C和G進行施工。所以會導致關鍵活動G延

期1天，總工期延遲1天，但工作包有2天的儲備時間，所以進度延期1天，但工作

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包整體進度還會在25天要求內完成。

2、在不影響整體項目工期的前提下，建議張工可采取如下措施：a)提高活動G,J的工作效率；b)增加資源，加快G,J的進度，進行趕工；c)指派經驗更豐富的人去完成工作等。

問題3

1、依題意可得：AC=7萬;EV為完成實際工作(A+B+E+H+C+F)所花計劃成本=6萬；PV為計劃(A+B+E+H+C+F+D的2天)所花成本=6.4萬故SPI=EV/PV=0.94CPI=EV/AC=0.86

2、由（1）可知會受到影響，因為目前情況下，進度落后，成本超支。

試題二(17分)

讀下列說明，回答問題至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某市承辦國際服裝節，需要開發網站進行宣傳。系統集成企業M公司中標了該網站開發項目。該項目即要考慮一般網站建設的共性，又要考慮融入人的藝術創意和構思，以便能夠將網站辦的耳目一新，不但具有宣傳價值，還能利于大數據的積累。

網站的主要內容包括大型活動宣傳，名師名模服裝展示，服裝服飾交易，服裝文化傳播等。雙方協定項目合同工期為5個月。M公司任命項目經理小曹負責該項目。項目組經過需求調研后制定了項目計劃，并按計劃完成了網站系統分析、系統設計，包括藝術風格與主頁設計、數據庫設計等活動。

項目進入編碼階段后，承辦單位為了擴大影響力，要求在項目十增加全國服裝模特海選的宣傳、選拔、評獎與管理。固此，建設方代表直接找到小曹提出增加項目內容，并答應會支付相應的費用，但要確保項目工期不能拖延。針對上述情況，小曹及其領導進行了如下

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處理：

(1)小曹見到其領導時轉述了建設方的要求，(2)領導考慮了一會兒，對小曹說“答應客戶要求”，(3)小曹通知商務人員與建設方簽訂補充協議，(4)因建設單位要求工期不能拖延，故小曹決定項目進度計劃不變，(5)小曹找來設計工程師小廖，把新增部分全權委托給了他，讓他加班加點確保進度。交付期至時，項目集成測試中發現的問題還未得到及時解決。

問題1（10分）

面對用戶的要求，小曹及其領導的做法有何不妥之處？

問題2（7分）

為確保進度不受拖延，小曹應該如何執行領導的決定？

試題二參考答案

問題1

面對客戶的要求，小曹及其領導的做法，我認為有如下不妥之處：

1、小曹應該要求建設方提交書面的變更申請；

2、項目方沒有對需求變更影響進行分析；

3、公司領導應該不應自作主張同意客戶要求；

4、變更提交變更控制委員會審批通過后，應組織項目組人員、甲方代表對變更進行評估：變更不僅會對進度基線造成影響，也會對質量、范圍、成本、風險、人力資源等造成影響，要一一評估；

5、變更如獲批準，小曹應及時調整項目管理計劃；

6、變更完成后需要對變更進行跟蹤和驗證，并且需要客戶對最終結果進行確

7、小曹不應該將變更任務口頭布置給小組成員，應該把新增內容進行合理分配后，正式通知相關人員；

8、缺乏版本控制管理。

問題2

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為確保進度不受拖延，建議小曹可以采取如下措施：

1、在接受客戶的變更申請后增強與客戶等干系人的溝通，達成共識，明確增加內容的具體要求；

2、更新項目范圍說明書和需求說明書，與客戶進行書面確認；

3、根據新的需求進行進度計劃和成本計劃(估算)，與用戶簽訂補充協議(主要涉及增加費用問題)；

4、因保證工期，可考慮外包；

5、增加資源，適當增加相應人員完成新增項目工作；

6、加強團隊建設，提高團隊的整體績效水平；

7、進行有效激勵手段，提高個人的工作積極性和主觀能動性，提高工作效率。

【試題三】(20分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

信息系統集成公司A(以下簡稱A公司)于2012年5月承接了某市級銀行的計費數據庫系統開發項目，約定在該銀行十三個本地網點計費系統建設中提供硬件平臺及相應軟件產品，并由A公司負責系統總集成，以及后期相關的運維工作。由于感覺技術比較單一，因此簽訂了總價合同，合同中只是簡單規定了技術總體要求，并約定依據項目的大致進展進行付款。

2013年3月，A公司已經完成了數據庫系統軟件的開發，并且將這些功能部署在了5個網點，但是比原計劃滯后了差不多二個月。在項目執行的過程中，A公司發現該市銀行各網點所用的系統并不完全相同，而且對數據庫的個性化需求也有區別，如郊區網點的業務需求與市區網點不同。在簽訂合同時由于對這些因素估計不足，迫使原定的項目計劃不斷進行調整，項目預算也已經超支。

2013年4月銀行方面以A公司項目進度緩慢，質量不能滿足要求，并且對5個已上

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線網點的運維服務支持不足為由，另外找到了一個信息系統集成公司B(以下簡稱B公司)接替A。

公司繼續做剩余工作。此時A公司也感覺前期準備不足，很難按照合同要求做好項目，因此同意將項目整體移交給B公司但是要求銀行必須支付前期建設的費用。由于合同中對相關的工作量缺乏定量的描述條款，合同的價格很難確定，雙方陷入僵持之中。尤其是有一批A公司為了項目購買了服務器已經經過了銀行的驗收，銀行希望A公司先移交服務器，然后再談應付款項，但是A公司堅持要銀行先付款，然后再移交服務器。銀行甚至準備重新購買一批服務器，放棄已經經過驗收的A公司服務器，讓B公司重新進行該項目。

問題1(10分)

A公司在合同簽訂過程中應約定哪些內容，以避免提干描述問題或類似問題的出現?

問題2(5分)

在A公司同意的情況下，項目是否可以轉交給B公司?為什么?

問題3(2分)

請問A公司先要銀行付款再將會服務器是否恰當?

問題4(3分)

銀行放棄已經通過驗收的服務器，讓B公司重新開始該項目的活動是否合適?應該怎么處理?

參考答案

【問題1】

合同中應約定的內容有：

1、當事人的法律資格、當事人各自權利、義務。

2、項目費用及工程款的支付方式。

3、項目變更約定。

4、賠償損失。

5、質量驗收標準。

6、驗收時間。

7、技術支持服務。

8、保密約定。

9、合同附件。

10、法律公證。

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【問題2】

可以。這是合同法規定的。當事一方經對方同意可以將自己在合同中的權利和義務一并轉讓給第三方。在處理好前期遺留問題的前提下，A公司同意，可以轉交給B公司。因為，在合同雙方協調一致的前提下，合同可以提前終止。

【問題3】

恰當。A公司為了項目購買了服務器已經經過了銀行的驗收。

【問題4】

不合適。應該先通知A公司尋求解決方案、如果沒有好的方案，可以申請仲裁。因為銀行已經對該批服務器進行驗收，表示已經認可，應該與A協商移交及付款問題，接受該批服務器，讓B公司繼續將服務器用于該項目。

試題四(13分)

閱讀下列說明，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。

[說明]

某信息系統集成企業，主要從事政法領域的信息系統集成和售后服務。最近公司管理層做出戰略調整，要把企業發展的重心轉向信息系統運維服務。公司最近與某法院簽訂了份運維服務合同（公司負責該法院相關系統的集成、售后服務）。服務內容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器。服務級別要求7*24小時服務，服務可用性達到99.9%，服務滿意度要達到85%。

公司對該項目非常重視，任命了有豐富售后服務經驗的張某為項目經理，全權授權張經理負責該項目，并要求他負責企業運維服務能力建設和提升。張經理也學習了大量項目管

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理知識和運維管理知識，并將相關知識運用在該項目中。項目中發生的具體事件如下：

1.張經理認為做好運維的核心是運維人員的維修水平。由于運維合同價格偏低，在招聘人員時主要考慮人員是否有相關設備維修經驗，并指派本公司有系統集成實施經驗的若干名人員加入運維團隊，要求團隊成員滿負荷工作，項目組人員不能有冗余。

2.在運維項目實施期間，遇到值班人員有事或生病，只能由項目經理代班，遇到害戶報修的設備問題，維修人員常常以我不懂該專業，讓客戶第二天再報。運維人員遇到無法解決的技術問題向項目經理匯報時，項目經理回答“你們招進來就是解決設備問題的，我無法提供幫助，你們自己解決”。相關運維人員-經常超過規定時間，也未能使設備恢復運行。

3.項目經理認為團隊管理的核心是團隊凝聚力強，不發生沖突。項目經理利用工作和業務時間進行了大量的溝通和協調工作。確保在運維實施期間，成員關系比較融洽。但在季末法院信息中心進行的服務滿意度調查時，綜合滿意度只有70‰，設施綜合可用性指標只達到98%。

問題1（5分）

指出該項目經理在運維團隊建設上存在哪些問題。

問題2(8分)

結合以上案例，判斷下列選項的正誤（填寫在答題紙的對應欄內，正確的選項填寫“√”，錯誤的選項填寫“×”）

(1)滿意度調查應作為團隊管理的評判依據。()

(2)團對管理不僅要關注團隊績效，還應關注個人績效。()

(3)團對管理不包括解決問題()

(4)項目經理對團隊管理的認識是正確的()

(5)服務內容主要包括：供配電UPS；路自器；PC服務器；服務級別要求7*24小時

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服務，服務可用性達到99.9%.服務滿意度要達85%屬于《服務級別協議》()

(6)運行維護能力的建立應由企業管理層負責，不應交給項目經理負責。()

