第一篇：系統工程師考試下午題

一、溝通管理

分析溝通管理存在的問題

a、b、c、d、沒有制定和執行溝通管理計劃（其他管理也要寫本條）沒有采用有效的溝通方式獲取干系人的需求 使用人員做相關工作時，沒有和甲方進行溝通并進行需求確認。沒有定期召開項目狀態評審會

對信息需求的緊迫性（了解隨時更新的信息，有助于溝通）

技術是否到位（溝通技術是否滿足要求）

預期的項目人員配備（溝通技術是否適合項目參與人員）

項目時間的長短（溝通技術是不是會有變化）

項目環境（人員之間是面對面還是在虛擬環境下溝通）

項目干系人的溝通要求

對要發布信息的描述、包括格式、內容和詳盡程度

信息接受的個人或組織

傳達信息所需的技術或方法、如備忘錄、電子郵件和新聞發布會

溝通頻率，如每周溝通或每兩周溝通

上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈（名稱）隨項目的進展對溝通管理計劃進行更新與細化的方法

通用詞語表1、2、影響項目溝通的技術因素 a、b、c、d、e、3、溝通管理計劃包括的內容 a、b、c、d、e、f、g、h、二、項目進度管理

1、a、b、c、d、e、2、a、b、c、d、e、f、3、a、b、c、d、e、4、a、造成進度拖延的原因 開發者沒有參與早期的銷售過程，使需求分析耗時過長 對于首次擔任項目經理的人來說，項目管理經驗不足，進度估算不準確 項目資源配置不足（如技術人員），缺乏專門的系統分析和設計人員 工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有浪費 安排進度時沒有考慮節假日的因素 怎樣確保項目不拖延 向職能經理申請特定資源，增加系統分析人員 臨時加班或趕工，盡可能補救耽誤的時間或提升資源利用率 將部分工作改為并行進行 對后續工作的工期重新進行估算，并考慮節假日問題，修行計劃，盡量保留余地 加強溝通，爭取客戶對項目范圍、以及需求、設計、驗收標準進行確認，避免后期頻繁出現變更 加強對階段工作的檢查和控制，避免出現后期返工 項目進度管理中活動歷時估算的方法、技術和工具 專家判斷 類比估算 參數估算 三點估算 后備分析 項目進度控制的步驟 分析實際進度與計劃進度

b、c、d、三、項目啟動

1、a、b、四、如果進度落后，則找出落后的原因 針對落后的原因，制定并選擇糾錯措施 執行糾錯措施，如果是原進度計劃的原因，則需提出進度變更申請，修改進度計劃；重新計算進度，估計計劃采取的糾正措施的效果。項目啟動的依據和工具、方法、技術 依據：合同、項目工作說明書（或邀標書、投標邀標書）、環境的和組織的因素、和組織過程資產 方法、工具和技術：項目管理方法、項目管理信息系統和專家判斷 人力資源（原來從事技術的工程師授權為項目經理，他對下屬的約束不嚴，結果是項目進展不理

想，不能帶領團隊完成項目目標）

1、從團隊建設和人力資源管理角度，說明造成上述問題的原因

a、項目經理存在有思維轉換和角色轉換問題，還是以技術人員的身份從技術角度

看待問題、處理問題，還沒建立起從管理者的角度全面全流程地看待問題、處

理問題的思維方式

b、c、d、2、a、b、c、d、e、3、a、b、c、d、e、f、g、h、i、項目管理控制體系不健全，缺乏完整的項目管理體系，相關的責權不分明，項目管理的漏洞較多，缺乏協調性。項目管理缺乏系統性，項目運作主要體現為過程行為，項目的任務細分與計劃性不夠，造成項目進度延遲、資源浪費、質量低下或項目失敗。項目經理的領導技能弱，其民主式管理風格導致工作效率低下。公司應盡早進行項目團隊的建設，把項目團隊建設活動計劃到項目計劃中去，來幫組項目團隊成員和其他的干系人更好的相互了解。增強項目經理的領導才能。項目經理應靈活授權團隊成員分擔責任，讓團隊成員參與決策過程，允許他們以更靈活的方式開展工作。發揮團隊凝聚力，認可個人和團隊的成績。提高項目例會的效率，加強團隊成員溝通。事先制定一個例會制度 放棄不重要的會議 明確會議的目的和期望結果 發布會議通知，明確會議時間、地點、目的、參加人員、會議議題 會議前發放會議資料，提前閱讀，節約會議時間 對于異地的參會者，可利用視頻會議 明確會議規則，制定各人的職責 會議做紀要，會議后總結，提煉結論。做好會議的后勤保障。如何解決類似問題？ 可采取哪些措施來提高例會的效率

五、合同管理和項目范圍管理（合同細節較粗，項目經理自己編制范圍說明）p96，試題31、產生問題的原因

a、b、c、乙方對 項目干系人及其關系分析 不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準確 缺乏用戶的參與 甲方沒有對各部門的需求及其變更進行統一的組織和管理

d、e、f、g、h、i、j、缺乏變更的接受/拒絕準則 合同沒定好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰地條款 甲乙雙方沒有對項目范圍達成一致認可或承諾 缺乏全項目生命周期的范圍控制 沒有清晰了解產品的范圍，導致后續需求增加 沒有澄清模糊地項目范圍 沒有進行變更控制

（跟蹤項目范圍變更的工具和方法：偏差分析

重新制定計劃

變更控制系統和變更控制委員會

配置管理系統

2、怎樣在合同談判、計劃和執行階段分別進行怎樣的范圍管理

a、合同談判階段：（1）取得明確的工作說明書或更細化的合同條款。

（2）在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題。

（3）采取措施，確保甲乙雙發對合同的理解是一致的。

b、計劃階段：（1）編制項目范圍說明書

（2）創建項目的WBS

（3）制定項目范圍管理計劃

c、執行階段：（1）在執行過程中加強工作的分解和記錄。

（2）建立與項目干系人溝通的統一渠道

（3）建立并執行變更控制規程

（4）加強對階段性成果的評審和確認。

d、項目全生命期變更管理：（1）在項目管理體系中應包含嚴格、使用、高效的變

更控制流程

（2）應該規定用戶的變更請求，應正式提出變更申請，并經雙方審核，根據不

同情況，進行相應的處理。

六、實施部門未參與到投標過程；公司原有經驗有錯誤；實施部門提出修改，采購部門依然按照原計

劃購買

1、項目管理存在的原因

a、b、c、d、e、投標前啟動會上，沒有邀請技術或實施部門參與 對以往的經驗和教訓，沒有充分總結、記錄、學習內部評審機構不健全（過度承諾）沒有實施有效地變更管理（實施部門所作的修改，采購部門不了解）公司的項目管理體系不健全

七、

第二篇：系統集成項目管理工程師考試下午題精編2

系統集成項目管理工程師－案例分析

第4章 項目管理一般知識 4.1 項目經理的選擇

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

D公司是一家系統集成商，章某是D公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要3個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于D公司近年業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作2年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進度、成本時往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。

【問題1】（5分）請分析項目中出現這些情況的可能原因（100字以內）。

【問題2】（5分）你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（200字以內）。

【問題3】（5分）請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具備哪些知識與技能？（200字以內）

[問題1]（10分）請分析項目中出現這些情況的可能原因（200字以內）。

答：（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗

（2）公司對項目經理的培養不重視，對項目經理的選拔任命不規范；

（3）章某對李某的“傳幫帶”做的不夠好；

（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監督；

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法；

（6）缺乏有效的項目績效管理機制；

[問題2]（10分）你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300字以內）。答：（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變；

（2）參加小李組織的周例會，以及時發現問題，予以指導；

（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面；

（4）從整體項目層面對各子項目進行協調和計劃，對子項目提出具體工作要求；

（5）加強對子項目的日常監督，要項目經理以身作則；

（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施；

[問題3]（5分）請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具備哪些知識與技能？（300字以內）

答：參加書上147－148頁內容

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系統集成項目管理工程師－案例分析

4.2 項目的組織結構

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

某系統集成商B最近正在爭取某鋼鐵公司A的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統集成商B負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商B負責實施的項目經理。由于以往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司A新辦公樓的綜合布線、局域網絡系統升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等5個子系統。鋼鐵公司A對該項目的招標工作在2006年8月4日開始。該項目要求在2006 年12月29日完成，否則將嚴重影響鋼鐵公司A的業務。時間已到2006年8月8日，鋼鐵公司A希望系統集成商B能在8月15日前能夠提交項目建議書。鋼鐵公司A對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據經驗、鋼鐵公司A的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集成商B中標。系統集成商B中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題1】（7分）在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿

足客戶的要求？

【問題2】（5分）實施項目的系統集成商B目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？ 【問題3】（3分）在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？

答題思路： 【問題 1】

1）溝通，強調該項目對系統集成商B的重要意義，提高項目優先級。使用開會方式爭取相關部門的建議、支持和承諾。

2）從現有資源和實際情況出發，優化網絡圖，如重新安排活動之間的順序，壓縮關鍵路徑長度。3）增加資源，引入經驗豐富的員工

4）并行，在現有資源下，子任務并行，內部流程優化。5）趕工，項目員工通過加班來加快項目進度

6）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源用于關鍵路徑上的任務 7）優化外包，采購等環境并全程監控

【問題 2】

（1）系統集成商B的組織方式是職能式的。（2）系統集成商B的組織方式應該改為矩陣型。

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系統集成項目管理工程師－案例分析

（3）最好的辦法是項目下階段的人員提前介入到前一階段，如在項目的售前階段，負責項目實施的項目經理正式參與售前工作。

（4）另外，做好項目實施流程間的交接工作，如建立一套完整的項目售前和項目實施階段之間的交接規范和要求－包括文檔、培訓、合同等內容。

（5）委托、分包給當地有資質的集成商，或在當地招人。如果材料和服務在當地采購可降低成本。壓低人員差旅費，事宜虛擬遠程的溝通和售后服務手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的項目機會。（2）參加周例會，或至少每周首一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發生的變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。

4.3 項目組織結構

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.7

答題思路：

1、強矩陣型組織結構的特點是：它具有很多項目型組織的特征，具有擁有很大職權的專職項目經理和專職項目行政管理人員。

2、在強矩陣組織中，為協調項目經理和職能部門經理的權責，應： 2.1 在公司管理思想和原則上，明確矩陣型組織的特征：

★ 能夠以項目為導向

★ 有了客戶問題處理中心

★ 協調工作由項目管理隊伍承擔

★ 能夠明確責任

★ 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中共享

★ 專業人員在技術上可相互支持

★ 各專業員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結束后，員工“有家可歸” 2.2 在公司制度上，明確職能部門和項目經理之間的權責分配關系：

－－資源、人員日常歸職能部門經理管理和考核；

－－在項目實施期間人員、資源由項目經理全權管理和考核；

2.3 建立一個清晰的項目管理流程，明確項目經理在項目實施期間的權力和責任；定義了相關人員和相關部門在項目活動中的工作范圍、工作過程和職責。這個流程一般由項目管理部門起草，經過相關部門討論修改，最終由項目管理部門、相關職能部門審批，最后由公司管理層終批生效。例如：

－－嚴格加強項目章程的規范性和嚴肅性，任命項目經理的必要性

－－項目所需資源，由項目經理提出申請，職能經理負責委派人員；

－－項目實施期間的考核由項目經理負責，項目結束后，人員回到職能部門，考核

內容也轉交給職能經理，最終由職能經理負責全部考核

－－項目管理部經理和資源部門經理對等處理項目過程中項目目標和資源提供的決策問題；

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系統集成項目管理工程師－案例分析

2.4 在項目工作安排方面，特別注意管理好各個接口，如項目成員之間或部門之間的工作交接，技術交接、資源交接

2.5 加強項目溝通，適量增加項目信息收集、整理、分析和發布的頻次，這樣能及時發現項目問題，利于及時采取糾正措施。可以通過電子郵件等手段，及時將項目進展情況、存在的問題和糾正措施通報給全體項目成員、不要忘記抄送給項目成員所屬部門的經理，如果有必要，甚至抄送給公司管理層。4.4 項目生命周期模型 2009上

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

小趙是一位優秀的軟件設計師，負責過多項系統集成項目的應用開發，現在公司因人手緊張，讓他作為項目經理獨自管理一個類似的項目，他使用瀑布模型來管理該項目的全生命周期，如下所示：

項目進行到實施階段，小趙發現在系統定義階段所制訂的項目計劃估計不準，實施階段有許多原先沒有估計到的任務現在都冒了出來。項目工期因而一再延期，成本也一直超出。

【問題1】（6分）

根據項目存在的問題，請簡要分析小趙在項目整體管理方面可能存在的問題。

【問題2】（6 分）

（1）請簡要敘述瀑布模型的優缺點。

（2）請簡要敘述其他模型如何彌補瀑布模型的不足。

【問題3】（3分）

針對本案例，請簡要說明項目進入實施階段時，項目經理小趙應該完成的項目文檔工作？

【問題 1】

1、軟件設計師小趙第一次擔任項目經理，獨立管理一個項目，缺乏項目整體管理經驗和技能；

2、小趙選取瀑布模型作為項目整體管理的生命周期模式，缺乏科學的論證和系統的評估，開發模型的選取沒有進行可行性分析和論證；

3、在系統論證階段制定項目整體計劃時，對進度計劃沒有采用科學的方法，如類比估算法，專家判斷，三點估算，應急時間等。

4、對項目需求和功能沒有進行嚴格的需求分析、范圍定義；

5、在項目范圍上沒有制定WBS，規劃項目實施范圍；

6、小趙沒有對項目范圍進行嚴格的范圍確認；導致項目范圍界定不清

7、實施階段，沒有對項目范圍進行范圍控制，遵循規范的范圍變更控制管理，導致范圍蔓延 【問題 2】 書上162頁

1、瀑布模式的優點是

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2、為彌補瀑布模型的缺點，可采用快速原型法、螺旋模型和迭代模型

【問題 3】

小趙在項目實施階段應完成的文檔，分兩大類：

(1)項目管理過程文檔—項目進度計劃（變更），項目績效報告，項目會議記錄，項目范圍（變更）說明書、變更控制文檔、質量分析報告，風險評估報告等等。

(2)項目產品實現文檔—概要設計說明書，詳細設計說明書，代碼規范，程序編碼設計書，數據庫模型與設計說明書，測試用例，測試報告等等。

第5章 立項管理

5.1 項目可行性分析—分析報告

閱讀下列有關項目可行性分析的說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。

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參考答案：

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第6章 項目整體管理 6.1 項目整體（綜合）管理

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

A公司是一家中小型系統集成公司，在2006年3月份正在準備對京發證券公司數據大集中項目進行投標，A公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。

隨后，在投標前3天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后A公司中標并和客戶簽訂了合同。

根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模塊配置功能不符合要求的情況。而在A集成公司中，類似現象已多次發生。

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問題（150字以內）。【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內）。

【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管理工作的持續改進提出意見和建議（150字以內）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門

2、沒有把以往的經驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產

3、沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但為有效執行

4、項目中沒有實現有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執行不好

【問題 2】

1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序

2、做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制

4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通

5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

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【問題 3】

1、建立企業級的項目管理體系和工作規范

2、加強對項目工作記錄的管理

3、加強項目質量和相應的評審制度

4、加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

6.2 項目整體 2009上

閱讀下面敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某公司是一家專門從事ERP系統研發和實施的IT企業，目前該公司正在進行的一個項目是為某大型生產單位（甲方）研發ERP系統。

某公司同甲方關系比較密切，但也正因為如此，合同簽的較為簡單，項目執行較為隨意。同時甲方組織架構較為復雜，項目需求來源多樣而且經常發生變化，項目范圍和進度經常要進行臨時調整。

經過項目組的艱苦努力，系統總算能夠進入試運行階段，但是由于各種因素，甲方并不太愿意進行正式驗收，至今項目也未能結項。

【問題 1】（6分）

請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。

【問題 2】（5分）

針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

【問題 3】（4分）

為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內容，缺乏有效的合同管理制度；

2、項目執行較隨意，表明其缺乏規范和嚴格的項目管理制度和方法，規范的項目管理流程，沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施。

3、針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應對措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定，4、針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規范的變更控制流程。

5、對應項目的不驗收，缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，在合同中沒有規定驗收的標準和程序；

6、對應項目出現的情況，缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難。

【問題 2】

1、加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協議的形式，就項目驗

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收的標準、流程、時間和責任人等內容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。

3、在項目組內部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔，明確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。

【問題 3】

1、公司應該建立嚴格和規范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本；

2、公司內部應該建立規范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規的管理流程、方法和標準規范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。

4、在項目立項時，建立科學和嚴謹的項目可行性分析和論證制度，進行風險分析和風險評估，規避項目風險。

第7章 項目范圍管理 7.1 范圍定義

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.2.1 M公司原本是一家專注于企業信息化的公司，在電子政務如火如荼的時候，開始進軍電子政務行業，在電子政務的市場中，接到的第一個項目是開發一套工商審批系統。由于電了政務保密要求，該系統涉及到兩個互不聯通的子網：政務內網和政務外網。政務內網中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務外網可以對公眾開放，開放的信息必須御到授權。系統要求在這兩個了網中的合法用戶都可以訪問到被授權的信息.訪問的信息必須是一致可靠，政務內網的信息可以發布到政務外網，政務外網的信息在經過審批后可以進入政務內網系統。

張工是該項目的項目經理，在捕獲到這個需求后認為電子政務建設與企業信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業信息化原有的經驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴格爆布模型，并專門招聘了熟悉網絡互通互聯的技術人員設計了解決方案，在經過嚴格評審后實施。在項目交付時，雖然系統完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務信息系統的風格，操作也不夠便捷，要求徹底更換，由于最初設計的缺陷，系統表現層和邏輯層緊密耦合，導致70%的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫部分代碼才通過駛收，由于系統的反復變更，項目組成員產生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100%。

【問題1】（5分）

請不超過150字，對張工的行為進行點評? 【問題2】（5分）

請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超150字 【問題3】（5分）

請結合你本人實際項目經驗，指出應如何避免類似問題?不超過150字

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系統集成項目管理工程師－案例分析

【問題1】請對張工的行為進行點評？

工作的優點：

1、認識到電子政務建設與企業信息化建設的不同，考慮到了項目的獨特性的特征；

2、針對業務需求中對內網、外網的互聯互通的要求，針對性招聘了網絡互聯互通的技術人員；

3、滿足了用戶保密性的要求；

工作的缺點：

1、采用“瀑布模式”的項目生命周期，沒有進行論證，武斷；

2、用戶需求調研的不全面，忽視了系統頁面的需求；并且，進行第二版修正時，沒有針對頁面的需求修改進行確認。

3、設計方案沒有進行驗證；表現層內耦合的業務邏輯，增加了修改的代價；

4、團隊管理措施不力，成員產生挫折感；

【問題 2】請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題。

1、沒有建立規范的項目范圍管理流程和制度。

2、范圍定義和需求分析時，工作不細致，忽視了B/S架構下的頁面需求

3、需求范圍變更中，沒有對頁面變更進行“確認”，就修改代碼

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系統集成項目管理工程師－案例分析

【問題 3】

答題的思路和提綱，請將下列答題點細化

1、針對甲方的需求，制定實用的項目范圍管理計劃；

2、做好范圍定義工作（詳細列出方法）

3、做好需求分析工作（方法、過程、工作步驟）

4、重視范圍確認（方法）

5、嚴格范圍變更（變更流程）

6、建立完善的項目范圍管理制度和規范的范圍管理流程

7.2 需求評審

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.5 答：<軟件需求的定義>

1、軟件需求是軟件開發的最重要的一個輸入，需求風險也常常是軟件開發過程中最大的一個風險，降低需求風險的一個重要手段就是需求評審，但是需求評審是所有的評審活動中最難的一個，也是最容易被忽視的一個評審。

<上述案例的問題小結> 以上的現象可以在很多項目中都可以看到。概括起來，在需求評審中常見的問題是：

◇ 需求報告很長，短時間內評審者根本就不能把需求報告讀懂，想清楚；

◇ 沒有作好前期準備工作，需求評審的效率很低；

◇ 需求評審的節奏無法控制；

◇ 找不到合格的評審員，與會的評審員無法提出深入的問題；

……

<上述案例的原因分析> 問題所在：

?

評審缺乏有效依據和規范，不能保證評審的覆蓋率和有效性。?

產品經理沒有把握好會議主題，評審變成了頭腦風暴。?

目標性需求沒有溝通好，后面的需求變成空中樓閣。?

缺乏評審的可操作依據，遺漏評審內容。

?

沒有作好前期準備工作，導致評審時間長，效率低。?

沒有選擇合適的評審人員，無法獲得有價值的反饋。

?

參加人員過多，容易陷入細枝末節的討論，會議演變成一場人人自由的混戰。

<針對以上問題，提出一些建議> 那么究竟如何做好需求評審呢？

建議一：分層次評審

我們知道用戶的需求是可以分層次的，一般而言可以分成如下的層次： ?

目標性需求：定義了整個系統需要達到的目標； ?

功能性需求：定義了整個系統必須完成的任務；

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? 操作性需求：定義了完成每個任務的具體的人機交互；

目標性需求是企業的高層管理人員所關注的，功能性需求是企業的中層管理人員所關注的，操作性需求是企業的具體操作人員所關注的。對不同層次的需求，其描述形式是有區別的，參與評審的人員也是不同的。如果讓具體的操作人員去評審目標性需求，可能會很容易地導致“撿了芝麻，丟了西瓜”的現象，如果讓高層的管理人員也去評審那些操作性需求，無疑是一種資源的浪費或者就會出現案例三的情形。

建議二：正式評審與非正式評審結合

正式評審是指通過開評審會的形式，組織多個專家，將需求涉及到的人員集合在一起，并定義好參與評審人員的角色和職責，對需求進行正規的會議評審。而非正式的評審并沒有這種嚴格的組織形式，一般也不需要將人員集合在一起評審，而是通過電子郵件、文件匯簽甚至是網絡聊天等多種形式對需求進行評審。2種形式各有利弊，但往往非正式的評審比正式的評審效率更高，更容易發現問題。因此在評審時，應該更靈活地利用這2種方式。

建議三：分階段評審

應該在需求形成的過程中進行分階段的評審，而不是在需求最終形成后再進行評審。分階段評審可以將原本需要進行的大規模評審拆分成各個小規模的評審，降低了需求返工的風險，提高了評審的質量。比如可以在形成目標性需求后進行一次評審，在形成系統的初次概要需求后進行一次評審，當對概要需求細分成幾個部分，對每個部分進行各個評審，最終再對整體的需求進行評審。

建議四：精心挑選評審員

需求評審可能涉及的人員包括：需方的高層管理人員、中層管理人員、具體操作人員、IT主管、采購主管；供方的市場人員、需求分析人員、設計人員、測試人員、質量保證人員、實施人員、項目經理以及第三方的領域專家等等。在這些人員中由于大家所處的立場不同，對同一個問題的看法是不相同的，有些觀點是和系統的目標有關系的，有些是關系不大的，不同的觀點可能形成互補的關系。為了保證評審的質量和效率，需要精心挑選評審員。首先要保證使不同類型的人員的都要參與進來，否則很可能會漏掉了很重要的需求。其次在不同類型的人員中要選擇那些真正和系統相關的，對系統有足夠了解的人員參與進來，否則很可能使評審的效率降低或者最終不切實際的修改了系統的范圍。

建議五：對評審員進行培訓

在很多情況下，評審員是領域專家而不是進行評審活動的專家，他們沒有掌握進行評審的方法、技巧、過程等，因此需要對評審員進行，同樣對于主持評審的管理者也需要進行培訓，以便于參與評審的人員能夠緊緊圍繞評審的目標來進行，能夠控制評審活動的節奏，提高評審效率，避免發生案例一和案例二中出現的現象。對評審員的培訓也可以區分為簡單培訓與詳細培訓2種。簡單培訓可能需要十幾分鐘或者幾十分鐘，需要將在評審過程中的需要把握的基本原則，需要注意的常見問題說清楚。詳細培訓則可能要需要對評審的方法、技巧、過程進行正式的培訓，需要花費較長的時間，是一個獨立的活動。需要注意的是被評審人員也要被培訓。

建議六：充分利用需求評審檢查單

需求檢查單是很好的評審工具，需求檢查單可以分成2類：需求形式的檢查單和需求內容的檢查單。需求形式的檢查可以由QA人員負責，主要是針對需求文擋的格式是否符合質量標準來提出的，需求內容的檢查是由評審員負責的，主要是檢查需求內容是否達到了系統目標、是否有遺漏、是否有錯誤等等，這是需求評審的重點。檢查單可以幫助評審員系統全面地發現需求中的問題，檢查單也是隨著工程財富的積累逐漸豐富和優化的。

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建議七：建立標準的評審流程

對正規的需求評審會需要建立正規的需求評審流程，按照流程中定義的活動進行規范的評審過程。比如在評審流程定義中可能規定評審的進入條件，評審需要提交的資料，每次評審會議的人員職責分配，評審的具體步驟，評審通過的條件等等。通過評審流程執行可能會避免出現案例五之類的問題。

建議八：做好評審后的跟蹤工作

在需求評審后，需要根據評審人員提出的問題進行評價，以確定哪些問題是必須糾正的，哪些可以不糾正，并給出充分的客觀的理由與證據。當確定需要糾正的問題后，要形成書面的需求變更的申請，進入需求變更的管理流程，并確保變更的執行，在變更完成后，要進行復審。切忌評審完畢后，沒有對問題進行跟蹤，而無法保證評審結果的落實，使前期的評審努力付之東流。

建議九：充分準備評審

評審質量的好壞很大程度上取決于在評審會議前的準備活動。

常出現的問題是，需求文檔在評審會議前并沒有提前下發給參與評審會議的人員，沒有留出更多更充分的時間讓參與評審的人員閱讀需求文檔。更有甚者，沒有執行需求評審的進入條件，在評審文檔中存在大量的低級的錯誤或者沒有在評審前進行溝通，文檔中存在方向性的錯誤，從而導致評審的效率很低，質量很差。對評審的準備工作，也應當定義一個檢查單，在評審之前對照檢查單落實每項準備工作。7.3 工作分解結構 7.4 范圍管理

2009下

閱讀下列說明，針對項目的范圍管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

C公司是一家從事電子商務的外國公司，為了在中國開展業務，派出S主管和W翻譯來中國尋找合適的系統集成商，試圖在中國建設一套業務系統。S主管精通軟件開發，但是不懂漢語，而W翻譯對計算機相關技術知之甚少。

W翻譯通過中國朋友介紹，找到了從事系統集成的H公司。H公司指派楊工為該業務系統建設項目經理，與C公司進行交流。經過需求調研，楊工認為，C公司想要建設一個視頻聊天網站，并據此完成了系統方案。在W的翻譯下，S審閱并認可了H公司的系統方案。經過進一步的談判，C公司和H公司簽訂了合同，并把該系統方案作為合同附件，作為將來項目驗收的標準。

合同簽訂后，楊工迅速組織人力投入系統開發。由于楊工系統集成經驗豐富，開發過程進展順利，對項目如期完工很有把握。系統開發期間，S主管和W翻譯忙于在全國各地開拓市場，與H公司沒有再進行接觸。

就在系統開發行將結束之際，S主管和W翻譯來到H公司查看開發進度。當看到楊工演示的即將完工的業務系統時，S主管卻表示，視頻聊天只是系統的一個基本功能，系統的核心功能則是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務活動，要求H公司完善系統功能并如期交付。楊工拿出系統方案作為證據，據理力爭。

W翻譯承認此前他的工作有誤，導致雙方對項目范圍的認識產生了偏差，并說服S主管將交付日期延后2個月。為了完成合同，楊工同意對系統功能進行擴充完善，并重新修訂了系統方案。但是，此后C公司又多次提出范圍變更要求。楊工發現，不斷修訂的系統方案已經嚴重偏離了原始方案，系統如期交付已

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經是不可能的任務了。【問題1】（6分）

請結合案例簡要說明，詳細的項目范圍說明書應包含哪些內容，并指出C公司和H公司對哪些方面的理解出現了重大偏差。【問題2】（6分）

請指出S主管的要求是否恰當？為什么？并請結合本案例簡要分析導致C公司多次提出范圍變更的可能原因。

【問題3】（3分）

作為項目管理者，楊工此時應關注的范圍變更控制的要點有哪些？ 〔問題1〕

詳細的項目范圍說明書應包含如下內容：

1、項目的目標；

2、產品（或服務）的范圍描述；

3、項目的可交付物；

4、項目邊界；

5、產品驗收標準；

6、項目的約束條件；

7、項目的假定。

C和H在如下幾個方面出現了嚴重偏差：

1、項目的目標：H以為是實現視頻聊天網站，而C期望是通過視頻聊天實現網上交易的電子商務；

2、項目的可交付物：同上；

3、驗收標準：H把未經確認的存在嚴重偏差的“系統方案”作為驗收標準。〔問題2〕

S主管的要求是恰當的。

因為雙方在需求（項目范圍）理解上存在重大偏差，而H公司未把詳細的項目范圍說明書（需求分析說明書），提交給C公司（S主管）確認簽字。

導致C公司多次提出范圍變更的可能原因：

1、W翻譯對計算機相關技術知之甚少，未能準確轉達S主管的需求；

2、楊工收集需求時，理解出現偏差，未能準確把握需求；

3、楊工編制的需求分析說明書，未進行內部評審；

4、需求分析說明書（或項目范圍說明書）未與C公司達成一致，未提交給S主管確認簽字；

5、楊工在范圍控制上做得不好。〔問題3〕

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1、確定范圍變更是否已經產生；

2、對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到一致的認可。

3、當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理。

（以上為書本上的，me考試寫的是：

1、重新編制項目范圍說明書，與C公司達成一致，并讓S主管確認簽字；

2、建立整體變更控制流程，做好范圍控制。第8章 項目進度管理 8.1 項目進度 【說明】

某系統集成公司現有員工50多人，業務部門分為銷售部、軟件開發部、系統網絡部等。經過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與某銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統的項目。合同規定，6月28日之前系統必須投入試運行。在合同簽訂后，銷售部將此合同移交給了軟件開發部，進行項目的實施。

項目經理小丁做過5年的系統分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經理。小丁兼任系統分析工作，此外項目還有2名有1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統工程師。項目組成的成員均全程參加項目。

在承擔項目之后，小丁組織大家制定了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的進度計劃，簡單描述如下：

1、應用子系統

1）1月5日～2月5日需求分析

2）2月6日～3月26日系統設計和軟件設計

3）3月27日～5月10日編碼

4）5月11日～5月30日系統內部測試

2、綜合布線

2月20日～4月20日完成調研和布線

3、網絡子系統

4月21日～5月21日設備安裝、聯調

4、系統內部調試、驗收

1）6月1日～6月20日試運行

2）6月28日系統驗收

春節后，在2月17日小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日很可能完不成系統設計。

【問題1】（4分）

請用150字以內的文字，分析問題發生的可能原因。

【問題2】（5分）

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請用150字以內的文字，建議小丁應該如何做以保證項目整體進度不拖延。

【問題3】（6分）

請用200字以內的文字，概述典型的信息系統集成項目的進度／時間管理的過程

和方法以及資源配置對進度的制約。

答： 【問題1】

（1）銷售部沒有及時讓軟件開發部參與項目早期工作，需求分析耗時過長；（2）項目經理首次擔任，經驗不足，進度估算不準確；

（3）項目資源配置不足，項目經理兼任系統分析，缺乏專門的系統分析和設計人員（4）工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置；（5）在安排進度時可能未考慮法定節假日的因素