(7)運行維護服務對象不應包括供配電系統。()參考答案

問題1

團隊建設存在如下問題：

1、招聘人員時的考核指標不應該僅僅是設備維修經驗，還應該注重能力的考查。

2、團隊成員應該有冗余，防止因事假、病假造成其它成員的超負荷工作。

3、客服、維修人員要有服務意識，自己解決不了的問題，應該協助客戶轉交其它維修人員解決，而不是拒絕客戶或讓客戶自己想辦法解決。

4、項目經理應該給予必要的幫助和輔導，加快團隊成員的成長。

5、項目經理要注重團隊績效和個人績效的考核，要加強過程的監督和控制。

問題2

（1）√

（2）√

（3）×

（4）×

（5）√

（6）×

（7）×

第四篇：系統集成項目管理工程師--案例分析題-萎縮版

4.2 項目的組織結構 【說明】

某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業務。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題1】（7分）在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題2】（5分）實施項目的系統集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的 組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題3】（3分）在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？

答題思路： 【問題 1】

1.溝通，強調該項目對系統集成商B的重要意義，提高項目優先級。使用開會方式爭取相關部門的建議、支持和承諾。

2.從現有資源和實際情況出發，優化網絡圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度。3.增加資源，引入經驗豐富的員工

4.并行，在現有資源下，子任務并行，內部流程優化。

5，項目員工通過加班來加快項目進度 6.盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務

7.優化外包，采購等環境并全程監控

【問題 2】

1.系統集成商B的組織方式是職能式的。2.系統集成商B的組織方式應該改為矩陣型。3.最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責項目實施的項目經理正式參與售前工作。

4.另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規范和要求－包括文檔、培訓、合同等內容。5.委托、分包給當地有資質的集成商，或在當地招人。如果材料和服務在當地采購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。

【問題 3】

1.與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的項目機會。2.參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。

3.參與可能發生的變更的前期評審工作。4.負責或者協助收款。

4.3 項目組織結構 【說明】

1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。

2、在強矩陣組織中，為協調項目經理和職能部門經理的權責，應：

2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：★ 能夠以項目為導向★ 有了客戶問題處理中心★ 協調工作由項目管理隊伍承擔★ 能夠明確責任

★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★ 專業人員在技術上可相互支持★ 各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸”

2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經理之間的權責分配關系：

－－資源、人員日常歸職能部門經理管理和考核；

－－在項目實施期間人員、資源由項目經理全權管理和考核；

2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經理在項目實施期間的權力和責任；定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

－－嚴格加強項目章程的規范性和嚴肅性，任命項目經理的必要性

－－項目所需資源，由項目經理提出申請，職能經理負責委派人員；

－－項目實施期間的考核由項目經理負責，項目結束后，人員回到職能部門，考核內容也轉交給職能經理，最終由職能經理負責全部考核

－－項目管理部經理和資源部門經理對等處理項目過程中項目目標和資源提供的決策問題；

2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接

2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發布的頻次，這樣能及時發現項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。

4.4 項目生命周期模型 2009上 【說明】

小趙是一位優秀的軟件設計師，負責過多項系統集成項目的應用開發，現在公司因人手緊張，讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：

項目進行到實施階段，小趙發現在系統定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實施階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。【問題1】（6分）

根據項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。【問題2】（6 分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優缺點。（2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項目進入實

施階段時，項目經理小趙應該完成的項目文檔工作？

【問題 1】

1.軟件設計師小趙第一次擔任項目經理，獨立2.小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學的論證和系統的評估，開發模型的選取沒有進行可行性分析和論證； 3.在系統論證階段制定項目整體計劃時，對進度計劃沒有采用科學的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應急時間等。4.對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分

析、范圍定義；

5.在項目范圍上沒有制定WBS，規劃項目實施范圍；

6.小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導致項目范圍界定不清

7.實施階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規范的范圍變更控制管理，導致范圍蔓延

【問題 2】 書上162頁1、2、瀑布模式的優點是

為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【問題 3】

小趙在項目實施階段應完成的文檔，分兩大類：

1.項目管理過程文檔—項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質量分析報告，風險評估報告等等。2.項目產品實現文檔—概要設計說明書，詳細設計說明書，代碼規范，程序編碼設計書，數據庫

第6章 項目整體管理 6.1 項目整體（綜合）管理 【說明】

A公司是一家中小型系統集成公司，在2006年3月份正在準備對京發證券公司數據大集中項目進行投標，A公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后A公司中標并和客戶簽訂了合同。

根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現象已多次發生。

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（150字以內）。

【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內）。

【問題3】（5分）針

對A公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管理工作的持續改進提出意見和建議（150字以內）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門

2、沒有把以往的經驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產

3、沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行

4、項目中沒有實現有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執行不好 【問題 2】

1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序

2、做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制

4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通

5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓 【問題 3】

1、建立企業級的項目管理體系和工作規范

2、加強對項目工作記錄的管理

3、加強項目質量和相應的評審制度

4、加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率 6.2 項目整體 2009上【說明】

某公司是一家專門從事ERP系統研發和實施的IT企業，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發ERP系統。某公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發生變化，項目范圍和進度經常要經過項目組的艱苦努力，系統總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。【問題 1】（6分）

請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。【問題 2】（5分）

針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確

甲乙雙方的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內容，缺乏有效的合同管理制度；

2、項目執行較隨意，表明其缺乏規范和

嚴格的項目管理制度和方法，規范的項目管理流程，沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施。

3、針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應對對項目范圍也沒有進行確定，4、程。

5、對應項目的不驗收，缺乏有效的溝通

管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規定驗收的標準和程序；

6、【問題 2】

1、加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標準和流

程等問題，可以采用備忘錄或者補充協議的形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責任人等內容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。

3、在項目組內部，加強項目管理工作力

度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。

【問題 3】

1、公司應該建立嚴格和規范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本；

2、公司內部應該建立規范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規的管理流程、方法和標準規范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。

4、在項目立項時，建立科學和嚴謹的項目可行

對應項目出現的情況，缺少應急措施

和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難。

針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規范的變更控制流

模型與設計說明書，測試用例，測試報告等等。進行臨時調整。

過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、【問題 3】（4分）

存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，管理一個項目，缺乏項目整體管理經驗和技能；

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析23.1.7

答題思路：

性分析和論證制度，進行風險分析和風險評估，規避項目風險。

第7章 項目范圍管理

7.1 范圍定義

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-

案例分析23.2.1

M公司原本是一家專注于企業信息化的公

司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子

政務行業，在電子政務的市場中，接到的第一個

項目是開發一套工商審批系統。由于電子政務保

密要求，該系統涉及到兩個互不聯通的子網：政

務內網和政務外網。政務內網中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網可以對公眾開

放，開放的信息必須御到授權。系統要求在這兩

個了網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務內網的信息可

以發布到政務外網，政務外網的信息在經過審批

后可以進入政務內網系統。

張工是該項目的項目經理，在捕獲到這個需

求后認為電子政務建設與企業信息化有很大的不

同，有其自身的特殊性，若照搬企業信息化原有的經驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格

瀑布模型，并專門招聘了熟悉網絡互通互聯的技

術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。

在項目交付時，雖然系統完全滿足了保密性的要

求，但用戶對系統用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統的風格，操作也不夠便

捷，要求徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統

表現層和邏輯層緊密耦合，導致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要

求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。

【問題1】（5分）

請不超過150字，對張工的行為進行點評?

【問題2】（5分）

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字

【問題3】（5分）

請結合你本人實際項目經驗，指出應如何避免類

似問題?