【問題 2】

（1）向職能經理申請增加特定資源，特別是增加系統分析設計人員；

（2）將部分階段的工作改為并行進行，以節約時間

（3）臨時加班/趕工，盡可能補救耽誤的時間

（4）對后續工作的工期重新進行估算，并考慮節假日問題，修訂計劃，盡量留有余地

（5）加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍以及需求、設計、驗收標準進行確認，避免

后期頻繁出現變更。

（6）加強對階段性工作的檢查和控制，避免后期出現返工。

此外，如有可能還可采取外包和縮減范圍等辦法，不過不建議在本案例中采用

【問題 3】

1、進度管理的過程

2、資源對進度的影響

（1）一般情況下，項目活動歷時與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短。但是，當針對某一活動的資源投入數量達到一定規模時，再增加資源的投入不會進一步縮短項目活動歷時，也就是資源投入遞減規律

（2）非關鍵路徑上的活動歷時只對項目產生較小的影響或不產生影響，而關鍵路徑上活動歷時的延誤，則會直接影響到項目工期。因此每當縮短項目工期時，應對首先考慮在關鍵路徑活動上增加資源。

8.2 項目進度

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

J公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日之前投入使用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到3年，但他已成功地管理過2個類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為J公司開發，是

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C/S結構，只能管理本地城區常住人口。新的人口管理系統要求是B/S結構，要既能管理城區常住人口又能管理郊區常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三個子系統。他們團隊有6人，其中有人做過類似的C/S結構的項目，而公司剛結束的一個網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規模不同。公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依現有的人員在2008年7月1日之前完成項目是不可能的。

【問題1】（5分）請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（150字以內）？

【問題2】（5分）請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在2008

年7月1日之前交付（150字以內）？

【問題3】（5分）請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠

按進度計劃完成？

【問題1】

答：（1）明確定義項目的工作分解結構

（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估算方法可以采用類比估算法

（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業內專家，采用專家判斷或者德爾菲法進行估算

（4）對于WBS進行足夠的細化后，可以依據歷史數據采用“參數估算”或“三點估算”進行進一步歷時估算。

[問題2] 答：（1）與客戶溝通，梳理業務中的關鍵需求，與客戶協商能否在期限前完成關鍵需求即可，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分采用外包方式

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度

（4）明確目標，責任何獎勵機制，提高員工工作效率

（5）必要時進行趕工

[問題3]

答：（1）基于WBS和工時估算制定活動網絡圖，制定項目進度計劃

（2）建立對項目工作的監督和測量機制。依據項目進度基線和日常項目進展報告，比較

進度偏差（SV）和進度效率指數（SPI），進行偏差分析。

（3）確定項目里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正措施，并進行有效的變更管理

（5）使用有效的項目管理工具，提示項目管理的工作效率。

8.3 進度控制

2009年上

閱讀下列說明，針對項目的進度管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

B 市是北方的一個超大型城市，最近市政府有關部門提出需要加強對全市交通的管理與控制。

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2008年9月 19日B 市政府決定實施智能交通管理系統項目，對路面人流和車流實現實時的、量化的監控和管理。項目要求于2009年2月1日完成。

該項目由某公司承建，小李作為該公司項目經理，在 2008 年 10 月 20 日接到項目任務后，立即以曾經管理過的道路監控項目為參考，估算出項目歷時大致為100天，并把該項目分成五大模塊分別分配給各項目小組，同時要求：項目小組在 2009年 1月 20日前完成任務，1月21日至28日各模塊聯調，1月29日至31日機動。小李隨后在原道路監控項目解決方案的基礎上組織制定了智能交通管理系統項目的技術方案。

可是到了2009年1月20日，小李發現有兩個模塊的進度落后于計劃，而且即使這五個模塊全部按時完成，在預定的1月21日至28日期間因春節假期也無法組織人員安排模塊聯調，項目進度拖后已成定局。

【問題1】（8 分）請簡要分析項目進度拖后的可能原因?

【問題2】（4分）請簡要敘述進度計劃包括的種類和用途。

【問題3】（3分）請簡要敘述“滾動波浪式計劃”方法的特點和確定滾動周期的依據。針對本試題說明中所述項目，說明采用多長的滾動周期比較恰當。

[問題1]答：

（1）歷時估算不準確；

（2）沒有考慮到法定節假日，這些不應該計算在節假日內；（3）沒有安排應急時間；（4）沒有做好進度控制。[問題2] 書267頁

[問題3]答：

完成項目當前階段所需完成的工作細節，而且要為后續階段要完成的工作做出初步描述。對項目計劃的這種逐步深入的描述方式通常稱為滾動波浪式計劃。而周期則應當根據階段來確定，一般地一個階段為一個滾動周期。歷時100天，我認為20天的周期比較好，這樣正好5個周期，大小合適。

8.4 進度管理 2009年下

閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

F公司成功中標S市的電子政務工程。F公司的項目經理李工組織相關人員對該項目的工作進行了分解，并參考以前曾經成功實施的W市電子政務工程項目，估算該項目的工作量為120人月，計劃工期為6個月。項目開始不久，為便于應對突發事件，經業主與F公司協商，同意該電子政務工程必須在當年年底之前完成，而且還要保質保量。這意味著，項目工期要縮短為4個月，而項目工作量不變。

李工按照4個月的工期重新制定了項目計劃，向公司申請盡量多增派開發人員，并要求所有的開發人員加班加點工作以便向前趕進度。由于公司有多個項目并行實施，給李工增派的開發人員都是剛招進公司的新人。為節省時間，李工還決定項目組取消每日例會，改為每周例會。同時，李工還允許需求調研和方

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案設計部分重疊進行，允許需求未經確認即可進行方案設計。

最后，該項目不但沒能4個月完成，反而一再延期，遲遲不能交付。最終導致S市政府嚴重不滿，項目組人員也多有抱怨。【問題1】（6分）

請簡要分析該項目一再拖期的主要原因。【問題2】（6分）

請簡要說明項目進度控制可以采用的技術和工具。【問題3】（3分）

請簡要說明李工可以提出哪些措施以有效縮短項目工期。〔問題1〕

項目一再拖期的主要原因：

1、李工的項目工作量可能估算不準，編制的項目計劃有問題，或未經過評審；

2、新增派的開發人員是新人，經驗不足，生產率低，開發質量有問題；

3、所有開發人員加班加點，導致過度疲勞，生產率降低，質量下降；

4、取消每日例會，改為周例會，可能導致不能及時發現偏差，不能及時糾偏；

5、需求調研和方案設計部分重疊，導致設計缺陷和變更；

6、需求未經確認，導致需求變更嚴重。〔問題2〕 書264頁 1-10 〔問題3〕 書270頁與263頁 第9章 項目成本管理 9.1成本估算

9.2 成本控制 2009下 試題四（15分）

閱讀下列說明，針對項目的成本管理，回答問題1至問題2，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

某信息系統開發項目由系統集成商A公司承建，工期1年，項目總預算20萬元。目前項目實施已進行到第8個月末。在項目例會上，項目經理就當前的項目進展情況進行了分析和匯報。截止第8個月末項目執行情況分析表如下：

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【問題1】（8分）

請計算截止到第8個月末該項目的成本偏差（CV）、進度偏差（SV）、成本執行指數（CPI）和進度執行指數（SPI）；判斷項目當前在成本和進度方面的執行情況。【問題2】（7分）

請簡要敘述成本控制的主要工作內容。

【問題1】 參加計算題部分的答案 【問題2】書290頁

第10章 項目質量管理 10.1 質量管理計劃和質量控制

閱讀下列說明，針對項目質量管理，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單店管理、物流系統和集團ERP等若干子項目。由該信息技術有限公司的高級項目經理張工全而負責項目實施。張工認為此項目質量管理的關鍵在于系統地進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量。在項目實施過程中，他通過定期發給客戶測試報告來證明項目質量是有保證的。可是客戶總覺得有什么地方不對勁，對項目的質量還是沒有信心。【問題1】（4分）

客戶對項目的質量沒有信心的可能原因是什么? 【問題2】（5分）

一般地，項目的質量管理計劃應該包括哪些內容? 【問題3】（6分）

張工應該如何實施項目的質量保證?項目的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系?

【問題 1】

1、質量管理包括制定質量方針和質量目標以及質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進等管理活動。但案例里的“信息系統項目”中沒有看到和項目相關的質量方針、質量目標等內容。

2、質量管理強調的是全面質量管理，全過程質量管理；而不僅僅是測試工作所能保證的，項目實施過程中的每一個工作都會對項目質量產生影響。

【問題 2】

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1．明確其范圍和目的（所適用的產品、項目；特殊要求及有效期）及需達到的質量目標；

2．組織實際運作的各過程的步驟（可用流程圖或類似圖表展示過程要求）；

3．在項目的不同階段，相關職責、權限和資源的具體分配；

4．采用的具體的文件化程序和指導書；

5．適宜階段適用的檢驗、試驗、檢查和審核大綱；

6．隨項目的進展進行更改和完善質量計劃的文件化程序；

7．達到質量目標的度量方法及所采取的措施。

【問題 3】

質量保證的措施

1、制定質量標準

2、制定質量控制流程，它是與組織的質量管理體系緊密聯系，體現全員參與的思想。項目的相關各方各負其責，各有側重地開展質量保證工作。

3、提出質量保證所采用的方法和技術

（1）只質量保證規劃，包括質量保證計劃、質量保證大綱、質量標準等

（2）質量檢驗。通過測試、檢查、試驗等手段確定質量可能改制結果是否與要求相符。

（3）確定保證范圍和登記

（4）質量活動分解

4、建立質量保證體系。

5、項目質量審計。識別在項目中使用的低效率以及無效果的政策、過程和規程。

質量保證實質量管理的一部分，致力于增強滿足質量要求的能力。質量保證的目的是對產品體系和過程的固有特性已經達到規定要求提供信任。質量保證的核心是向人們提供足夠的信任，使顧客和其他相關方確信組織的產品、體系和過程達到規定的質量要求。質量保證分為內部質量保證和外部質量保證。質量保證更重要的是通過對那些影響質量的質量體系要素進行一系列有計劃、有組織的評價活動，為取得企業領導和需方信任而提出充分可靠的證據。

質量保證活動包括：如何建立質量標準，如何確立質量控制流程，如何進行質量體系的評估。項目質量保證活動時質量管理的一個更高層次，是對質量策劃、質量控制過程的質量控制。

質量控制是質量管理的一部分，致力于滿足質量要求。質量控制的目標是確保產品的質量能夠滿足顧客、法律法規等方面所提出的質量要求，如：適用性、可靠性、安全性。質量控制的范圍涉及質量形成全過程的各個環節。質量控制的工作內容包括作業技術和活動，也就是包括專業技術和管理技術兩方面。質量控制應貫徹預防為主與檢驗把關相結合的原則。因為質量要求是隨著時間的進展而不斷變化，為滿足新的質量要求，就要注意質量控制的動態性。10.2 質量控制 2009年上

閱讀下列說明，針對項目的質量管理，回答問題 1至問題 3。將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某系統集成公司在 2007 年6月通過招投標得到了某市濱海新區電子政務一期工程項目，該項目由小李負責，一期工程的任務包括政府網站以及政務網網絡系統的建設，工期為6個月。

因濱海新區政務網的網絡系統架構復雜，為了趕工期項目組省掉了一些環節和工作，雖然最后通過驗收，但卻給后續的售后服務帶來很大的麻煩：為了解決項目網絡出現的問題，售后服務部的技術人員要到現場逐個環節查遍網絡，繪出網絡的實際連接圖才能找到問題的所在。售后服務部感到對系統進行支持有幫助的資料就只有政府網站的網頁HTML文檔及其內嵌代碼。

【問題 1】（5分）

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系統集成項目管理工程師－案例分析

請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。

【問題 2】（6分）

針對該項目，請簡要說明在項目建設時可能采取的質量控制方法或工具。

【問題 3】（4分）

請指出，為了保障小李順利實施項目質量管理，公司管理層應提供哪些方面的支持。

[問題 1] 請簡要分析造成該項目售后存在問題的主要原因。答：（1）缺少軟件相關文檔；（2）沒有質量管理計劃；（3）沒有實施質量保證；（4）沒有實施質量控制；（5）工期太短，人手不夠。

[問題 2] 書上317頁

[問題 3] 公司管理層應提供哪些方面的支持。

答：（1）給小李增加人手；

（2）對小李進行質量管理方面的培訓；

（3）對小李實施質量管理過程進行跟蹤和指導。

10.3 質量管理 2009下

閱讀下列說明，針對項目的質量管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

系統集成A公司承擔了某企業的業務管理系統的開發建設工作，A公司任命張工為項目經理。

張工在承擔此新項目的項目經理同時，所負責的原項目尚處在收尾階段。張工在進行了認真分析后，認為新項目剛剛開始，處于需求分析階段，而原項目尚有某些重要工作需要完成，因此張工將新項目需求分析階段的質量控制工作全權委托給了軟件質量保證（SQA）人員李工。李工制定了本項目的質量計劃，包括收集資料、編制分質量計劃、并通過相應的工具和技術，形成了項目質量計劃書，并按照質量計劃書開展相關需求調研和分析階段的質量控制工作。

在需求評審時，由于需求規格說明書不能完全覆蓋該企業的業務需求，且部分需求理解與實際存在較大偏差，導致需求評審沒有通過。【問題1】（4分）

請指出A公司在項目管理過程中的不妥之處。【問題2】（6分）

請簡述項目質量控制過程的基本步驟。

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系統集成項目管理工程師－案例分析

【問題3】（5分）

請簡述制定項目質量計劃可采用的方法、技術和工具。

〔問題1〕

A公司在項目管理過程中的不妥之處：

1、整個公司的項目管理過程不完善或缺乏，項目間資源平衡機制不完善；

2、單個項目管理制度不規范，張工權限下放隨意；

3、員工身兼數職（張工兼任多個項目暫且不提），質量保證人員李工也兼任質量保證和質量控制，甚至項目管理的一部分——編制項目質量計劃。

4、項目質量計劃未經過評審，需求分析說明書未經內部評審。

〔問題2〕書317頁

〔問題3〕書308頁

第11章 項目人力資源管理 11.1 項目團隊管理

閱讀下列人力資源管理問題的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

M是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，M從正在從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題1】（4分）

請用150字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。

【問題2】（5分）

請用150字以內的文字，說明你認為M事先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目 經理，并避免軟件子項目失控？

【問題3】（6分）

請用200字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。

【問題1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，過多關注于編程工作，疏于對項目的管理

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系統集成項目管理工程師－案例分析

（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤和監控 【問題2】

（1）事先要制定崗位的要求,職責和選人的標準，并選擇合適的人選

（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面的評估，如果小張的負荷過重，需要找人替代小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色（4）上級應該注意平時對人員的培養和監控。【問題3】

（1）針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色如下：

管理類崗位：如項目經理

工程類：系統分析師，軟件設計師，程序員，測試工程師，美工，網絡工程師，主機人員，實施人員：

行業專家

輔助類：文檔管理員、秘書等

（2）結合項目實際，敘述進行如下活動的經驗：

組建項目團隊，明確責任（制定職責分配矩陣）

建設項目團隊

－－提高項目團隊成員的個人績效；

－－提高項目團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工

作效率

（3）管理項目團隊

－－跟蹤個人和團隊的執行情況，提供反饋

－－協調變更，以提高項目的績效，保證項目進度

－－項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；

－－評估團隊成員的績效

11.2 激勵理論

閱讀下列說明，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經驗。錢某的管理風格是Y型的，在項目啟動之初，為了調動人家的積極性，宣布了多項激勵政策，如“按期用該新技術架構搭建出系統原型有獎，按時保質保量完成任務者有獎”，并分別公布了具體的獎勵數額;在項目實施期間，為了激勵士氣，經常請人家聚餐。由于單位領導屬于X型管理風格，很多餐票都不予報銷。而在項目實施現場，因施工人員技術不過關導致一臺電源燒壞，錢某也悄悄地在項目中給予報銷。負責新技術架構的架構師經歷多次失敗之后，總算憑白己的經驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目實際的進度、成本和質量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認為他跟領導一唱一和，錢某有苦難言。

【問題1】（4分）

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系統集成項目管理工程師－案例分析

請概括出錢某在人力資源管理方面存在的問題。【問題2】（7分）

針對本案例，項目經理錢某應該用哪些措施進行團隊建設? 如何運用自己的Y型管理風格有效地管理項目? 【問題3】（4分）

請用150字以內文字敘述錢某的單位及錢某應該如何處理新技術開發與項目管理之間 的關系?