【問題1】請對張工的行為進行點評？

工作的優點：

1、認識到電子政務建設與企業

信息化建設的不同，考慮到了項目的獨特性的特

征；

2、針對業務需求中對內網、外網的互聯互通的要

求，針對性招聘了網絡互聯互通的技術人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點：

1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行

論證，武斷；

2、用戶需求調研的不全面，忽視了系統頁面的需

求；并且，進行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進行確認。

3、設計方案沒有進行驗證；表現層內耦合的業務

邏輯，增加了修改的代價；

4、團隊管理措施不力，成員產生挫折感；

【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規范的項目范圍管理流程和

制度。

2、范圍定義和需求分析時，工作不細致，忽視了B/S架構下的頁面需求

3、需求范圍變更中，沒有對頁面變更進行

“確認”，就修改代碼

【問題 3】

1、針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計

劃；

2、做好范圍定義工作（詳細列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4、重視范圍確認（方法）

5、嚴格范圍變更（變更流程）

6、建立完善的項目范圍管理制度和規范的范圍管

理流程

7.2 需求評審

《系統集成項目管理工程師》教程 第23

章-案例分析23.1.5

答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發的最重要的一個輸入，需求風險也常常是軟件開發過程中最大的則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類順利，對項目如期完工很有把握。系統開發期一個風險，降低需求風險的一個重要手段就是型的人員中要選擇那些真正和系統相關的，對系間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，需求評審，但是需求評審是所有的評審活動中統有足夠了解的人員參與進來，否則很可能使評與H公司沒有再進行接觸。最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統就在系統開發行將結束之際，S主管和W翻<上述案例的問題小結> 的范圍。譯來到H公司查看開發進度。當看到楊工演示2 以上的現象可以在很多項目中都可以看 的即將完工的業務系統時，S主管卻表示，視頻到。概括起來，在需求評審中常見的問題是：建議五：對評審員進行培訓 聊天只是系統的一個基本功能，系統的核心功◇ 需求報告很長，短時間內評審者根本就在很多情況下，評審員是領域專家而不是進能則是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務不能把需求報告讀懂，想清楚； 行評審活動的專家，他們沒有掌握進行評審的方活動，要求H公司完善系統功能并如期交付。◇ 沒有作好前期準備工作，需求評審的效法、技巧、過程等，因此需要對評審員進行，同楊工拿出系統方案作為證據，據理力爭。率很低； 樣對于主持評審的管理者也需要進行培訓，以便W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對◇ 需求評審的節奏無法控制； 于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標來項目范圍的認識產生了偏差，并說服S主管將◇ 找不到合格的評審員，與會的評審員無進行，能夠控制評審活動的節奏，提高評審效率，交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同法提出深入的問題； 避免發生案例一和案例二中出現的現象。對評審意對系統功能進行擴充完善，并重新修訂了系?? 員的培訓也可以區分為簡單培訓與詳細培訓2統方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變<上述案例的原因分析> 種。簡單培訓可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，更要求。楊工發現，不斷修訂的系統方案已經3 問題所在： 需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需嚴重偏離了原始方案，系統如期交付已經是不 評審缺乏有效依據和規范，不能保證評審的要注意的常見問題說清楚。詳細培訓則可能要需可能的任務了。覆蓋率和有效性。要對評審的方法、技巧、過程進行正式的培訓，【問題1】（6分）產品經理沒有把握好會議主題，評審變成了需要花費較長的時間，是一個獨立的活動。需要請結合案例簡要說明，詳細的項目范圍說頭腦風暴。注意的是被評審人員也要被培訓。明書應包含哪些內容，并指出C公司和H公司 目標性需求沒有溝通好，后面的需求變成空 對哪些方面的理解出現了重大偏差。中樓閣。建議六：充分利用需求評審檢查單 【問題2】（6分）缺乏評審的可操作依據，遺漏評審內容。需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單請指出S主管的要求是否恰當？為什么？ 沒有作好前期準備工作，導致評審時間長，可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內容的并請結合本案例簡要分析導致C公司多次提出效率低。檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負責，范圍變更的可能原因。沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值主要是針對需求文擋的格式是否符合質量標準【問題3】（3分）的反饋。來提出的，需求內容的檢查是由評審員負責的，作為項目管理者，楊工此時應關注的范圍 參加人員過多，容易陷入細枝末節的討論，主要是檢查需求內容是否達到了系統目標、是否變更控制的要點有哪些？ 會議演變成一場人人自由的混戰。有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。<針對以上問題，提出一些建議> 檢查單可以幫助評審員系統全面地發現需求中〔問題1〕4 那么究竟如何做好需求評審呢？ 的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐詳細的項目范圍說明書應包含如下內容：建議一：分層次評審 富和優化的。

1、項目的目標；我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而

2、產品（或服務）的范圍描述； 言可以分成如下的層次：建議七：建立標準的評審流程

3、項目的可交付物；目標性需求：定義了整個系統需要達到的目對正規的需求評審會需要建立正規的需求

4、項目邊界； 標； 評審流程，按照流程中定義的活動進行規范的評

5、產品驗收標準；功能性需求：定義了整個系統必須完成的任審過程。比如在評審流程定義中可能規定評審的6、項目的約束條件； 務； 進入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議

7、項目的假定。操作性需求：定義了完成每個任務的具體的的人員職責分配，評審的具體步驟，評審通過的 人機交互； 條件等等。通過評審流程執行可能會避免出現案C和H在如下幾個方面出現了嚴重偏差：目標性需求是企業的高層管理人員所關注例五之類的問題。

1、項目的目標：H以為是實現視頻聊天網站，的，功能性需求是企業的中層管理人員所關注 而C期望是通過視頻聊天實現網上交易的電的，操作性需求是企業的具體操作人員所關注建議八：做好評審后的跟蹤工作 子商務； 的。對不同層次的需求，其描述形式是有區別在需求評審后，需要根據評審人員提出的問

2、項目的可交付物：同上； 的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體題進行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪

3、驗收標準：H把未經確認的存在嚴重偏差的的操作人員去評審目標性需求，可能會很容易些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證“系統方案”作為驗收標準。地導致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現象，如果據。當確定需要糾正的問題后，要形成書面的需 讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，求變更的申請，進入需求變更的管理流程，并確〔問題2〕 無疑是一種資源的浪費或者就會出現案例三的保變更的執行，在變更完成后，要進行復審。切S主管的要求是恰當的。情形。忌評審完畢后，沒有對問題進行跟蹤，而無法保因為雙方在需求（項目范圍）理解上存在重大 證評審結果的落實，使前期的評審努力付之東偏差，而H公司未把詳細的項目范圍說明書（需建議二：正式評審與非正式評審結合 流。求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認正式評審是指通過開評審會的形式，組織 簽字。多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，建議九：充分準備評審并定義好參與評審人員的角色和職責，對需求評審質量的好壞很大程度上取決于在評審導致C公司多次提出范圍變更的可能原因： 進行正規的會議評審。而非正式的評審并沒有會議前的準備活動。

1、W翻譯對計算機相關技術知之甚少，未能準這種嚴格的組織形式，一般也不需要將人員集常出現的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有確轉達S主管的需求； 合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽提前下發給參與評審會議的人員，沒有留出更多

2、楊工收集需求時，理解出現偏差，未能準確甚至是網絡聊天等多種形式對需求進行評審。2更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。把握需求； 種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式更有甚者，沒有執行需求評審的進入條件，在評

3、楊工編制的需求分析說明書，未進行內部評的評審效率更高，更容易發現問題。因此在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審； 審時，應該更靈活地利用這2種方式。審前進行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而

4、需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與 導致評審的效率很低，質量很差。對評審的準備C公司達成一致，未提交給S主管確認簽字；建議三：分階段評審 工作，也應當定義一個檢查單，在評審之前對照

5、楊工在范圍控制上做得不好。應該在需求形成的過程中進行分階段的評檢查單落實每項準備工作。審，而不是在需求最終形成后再進行評審。分 〔問題3〕 階段評審可以將原本需要進行的大規模評審拆

1、確定范圍變更是否已經產生； 分成各個小規模的評審，降低了需求返工的風

2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這險，提高了評審的質量。比如可以在形成目標7.3 工作分解結構 些變更得到一致的認可。性需求后進行一次評審，在形成系統的初次概

3、當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理。要需求后進行一次評審，當對概要需求細分成7.4 范圍管理2009下（以上為書本上的，me考試寫的是： 幾個部分，對每個部分進行各個評審，最終再C公司是一家從事電子商務的外國公司，為

1、重新編制項目范圍說明書，與C公司達成一對整體的需求進行評審。了在中國開展業務，派出S主管和W翻譯來中國致，并讓S主管確認簽字；尋找合適的系統集成商，試圖在中國建設一套業

2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。建議四：精心挑選評審員 務系統。S主管精通軟件開發，但是不懂漢語，需求評審可能涉及的人員包括：需方的高而W翻譯對計算機相關技術知之甚少。層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統集成第8章 項目進度管理 IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分的H公司。H公司指派楊工為該業務系統建設項8.1 項目進度 析人員、設計人員、測試人員、質量保證人員、目經理，與C公司進行交流。經過需求調研，楊【說明】 實施人員、項目經理以及第三方的領域專家等工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網站，并某系統集成公司現有員工50多人，業務部等。在這些人員中由于大家所處的立場不同，據此完成了系統方案。在W的翻譯下，S審閱并門分為銷售部、軟件開發部、系統網絡部等。經對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是認可了H公司的系統方案。經過進一步的談判，過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷和系統的目標有關系的，有些是關系不大的，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統方案作售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟不同的觀點可能形成互補的關系。為了保證評為合同附件，作為將來項目驗收的標準。件系統的項目。合同規定，6月28日之前系統審的質量和效率，需要精心挑選評審員。首先合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統開必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此要保證使不同類型的人員的都要參與進來，否發。由于楊工系統集成經驗豐富，開發過程進展合同移交給了軟件開發部，進行項目的實施。

項目經理小丁做過5年的系統分析和設計工

作，但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系

統分析工作，此外項目還有2名有1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成的成員均全程參加項目。大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為J公司日期間因春節假期也無法組織人員安排模塊聯調，項目進度拖后已成定局。【問題1】（8 分）請簡要分析項目進度拖后的可能原因?【問題2】（4分）請簡要敘述進度計劃包括

6、關鍵鏈法；

7、項目管理軟件；

8、應用日歷；

9、調整時間提前與滯后量；

10、進度模型。在承擔項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的進度

計劃，簡單描述如下：

1、應用子系統

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統設計和軟件設

計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統內部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調研和布線

3、網絡子系統

4月21日～5月21日設備安裝、聯調

4、系統內部調試、驗收

1）6月1日～6月20日試運行

2）6月28日系統驗收

春節后，在2月17日小丁發現系統設計剛剛

開始，由此推測3月26日很可能完不成系統設計。

【問題1】（4分）

請用150字以內的文字，分析問題發生的可能原

因。

【問題2】（5分）

請用150字以內的文字，建議小丁應該如何做以

保證項目整體進度不拖延。

【問題3】（6分）

請用200字以內的文字，概述典型的信息系統集

成項目的進度／時間管理的過程和方法以及資源

配置對進度的制約。

答：

【問題1】

（1）銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項

目早期工作，需求分析耗時過長；

（2）項目經理首次擔任，經驗不足，進度估

算不準確；

（3）項目資源配置不足，項目經理兼任系統

分析，缺乏專門的系統分析和設計人員

（4）工作安排沒有充分利用分配的項目資

源，資源有閑置；

（5）在安排進度時可能未考慮法定節假日的因素

【問題 2】

（1）向職能經理申請增加特定資源，特別

是增加系統分析設計人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進行，以

節約時間；

（3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時

間；

（4）對后續工作的工期重新進行估算，并考

慮節假日問題，修訂計劃，盡量留有余地；

（5）加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍以

及需求、設計、驗收標準進行確認，避免后期頻

繁出現變更。

（6）加強對階段性工作的檢查和控制，避

免后期出現返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等

辦法，不過不建議在本案例中采用。

【問題 3】

1、進度管理的過程

2、資源對進度的影響

（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動

歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數

量達到一定規模時，再增加資源的投入不會進一

步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規律

（2）非關鍵路徑上的活動歷時只對項目產

生較小的影響或不產生影響，而關鍵路徑上活動

歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活

動上增加資源。

8.2 項目進度

【說明】

J公司2008年3月中標某市公安局的人口管

理系統開發項目，因該市要在2008年11月舉辦

某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是

負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到

3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被開發，是C/S結構，只能管理本地城區常住人的種類和用途。口。新的人口管理系統要求是B/S結構，要既【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式〔問題3〕 書270頁與263頁 能管理城區常住人口又能管理郊區常住人口、計劃”方法的特點和確定滾動周期的依據。針對

1、投入更多的資源以加速活動進程； 市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該本試題說明中所述項目，說明采用多長的滾動周2、指派經驗更豐富的 人去完成或幫助完成項新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技期比較恰當。目工作； 術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又

3、減小活動范圍或降低活動要求； 分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們[問題1]答：

4、通過改進方法或技術提高生產效率。團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結構的（1）歷時估算不準確；項目，而公司剛結束的一個網絡項目與本次承（2）沒有考慮到法定節假日，這些不應該計算 擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，在節假日內； 第10章 項目質量管理 只是規模不同。公安局要求新系統能夠支持移（3）沒有安排應急時間； 10.1 質量管理計劃和質量控制 動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接（4）沒有做好進度控制。入技術。強某憑直覺知道依現有的人員在2008[問題2]書267頁 【說明】 年7月1日之前完成項目是不可能的。

1、項目進度表；某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連

2、進度模型數據； 鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單店【問題1】（5分）請說明強某可以用什么方法

3、進度基準； 管理、物流系統和集團ERP等若干子項目。由和技術來估算項目的工期（150字以內）？

4、（更新的）資源要求； 該信息技術有限公司的高級項目經理張工全而【問題2】（5分）請說明強某可以采取哪些方

5、（更新的）活動屬性； 負責項目實施。張工認為此項目質量管理的關法來壓縮工期，以使項目能夠在2008年7月

16、（更新的）項目日歷； 鍵在于系統地進行測試。日之前交付（150字以內）？

7、請求的變更；張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目【問題3】（5分）請說明強某可以采用哪些方

8、（更新的）項目管理計劃； 的質量。在項目實施過程中，他通過定期發給法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按進度

9、（更新的）進度管理計劃。客戶測試報告來證明項目質量是有保證的。可計劃完成？[問題3]答： 是客戶總覺得有什么地方不對勁，對項目的質 完成項目當前階段所需完成的工作細節，量還是沒有信心。【問題1】 而且要為后續階段要完成的工作做出初步描述。【問題1】（4分）答：（1）明確定義項目的工作分解結構 對項目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱客戶對項目的質量沒有信心的可能原因是（2）由于是升級項目，所以部分工作為滾動波浪式計劃。而周期則應當根據階段來確什么? 的工期估算方法可以采用類比估算法 定，一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100【問題2】（5分）（3）對于新增的移動接入模塊，可以天，我認為20天的周期比較好，這樣正好5個一般地，項目的質量管理計劃應該包括哪聯系業內專家，采用專家判斷或者德爾菲法進周期，大小合適。些內容? 行估算【問題3】（6分）（4）對于WBS進行足夠的細化后，可8.4 進度管理 2009年下張工應該如何實施項目的質量保證?項目以依據歷史數據采用“參數估算”或“三點估【說明】 的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系? 算”進行進一步歷時估算。F公司成功中標S市的電子政務工程。F公 [問題2] 司的項目經理李工組織相關人員對該項目的工【問題 1】 答：（1）與客戶溝通，梳理業務中的關鍵需求，作進行了分解，并參考以前曾經成功實施的W市

1、質量管理包括制定質量方針和質量目標以及與客戶協商能否在期限前完成關鍵需求即可，電子政務工程項目，估算該項目的工作量為120質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等其他部分分期交付。人月，計劃工期為6個月。項目開始不久，為便管理活動。但案例里的“信息系統項目”中沒（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中于應對突發事件，經業主與F公司協商，同意該有看到和項目相關的質量方針、質量目標等內不熟悉的部分采用外包方式 電子政務工程必須在當年年底之前完成，而且還容。（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然要保質保量。這意味著，項目工期要縮短為4個

2、質量管理強調的是全面質量管理，全過程質后可以加大并行工作的程度 月，而項目工作量不變。量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項（4）明確目標，責任和獎勵機制，提高員李工按照4個月的工期重新制定了項目計目實施過程中的每一個工作都會對項目質量產工工作效率 劃，向公司申請盡量多增派開發人員，并要求所生影響。（5）必要時進行趕工 有的開發人員加班加點工作以便向前趕進度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發【問題 2】 [問題3]人員都是剛招進公司的新人。為節省時間，李工1．明確其范圍和目的（所適用的產品、項答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網絡圖，還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同目；特殊要求及有效期）及需達到的質量目標；制定項目進度計劃 時，李工還允許需求調研和方案設計部分重疊進2．組織實際運作的各過程的步驟（可用流（2）建立對項目工作的監督和測量機制。依行，允許需求未經確認即可進行方案設計。程圖或類似圖表展示過程要求）；據項目進度基線和日常項目進展報告，比較最后，該項目不但沒能4個月完成，反而一3．在項目的不同階段，相關職責、權限和進度偏差（SV）和進度效率指數（SPI），進行再延期，遲遲不能交付。最終導致S市政府嚴重資源的具體分配；偏差分析。不滿，項目組人員也多有抱怨。4．采用的具體的文件化程序和指導書；（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審【問題1】（6分）5．適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審機制。請簡要分析該項目一再拖期的主要原因。核大綱；（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正【問題2】（6分）6．隨項目的進展進行更改和完善質量計劃措施，并進行有效的變更管理請簡要說明項目進度控制可以采用的技術的文件化程序；（5）使用有效的項目管理工具，提示項目和工具。7．達到質量目標的度量方法及所采取的措管理的工作效率。【問題3】（3分）施。請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效 8.3 進度控制2009年上 縮短項目工期。【問題 3】 【說明】質量保證的措施B 市是北方的一個超大型城市，最近市政〔問題1〕

1、制定質量標準 府有關部門提出需要加強對全市交通的管理與項目一再拖期的主要原因：

2、制定質量控制流程，它是與組織的質量管理控制。

1、李工的項目工作量可能估算不準，編制的項體系緊密聯系，體現全員參與的思想。項目的2008年9月 19日B 市政府決定實施智能目計劃有問題，或未經過評審； 相關各方各負其責，各有側重地開展質量保證交通管理系統項目，對路面人流和車流實現實

2、新增派的開發人員是新人，經驗不足，生產工作。時的、量化的監控和管理。項目要求于2009年率低，開發質量有問題；

3、提出質量保證所采用的方法和技術 2月1日完成。

3、所有開發人員加班加點，導致過度疲勞，生（1）只質量保證規劃，包括質量保證計劃、該項目由某公司承建，小李作為該公司項產率降低，質量下降； 質量保證大綱、質量標準等 目經理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任

4、取消每日例會，改為周例會，可能導致不能（2）質量檢驗。通過測試、檢查、試驗等手務后，立即以曾經管理過的道路監控項目為參及時發現偏差，不能及時糾偏； 段確定質量可能改制結果是否與要求相符。考，估算出項目歷時大致為100天，并把該項

5、需求調研和方案設計部分重疊，導致設計缺（3）確定保證范圍和登記 目分成五大模塊分別分配給各項目小組，同時陷和變更；（4）質量活動分解 要求：項目小組在 2009年 1月 20日前完成任

6、需求未經確認，導致需求變更嚴重。

4、建立質量保證體系。務，1月21日至28日各模塊聯調，1月29日

5、項目質量審計。識別在項目中使用的低至31日機動。小李隨后在原道路監控項目解決〔問題2〕 書264頁效率以及無效果的政策、過程和規程。方案的基礎上組織制定了智能交通管理系統項

1、進度網絡分析；目的技術方案。

2、關鍵路線法； 質量保證實質量管理的一部分，致力于增強滿可是到了2009年1月20日，小李發現有

3、進度壓縮； 足質量要求的能力。質量保證的目的是對產品兩個模塊的進度落后于計劃，而且即使這五個

4、假設情景分析； 體系和過程的固有特性已經達到規定要求提供模塊全部按時完成，在預定的1月21日至285、資源平衡； 信任。質量保證的核心是向人們提供足夠的信

任，使顧客和其他相關方確信組織的產品、體系和過程達到規定的質量要求。質量保證分為內部質量保證和外部質量保證。質量保證更重要的是通過對那些影響質量的質量體系要素進行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企業領導和需方信任而提出充分可靠的證據。

質量保證活動包括：如何建立質量標準，如何確立質量控制流程，如何進行質量體系的評估。項目質量保證活動時質量管理的一個更高層次，是對質量策劃、質量控制過程的質量控制。

質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。質量控制的目標是確保產品的質量能夠滿足顧客、法律法規等方面所提出的質量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質量控制的范圍涉及質量形成全過程的各個環節。質量控制的工作內容包括作業技術和活動，也就是包括專業技術和管理技術兩方面。質量控制應貫徹預防為主與檢驗把關相結合的原則。因為質量要求是隨著時間的進展而不斷變化，為滿足新的質量要求，就要注意質量控制的動態性。

10.2 質量控制 2009年上

【說明】

某系統集成公司在 2007 年6月通過招投標得到了某市濱海新區電子政務一期工程項目，該項目由小李負責，一期工程的任務包括政府網站以及政務網網絡系統的建設，工期為6個月。

因濱海新區政務網的網絡系統架構復雜，為了趕工期項目組省掉了一些環節和工作，雖然最后通過驗收，但卻給后續的售后服務帶來很大的麻煩：為了解決項目網絡出現的問題，售后服務部的技術人員要到現場逐個環節查遍網絡，繪出網絡的實際連接圖才能找到問題的所在。售后服務部感到對系統進行支持有幫助的資料就只有政府網站的網頁HTML文檔及其內嵌代碼。