【問題 1】答題要點：

因項目采用新技術架構，沒有在組建團隊時積極尋找獲取相應的技術人員；用Y理論可以激發員工的主動性，但對于員工把握工作而言，放任過度。

在制定項目獎勵制度時，沒有考慮公司的組織資產和領導風格，獎勵制度沒有得到高層支持；項目實施中應獎勵那些被認可的，積極的行為，對于本職應做好的工作不應列入獎勵計劃鼓舞團隊士氣，不一定只是吃飯這種方式，可通過其他方式

【問題 2】

錢某應該用下列措施進行團隊建設：

1、綜合運用技術的、人際的和理論的技巧（軟技能）取分析形勢并恰當地與項目團隊溝通，通過了解項目團隊成員的感情，預測其行為，并盡力幫助解決問題，促進合作。

2、因項目需采用新的技術架構，可通過培訓－外派培訓，課堂培訓方式，對團隊成員進行新技術、新技能的培養，增進項目團隊成員能力。

3、在項目團隊平時建設中，除采用聚餐這種方式外，還可以采用其他團隊建設活動，如：野外生存訓練，娛樂活動，團隊智力活動。

4、在管理項目團隊過程中，通過績效考核，以正式或者非正式的方式對成員進行相應的獎勵和表彰。

正確運用Y型管理風格有效地管理項目：

1、McGregor的Y理論認為人是熱愛工作，能夠自我指揮和自我實現，愿意主動承擔責任。基于Y理論對人的認識，信奉Y理論的管理者對員工采取民主型和放任自由型的領導方式，在領導行為上遵循以人為中心的、寬容的及放權的領導原則。

2、用Y理論可以激發員工主動性，但對于員工把握工作而言可能又放任過度。應因人、因項目團隊發展的階段而異。

3、在項目團隊開始階段，應運用X理論指導和管理，加強管理，樹立統一的團隊目標和項目共識。當項目團隊進入執行階段時，團隊成員對項目目標已經了解，都愿意努力完成項目，這時候可以用Y理論去授權團隊完成所需工作。

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【問題 3】

1、招聘新技術架構的技術人員，高薪

2、將項目新技術架構的工作包，外包－費用、利潤考慮

3、設立技術攻關獎，獎勵對新技術進行攻關的人員

4、通過技術培訓，增加對新技術的掌握程度，提綱技術技能。

11.3 沖突管理

閱讀下述關于項目資源沖突管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

【問題1】（5分）請簡要說明發生上述情況的可能原因。

【問題2】（5分）簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？

【問題3】（5分）請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。

【問題 1】

（1）單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優先支持；（2）副總裁承攬了更重要的項目；

（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險；（4）可能是本項目的績效不好，失去了單位有關領導的支持；

（5）可能是重要干系人如客戶，公司高層管理者內定項目暫停或者下馬； 【問題 2】

（1）如果經評估后，認為項目可行，就應寫出能夠充分反映項目現狀和前景預測的報告，向主管領導匯報、說明和溝通，陳述改項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量將本單位的其他非涉密項目或者內容進行社會外包。

（3）如果只剩下不到10％的工作，應說服原來的團隊加班趕工來完成項目。【問題 3】

（1）建議單位統一管理所有資源，制定資源在各項目之間的分配原則和計劃；

（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先順序，從資源上優先支持重要的合進展良好的項目

（3）外包

（4）必要時，增加資源

（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目；

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第12章 項目溝通管理 12.1 溝通管理計劃

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

某系統集成商B負責某大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統集成商B的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。系統集成商B承攬的大學城A校園網建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后5個月，其校園網項目的完工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某3個項目經理。客戶的意見如下：

你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。

你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。??

聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題1】（5分）請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題2】（5分）針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

【問題3】（5分）簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

答題思路： 【問題 1】

（1）自己內部管理問題，至少監管缺位或者不力。（2）系統集成商B沒有或者極少和客戶進行直接溝通；

（3）沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚；

（5）客戶從總承包商或者其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告夸大問題，推卸責任；（6）客戶自己本身的原因如資金，管理水平；（7）本項目的監理工作沒有到位；

【問題 2】

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（1）承建方要認識到位，承建方和監理方不是對立關系，有共同目標，把項目搞好；（2）雙方都采用項目管理辦法，承建方協助和配合監理方對項目“四控三管一協調”（3）中間成功的評審；（4）周期性的溝通；（5）突發事件的協調；

【問題 3】

（1）做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求。（2）發揮總承包商的牽頭作用和監理方的協調作用；（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷；

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等；（5）建立健全的項目管理制度并監管執行；（6）采用項目管理信息系統

12.2 有效溝通措施－項目例會

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

老張是某個系統集成公司的項目經理。他身邊的員工始終在抱怨公司的工作氛圍不好，溝通不足。老張非常希望能夠通過自己的努力還改善這一狀況，因此他要求項目組成員無論如何每周必須按時參加例會并發言，但對例會具體應如何進行，老張卻不知如何規定。很快項目組成員就開始抱怨例會目的不明，時間太長，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例會上意見相左，很多組員開始相互爭吵，甚至影響到了人際關系的融洽。為此，老張非常苦惱。【問題1】（5分）

針對上述情況，請分析問題產生的可能原因。【問題2】（5分）

針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效率。【問題3】（5分）

針對上述情況，你認為除了項目例會之外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通？

【問題 1】

（1）缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析

（2）缺乏完整的會議規章，會議目的，會議議程，職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏成果；

（3）會議沒有產生記錄（4）會議沒有引起相應的行動（5）溝通方式單一（6）沒有進行沖突管理

【問題 2】

（1）事先制定一個例會制度。在項目溝通計劃中，確定例會的時間，參加人員范圍以及一般議程等。

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（2）放棄可開可不開的會議。在決定召開一個會議之前，首先明確會議是否必須舉行，還是可以通過其他方式進行溝通。

（3）明確會議的目的和期望結果。

（4）發布會議通知。在會議通知中要明確：會議目的，時間，地點，參加人員，會議議程和議題。事先明確會議議程和討論問題，讓參會人員提前做準備。

（5）在會議之前將會議資料發送到參會人員。對于需要有背景資料支持的會議，應事先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論，可以有效節約時間。

（6）可以借助視頻會議設備。對于異地參會人員或者需要演講的場合，可以借用一些必要的視頻設備，可以使會議達到更好的效果。

（7）明確會議規則。制定會議主持人，明確會議主持人的職責，支持人要對會議進行有效控制，并營建一個活躍的會議氣氛。

支持人要事先陳述基本規則，例如明確每個人的發言時間，每次發言只有一個聲音 主持人根據會議議程的規定控制會議的節奏。保證每一個問題都得到討論。

?會員后要總結，提煉結論。支持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確責任人和完成時間。

?會議要有紀要。如果將工作的成果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于督促和檢查工作的完成情況。

?做好工作會議的后勤保障。很對會議兼有聯絡感情的作用，因此需要選擇一個合適地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有馳的會議議程。對于客戶或合作伙伴參加的會議更要如此。

【問題 3 】

可采用的促進有效溝通的措施如下：

（1）對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析

（2）對于具有不同溝通需求和溝通風格的人員組合設計不同的溝通方式

（3）除了進行項目例會外，可以通過電話，電子郵件、項目管理軟件、OA軟件等工具

進行溝通

（4）正式的溝通的結果應形成記錄，對于其中的決定應有人負責落實

（5）可以引入一些溝通模板

（6）在項目組內部培養團結的氛圍并注意沖突管理

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12.3 項目干系人（客戶關系）

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.2.4 【問題 1】

1、趙某作為銷售，對用戶需求承諾過多

2、招投標時，技術方案沒有技術人員參與，方案雖全面，但缺乏可行性

3、項目驗收出現需求問題時，應參與需求沖突的協調工作 【問題 2】

項目客戶管理的核心理念是提高其客戶滿意度項目客戶應該參與項目整個過程，客戶提供項目；客戶為項目有提供主要信息，表達自己的需求；客戶約束項目；客戶提出項目變更并審核變更；客戶接收項目交付物并使用產品。客戶管理的目標和項目管理的目標是統一的，即實現客戶的全面滿意。一個項目的核心戰略與客戶也是密不可分的。

（一）項目客戶關系管理有助于項目的獲取

項目客戶關系管理通過對項目客戶的管理，建立起一種項目組織與客戶之間的長期、良好的合作關系。對于高忠誠度的客戶發起的項目，項目組織會在競爭中具有很大的優勢，并且還可以通過邀請項目發起者參觀高滿意度的客戶已實施的類似項目，也可請高滿意的客戶為其寫一封推薦信，增強競爭力。這些在項目申請環節對項目的獲取是很有幫助的。

（二）項目客戶關系管理有利于項目的順利實施

通過項目客戶關系管理，可以實施與客戶之間的有效溝通，從而與客戶培養出一種相互信任、尊重的伙伴關系，化解項目組織與客戶之間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、信息不對稱的沖突以及項目要素的沖突。沖突的發展將導致項目團隊與客戶之間的不信任，動搖合作基礎，影響項目的順利實施，嚴重時還可能導致客戶提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項目客戶關系管理的運用使客戶參與了項目的管理，利于其對項目的情況產生更清楚地認識，減少沖突發生的可能性。并能在沖突的解決上，與項目組織一起制定問題的解決方案，從而使解決方案更加實際、合理、有效，力的保證了項目的順利實施。

（三）項目客戶關系管理有助于項目成果的交付

客戶從一開始就參與到項目管理過程中來，通過需求不斷確認保證自己的期望與項目交付物目標的一

（四）項目客戶關系管理有助于提高組織的競爭力 致，校正偏差。項目組織則通過過程中的各種控制保障了客戶對交付物的滿意。

通過客戶關系管理，提高客戶的滿意度的同時，也提高項目組織的市場聲譽，不僅開發了客戶的終身價值，還通過客戶資產化，實現其增值和保值。項目客戶管理在組織與客戶之間的相互學習的過程中，持續改進人員、過程和產品，并建立能及時響應客戶不斷變化的需求的組織機構，從而提高組織在市場的競爭力。【問題 3】

1、在銷售人員已簽署的需求中，進行需求分類，劃分不同優先級別，2、與甲方溝通討論需求實現的優先級要求，對不同要求的需求進行開發實現先后順序

排序

3、簽訂合同后，對用戶進行需求培訓，明確合同中所包含的需求與售前項目建議書中的需求，二者內容不同的地方。

4、將項目實現目標分解為兩個部分實現，每部分都設定需求內容和項目目標，確定兩

部分的需求目標，即先實現技術上可完成的需求，進行驗收，然后在實現技術上有

難題的需求

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12.4 溝通渠道 第13章 項目合同管理 13.1 合同管理

閱讀以下敘述，從合同管理、過程控制、項目溝通管理的角度，回答問題1至問題3 【說明】

假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題1】（6分）

請用200字左右的文字，分析發生這件事情可能的原因？

【問題2】（5分）

請用150字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？

【問題3】（4分）

請用150字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？

試題分析：

【問題 1】

（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述；項目驗收標準、驗收步驟和驗收方法；對客戶的售后服務承諾；

（2）項目實施過程控制中出現的問題： 項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交

給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解；沒有讓客戶及時對階段成果簽字

確認。

（3）由于沒有售后服務承諾，客戶擔心沒有后續服務保障。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

【問題 2】

根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題：

（1）就項目驗證標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收；

（2）就驗收步驟和方法與客戶達成共識；

（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認，例如出具系統試用報告，請客戶簽字；

（4）向客戶提出明確的服務承諾，讓客戶沒有后顧之憂。

【問題 3】

（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務承諾等內容。

（2）加強項目執行過程中的控制

加強變更控制－－包括制定變更控制流程，按流程進行變更得評估、審核、實施、記錄和確認工作。加強項目溝通管理－－包括及時向客戶提交項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置對階段性成果

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系統集成項目管理工程師－案例分析 的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，是項目進展有據可查。

加強項目計劃執行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度計劃、成本管理計劃等），按計劃實施和檢查。

（3）項目經理還應該注重和客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

13.2 合同索賠

2009下 試題一（15分）

閱讀下列說明，針對項目的合同管理，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。【說明】

系統集成公司A于2009年1月中標某市政府B部門的信息系統集成項目。經過合同談判，雙方簽訂了建設合同，合同總金額1150萬元，建設內容包括：搭建政府辦公網絡平臺，改造中心機房，并采購所需的軟硬件設備。

A公司為了把項目做好，將中心機房的電力改造工程分包給專業施工單位C公司，并與其簽訂分包合同。

在項目實施了2個星期后，由于政府B部門為了更好滿足業務需求，決定將一個機房分拆為兩個，因此需要增加部分網絡交換設備。B參照原合同，委托A公司采購相同型號的網絡交換設備，金額為127萬元雙方簽訂了補充協議。

在機房電力改造施工過程中，由于C公司工作人員的失誤，造成部分電力件備損毀，導致政府B部門兩天無法正常辦公，嚴重損害了政府B部門的社會形象，因此B部門就此施工事故向A公司提出索賠。【問題1】（4分）

請指出A公司與政府B部門簽訂的補充協議有何不妥之處，并說明理由。【問題2】（5分）

請簡要敘述合同的索賠流程。【問題3】（6分）

請簡要說明針對政府B部門向A公司提出的索賠，A公司應如何處理。

〔問題1〕

不妥。因為政府采購法規定：金額超過原始合同的10％，需要重新招標。127>1150×10％

〔問題2〕書第380頁（1）-（6）〔問題3〕

1、A公司受理政府B部門的索賠申請，2、依據合同及涉及索賠原因的各條款內容，明確索賠成立條件，最后綜合各種因素做出費用索賠和項目延期的決定，雙方協商確定具體索賠事宜，給予賠付；

3、A公司依據與C公司簽訂的分包合同，以及自己的損失情況，向C公司申請索賠

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第15章 信息文檔和配置管理 15.1 配置管理

閱讀下列說明，從項目整體管理和配置管理的角度，回答問題1至問題3。將解答填入答題紙的對應欄內 【說明】

老高承接了一個信息系統開發項目的項目管理工作。在進行了需求分析和設計后，項目人員分頭進行開發工作，其間客戶提出的一些變更要求也由各部分人員分別解決。各部分人員在進行自測的時候均報告正常，因此老高決定直接在客戶現場進行集成。各部分人員分別提交了各自工作的最終版本進行集成，但是發現問題很多，針對系統各部分所表現出來的問題，開發人員又分別進行了修改，但是問題并未有明顯減少，而且項目工作和產品版本越來越混亂。