【問題 1】（5分）

請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。

【問題 2】（6分）

針對該項目，請簡要說明在項目建設時可能采取的質量控制方法或工具。

【問題 3】（4分）

請指出，為了保障小李順利實施項目質量管理，公司管理層應提供哪些方面的支持。

[問題 1] 請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。

答：（1）缺少軟件相關文檔；

（2）沒有質量管理計劃；

（3）沒有實施質量保證；

（4）沒有實施質量控制；

（5）工期太短，人手不夠。

[問題 2] 書上317頁

1、測試；

2、檢查；

3、統計抽樣； 4、6誰各瑪；

5、因果圖；

6、流程圖；

7、直方圖；

8、檢查表；

9、散點圖；

10、排列圖；

11、控制圖；

12、相互關系圖；

13、親和圖；

14、樹狀圖；

15、矩陣圖；

16、有限矩陣圖；

17、過程決策程序圖；

18、活動網絡圖；

[問題 3] 公司管理層應提供哪些方面的支持。答：（1）給小李增加人手；

（2）對小李進行質量管理方面的培訓；

（3）對小李實施質量管理過程進行跟蹤和指導。

10.3 質量管理 2009下

【說明】

系統集成A公司承擔了某企業的業務管理系統的開發建設工作，A公司任命張工為項目經理。張工在承擔此新項目的項目經理同時，所負責的原項目尚處在收尾階段。張工在進行了認真分析后，認為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質量控制工作全權委托給了軟件質量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項目的質量計劃，包括收集資料、編制分質量計劃、并通過相應的工具和技術，形成了項目質量計劃書，并按照質量計劃書開展相關需求調研和分析階段的質量控制工作。

在需求評審時，由于需求規格說明書不能完

全覆蓋該企業的業務需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導致需求評審沒有通過。實施人員：行業專家 目團隊發展的階段而異。【問題1】（4分）輔助類：文檔管理員、秘書等。

3、在項目團隊開始階段，應運用X理論指請指出A公司在項目管理過程中的不妥之（2）結合項目實際，敘述進行如下活動的導和管理，加強管理，樹立統一的團隊目標和處。經驗： 項目共識。當項目團隊進入執行階段時，團隊【問題2】（6分）a.組建項目團隊，明確責任（制定職責分配矩陣）成員對項目目標已經了解，都愿意努力完成項請簡述項目質量控制過程的基本步驟。b.建設項目團隊 －－提高項目團隊成員的個人目，這時候可以用Y理論去授權團隊完成所需【問題3】（5分）績效；－－提高項目團隊成員之間的信任感和凝工作。請簡述制定項目質量計劃可采用的方聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率法、技術和工具。c.管理項目團隊－－跟蹤個人和團隊的執行情【問題 3】況，提供反饋;

1、招聘新技術架構的技術人員，高薪。〔問題1〕 －－協調變更，以提高項目的績效，保證項目進

2、將項目新技術架構的工作外包－費A公司在項目管理過程中的不妥之處： 度;用、利潤考慮。

1、整個公司的項目管理過程不完善或缺乏，項－－項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理

3、設立技術攻關獎，獎勵對新技術進行目間資源平衡機制不完善； 沖突、解決問題； 攻關的人員。

2、單個項目管理制度不規范，張工權限下放隨－－評估團隊成員的績效.4、通過技術培訓，增加對新技術的掌握意；程度，提綱技術技能。

3、員工身兼數職（張工兼任多個項目暫且不11.2 激勵理論提），質量保證人員李工也兼任質量保證和【說明】 11.3 沖突管理 質量控制，甚至項目管理的一部分——編制錢某新接手一個信息系統集成項目的管理【說明】 項目質量計劃。工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種某電子政務項目涉及到保密信息。項目建

4、項目質量計劃未經過評審，需求分析說明書新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部未經內部評審。驗。錢某的管理風格是Y型的，在項目啟動之初，獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，為了調動人家的積極性，宣布了多項激勵政策，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商〔問題2〕書317頁如“按期用該新技術架構搭建出系統原型有獎，具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要

1、選擇控制對象； 按時保質保量完成任務者有獎”，并分別公布了很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這

2、為控制對象確定標準或目標； 具體的獎勵數額;在項目實施期間，為了激勵士將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內

3、制定實施計劃，確定保證措施； 氣，經常請人家聚餐。由于單位領導屬于X型管的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承

4、按計劃執行； 理風格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把

5、對項目實施情況進行跟蹤監測； 場，因施工人員技術不過關導致一臺電源燒壞，程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行

6、發現并分析偏差； 錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術架他新承攬的項目。

7、根據偏差采取相應對策。構的架構師經歷多次失敗之后，總算憑白己的經 〔問題3〕書308頁 驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目實【問題1】（5分）請簡要說明發生上述情

1、效益/成本分析； 際的進度、成本和質量等目標大體達到了要求，況的可能原因。

2、基準比較； 錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但【問題2】（5分）簡要敘述如果項目經理

3、流程圖； 他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認希望繼續推進該項目，應如何進行？

4、實驗設計； 為他跟領導一唱一和，錢某有苦難言。【問題3】（5分）請簡要敘述如何處

5、質量成本分析；理多個項目之間的資源沖突。

6、質量功能展開； 【問題1】（4分）

7、過程決策程序圖法。請概括出錢某在人力資源管理方面存在的【問題 1】問題。（1）單位沒有對項目進行統一管理，誰的 【問題2】（7分）權力大誰的項目就獲得優先支持； 第11章 項目人力資源管理 針對本案例，項目經理錢某應該用哪些措施（2）副總裁承攬了更重要的項目； 11.1 項目團隊管理 進行團隊建設?（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性如何運用自己的Y型管理風格有效地管理項項目的出現所帶來的風險； 【說明】 目?（4）可能是本項目的績效不好，失去了單M是負責某行業一個大型信息系統集成項【問題3】（4分）位有關領導的支持； 目的高級項目經理，因人手比較緊張，M從正在敘述錢某的單位及錢某應該如何處理新技（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟術開發與項目管理之間的關系? 管理者內定項目暫停或者下馬； 件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編 【問題 2】 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。【問題 1】答題要點：（1）如果經評估后，認為項目可行，就應1 因項目采用新技術架構，沒有在組建團隊寫出能夠充分反映項目現狀和前景的報告，向【問題1】（4分）時積極尋找獲取相應的技術人員； 主管領導匯報、說明和溝通，陳述該項目的重 分析導致軟件子項目失控的可能原因。2 用Y理論可以激發員工的主動性，但對于要性和預期的利潤，以及項目下馬會造成的損【問題2】（5分）員工把握工作而言，放任過度。失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。說明你認為M事先應該怎么做才能讓小張作3 在制定項目獎勵制度時，沒有考慮公司的（2）因本項目要保密，所以要用本單位可為子項目的項目經理，并避免軟件子項目失組織資產和領導風格，獎勵制度沒有得到高靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將控？層支持； 本單位的其他非涉密項目或者內容進行社會外【問題3】（6分）4 項目實施中應獎勵那些被認可的，積極的包。概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？行為，對于本職應做好的工作不應列入獎勵（3）如果只剩下不到10％的工作，應說服敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項計劃 原來的團隊加班趕工來完成項目。目團隊方面所需的活動，結合實例說明。5 鼓舞團隊士氣，不一定只是吃飯這種方式，【問題 3】可通過其他方式（1）建議單位統一管理所有資源，制定資【問題1】源在各項目之間的分配原則和計劃；（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗 【問題 2】（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，錢某應該用下列措施進行團隊建設： 進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先顧此失彼。

1、綜合運用技術的、人際的和理論的技巧（軟順序，從資源上優先支持重要的合進展良好的（3）小張沒有進入管理角色，過多關注于技能）取分析形勢并恰當地與項目團隊溝通，項目。編程工作，疏于對項目的管理 通過了解項目團隊成員的感情，預測其行為，（3）外包（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先并盡力幫助解決問題，促進合作。（4）必要時，增加資源 培訓和全程的跟蹤和監控

2、因項目需采用新的技術架構，可通過培訓（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦【問題2】 －外派培訓，課堂培訓方式，對團隊成員進行新公室，統一管理單位所有項目；（1）事先要制定崗位的要求,職責和選人技術、新技能的培養，增進項目團隊成員能力。的標準，并選擇合適的人選

3、在項目團隊平時建設中，除采用聚餐這種方（2）高級項目經理應對小張的工作進行全式外，還可以采用其他團隊建設活動，如：野外第12章 項目溝通管理 面的評估，如果小張的負荷過重，需要找人替生存訓練，娛樂活動，團隊智力活動。12.1 溝通管理計劃 代小張當時正在從事的技術工作，解決負載平

4、在管理項目團隊過程中，通過績效考核，以【說明】 衡問題。正式或者非正式的方式對成員進行相應的獎勵某系統集成商B負責某大學城A的3個校（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確和表彰。園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校（4）上級應該注意平時對人員的培養和監正確運用Y型管理風格有效地管理項目： 園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統控。

1、Y理論認為人是熱愛工作，能夠自我指揮集成商B的項目經理，各負責其中的一個校園【問題3】 和自我實現，愿意主動承擔責任。基于Y理論對網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項（1）針對選定的項目，根據項目的特點，人的認識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主目進行監理。系統集成商B承攬的大學城A校需要的角色如下： 型和放任自由型的領導方式，在領導行為上遵循園網建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，管理類崗位：如項目經理。以人為中心的、寬容的及放權的領導原則。至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的工程類：系統分析師，軟件設計師，程序員，2、用Y理論可以激發員工主動性，但對于員資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其測試工程師，美工，網絡工程師，主機人員。工把握工作而言可能又放任過度。應因人、因項校園網項目的完工日期也順延到2005年1月

1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某3個項目經理。客戶的意見如下：

你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。

你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。

你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。

??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題1】（5分）請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？

【問題2】（5分）針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

答題思路：

【問題 1】

1、自己內部管理問題，至少監管缺位或者不力。

2、系統集成商B沒有或者極少和客戶進行直接溝通；

3、沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。

4、總承包商與分包商責任不是十分清楚；

5、客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責任；

6、客戶自己本身的原因如資金，管理水平；

7、本項目的監理工作沒有到位；

【問題 2】

1、承建方要認識到位，承建方和監理方不是對立關系，有共同目標，把項目搞好；

2、雙方都采用項目管理辦法，承建方協助和配合監理方對項目“四控三管一協調”

3、中間成功的評審；

4、周期性的溝通；

5、突發事件的協調；

【問題 3】

（1）做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。

（2）發揮總承包商的牽頭作用和監理方的協調作用；

（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷；

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；

（5）建立健全的項目管理制度并監管執行；

（6）采用項目管理信息系統。

12.2 有效溝通措施－項目例會

【說明】

老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。為此，老張非常苦惱。

【問題1】（5分）

針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。

【問題2】（5分）

針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效率。

【問題3】（5分）

針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？項目客戶關系管理通過對項目客戶的觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信【問題 1】 管理，建立起一種項目組織與客戶之間的長期、心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。（1）缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格良好的合作關系。對于高忠誠度的客戶發起的項 的分析； 目，項目組織會在競爭中具有很大的優勢，并且【問題 2】（2）缺乏完整的會議規章，會議目的，會議議還可以通過邀請項目發起者參觀高滿意度的客根據項目現狀，需要采取補救措施，加強程，職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，戶已實施的類似項目，也可請高滿意的客戶為其溝通以解決問題： 缺乏成果； 寫一封推薦信，增強競爭力。這些在項目申請環（1）就項目驗證標準和客戶達成共識，確（3）會議沒有產生記錄； 節對項目的獲取是很有幫助的。定哪些主要工作完成即可通過驗收；（4）會議沒有引起相應的行動；

（二）項目客戶關系管理有利于項目的（2）就驗收步驟和方法與客戶達成共識；（5）溝通方式單一； 順利實施（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認，（6）沒有進行沖突管理。通過項目客戶關系管理，可以實施與客例如出具系統試用報告，請客戶簽字；戶之間的有效溝通，從而與客戶培養出一種相互（4）向客戶提出明確的服務承諾，讓客戶【問題 2】 信任、尊重的伙伴關系，化解項目組織與客戶之沒有后顧之憂。（1）事先制定一個例會制度。在項目溝通間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及信息不對稱的沖突以及項目要素的沖突。沖突的【問題 3】 一般議程等。發展將導致項目團隊與客戶之間的不信任，動搖（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開合作基礎，影響項目的順利實施，嚴重時還可能收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，導致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的承諾等內容。還是可以通過其他方式進行溝通。損失。項目客戶關系管理的運用使客戶參與了項（2）加強項目執行過程中的控制；（3）明確會議的目的和期望結果。目的管理，利于其對項目的情況產生更清楚地認加強變更控制－－包括制定變更控制流（4）發布會議通知。在會議通知中要明識，減少沖突發生的可能性。并能在沖突的解決程，按流程進行變更得評估、審核、實施、記確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議上，與項目組織一起制定問題的解決方案，從而錄和確認工作。議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，使解決方案更加實際、合理、有效，力的保證加強項目溝通管理－－包括及時向客戶提讓參會人員提前做準備。了項目的順利實施。交項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置（5）在會議之前將會議資料發送到參會

（三）項目客戶關系管理有助于項目成對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果人員。對于需要有背景資料支持的會議，應事果的交付 進行簽字確認；項目文檔要齊全，是項目進展先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在 客戶從一開始就參與到項目管理過程有據可查。會上討論，可以有效節約時間。中來，通過需求不斷確認保證自己的期望與項目加強項目計劃執行的控制。制訂詳盡的項（6）可以借助視頻會議設備。對于異地參交付物目標的一致，校正偏差。項目組織則通過目管理計劃（包括進度計劃、成本管理計劃等），會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。按計劃實施和檢查。要的視頻設備，可以使會議達到更好的效果。

（四）項目客戶關系管理有助于提高組（3）項目經理還應該注重和客戶相處的技（7）明確會議規則。制定會議主持人，明織的競爭力 巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。確會議主持人的職責，支持人要對會議進行有通過客戶關系管理，提高客戶的滿意度的同時，效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。也提高項目組織的市場聲譽，不僅開發了客戶的13.2 合同索賠2009下 主持人要事先陳述基本規則，例如明確每終身價值，還通過客戶資產化，實現其增值和保【說明】 個人的發言時間，每次發言只有一個聲音。值。項目客戶管理在組織與客戶之間的相互學習系統集成公司A于2009年1月中標某市政主持人根據會議議程的規定控制會議的節的過程中，持續改進人員、過程和產品，并建立府B部門的信息系統集成項目。經過合同談判，奏。保證每一個問題都得到討論。能及時響應客戶不斷變化的需求的組織機構，從雙方簽訂了建設合同，合同總金額1150萬元，?會議后要總結，提煉結論。主持人在會而提高組織在市場的競爭力。建設內容包括：搭建政府辦公網絡平臺，改造后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確 中心機房，并采購所需的軟硬件設備。責任人和完成時間。【問題 3】 A公司為了把項目做好，將中心機房的電力?會議要有紀要。如果將工作的成果、完

1、在銷售人員已簽署的需求中，進行需求改造工程分包給專業施工單位C公司，并與其成時間、責任人都記錄在案，則有利于督促和分類，劃分不同優先級別，簽訂分包合同。檢查工作的完成情況。

2、與甲方溝通討論需求實現的優先級要求，在項目實施了2個星期后，由于政府B部?做好工作會議的后勤保障。很多會議兼對不同要求的需求進行開發實現先后順序排序； 門為了更好滿足業務需求，決定將一個機房分有聯絡感情的作用，因此需要選擇一個合適地

3、簽訂合同后，對用戶進行需求培訓，明拆為兩個，因此需要增加部分網絡交換設備。B點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有確合同中所包含的需求與售前項目建議書中參照原合同，委托A公司采購相同型號的網絡馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會的需求，二者內容不同的地方。交換設備，金額為127萬元雙方簽訂了補充協議更要如此。

4、將項目實現目標分解為兩個部分實現，議。每部分都設定需求內容和項目目標，確定兩在機房電力改造施工過程中，由于C公司【問題 3 】 部分的需求目標，即先實現技術上可完成的需工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導可采用的促進有效溝通的措施如下： 求，進行驗收，然后在實現技術上有難題的需求。致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴重損害了（1）對項目組成員進行溝通需求和溝通風 政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工格的分析；事故向A公司提出索賠。（2）對于具有不同溝通需求和溝通風格的第13章 項目合同管理 【問題1】（4分）人員組合設計不同的溝通方式； 13.1 合同管理請指出A公司與政府B部門簽訂的補充協（3）除了進行項目例會外，可以通過電話，【說明】 議有何不妥之處，并說明理由。電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具進行假設某項目的主要工作已經基本完成，經核【問題2】（5分）溝通； 對項目的“未完成任務清單”后，終于可以提交客請簡要敘述合同的索賠流程。（4）正式的溝通的結果應形成記錄，對于戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出【問題3】（6分）其中的決定應有人負責落實； 了一些小問題。項目經理張斌帶領團隊很快妥善請簡要說明針對政府B部門向A公司（5）可以引入一些溝通模板 解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的提出的索賠，A公司應如何處理。（6）在項目組內部培養團結的氛圍并注意問題似乎不斷。時間已經超過了系統試用期，但 沖突管理。是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客〔問題1〕戶方曾經提出過，并實際上已經解決了的問題。不妥。因為政府采購法規定：金額超過原12.3 項目干系人（客戶關系）時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目始合同的10％，需要重新招標。127>1150×10％《系統集成項目管理工程師》教程 第才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。23章-案例分析23.2.4 【問題1】（6分）〔問題2〕書第380頁分析發生這件事情可能的原因？

1、提出索賠要求； 【問題 1】 【問題2】（5分）

2、報送索賠資料；

1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多。說明現在張斌應該怎么辦？

3、監理工程師答復；

2、招投標時，技術方案沒有技術人員參與，【問題3】（4分）

4、監理工程師逾期答復后果； 方案雖全面，但缺乏可行性。說明應當吸取的經驗和教訓？

5、持續索賠；

3、項目驗收出現需求問題時，應參與需求

6、仲裁與訴訟。沖突的協調工作 試題分析：【問題 1】 〔問題3〕 【問題 2】（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于

1、A公司受理政府B部門的索賠申請，項目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度產品功能和交付物組成的清晰描述；項目驗收標

2、依據合同及涉及索賠原因的各條款內容，明項目客戶應該參與項目整個過程，客戶提供項準、驗收步驟和驗收方法；對客戶的售后服務承確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費目；客戶為項目有提供主要信息，表達自己的諾； 用索賠和項目延期的決定，雙方協商確定需求；客戶約束項目；客戶提出項目變更并審（2）項目實施過程控制中出現的問題： 項具體索賠事宜，給予賠付； 核變更；客戶接收項目交付物并使用產品。客目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交

3、A公司依據與C公司簽訂的分包合同，以及戶管理的目標和項目管理的目標是統一的，即給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了自己的損失情況，向C公司申請索賠。實現客戶的全面滿意。一個項目的核心戰略與解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。客戶也是密不可分的。（3）由于沒有售后服務承諾，客戶擔心沒有

（一）項目客戶關系管理有助于項目后續服務保障。的獲取（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵

第15章 信息文檔和配置管理

15.1 配置管理

【說明】

老高承接了一個信息系統開發項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設計后，項目人員分頭進行開發工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發現問題很多，針對系統各部分所表現出來的問題，開發人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產品版本越來越混亂。