【問題1】（5分）

請用150字以內的文字，分析出現這種情況的原因。

【問題2】（5分）

請用150字以內的文字，說明配置管理的主要工作并作簡要解釋。【問題3】（5分）

請用150字以內的文字，說明針對目前情況可采取哪些補救措施。

答題思路： 【問題 1】

（1）缺乏項目整體管理（尤其是項目整體問題分析）（2）缺乏整體變更控制流程；（3）缺乏項目干系人之間的溝通；（4）缺乏配置管理；（5）缺乏整體版本管理

（6）缺乏單元接口測試和集成測試；

【問題 2】

（1）制定配置管理計劃。確定方針，分配資源，明確責任，計劃培訓，確定干系人，制定配置識別準則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制流程，制定審批計劃。

（2）配置項識別。識別配置項，分配唯一標識，確定配置項特征，記錄配置項進入時間，確定配置項擁有者職責，進行配置項登記管理。

（3）建立配置管理信息系統。建立分級配置管理機制，存儲和檢索配置項，共享和轉換配置項，進行歸檔、記錄、保護和權限設置。

（4）基線化。獲得授權，建立或發布基線，形成文件，使基線可用。（5）建立配置庫。建立動態庫，受控庫和靜態庫。

（6）變更控制。包括變更記錄、分析、批準、實施、驗證、溝通和存檔。（7）配置狀態統計。統計配置項的各種狀態。（8）配置審計。包括功能配置審計和物理配置審計。

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系統集成項目管理工程師－案例分析

【問題 3】

（1）針對目前系統建立或調整基線；

（2）梳理變更脈絡，確定統一的最終需求和設計；（3）梳理配置項及其歷時版本；

（4）對照最終需求和設計逐項分析現有配置項及歷時版本的符合情況；（5）根據分析結果由相關干系人確定整體變更計劃和實施；（6）加強單元測試與系統集成測試或聯調；（7）加強整體版本管理；

第16章 變更管理 16.1 變更控制

閱讀以下關于變更的敘述，回答問題1至問題3 【說明】

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下問題：

【問題1】（5分）

請用150字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題2】（5分）

請用150字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？

【問題3】（5分）

請用150字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

試題分析

【問題 1】

上述情景中存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理（4）修改完后未進行驗證

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通

【問題 2】

由于上述問題的存在可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產物的整體變化情況失去把握

（2）缺乏對變更請求的分析可能導致后期的變更工作出現缺失，與其他工作不一致的問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定的影響

（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和

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系統集成項目管理工程師－案例分析

進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法得到承認。（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。

【問題 3】 變更管理的基本流程： 16.2 變更控制

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.8

產生問題的原因：

1．是因為項目的范圍確定，一定要關鍵用戶的參與，并且達成一致才可以的，這樣才能避免許多無意義的需求提出。

2．項目團隊的建立，一定要把關鍵部門的領導納入團隊，這樣才能在前期明確需求，減少后期的需求變更。

3．項目經理最好是業務經理，信息中心主任無法對具體的業務進行整體分析。

4．變更是一定會產生的，但是變更的流程一定要確定下來，組成專門的變更評估小組，對各個變更進行整體的分析，就會避免前后矛盾的變更了。

5．變更發生分歧的時候，要注意溝通，不能簡單的認為范圍中沒有，就不在工作范圍之內，這樣只會造成客戶的逆反心理！一定要和客戶詳細說明，如果變更會造成那些問題，投入要多少，需要多少時間等等。這樣客戶才會接受不變更的理由。

解決方法：

合同談判

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系統集成項目管理工程師－案例分析

1． 在談合同的時候，對合同的目標，預算，時間，范圍，組織有明確的說明。

2． 有明確的績效標準，明確的交付物規定。

3． 在項目計劃和項目執行的階段，不斷完善合同的條款。

項目計劃

1． 組建項目團隊，選擇企業的實權人物，作為項目經理，把關鍵用戶的領導納入團隊。

2． 團隊參與建立范圍說明書，范圍說明書一定要達成共識，并且簽字確認！

3． 根據范圍說明書，定義活動，估算時間，建立進度計劃，這個過程也要項目團隊集體參與評估的。

4． 當大家對項目的范圍，預算，進度都達成共識后，才能進行下一步的工作！

5． 建立變更團隊，對所有的需求變更總體分析。

執行階段

1． 根據執行的實際情況，不斷完善控制流程，比如里程碑，交付物，變更流程。

2． 對變更做好版本管理。

3． 定期檢查實際實施情況和計劃有無偏差，如果出現偏差要作出相應的措施進行糾正。第18章 風險管理 18.1 風險識別和控制

《系統集成項目管理工程師》教程 第23章-案例分析

23.1.6

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系統集成項目管理工程師－案例分析

答題思路： 1 項目失敗的原因

1）在項目前期沒有進行風險評估，以便預測項目潛在風險的可能；

2）L公司第一次參與此次項目，沒有對甲方的RFP進行仔細分析，并及時與C公司溝通；

3）在與C公司簽訂商務合同時，沒有選擇合適的合同類型，對設備服務和技術支持條款

在合同中沒有明確雙方的權責；和發生問題時的應急措施

4）當發生由于設備原因，無法達到甲方RFP的需求指標時，L公司沒有采取果斷的三方

協調措施，對項目進行變更，以至后期發生不必要的成本和資源的浪費

5）當C公司中斷中國業務后，L公司沒有對因此造成的后果進行評估，沒有及時和C公

司協商原有設備的服務和支持工作，并用法律保護自己的利益；也沒有和甲方溝通；

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系統集成項目管理工程師－案例分析 總結項目經驗后，應采取得措施

1）項目前期進行風險分析，風險記錄

－－商務風險：合同類型和內容

－－技術風險：硬件、技術能力

－－人員風險

－－項目管理風險：第一次參與此類工程

對分析到的風險，提出解決方案和應急計劃。

2）具體應對措施

2.1 作為C公司的國內集成代理商，在簽訂產品采購合同時，應積極考慮產品的技術風險，在商務合同中加入產品技術支持和服務條款，降低自己的商務風險。

2.2 應要求C公司對項目成員進行采購產品的技術培訓，掌握實施項目所需的技術能力，保證項目實施和降低技術風險；

2.3 L公司第一次實施此類工程，項目管理方面沒有經驗，所以應事先建立嚴格的項目管理流程和制度，保證項目的實施，降低項目管理方面的風險。

2.4 在項目實施、測試過程中發生，應進行風險記錄，并對發生的分險（指標沒達到，可能不驗收！）進行風險分析，風險評估；然后與三方溝通進行協商處理，從在技術和產品設備上進行完善，或者從商務上在項目合同款上做讓步。

2.5 針對C公司的產品問題，明確責任，要求C公司進行賠償或者服務和技術上的承諾；

2.6 當C公司停止中國業務時，與C公司協商遺留項目與產品的售后服務、技術支持問題進行商談，對于今后L公司對C公司產品的服務支持工作要求C公司進行商務賠付。同時，與甲方就此情況進行協商，解決今后的服務事宜。

系統集成項目管理工程師典型13案例分析（下午試題保過版）1.實施項目中擅自變更，好心辦壞事

在一個正在實施的系統集成項目中出現下述情況，一個系統的用戶向系統他認識的一個開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠修改，于是，該開發人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題： 問題

一、說明上述情況中存在哪些問題？ 問題

二、說明上述情況會導致什么樣的結果？ 問題

三、說明配置管理中完整的變更處理流程。問題解答：

問題

一、上述情況中存在的問題：

1、對用戶的要求未進行記錄；

2、對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；

3、在修改過程中沒有注意進行版本管理；

4、修改完成后未進行驗證；

5、修改的內容未與項目干系人進行溝通。問題

二、上述情況會導致的結果：

1、缺乏對變更請求的分析可能會導致對產品的變更工作出現欠缺，與其他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定的影響；

2、缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更里是無法追溯，并會導致對工作的產物的整體變化失去把握；

3、在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造成成本損耗和進度拖延，另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的；

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系統集成項目管理工程師－案例分析

4、修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實施，為變更付出的工作量也無法得到承認；

5、未與項目干系人進行溝通可能導致項目干系人之間的工作出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。問題

三、配置管理中完整的變更處理流程：

1、變更申請，應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等事項，2、變更評估，對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性方面進行評估。

3、變更決策，由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更

4、變更實施，由管理者指定的人員在受控狀態下實施變更，5、變更驗證，由配置管理人員或者受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結果和預期相符，相關內容進行了更新，符合版本管理的要求，6、溝通存檔，將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔，如提出的變更在決策時被否決，起初時記錄也應予以保存。2.如何開好例會

老張是某個系統集成公司的項目經理,他身邊的員工始終在抱怨公司的氛圍不好,溝通不足.老張非常希望通過自己的努力來改善這一狀況,因此他要求項目組成員無論如何每周都要參加例會并且發言,但對例會應如何進行,老張卻不知如何規定,很快項目組成員就抱怨例會目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例會上意見相左，很多組員開始爭吵，甚至影響到人際關系的融洽，為此，老張非常苦惱。問題一：針對上述情況，分析問題產生的可能原因。

問題二：針對上述情況，你認為應該怎樣提高項目例會的效果。

問題三：針對上述情況，你認為除了項目例會外，老張還可以采取哪些措施來促進有效溝通。問題解答：

問題一：問題產生的可能原因：

1、缺乏對項目組成員的溝通需求和溝通風格的分析

2、缺乏完整的會議規程，會議目的，議程、職責不清，缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果

3、會議沒有產生記錄

4、會議沒有引發相應的活動

5、溝通方式單一

6、沒有進行沖突管理

問題二：提高項目例會的效果的方法

1、事先制定一個例會制度，在項目溝通計劃里，確定例會的時間，參加人員范圍，一般議事議程等

2、放棄可開可不開的會議，在決定召開一個會議之前，首先應該明確會議是否必須舉行，還是通過其他方式進行溝通

3、明確會議的目的和期望的結果，明確要開的會議的目的，是集體討論一些想法，彼此互通信息還是解決面臨的一個問題，并確定會議的效果是以信息同步為結束還是要討論出一個確定的解決方案。

4、發布會議通知，在會議通知中明確：會議目的、時間、地點、參加人員、會議議程和議題。有一種被廣泛采用的決策方法是：廣泛征求意見，少數人討論，核心人員決策。許多會議不需要全體人員參加，因此需要根據會議的目的，來確定參會人員的范圍。實現應明確會議的議程和要討論的問題。可以讓參會人員提前做準備。

5、在會議之前把會議資料發放到參會人員手中。對于需要有背景資料支持的會議，應是先將資料發給參會人員，以提前閱讀，直接在會上討論。可以有效地節約會議時間。

6、可以借助視頻設備。對于有異地成員參加的會議，或者需要演示的場合，可以借助于一定的視頻設備，以提高會議效果。

7、明確會議規則。指定主持人，明確主持人的職責，主持人要對會議進行有效控制，并營造一個活躍的會議氣氛。主持人要實現陳述會議的基本規則，例如明確每個人的發言時間，每次發言只有一個聲音，主持人根據會議的議程規定控制會議的節奏。保證每一個問題都得到討論。

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系統集成項目管理工程師－案例分析

8、會議后要總結，提煉結論。主持人在會后總結問題的討論結果，重申有關決議，明確責任人和完成時間。

9、會議要有紀要，如果將工作的結果、完成時間、責任人都記錄在案，則有利于檢查工作的完成情況。

10、做好會議的后勤保障，很多會議兼有聯絡感情的的作用，因此需要選擇一個合適的地點，提供餐飲、娛樂和禮品，制定一個有張有弛的會議議程。對于有客戶和合作伙伴參加的會憶尤其如此。問題三：除了項目例會外，老張還可以采取的有效溝通措施：

1、首先應該對項目組成員進行溝通需求和溝通風格的分析。

2、對于不同溝通需求和溝通風格的成員設置不同的溝通方式。

3、除了項目例會之外，可以通過電話、電子郵件、項目管理軟件、OA軟件進行溝通。

4、正式溝通的結果應該形成記錄，對于其中的決定應該有人負責落實。

5、可以引入一些標準的溝通模板。

6、在項目組內培養團結的氛圍。3.人力資源管理在實施項目中的應用

王先生是負責某行業一個系統集成項目的項目經理，因人手比較緊張，王先生從正在從事編程工作的高手中選擇小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編程工作，這樣導致了軟件子項目的失控。

一、請分析軟件子項目失控的原因。

二、王先生應該怎樣做才能讓小張成為項目經理，并避免項目失控

三、概述典型的項目集成團隊的角色構成，敘述在組建項目團隊，建設項目團隊和管理項目團隊所需的活動。問題解答：

一、軟件子項目失控的原因:

1、小張缺乏足夠的項目管理經驗和能力

2、小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼

3、小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理

4、高級項目經理王先生對小張的工作缺乏事先培訓和跟蹤監督

二、王先生應該這樣做才能讓小張成為項目經理，并避免項目失控

1、事先要制定崗位的要求，職責和選人的標準，并選擇合適的人選

2、高級項目經理應對小張的工作進行全面的估算，如果小張的工作確實負荷過重，需要找人代替小張正在從事的技術工作，解決負載平衡問題

3、要事前溝通，對小張明確要求，明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色

4、上級應該平時注意對人員的培養和監控

三、項目集成團隊的角色構成

一）針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色如下

1、管理類崗位：項目經理

2、工程類崗位：架構師、分析師、網絡工程師、軟件工程師、測試工程師、和實施人員

3、行業專家

4、支援類：文檔管理員、秘書

二）、組建項目團隊、建設項目團隊、管理項目團隊所需的活動

1、組建項目團隊，明確責任，制定責任分配矩陣，制定組織結構圖和職位描述

2、建設項目團隊 提高項目團隊的個人績效

提高項目團隊個人之間的信任感和凝聚力，已通過更好的合作提高工作效率

3、管理項目團隊

跟蹤個人和團隊的執行情況、提供反饋

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系統集成項目管理工程師－案例分析

協調變更，以提高項目的績效，保證項目的進度

項目管理團隊還必須注意團隊的行為，管理沖突，解決問題評估團隊成員的績效

4.為什么甲方總是不驗收項目？

假設某項目的主要工作已經基本完成,經核對項目的未完成項目任務清單后,終于可以提交客戶方代表老劉驗收了.在驗收過程中老劉提出了一些小問題,項目經理張斌帶領團隊很快妥善的解決了這些問題,但是隨著時間的推移,客戶的問題似乎不斷.時間已超過了系統的試用期,但是客戶仍然提出一些小問題,而有些問題都是客戶方曾經提出過,并基本上已經解決了的問題.時間一天天的過去,張斌不知道什么時候項目才能驗收,才能得到最后一批款項.問題一：分析發生這件事情的可能原因。問題二：說明張斌應該怎么辦。問題三：說明應當吸取的經驗和教訓。問題解答：

問題一：這件事情可能的原因如下：

1、合同缺乏以下內容：

（1）項目目標中關于產品功能和交付物的清晰描述（2）項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）（3）對客戶的售后服務承諾

2、項目實施過程控制中出現問題：

（1）在項目實施過程中沒有及時傳遞績效報告給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解（2）沒有讓客戶及時對階段交付成果簽字確認

3、由于沒有售后服務的承諾，客戶擔心沒有后續的保證。

4、合作氣氛不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

問題二：說明張斌應該采取補救措施，靠加強溝通來解決問題。

1、就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成就可以驗收通過。

2、就驗收的步驟方法和客戶達成共識。

3、就項目已經完成的程度讓客戶確認，例如出具系統使用報告，讓客戶簽字確認。

4、向客戶提出明確的服務承諾。使客戶沒有后顧之憂。問題三：應當吸取的經驗和教訓。

1、項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準，驗收步驟，驗收流程，和運營維護承諾等內容。

2、加強項目執行過程中的控制。

加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的進行變更的評估，審核、實施、記錄、確認等工作。

加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供績效報告，讓客戶了解項目進展，設置對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性交付成果進行簽字確認，項目文檔要齊全，使項目進展有據可查。