【問題1】（5分）

分析出現這種情況的原因。

【問題2】（5分）

說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。

【問題3】（5分）

說明針對目前情況可采取哪些補救措施。

答題思路：

【問題 1】

1、缺乏項目整體管理（尤其是項目整體問題分析）

2、缺乏整體變更控制流程；

3、缺乏項目干系人之間的溝通；

4、缺乏配置管理；

5、缺乏整體版本管理；

6、缺乏單元接口測試和集成測試；

【問題 2】

1、制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃。

2、配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理。

3、建立配置管理信息系統。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權限設置。

4、基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用。

5、建立配置庫。建立動態庫，受控庫和靜態庫。

6、變更控制。包括變更記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。

7、配置狀態統計。統計配置項的各種狀態。

8、配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。

【問題 3】

1、針對目前系統建立或調整基線；

2、梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計；

3、梳理配置項及其歷時版本；

4、對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷時版本的符合情況；

5、根據分析結果由相關干系人確定整體變更計劃和實施；

6、加強單元測試與系統集成測試或聯調；

7、加強整體版本管理；

第16章 變更管理

16.1 變更控制

【說明】

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】（5分）

請說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】（5分）

請說明上述情況可能會導致什么樣的后果？

【問題3】（5分）

請說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題 1】

上述情景中存在的主要問題有：

（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有

獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管答題思路： 理； 1 項目失敗的原因（4）修改完后未進行驗證；1）在項目前期沒有進行風險評估，以便預測（5）修改的內容未和項目干系人進行溝項目潛在風險的可能； 通。2）L公司第一次參與此次項目，沒有對甲方的RFP（需求建議書）進行仔細分析，并及時【問題 2】 與C公司溝通； 由于上述問題的存在可能導致如下后果：3）在與C公司簽訂商務合同時，沒有選擇合（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致適的合同類型，對設備服務和技術支持條款在合對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作同中沒有明確雙方的權責；和發生問題時的應急產物的整體變化情況失去把握； 措施；（2）缺乏對變更請求的分析可能導致后4）當發生由于設備原因，無法達到甲方RFP期的變更工作出現缺失，與其他工作不一致的的需求指標時，L公司沒有采取果斷的三方協調問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產措施，對項目進行變更，以至后期發生不必要的生一定的影響； 成本和資源的浪費；（3）在修改過程中不注意版本管理，一方5）當C公司中斷中國業務后，L公司沒有對因面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造此造成的后果進行評估，沒有及時和C公司協商成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織原有設備的服務和支持工作，并用法律保護自己財富和經驗的積累也是不利的。的利益；也沒有和甲方溝通；（4）修改完成后進行驗證則難以確認變 更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法2 總結項目經驗后，應采取得措施 得到承認。1）項目前期進行風險分析，風險記錄（5）未與項目干系人進行溝通可能會導－－商務風險：合同類型和內容 致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進－－技術風險：硬件、技術能力 而影響項目的整體質量。－－人員風險－－項目管理風險：第一次參與此類工程【問題 3】 變更管理的基本流程：對分析到的風險，提出解決方案和應急計 劃。？？？？？？2）具體應對措施2.1 作為C公司的國內集成代理商，在簽訂16.2 變更控制 產品采購合同時，應積極考慮產品的技術風險，《系統集成項目管理工程師》教程 第在商務合同中加入產品技術支持和服務條款，降23章-案例分析23.1.8 低自己的商務風險。2.2 應要求C公司對項目成員進行采購產品產生問題的原因：的技術培訓，掌握實施項目所需的技術能力，保1．是因為項目的范圍確定，一定要關鍵用證項目實施和降低技術風險； 戶的參與，并且達成一致才可以的，這樣才能2.3 L公司第一次實施此類工程，項目管理避免許多無意義的需求提出。方面沒有經驗，所以應事先建立嚴格的項目管理2．項目團隊的建立，一定要把關鍵部門的流程和制度，保證項目的實施，降低項目管理方領導納入團隊，這樣才能在前期明確需求，減面的風險。少后期的需求變更。2.4 在項目實施、測試過程中發生，應進行3．項目經理最好是業務經理，信息中心主風險記錄，并對發生的分險（指標沒達到，可能任無法對具體的業務進行整體分析。不驗收！）進行風險分析，風險評估；然后與三4．變更是一定會產生的，但是變更的流程方溝通進行協商處理，從在技術和產品設備上進一定要確定下來，組成專門的變更評估小組，行完善，或者從商務上在項目合同款上做讓步。對各個變更進行整體的分析，就會避免前后矛2.5 針對C公司的產品問題，明確責任，要求C盾的變更了。公司進行賠償或者服務和技術上的承諾； 5．變更發生分歧的時候，要注意溝通，不2.6 當C公司停止中國業務時，與C公司協商遺能簡單的認為范圍中沒有，就不在工作范圍之留項目與產品的售后服務、技術支持問題進行商內，這樣只會造成客戶的逆反心理！一定要和談，對于今后L公司對C公司產品的服務支持工客戶詳細說明，如果變更會造成那些問題，投作要求C公司進行商務賠付。同時，與甲方就此入要多少，需要多少時間等等。這樣客戶才會情況進行協商，解決今后的服務事宜。接受不變更的理由。解決方法：合同談判1． 在談合同的時候，對合同的目標，預算，時間，范圍，組織有明確的說明。2． 有明確的績效標準，明確的交付物規定。3． 在項目計劃和項目執行的階段，不斷完善合同的條款。項目計劃1． 組建項目團隊，選擇企業的實權人物，作為項目經理，把關鍵用戶的領導納入團隊。2． 團隊參與建立范圍說明書，范圍說明書一定要達成共識，并且簽字確認！3． 根據范圍說明書，定義活動，估算時間，建立進度計劃，這個過程也要項目團隊集體參與評估的。4． 當大家對項目的范圍，預算，進度都達成共識后，才能進行下一步的工作！5． 建立變更團隊，對所有的需求變更總體分析。執行階段1． 根據執行的實際情況，不斷完善控制流程，比如里程碑，交付物，變更流程。2． 對變更做好版本管理。3． 定期檢查實際實施情況和計劃有無偏差，如果出現偏差要作出相應的措施進行糾正。第18章 風險管理 18.1 風險識別和控制《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析23.1.6

第五篇：系統集成項目管理工程師必背要點

項目的目標成果性目標 約束性目標不同優先級，具有層次性

項目特點臨時性獨特性漸進明細

組織結構：項目型，強矩陣，平衡矩陣，弱矩陣，智能型

項目生命周期模型：瀑布型，原型，增量模型，螺旋模型，噴泉，構件

項目建議書（立項申請），可行性研究（預見性公正性可靠性科學性）

內容，投資必要性技術財務組織經濟社會可行性風險因素及對策

機會研究-初步可研-詳細可研-項目論證

A 項目整體管理

a項目啟動

入：合同；項目工作說明書；環境和組織因素；組織過程資產

出：項目章程

技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷

b編制項目范圍說明書(初步)

入：項目章程；工作說明書；環境和組織因素；組織過程資產

出：初步項目范圍說明書

技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷

c制定項目管理計劃

入：項目章程；范圍說明書；各計劃過程的輸出；預測；環境和組織因素；組織過程資產；工作績效信息

出：項目管理計劃；配置管理系統；變更控制系統

技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷

d指導和管理項目執行

入：項目管理計劃；已批準的糾正措施；已批預防；已批變更申請；已批缺陷修復；確認缺陷修復 出：可交付成果；請求的變更；已實施的變更；糾正措施；預防行動；缺陷修補；工作績效數據 技：項目管理方法論；項目管理信息系統

e監督和控制項目

入：項目管理計劃；工作績效信息；績效報告

出：請求的變更；項目報告

技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷；掙值管理

f整體變更控制

入：項目管理計劃；申請的變更；工作績效信息；可交付物

出：變更批準或拒絕；項目管理計劃(新)；已批準的預防糾正措施缺陷修復；可交付成果 技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷

g項目收尾

入：項目管理計劃；合同文件；組織過程資產

出：最終產品服務成果的移交；管理收尾辦法合同收尾辦法；更新的組織過程資產

技：項目管理方法論；項目管理信息系統；專家判斷

B 項目范圍管理(scope)

a編制項目范圍管理計劃

入：項目章程；項目初步范圍說明書；環境和組織因素；組織過程資產項目管理計劃

出：項目范圍管理計劃

技：專家判斷；模板表格標準

b范圍定義

入：項目章程和初步范圍說明書；項目范圍管理計劃；組織過程資產；批準的變更申請

出：更新的文檔；項目范圍說明書(詳細)—目標；產品范圍描述；可交付物；邊界；驗收標準；約束條件；假定

技：專家判斷；產品分析；識別出多個可選方案

c創建WBS

入：詳細的范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產

出：WBS和WBS字典；范圍基準；更新的項目管理計劃；更新的范圍說明書

技：分解；工作分解結構模板；WBS中工作包的格式；滾動波式計劃

d范圍確認

入：項目范圍管理計劃；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；可交付物

出：可接受的交付物和工作；變更申請；更新的WBS和WBS字典

技：檢查；審查；測試；驗證；評審

e范圍控制

入：項目范圍管理計劃；范圍說明書；WBS和WBS字典；工作績效信息；績效報告；已批準的變更 出：變更請求；工作績效；組織過程資產更新；更新的項目管理計劃(項目范圍管理計劃；范圍基準 技：偏差分析；重新制定計劃；變更控制系統；配置管理系統

C 項目進度管理

a活動定義(體現漸進明細)