加強計劃執行的控制。制定詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃，成本管理計劃的分項管理計劃），按計劃實施和檢查。

3、項目經理還應注重和客戶交往的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。5.如何完成獻禮項目

J公司2008年3月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該是要在2008年11月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在2008年7月1日前投入使用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司不到三年，但他已成功管理過2個類似的項目，被大家稱之為救火隊長，而強某也對自己信心十足，但這次和以往不同的是強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理項目工期要求緊，他能調用的人手少。

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系統集成項目管理工程師－案例分析

該人口管理項目屬于升級項目，原來的系統是J公司開發，是C/S結構，智能管理本地城區常住人口，新的人口管理系統是B/S結構，要既能管理城區人口又能管理郊區常住人口，市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起來，該項目從技術角度可以分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分為界面，業務流程和數據庫三個子系統，他們團隊共有6人，其中有人做過類似的C/S結構的項目，而公司剛剛結束的網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術上架構方面幾近相同，只是規模不同，公安局要求新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動技術，強某憑直覺知道以現有的人員在2008年7月1日前完成項目是不可能的。

問題

一、請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期。

問題

二、請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目在2008年7月1日前完成。問題

三、請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目按時交付。問題解答：

問題

一、強某可以估算項目的工期的方法：

1、明確定義項目的工作分解結構（WBS）

2、由于是升級項目，所以部分工作的工期估算可以采用類比估算法

3、由于新增移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算

4、對于WBS進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷時估算。問題

二、使項目在2008年7月1日前完成，強某可以采取的方法：

1、與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完成關鍵需求，其他部分分期交付，2、制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，采取外包的方式

3、清晰定義各功能模塊之間的接口，然后進行并行工作

4、明確目標，責任和獎懲機制，提高員工的工作績效

5、必要時，進行趕工

問題

三、強某跟蹤項目的進度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃

2、建立對項目的監督和測量機制

3、確定項目的里程碑，并建立有效地評審機制

4、對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效地變更管理

5、使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率 6.如何保證項目按期完工

某系統集成公司現有員工50多人，業務部門分為銷售部，軟件開發部系統網絡部等，經過近半年的醞釀后，在今年一月份，公司的銷售部直接與銀行簽訂了一個銀行前置機的軟件系統項目，合同中規定，6月28日前系統必須投入試運行，在合同簽訂后銷售部將此合同移交給了軟件部，進行項目的實施。

項目經理小丁經歷了五年的系統分析和設計工作，但這是他第一次擔任項目經理，小丁兼任系統分析工作，此項目還有兩名1年工作經驗的程序員，1名測試人員，2名負責組網和布線的系統工程師，項目組的成員均參加項目工作。

在承擔項目之后，小丁組織大家制訂了項目的WBS，并依照以往的經歷制訂了本項目的計劃，簡單描述如下：

1、應用系統子系統

（1）1月5日-2月5日，需求分析

（2）2月6日-3月26日，系統設計和軟件設計（3）3月27日-5月10日編碼

（4）5月11日—5月30日，系統內部測試

2、綜合布線

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2月20日—4月20日，完成調研和布線 3，網絡子系統

4月21日-5月21日，設備安裝聯調 4，系統內部調試驗收

（1）6月1日—6月20日，試運行（2）6月28日，系統驗收

春節后，在2月17日，小丁發現系統設計剛剛開始，由此推測3月26日根本完不成系統設計 問題

一、分析問題的可能原因

問題

二、建議小丁應該如何做，以保證項目整體進度不拖延

問題

三、典型的信息系統集成項目的進度、時間管理的過程和方法以及資源配置對進度的制約。問題解答：

問題

一、問題的可能原因：

1、項目部沒有及時讓軟件部參與項目早期工作，需求分析耗時過長，2、項目經理經驗不足，進度估算不準確，3、項目資源分配不足，缺乏專門的系統分析和設計人員

4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置

5、在安排進度時，可能未考慮節假日的因素

問題

二、，保證項目整體進度不拖延，建議小丁應該：

1、向職能經理申請增加特定資源，特別是要增加系統分析設計人員

2、臨時加班、趕工，盡可能補救耽誤的時間，或提高資源的利用效率

3、將部分階段的工作改為并行進行

4、對后續工作的工期重新進行估算，并考慮節假日問題，修訂計劃盡量留有余地

5、加強溝通，爭取客戶能夠對項目范圍，以及需求、設計、驗收標準、進行確認，避免后續頻繁出現變更。

6、加強對階段工作的檢查和控制，避免后期出現返工

此外，如有可能還可以采取外包和采取縮減范圍等方法，不建議在本案中用。問題

三、典型的信息系統集成項目的進度、時間管理的過程和方法：

1、活動定義，2、活動排序

3、活動資源估算

4、活動歷時估算

5、制定進度計劃

6、進度控制

資源配置對進度的制約：

在一般情況下，項目活動的歷時與項目的規模成正比，與投入的資源數量成反比，即投入的資源數量越多，活動歷時越短，但是要注意，任何活動都有其壓縮點，當活動的歷時已達到自身的壓縮點后，增加再多的資源也無法壓縮活動歷時。

在一個非關鍵活動的一個較大時間延誤也許只對項目產生較小的影響或不產生影響，而在關鍵活動的較小延誤也許就需要馬上采取糾正措施，因此每當縮短項目工期時，應當首先考慮關鍵活動上增加資源，以加快進度，縮短項目工期。7.副總裁的項目就能優先嗎？

某電子政務項目涉及到保密信息，項目建設的資源尤其是人力資源，必須從甲方內部獲得，如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長的時間，這將嚴重危及到項目的交付日期，當項目團隊內的工程師完成90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一位副總裁承攬了一個新的項目，他把程序員，測試工程師，從該項目上調走去從

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系統集成項目管理工程師－案例分析

事新的項目。

問題

一、請簡要說明發生上述情況的可能原因。

問題

二、簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？ 問題

三、請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。問題解答：

問題

一、發生上述情況的原因：

1、可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。

2、副總裁承攬了新的更重要的項目。

3、項目經理忽略了單位內部可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。

4、可能是本項目的績效不好，已失去了單位有關方面的支持。

5、可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。問題

二、項目經理希望繼續推進該項目，應當：

1、如果經評估后，認為項目尚可，就應寫出反應該項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報，說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期利潤，如果項目下馬會造成的損失等，已得到及時和滿足要求的資源支持。

2、因本項目要保密，所以要用本單位可靠和能干的人員，如果單位人手不夠，盡量讓本單位其他非涉密項目去社會招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，應說服原來的團隊成員加班趕工完成項目。問題

三、處理多個項目之間的資源沖突：

1、建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間的分配，2、定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新安排項目的優先順序，從資源上支持重要的和進展良好的項目。

3、外包

4、必要時，增加資源

5、建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有的項目。8.如何讓甲方對項目質量放心和滿意

某信息技術有限公司中標了某大型餐飲連鎖企業集團的信息系統項目，該項目包含單點管理，物流系統，和集團ERP等若干子項目，由該信息技術有限公司的高級項目經理張先生全面負責項目的實施，張先生認為此項目質量管理的關鍵在于系統的進行測試。

張工制訂了詳細的測試計劃用來管理項目的質量，在項目實施過程當中，他通過定期發給客戶測試報告來證明質量是有保證的，可是客戶總覺得有什么不對勁，對項目的質量還是沒有信心。問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是什么？ 問題二、一般地，項目的質量管理計劃包括哪些內容？

問題

三、張工應該如何實施項目的質量保證，項目的質量控制與質量保證有哪些區別與聯系？ 問題解答：

問題

一、客戶對項目沒有信心的原因可能是：

1、張工沒有為項目制定一個可行的項目質量管理計劃并積極地實施

2、僅向用戶提交測試報告而沒有提交全面質量管理進展情況報告（或實施報告），溝通方式單一（或不全面），容易誤導客戶，容易導致客戶不必要的擔心。問題二、一般地，項目的管理計劃包括的內容：

1、質量責任與人員分工（或職責）

2、組織結構

3、程序與過程（或項目的各個過程及其依據的標準）

4、質量控制地方法、工具、與重點（或質量評審、質量保證方法）

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5、質量管理所需的資源

6、驗收標準

問題

三、張工應該如何實施項目的質量保證，1、張工應該首先執行項目的質量管理計劃

2、采用質量保證的工具和技術（如編制質量計劃時所采用的工具和技術、質量審計、質量控制、過程分析與基準分析）等

3、提出相應的質量整改措施，如建議的糾正措施，對項目計劃的可能的更新，對組織資產可能的更新，變更請求。

項目的質量控制與質量保證的區別與聯系

1、質量計劃是質量控制和質量保證的共同依據。

2、達到質量要求是質量控制和質量保證的共同目的。

3、質量保證的輸出是下一階段質量控制的輸入

4、一定時間內質量控制的結果也是質量保證的質量審計對象，質量保證的成果又可以指導下一階段的質量工作，包括質量控制和質量改進。

5、質量保證一般是每隔一定時間如階段末進行的，主要通過系統的質量審計來保證項目的質量（或質量保證是按質量管理計劃正確的去做）

6、質量控制是實時監控項目的具體結果，以判斷他們是否符合項目的相關標準，制定有效方案，以消除產生質量問題的原因（或質量控制檢查是否做的正確并進行糾正）9.如何定量的管理項目的進度

一個預算100萬的項目，為期12周，現在工作進行到第八周，已知成本預算是64萬，實際支出是68萬，掙值為54萬。

問題

一、請計算成本偏差CV，進度偏差SV，成本績效指數CPI,進度績效指數SPI.問題

二、根據給定數據畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖

問題

三、對以下四張表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？ 問題解答：

問題

一、計算成本偏差CV，進度偏差SV，成本績效指數CPI,進度績效指數SPI.CV=EV-AC=54-68=-14萬元 SV=EV-PV=54-64=-10萬元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843 問題

二、根據給定數據畫出該項目的預算成本，實際成本和掙值圖

問題

三、對以下四表，分別分析其所代表的效率，進度和成本情況，針對每副表所反映的問題，可采取哪些措施？

三參數關系 分析 措施

圖1 AC>PV>EV 效率低 進度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人員換一批工作效率低的人員，趕工，工作并行以追趕進度，加強成本監控

圖2 PV>AC>=EV 進度效率較低 進度拖延

成本支出與預算相差不大 增加高效人員投入，趕工，工作并行以追趕進度

圖3 AC>=EV>PV 成本效率較低 進度超前

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成本支出與預算相差不大 提高效率，減少人員成本，加強人員培訓和質量控制

圖4 EV>PV>AC 效率高 進度提前

投入延后 密切監控，加強質量控制 11.與領導工作風格不一樣怎么辦？

錢某新接手一個信息系統集成項目的管理工作，根據用戶的業務要求，該項目要采用一種新的技術架構，項目團隊沒有應用這種架構的經驗，錢某的管理風格是 Y型的，在該項目啟動之初，為了調動大家的積極性，宣布了多項激勵措施，如按期用該技術架構搭建出系統原型有獎，并分別公布了具體的獎勵金額，在項目實施期間，為了激勵士氣，經常請大家聚餐，由于單位領導屬于X型的管理風格，很多餐票都不予報銷，而在項目實施現場，因施工人員技術不過關，導致一臺電源燒毀，錢某也悄悄在項目中給與報銷，負責新技術架構的架構師經歷多次失敗后，總算憑自己的經驗和探索搭建出了系統原型。最后，雖然項目的實際進度、成本和質量等目標大體達到了要求，錢某自我感覺尚可，項目好歹也通過了驗收，但他當初關于獎勵的承諾并沒有兌現，有人甚至認為他和領導一唱一和，錢某有苦難言。問題

一、請概括出錢某在人力資源管里方面的問題。

問題

二、錢某應該用那些措施進行團隊建設，如何應用自己的Y型風格有效地管理項目？ 問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發和項目管理之間的關系。問題解答：

問題

一、錢某在人力資源管里方面的問題：

1、獎勵政策沒有得到領導的同意（或支持、溝通）

2、Y型管理風格沒有與切實可行的規章制度（或措施、機制）相結合

3、錢某的管理風格沒有與直接領導的管理風格相協調

4、沒有對員工進行培訓

5、沒有配備有經驗的人員（或人力資源獲取方式單一）問題

二、錢某應該用那些措施進行團隊建設

1、一般管理技能（如溝通、交流）

2、培訓

3、團隊建設活動（如周例會、共同解決問題、拓展訓練）

4、共同的行為準則（或基本原則、規章制度）

5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發）

6、認可獎勵（或恰當的獎勵與表彰措施）如何應用自己的Y型風格有效地管理項目

1、Y性的管理風格，要與切實可行的規章制度相結合，與領導風格相一致，或相適應

2、加強對團隊成員的培訓，或教育

3、加強激勵與約束并重

問題

三、請敘述錢某的單位和錢某應該如何處理新技術開發和項目管理之間的關系。

1、培訓

2、自制/外購分析

3、招聘掌握該技術的人員

4、風險分析與防范 12.中途接手的項目如何完成

某系統集成商B負責大學城A的3個校園網的建設，是某弱電總包商的分包商，田某是系統集成商B的高級項目經理，對三個校園網的建設總負責。關某、夏某和宋某是系統集成商B的項目經理，各負責其中一個校園網的建設，項目建設方聘請了監理公司對項目進行監理。

系統集成商B承攬的大學城A的校園網的建設項目，計劃從2002年5月8日啟動，至2004年8月1日完

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工，期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的項目延后5個月，其校園網的開工日期也順延到2005年1月1日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商B的另一位高級項目經理包某接替，包某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿，和包某一起拜訪客戶的有系統集成商B的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某，夏某和宋某3個項目經理，客戶的意見如下：

1、你們負責的校園網進度一再滯后，你們不停的保證又不停的延誤，2、你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度

3、你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成現場的混亂

4、你們的技術人員技術太差，對我方的詢問，總不能及時答復

5、???.聽到客戶的意見，包某很生氣，而關某、夏某和宋某也向包某反映項目現場的確混亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們，至于客戶的其他指控，關某夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們的項目進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大和扭曲。問題

一、發生上述情況的原因有哪些？ 問題

二、承建方應如何與監理協同？

問題

三、如何制定有多個承包商參與的項目溝通管理計劃？ 問題解答：

問題

一、發生上述情況的原因：

1、自己內部管理有問題，至少監管缺位或不得利

2、集成商B沒有或很少與客戶直接溝通

3、沒有建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密或不明確，現場管理制度執行不力

4、總承包商和分包商責任不是十分清楚

5、客戶從總承包商和分包商獲得的信息失真，總承包商報告渲染了問題，推卸責任

6、客戶自己本身的原因，如資金、管理水平

7、可能本項目的監理工作沒有到位 問題

二、承建方與監理協同應該：

1、承建方應該認識到位，承建方和監理方不是對立關系，他們有共同的目標：把項目搞好

2、雙方都采用項目的管理方法承建方配合監理方對項目的四控三管一協調。

3、中間成果的評審

4、周期性的溝通

5、突發事件的協調

問題

三、多個承包商參與的項目溝通管理計劃的制定：

1、做好干系人分析，調研各集成商的溝通需求

2、發揮總承包商的牽頭作用和監理方的協調作用

3、對共用資源的可用性分析，引入資源日歷

4、解決沖突，包括項目干系人對項目期望之間的沖突，資源沖突等。

5、建立健全項目管理制度，并監管其執行

6、采用項目管理信息系統 13.如何簽訂和履行合同

小李是國內某知名IT公司的項目經理，負責西南某省的一個企業信息系統項目建設的管理。

在該項目合同中，簡單列出了項目承建方應該完成的工作，據此小李自己制定了項目的范圍說明書，甲方的有關工作由其信息中心組織和領導，信息中心主任兼任該項目的甲方經理。可是在項目實施過程中，有時是甲方的財務部直接向小李提出變更需求，有時是甲方的銷售部直接向小李提出變更需求，而且又是這些需求又是矛盾的，面對這些變更需求，小李試圖用范圍說明書來說服甲方，甲方卻動輒用合同的響應條款作為依據，而這些條款要么太粗，不夠明確，要么小李與他們理解不同，因此小李對這些變更需求不能

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簡單的接受或拒絕而左右為難，他感到很沮喪，如果不改變這種狀況，項目看來是遙遙無期。問題

一、針對上述情況，請分析問題產生的原因

問題

二、如果你是小李，你怎樣在合同談判、計劃和執行階段分別進行范圍管理 問題

三、說明合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系 問題解答：

問題

一、問題產生的原因：

1、合同沒有制定好，沒有對具體完成的工作行程明確清晰的條款

2、甲方沒有對各部門的需求及其變更進行統一的組織和管理

3、缺乏變更/拒絕的準則

4、由于乙方對項目的干系人及其關系分析不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面，不準確

5、甲乙雙方對項目認可和承諾

6、缺乏項目全生命周期的范圍控制

7、缺乏客戶/用戶參與

問題

二、在合同談判、計劃和執行階段應該： 合同談判階段

1、確定明確的工作說明書或更細化的合同條款

2、在合同中明確雙方的權利和義務，尤其是關于變更問題

3、采取措施，確保合同簽約雙方對合同的條款理解是一致的 計劃階段

1、編制項目范圍說明書

2、創建工作的分解結構

3、制定項目的范圍管理計劃 執行階段

1、在項目執行過程中加強對易分解的各項任務的跟蹤和記錄

2、建立與項目干系人進行溝通的統一渠道

3、建立整體變更控制的規程并執行

4、加強對項目階段性成果的審核確認 項目全生命周期變更管理

1、在項目管理體系中應該統一有一套嚴格、適用、高效、的變更程序

2、規定對用戶的范圍申請變更請求、應正式提出變更申請，并經雙方項目經理審核后，作出相應的處理 問題

三、合同的作用，詳細范圍說明書的作用，以及兩者之間的關系

合同法規定，合同是平等主體的自然人、法人、其他組織之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。合同是買賣雙方共同遵守的協議。賣方有義務提供和保證規定的產品和服務。而買方有義務支付合同規定地價款。

項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物，和產生這些可交付物必須做的項目工作。項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標能使團隊能進行更詳細的規劃，指導團隊在項目實施階段的工作，并為評估是否為客戶需求進行變更或附加工作是否在范圍之內提供基線。合同是制定范圍說明書的依據。

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第三篇：2016年注冊巖土工程師基礎考試真題下午及答案

2016年巖土工程師基礎考試（下午）

1、材料孔隙率降低，則其（B）

A 密度增大而強度提高 B 表觀密度增大而強度提高 C 密度減小而強度降低 D 表觀密度減小而強度降低

2、密度為2.6g/m3的巖石具有10%的孔隙率，其表觀密度為A A 2340kg/m3 B 2860kg/m3 C 2600kg/m3 D 2364kg/m3

3、水泥中不同礦物的水化速率有較大差別。因此可以通過調節其在水泥中的相對含量來滿足不同工程對水泥水化速率與凝結時間的要求。早強水泥水化速度快，因此以下礦物含量較高的是C A 石膏 B 鐵鋁酸四鈣 C 硅酸三鈣 D 硅酸二鈣

4、混凝土的干燥收縮和徐變的規律相似，而且最終變形量也相互接近。原因是兩者具有相同的微觀機理，均為D A 毛細孔排水 B 過渡區的變形 C 骨料的吸水 D 凝膠孔水分的移動

5、描述混凝土用砂的粗細程度的指標是：A A 細度模數 B 級配曲線 C 最大粒徑 D 最小粒徑

6、下列幾種礦物粉料中，適合做瀝青的礦物填充料的是：D A 石灰石粉 B 石英砂粉 C 花崗巖粉 D 滑石粉

7、衡量鋼材的塑性高低的技術指標為：C A 屈服強度 B 抗拉強度 C 斷后伸長率 D 沖擊韌性

8、水準測量實際工作時，計算出每個測站的高差后，需要進行計算檢核，如果∑h=∑a-∑b算式成立則說明：A A 各測站高差計算正確 B 前、后視讀數正確 C 高程計算正確 D 水準測量成果合格

9、經緯儀有四條主要軸線，如果視準軸不垂直于橫軸，此時望遠鏡繞橫軸旋轉時，則視準軸的軌跡是：A A 一個圓錐面 B 一個傾斜面 C 一個豎直面 D 一個不規則的曲面

10、設在三角形A、B、C 中，直接觀測了∠A 和∠B。mA=±4″、mB=±5″，由∠A、∠B 計算∠C，則∠C 的中誤差mC：B A ±9″ B ±6.4″ C ±3″ D ±4.5″

11、導線測量的外業工作在側勘選點工作完成后，然后需要進行下列何項工作？D A 水平角測量和豎直角測量 B 方位角測量和距離測量 C 高度測量和邊長測量 D 水平角測量和邊長測量

12、建筑場地高程測量，為了便于建（構）筑物的內部測設，在建（構）筑物內設±0點，一般情況建（構）筑物的室內地坪高程作為±0，因此各個建（構）筑物的±0應該是（D）

A 同一高程 B 根據地形確定高程 C 根據施工方便確定高程 D 不是同一高程

13、有關我國招投標一般規定，下列理解錯誤的是D A 采用書面合同 B 禁止行賄受賄 C 承包商必須有相應的資格 D 可肢解分包

14、有關建設單位的工程質量責任和義務，下列理解錯誤的是A A 可將一個工程的各部分分包給不同的設計或施工單位 B 發包給具有相應資質登記的單位

C 領取施工許可證或者開工報告之前，辦理工程質量監督手續 D 委托具有相應資質等級的工程監理單位進行監理

15、國家規定的安全生產責任制度中，對單位主要負責人、施工項目經理、專職人員與從業人員的共同規定是D A 報告生產安全事故 B 確保安全生產費用有效使用 C 進行工傷事故統計、分析和報告 D 由有關部門考試合格

16、就下列敘述中，職工沒有侵犯所屬單位的知識產權的是C A 職工離職一年后將所形成的知識產權視為己有或轉讓他人

B 在職期間，職工未經許可將所屬企業的勘察設計文件轉讓其他單位或個人 C 職工在離開企業前復制技術資料

D 將應屬于職務發明創造的科技成果申請成非職務專利

17、灌注樁的承載能力與施工方法有關，其承載力由低到高的順序依次是B A 鉆孔樁，復打沉管樁，單打沉管樁，反插沉管樁 B 鉆孔樁，單打沉管樁，復打沉管樁，反插沉管樁 C 鉆孔樁，單打沉管樁，反插沉管樁，復打沉管樁 D 單打沉管樁，反插沉管樁，復打沉管樁，鉆孔樁

18、影響混凝土受凍臨界強度的因素是C A 水泥品種 B 骨料粒徑 C 水灰比 D 構件尺寸

19、對平面呈板式的六層鋼筋鋼筋混凝土預制結構吊裝時，宜使用C A 人字桅桿式起重機 B 履帶式起重機 C 軌道式塔式起重機 D 附著式塔式起重機 20、在雙代號時標網絡計劃中，若某項工作的箭線上沒有波形線，則說明該工作B A 為關鍵工作 B 自由時差為零

C 總時差等于自由時差 D 自由時差不超過總時差

21、施工單位的計劃系統中，下列哪類計劃是編制各種資源需要量計劃和施工準備工作計劃的依據？C A 施工準備工作計劃 B 工程計劃 C 單位工程施工進度計劃 D 分部分項工程進度計劃

25、鋼筋混凝土受扭構件隨受扭箍筋配筋率的增加，將發生的受扭破壞形態是D A 少筋破壞 B 適筋破壞

C 超筋破壞 D 部分超筋破壞或超筋破壞

26、關于預應力混凝土受彎構件的描述，正確的是C A 受壓區設置預應力鋼筋目的是增強該受壓區的強度

B 預應力混凝土受彎構件的界限相對受壓區高度計算公式與鋼筋混凝土受彎構件相同 C 承載力極限狀態時，受拉區預應力鋼筋均能達到屈服，且受壓區混凝土被壓潰 D 承載力極限狀態時，受壓區預應力鋼筋一般未能達到屈服

27、與鋼筋混凝土框架-剪力墻結構相比，鋼筋混凝土筒體結構所特有的規律是：B A 彎曲型變形與剪切型變形疊加 B 剪力滯后 C 是雙重抗側力體系 D 水平荷載作用下是延性破壞

28、結構鋼材牌號Q345C 和Q345D 的主要區別在于B A 抗拉強度不同 B 沖擊韌性不同 C 含碳量不同 D 冷彎角不同

29、鋼結構軸心受拉構件的剛度設計指標是：B A 荷載標準值產生的軸向變形 B 荷載標準值產生的撓度 C 構件的長細比 D 構件的自振頻率

31、多層磚砌體房屋鋼筋混凝土構造柱的說法，正確的是：B A 設置構造柱是為了加強砌體構件抵抗地震作用時的承載力 B 設置構造柱是為了提高墻體的延性、加強房屋的抗震能力 C 構造柱必須在房屋每個開間的四個轉角處設置 D 設置構造柱后砌體墻體的抗側剛度有很大的提高

32、砌體結構房屋，當梁跨度大到一定程度時，在梁支承處宜加設壁柱。對砌塊砌體而言，現行規范規定的該跨度限值是：A A 4.8m B 6.0m C 7.2m D 9m

33、影響砌體結構房屋空間工作性能的主要因素是下面哪一項？D A 房屋結構所用塊材和砂漿的強度等級

B 外縱強的高厚比和門窗洞口的開設是否超過規定 C 圈梁和構造柱的設置是否滿足規范的要求 D 房屋屋蓋、樓蓋的類別和橫墻的距離

34、下列哪種現象可以代表巖石進入破壞狀態？B A 體積變小 B 體積增大 C 應力變小 D 應力增大

35、在均質各向同性的巖體內開挖一圓形洞室，當水平應力與垂向應力的比值為多少時，在圍巖內會出現拉應力？B A 1：4 B 1：3 C 1：2 D 1：1

36、關于土的塑性指數，下面說法正確的是A A 可以作為粘性土工程分類的依據之一 B 可以作為砂土工程分類的依據之一 C 可以反映粘性土的軟硬情況 D 可以反映砂土的軟硬情況

38、下面哪一個可以作為固結系數的單位？B A 年/m B m2/年 C 年 D m/年

39、關于膨脹土，下列說法不正確的是：B A 膨脹土遇水膨脹，失水收縮，兩種情況的變形量都比較大

B 膨脹土遇水膨脹量比較大，失水收縮的變形量則比較小，一般可以忽略 C 對地基預浸水可以消除膨脹土的膨脹性 D 反復浸水-失水后可以消除膨脹土的膨脹性

40、無水情況的均質無粘性土邊坡，不考慮摩擦角隨應力的變化，滑動面形式一般為：A A 深層圓弧滑動 B 深層對數螺旋形滑動 C 表面淺層滑動 D 深層折線形滑動

41、一種巖石，具有如下特征：灰色、結構細膩、硬度比鑰匙大且比玻璃小，滴鹽酸不起泡但其粉末滴鹽酸微弱起泡。這種巖石是：A A 白云巖 B 石灰巖 C 石英巖 D 玄武巖

42、具有交錯層理的巖石通常是C A 砂巖 B 頁巖 C 燧石條帶石灰巖 D 流紋巖

43、上盤相對上升，下盤相對下降的斷層是：B A 正斷層 B 逆斷層 C平移斷層 D 迭瓦式構造

44、地質圖上表現為中間新、兩側變老的對稱分布地層，這種構造通常是：A A 向斜 B 背斜 C 正斷層 D 逆斷層

45、典型冰川谷的剖面形態是：A A、U 形 B、V 形 C 蛇形 D 筆直

46、一個產狀接近水平的結構面在赤平面上的投影圓弧的位置：C A 位于大圓和直徑中間 B 靠近直徑 C 靠近大圓 D 不知道

47、在荒漠地區，風化作用主要表現為C A 被風吹走 B 重結晶 C 機械破碎 D 化學分解

48、下列條件中不是巖溶發育的必需條件為： A 巖石具有可溶性 B 巖體中具有透水結構面 C 具有溶蝕能力的地下水 D 巖石具有軟化性

49、存在干濕交替作用時，侵蝕性地下水對混凝土的腐蝕強度比無干濕交替作用時：B A 相對較低 B 相對較高 C 不變 D 不一定

50、關于黃土的濕陷性判斷，下列哪個陳述是正確的？C A 只能通過現場載荷試驗 B 不能通過現場載荷試驗

C 可以采用原狀土樣做室內濕陷性試驗 D 可以采用同樣密度的擾動土樣的室內試驗

51、在高應力條件下的巖石邊坡開挖，最容易出現的破壞現象時：D A 巖層彎曲 B 巖層錯動 C 巖層傾倒 D 巖層斷裂

52、排水對提高邊坡的穩定性具有重要作用，主要因為：C A 增大抗滑力 B 減小下滑力 C 提高巖土體的抗剪強度 D 增大抗滑力，減小下滑力

53、對一水平的均質巖基，其上作用三角形分布的垂直外荷載，下列所述的巖基內附加應力分布中，哪一個敘述是不正確的？B A 垂向應力分布均為壓應力 B 水平應力分布均為壓應力

C 水平應力分布既有壓應力又有拉應力 D 剪應力既有正值又有負值

54、如果擴展基礎的沖切驗算不能滿足要求，可以采取以下哪種措施？C A 降低混凝土標號 B 加大基礎底板的配筋 C 增大基礎的高度 D 減小基礎寬度

55、在相同的砂土地基上，甲、乙兩基礎的底面均為正方形，且埋深相同。基礎甲的面積為基礎乙的2倍。根據荷載試驗測到的承載力進行深度和寬度修正后，有：D A 基礎甲的承載力大于基礎乙 B 基礎乙的承載力大于基礎甲 C 兩個基礎的承載力相等 D 根據基礎寬度不同，基礎甲的承載力可能大于或等于基礎乙的承載力，但不會小于基礎乙的承載力

56、下面哪種措施有利于減輕不均勻沈降的危害？C A 建筑物采用較大的長高比 B 復雜的建筑物平面形狀設計 C 增強上部結構的整體剛度 D 增大相鄰建筑物的高差

57、下面哪種情況下的群樁效應比較突出？C A 間距較小的端承樁 B 間距較大的端承樁 C 間距較小的摩擦樁 D 間距較大的摩擦樁

58、在進行地基處理時，淤泥和淤泥質土的淺層處理宜采用下面哪種方法？A A 換土墊層法 B 砂石樁擠密法 C 強夯法 D 振沖擠密法

59、復合地基中樁的直徑為0.36m，樁的間距（中心距）為1.2m，當樁按正方形布置時，面積置換率為：D A、0.142 B、0.035 C、0.265 D、0.070 60、采用真空預壓法加固地基，計算表明在規定時間內達不到要求的固結度，加快固結進程時，下面哪種措施是正確的？C A 增加預壓荷載 B 減小預壓荷載 C 減小井徑比 D 將真空預壓法改為堆載預壓

第四篇：2013上半年數據庫系統工程師真題及答案解析(下午題)

數據庫系統工程師

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2013上半年數據庫系統工程師真題及答案解析（下午題）

試題一

閱讀以下說明和圖，根據要求回答下列問題。[說明] 某慈善機構欲開發一個募捐系統，以跟蹤記錄為事業或項目向目標群體進行募捐而組織的集體性活動。該系統的主要功能如下所示。