入：企業環境因素；組織過程資產；項目范圍說明書； WBS和WBS字典；項目管理計劃

出：活動清單；活動屬性；里程碑清單；請求的變更

技：分解；模板；滾動式計劃；專家判斷；規劃組成部分

b活動排序

入：項目范圍說明書；活動清單；活動屬性；里程碑清單；批準的變更請求

出：項目進度網絡圖；活動清單；活動屬性；請求的變更

技：前導圖法(單代號)；箭線圖法(雙代號)；進度計劃網絡模板；確定依賴關系；提前滯后

c活動資源估算

入：企業環境因素；組織過程資產；活動清單；活動屬性；資源可利用情況；項目管理計劃

出：活動資源要求；活動屬性；資源分解結構；資源日歷；請求的變更

技：專家判斷；多方案分析；出版的估算數據；項目管理軟件；自下而上估算

d活動歷時估算

入：企業環境因素；組織過程資產；活動清單；活動屬性；活動資源要求；資源日歷；項目范圍說明書；項目管理計劃

出：活動歷時估算；新活動清單；新活動屬性

技：專家判斷；類比估算；參數估算；三點估算

e制定進度計劃(制定進度表)

入：；組織過程資產；項目范圍說明書；活動清單；活動屬性；項目進度網絡圖；活動資源要求；資源日歷；活動歷時估算；項目計劃

出：項目進度表(進度網絡圖/橫道圖/里程碑圖)；進度模型數據；進度基準；活動屬性(新)；資源要求(新)；項目日歷(新)；變更；計劃

技：進度網絡分析；關鍵路徑法；關鍵鏈法；進度壓縮；假設情景分析；資源平衡；項目管理軟件；應用日歷；調整時間提前與滯后量；進度模型；計劃評審技術(PERT)

f項目進度控制

入：進度管理計劃；進度基準；績效報告；批準的變更

出：進度模型數據(新)；進度基準(新)；績效衡量；新項目管理計劃；活動清單,屬性；組織過程資產；請求的變更；推薦的糾正措施

技：進度報告；進度變更系統；項目管理軟件；績效衡量；偏差分析；進度比較橫道圖；資源平衡；假設條件情景分析；進度壓縮；制定進度工具

D項目成本管理

a制定成本管理計劃：制定了項目成本結構、估算、預算、控制的標準

內：精確等級測量單位組織程序鏈接控制下限掙值規則報告格式過程說明

b成本估算

入：事業環境因素；組織過程資產；項目范圍說明書；WBS和WBS字典；項目管理計劃(進度人員風險)（和活動定義輸入一樣）

出：活動成本估算；估算支持性細節；請求的變更；成本管理計劃(新)

技：類比估算專家判斷；自下而上工料清單法；參數估算；確定資源費率；項目管理軟件；供貨商投標分析；準備金分析；質量成本

c成本預算

入：項目范圍說明書；WBSWBS詞匯表；活動成本估算；成本估算支持性細節；成本管理計劃；項目進度計劃；資源日歷；合同

出：成本基準；項目資金需求(成本基準+管理儲備金)；成本管理計劃更新的；請求的變更

技：成本匯總；參數估算；準備金分析；資金限制平衡合理化原則

d成本控制

入：成本基準；項目資金需求；工作績效信息；績效報告；批準的變更請求；項目管理計劃

出：成本估算(更新)；成本基準(更新)；績效衡量；完工預測；請求的變更；推薦的糾正措施；組織過程資產(新)；項目管理計劃(新)

技：成本變更控制系統；績效衡量分析；預測技術；項目績效審核；項目管理軟件；偏差管理 E項目質量管理

a制定質量管理計劃

入：質量方針；項目范圍說明書；產品描述；企業環境因素；組織過程資產；項目管理計劃； 出：質量管理計劃；質量測量指標；質量檢查表；過程改進計劃；質量基準；項目管理計劃(更新)技：效益/成本分析；基準比較；流程圖；實驗設計；質量成本分析；質量功能展開；過程決策程序圖法 b質量保證(QA)

入：質量管理計劃；質量度量標準；過程改進計劃；工作績效信息；批準的變更請求；質量控制衡量數據；實施的變更請求

出：變更請求；建議的糾正措施；組織過程資產(更新)；項目管理計劃(更新)

技：項目質量管理通用方法；過程分析；項目質量審計

c質量控制(QC)

入：質量管理計劃；項目質量工作說明；項目質量控制標準與要求；項目質量的實際結果；組過程資；績效；交付；變更請求

出：項目質量的改進；對于項目質量的接受；返工；完成的檢查表；項目調整和表更；質量基準(新)；組資；可交付；計劃(新)

技：老七-因果圖；流程圖；直方圖；檢查表；散點圖；排列圖；控制圖

新七-相互關系圖；親和圖；樹狀圖；矩陣圖；優先矩陣圖；過程決策方法圖；活動網絡圖 F項目人力資源管理

a人力資源計劃編制(確定識別角色，分配項目職責，人員配備)

入：活動資源估計；環境組織因素；組織過程資產；項目管理計劃

出：項目人力資源計劃----(角色職責分配項目組織結構圖人員配備管理計劃)

技：組織結構圖和崗位描述；人力資源模板；非正式的人際網絡

b團隊組建(調配招聘)

入：項目人力資源計劃(角色職責分配;項目組織結構圖;人員配備管理計劃)；環境組織因素；組織過程資產

出：項目人員分配；資源日歷；項目管理計劃更新

技：事先分派，談判，采購(招募招聘分包)；虛擬團隊

c團隊建設(培養技能，改進協作，提高水平)

入：項目人員分配；人員配置管理計劃；資源可利用情況

出：團隊績效評估

技：通用管理技能；組織培訓；團隊建設活動；基本規則；集中辦公；表彰和獎勵

d團隊管理(跟蹤績效，反饋，解決)

入：項目人員分配；人力資源管理計劃；績效報告；團隊績效評估；組織文化和組織過程資產出：更新的項目管理計劃；變更請求；更新的組織過程資產

技：觀察與交談；項目績效評估；問題清單

G項目溝通管理

a溝通管理計劃編制

入：項目章程；項目范圍說明書；項目管理計劃；組織過程資產；企業環境因素；溝通需求分析；溝通技術

出：溝通管理計劃

技：溝通需求分析；溝通技術；

b信息分發

入：溝通管理計劃；工作績效信息

出：組織過程資產更新(經驗教訓記錄；項目記錄；項目報告；項目演示介紹；項目干系人反饋；項目干系人通知)

技：溝通技能；信息收集和檢索系統；信息發布系統

c績效報告

入：工作績效信息；項目管理計劃；績效衡量；預測；批準的變更請求；可交付成果

出：績效報告；預測；請求的變更；土建的糾正措施；組織過程資產更新

技：信息表示工具；狀態審查會；工時匯報系統；費用匯報系統

d項目干系人管理

入：項目管理計劃；溝通管理計劃；組織過程資產

出：問題解決；項目溝通管理計劃更新；組織過程資產更新

技：溝通技巧(面談，會議，郵件)；問題日志

H 項目風險管理

a制定風險管理計劃

入：項目管理計劃；項目范圍說明書；組織過程資產；企業環境因素

出：風險管理計劃

技：WBS；風險核對表法；風險管理表格；風險數據庫模式

b風險識別

入：項目管理計劃；風險管理計劃；項目范圍說明書；組織過程資產；企業環境因素

出：風險記錄（已識別風險清單；潛在應對措施清單；風險根本原因；風險類別更新）；項目管理計劃更新

技：德爾菲方法(專家調查法)；頭腦風暴法；SWOT環境分析法；檢查表法(歷史經驗)；圖解技術 c定性風險分析

入：組織過程資產；項目范圍說明書；風險管理計劃；風險登記單

出：項目風險優先度清單；按類別分類的風險；需要近期采取應對措施的風險清單；進一步分析應對的清單；低優先度風險觀察清單；風險定性分析結果的趨勢

技：風險概率和影響評估；概率和影響矩陣；風險分類；風險緊迫性評估

d定量風險分析

入：項目管理計劃；風險管理計劃；項目范圍說明書；組織過程資產；風險登記單

出：風險記錄(已量化的風險優先級列表；風險定量分析結果的趨勢)

技：期望貨幣價值分析EMV；決策樹分析；PERT分析；蒙特卡洛分析

e應對計劃編制(回避轉移減輕自留 開拓分享提高)

入：風險管理計劃；風險記錄

出：項目管理計劃新；風險記錄新

技：積極風險或機會；消極風險或威脅

f風險監控(跟蹤風險)

入：風險管理計劃；風險記錄；工作績效信息；績效報告

出：項目管理計劃(更新)；風險登記單(更新)；組織過程資產(更新)……

技：風險再評估；風險審計；變差和趨勢分析；技術績效衡量；儲備金分析；狀態審查會議 I 項目采購管理

a編制采購計劃

入：范圍基準；組織過程資產；企業環境因素；項目管理計劃；項目干系人需求文檔；風險記錄出：采購管理計劃；采購工作說明書SOW；自制或外購決定

技：自制外購分析；專家判斷；合同類型(總價，單價，成本加酬金)

b編制詢價計劃

入：采購管理計劃；SOW；項目管理計劃；自制或外購決定

出：采購文件；評估標準；SOW(更新)

技：標準表格；專家判斷

c詢價、招投標

入：組織過程資產；采購管理計劃；采購文件

出：合格賣方清單；采購文件；建議書

技：招標人會議；刊登廣告；制定合格賣方清單

d供方選擇

入：組織過程資產；采購管理計劃；采購文件包；建議書；評估標準；合格賣方清單；風險相關合同協議

出：選中的賣方；合同；合同管理計劃；資源可利用情況；對采購管理計劃的更新

技：加權系統；獨立估算；篩選系統；合同談判

e合同管理和收尾

入：合同文件和合同管理計劃；合同收尾程序

出：合同收尾；新的組織過程資產(合同文件；可交付物驗收；經驗教訓)

技：采購審計；合同檔案管理系統

配置管理—制定配置管理計劃；配置識別與建立基線；建立配置控制系統；版本管理；配置狀態報告；配置審計

變更控制---變更申請；變更評估；變更批準；變更實驗證與確認；變更的發布