1、管理志愿者。根據募捐任務給志愿者發送加入邀請、邀請跟進、工作任務；管理志愿者提供的邀請響應、志愿者信息、工作時長、工作結果等。

2、確定募捐需求和收集所募捐贈(資金及物品)。根據需求提出募捐任務、活動請求和捐贈請求，獲取所募集的資金和物品。

3、組織募捐活動。根據活動請求，確定活動時間范圍。根據活動時間，搜索場館，即：向場館發送場館可用性請求，獲得場館可用性。然后根據活動時間和地點推廣募捐活動，根據相應的活動信息舉辦活動，從募捐機構獲取資金并向其發放贈品。獲取和處理捐贈，根據捐贈請求，提供所募集的捐贈；處理與捐贈人之間的交互，即：錄入捐贈人信息，處理后存入捐贈人信息表；從捐贈人信息表中查詢捐贈人信息，向捐贈人發送募捐請求，并將已聯系的捐贈人存入已聯系的捐贈人表。根據捐贈請求進行募集，募得捐贈后，將捐贈記錄存入捐贈表；對捐贈記錄進行處理后，存入已處理捐贈表，向捐贈人發送致謝函。根據已聯系的捐贈人和捐贈記錄進行跟進，將捐贈跟進情況發送給捐贈人。

現采用結構化方法對募捐系統進行分析與設計，獲得如圖所示的分層數據流圖。

數據庫系統工程師

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數據庫系統工程師

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1、使用說明中的詞語，給出圖1中的實體E1～E4的名稱。

2、在建模DFD時，需要對有些復雜加工(處理)進行進一步精化，圖2為圖1中處理3的進一步細化的1層數據流圖，圖3為圖2中3.1進一步細化的2層數據流圖。補全圖2中加工P1、P2和P3的名稱和圖2與圖3中缺少的數據流。

3、使用說明中的詞語，給出圖3中的數據存儲D1～D4的名稱。

參考答案及解析

1、E1：志愿者 E2：捐贈人 E3：募捐機構 E4：場館

由題干中的關鍵信息“根據募捐任務給志愿者發送加入邀請、邀請跟進、工作任務；管理志愿者提供的邀請響應、志愿者信息、工作時長、工作結果等”，結合如圖1所示的0層數據流圖中與實體E1相關的“加入邀請/邀請跟進/工作任務”這一條輸入數據流，以及 “志愿者信息/工作時長/邀請響應/工作結果”這一條輸出數據流可知，實體E1的名稱

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是“志愿者”。

根據題干中給出的“根據活動時間，搜索場館，即：向場館發送場館可用性請求，獲得場館可用性”等關鍵信息，結合圖1中輸入至實體E4的數據流“場館可用性請求”，以及輸出數據流“場館可用性”等可知，實體E4的名稱是“場館”。

基于題干中給出的“根據相應的活動信息舉辦活動，從募捐機構獲取資金并向其發放贈品”等關鍵信息，結合圖1中輸入至實體E3的數據流“贈品”，以及輸出數據流“資金”等可知，實體E3的名稱是“募捐機構”。

依據題干中給出的“從捐贈人信息表中查詢捐贈人信息，向捐贈人發送募捐請求”等關鍵信息，結合圖1中輸入至實體E2的數據流“募捐請求”，以及輸出數據流“捐贈人信息”等可知，實體E2的名稱是“捐贈人”。

2、P1：確定活動時間范圍 P2：搜索場館 P3：推廣募捐活動

注：數據流沒有次序要求；其中“2”處可以為“確定募捐需求收集所募捐贈”

基于問題1的解析結果，結合如圖2所示的1層數據流圖中與加工P1相關的“活動時間”這一條輸出數據流，查找到題干中與之相關的關鍵信息“(3)組織募捐活動。根據活動請求，確定活動時間范圍。根據活動時間……”可知，P1的名稱是“確定活動時間范圍”。

數據庫系統工程師

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根據題干中給出的“根據活動時間，搜索場館，即：向場館發送場館可用性請求，獲得場館可用性”等關鍵信息，結合圖2中加工P2的輸入數據流“活動時間”和“場館可用性”，以及輸出數據流“場館可用性請求”等可知，P2的名稱是“搜索場館”。

由題干中給出的關鍵信息“然后根據活動時間和地點推廣募捐活動，根據相應的活動信息舉辦活動……”等，結合圖2中加工P3的輸入數據流“活動時間和地點”，以及輸出數據流“活動信息”等可知，P3的名稱是“推廣募捐活動”。

結合題干中給出的關鍵信息“(3)組織募捐活動。根據活動請求，確定活動時間范圍”，以及圖1中處理2至處理3的數據流“活動請求”可知，圖2中缺少了一條從處理2至處理3.2的數據流“活動請求”。

依據題干中給出的“(2)確定募捐需求和收集所募捐贈(資金及物品)……獲取所募集的資金和物品”、“(3)組織募捐活動……獲取和處理捐贈，根據捐贈請求，提供所募集的捐贈”等關鍵信息可知，圖2中缺少了一條從處理3.5至處理2的數據流“所募集資金”。

基于題干中給出的關鍵信息“(3)組織募捐活動……根據捐贈請求進行募集”，以及圖2中處理2至處理3.1的數據流“捐贈請求”可知，圖3中缺少了一條從處理2至處理3.1.3的數據流“捐贈請求”。根據圖2中處理3.1至處理2的數據流“所募集物品”、“所募集資金”，以及“(2)確定募捐需求和收集所募捐贈(資金及物品)……獲取所募集的資金和物品”可知，圖3中缺少了一條從處理3.1.3至處理2的數據流“所募集捐贈”。

3、D1：捐贈人信息表 D2：已聯系的捐贈人表 D3：捐贈表 D4：已處理捐贈表

結合題干中給出的關鍵信息“錄入捐贈人信息，處理后存入捐贈人信息表”，以及圖3中處理3.1.1的名稱“錄入捐贈人信息”可知，圖3中數據存儲D1的名稱是“捐贈人信息表”。

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同理，根據題干中給出的關鍵信息“……向捐贈人發送募捐請求，并將已聯系的捐贈人存入已聯系的捐贈人表”，以及圖3中處理3.1.2的名稱“請求募捐”及其輸出數據流“已聯系的捐贈人”等可知，數據存儲D2的名稱是“已聯系的捐贈人表”。

基于題干中給出的關鍵信息“……根據捐贈請求進行募集，募得捐贈后，將捐贈記錄存入捐贈表”，以及圖3中處理3.1.3的名稱“募集”及其輸出數據流“捐贈記錄”等可知，數據存儲D3的名稱是“捐贈表”。

依據題干中給出的關鍵信息“……對捐贈記錄進行處理后，存入已處理捐贈表……”，以及圖3中處理3.1.3的名稱“募集”及其輸出數據流“已處理的捐贈記錄”等可知，數據存儲D4的名稱是“已處理捐贈表”。

試題二

閱讀以下說明，根據要求回答下列問題。

[說明]

某航空公司要開發一個訂票信息處理系統，該系統的部分關系模式如下：

航班(航班編號，航空公司，起飛地，起飛時間，目的地，到達時間，票價)

折扣(航班編號，開始日期，結束日期，折扣)

旅客(身份證號，姓名，性別，出生日期，電話，VIP折扣)

購票(購票單號，身份證號，航班編號，搭乘日期，購票金額)

有關關系模式的屬性及相關說明如下：

4、航班表中的起飛時間和到達時間不包含日期，同一航班不會在一天出現兩次及兩次以上；

5、各航空公司會根據旅客出行淡旺季適時調整機票的折扣，旅客購買機票的購票金額

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計算公式為：票價×折扣×VIP折扣，其中旅客的VIP折扣與該旅客已購買過的機票的購票金額總和相關，在旅客每次購票后被修改。VIP折扣值的計算由函數float vip_value(char[18]身份證號)完成。

根據以上描述，回答下列問題。

4、請將如下創建購票關系的SQL語句的空缺部分補充完整，要求指定關系的主鍵、外鍵，以及購票金額大于零的約束。

CREATE TABLE 購票（購票單號 CHAR(15)______，身份證號 CHAR(18)，航班編號 CHAR(6)，搭乘日期 DATE，購票金額 FLOAT ______, ______, ______,);

5、(1)身份證號為***999的客戶購買了2013年2月18日CA5302航班的機票，購票單號由系統自動生成。下面的SQL語句將上述購票信息加入系統中，請將空缺部分補充完整。

INSERT INTO 購票(購票單號,身份證號,航班編號,搭乘日期,購票金額)SELECT '201303105555','***999','CA5302','2013/2/18', ______ FROM 航班,折扣,旅客

WHERE ______ AND 航班.航班編號='CA5302' AND

AND '2013/2/18' BETWEEN 折扣.開始日期 AND 折扣.結束日期

AND 旅客.身份證號='***999';

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(2)需要用觸發器來實現VIP折扣的修改，調用函數vip_value()來實現。請將如下SQL語句的空缺部分補充完整。

CREATE TRIGGER VIP_TRG AFTER ______ ON ______

RE FERENCING new row AS nrow

FOR EACH row

BEGIN

UPDATE 旅客 SET ______

WHERE ______;

END

6、請將如下SQL語句的空缺部分補充完整。

(1)查詢搭乘日期在2012年1月1日至2012年12月31日之間，且合計購票金額大于等于10000元的所有旅客的身份證號、姓名和購票金額總和，并按購票金額總和降序輸出。

SELECT 旅客.身份證號,姓名,SUM(購票金額)

FROM 旅客,購票

WHERE ______

GROUP BY ______;

ORDER BY ______;(2)經過中轉的航班與相同始發地和目的地的直達航班相比，會享受更低的折扣。查詢從廣州到北京，經過一次中轉的所有航班對，輸出廣州到中轉地的航班編號、中轉地、中轉地到北京的航班編號。

SELECT ______

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FROM 航班航班1,航班 航班2

WHERE ______;

參考答案及解析

4、PRIMARY KEY(或NOT NULL UNIQUE)

CHECK(購票金額＞0)

FOREIGN KEY(身份證號)REFERENCES 旅客(身份證號)

FOREIGN KEY(航班編號)REFERENCES 航班(航班編號)在創建“購票”關系模式的SQL語句時，由于屬性“購票單號”為“購票”關系模式的主鍵，即不能為空且唯一標識一條數據記錄，因此空缺處需要填入“PRIMARY KEY(或NOT NULL UNIQUE，或NOT NULL PRIMARY KEY)”對該屬性進行主鍵約束。

結合題干給出的關鍵信息“購票金額大于零”可知，空缺處應填入“CHECK(購票金額＞0)”對屬性“購票金額”進行約束。

由于屬性“身份證號”、“航班編號”是“購票”關系模式的外鍵，因此空缺處需要使用FOREIGN KEY對這兩個屬性進行外鍵約束，即應填入“FOREIGN KEY(身份證號)REFERENCES旅客(身份證號)”、“FOREIGN KEY(航班編號)REFERENCES航班(航班編號)”。

5、票價*折扣*VIP折扣

航班.航班編號=折扣.航班編號

INSERT 購票

VIP折扣=vip_value(nrow.身份證號)

數據庫系統工程師

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旅客.身份證號=nrow.身份證號

(1)基于題干給出的關鍵信息“旅客購買機票的購票金額計算公式為：票價×折扣×VIP折扣”可知，(空缺處對應填入INSERT INTO語句中“購票金額”的計算公式，即“票價*折扣*VIP折扣”。

結合題干給出的“其中旅客的VIP折扣與該旅客已購買過的機票的購票金額總和相關，在旅客每次購票后被修改”等關鍵信息可知，該SELECT查詢語句中將涉及到“航班”、“折扣”兩個關系模式，因此空缺處應對這二者進行關聯，即應填入“航班.航班編號=折扣.航班編號”。

(2)使用T-SQL語句來創建觸發器的基本語句如下。

create trigger trigger_name on {table_name | view_name} {for | After | Instead of}

[insert，update，delete] as sql_statement 在“購票”關系模式中插入一條數據記錄時，觸發器應能夠自動執行，因此需要創建基于INSERT類型的觸發器，即空缺處應依次填入“INSERT”、“購票”。

根據題干給出的“VIP折扣值的計算由函數float vip_value(char[18]身份證號)完成”等關鍵信息可知，空缺處應填入的觸發器執行動作是“VIP折扣=vip_value(nrow.身份證號)”。

空缺處應添加表的連接條件——“旅客.身份證號=nrow.身份證號”。

6、旅客.身份證號=購票.身份證號 AND

搭乘日期 BETWEEN '2012/1/1' AND '2012/12/31'

旅客.身份證號,姓名 HAVING SUM(購票金額)＞=10000

SUM(購票金額)DESC

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航班1.航班編號，航班1.目的地，航班2.航班編號

航班1.起飛地='廣州' AND 航班2.目的地='北京' AND

航班1.目的地=航班2.起飛地;

(1)查詢搭乘日期在2012年1月1日至2012年12月31日之間，且合計購票金額大于等于10000元的所有旅客的身份證號、姓名和購票金額總和，并按購票金額總和降序輸出。

SELECT 旅客.身份證號,姓名,SUM(購票金額)

FROM 旅客,購票

WHERE 旅客.身份證號=購票.身份證號 AND 搭乘日期 BETWEEN '2012/1/1' AND '2012/12/31'

GROUP BY 旅客.身份證號,姓名 HAVING SUM(購票金額)＞=10000;

ORDER BY SUM(購票金額)DESC;(2)經過中轉的航班與相同始發地和目的地的直達航班相比，會享受更低的折扣。查詢從廣州到北京，經過一次中轉的所有航班對，輸出廣州到中轉地的航班編號、中轉地、中轉地到北京的航班編號。

SELECT 航班1.航班編號,航班1.目的地,航班2.航班編號

FROM 航班航班1,航班航班2

WHERE 航班1.起飛地='廣州' AND 航班2.目的地='北京' AND

航班1.目的地=航班2.起飛地

試題三

數據庫系統工程師

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閱讀以下說明，根據要求回答下列問題。

[說明]

某電視臺擬開發一套信息管理系統，以方便對全臺的員工、欄目、廣告和演播廳等進行管理。[需求分析]

7、系統需要維護全臺員工的詳細信息、欄目信息、廣告信息和演播廳信息等。員工的信息主要包括：工號、姓名、性別、出生日期、電話和住址等，欄目信息主要包括：欄目名稱、播出時間和時長等。廣告信息主要包括：廣告編號、價格等。演播廳信息包括：房間號、房間面積等。

8、電視臺根據調度單來協調各檔欄目、演播廳和場務。一個銷售檔欄目只會占用一個演播廳，但會使用多名場務來進行演出協調。演播廳和場務可以被多個欄目循環使用。

9、電視臺根據欄目來插播廣告。每檔欄目可以插播多條廣告，每條廣告也可以在多檔欄目中插播。

10、一檔欄目可以有多名主持人，但一名主持人只能主持一檔欄目。

11、一名編輯人員可以編輯多條廣告，一條廣告只能由一名編輯人員編輯。[概念模型設計]

根據需求階段收集的信息而設計的實體聯系圖(不完整)如圖所示。

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[邏輯結構設計]

根據概念模型設計階段完成的實體聯系圖，得出如下關系模式(不完整)：

演播廳(房間號，房間面積)

欄目(欄目名稱，播出時間，時長)

廣告(廣告編號，銷售價格，______)

員工(工號，姓名，性別，出生日期，電話，住址)

主持人(主持人工號，______)

插播單(______，播出時間)

調度單(______)

7、補充圖中的聯系和聯系的類型。

8、根據圖，將邏輯結構設計階段生成的關系模式中補充完整，并用下劃線指出所在關系模式的主鍵。

9、現需要記錄廣告商信息，增加廣告商實體。一個廣告商可以提供多條廣告，一條廣告只能由一個廣告商提供。請根據該要求，對圖進行修改，畫出修改后的實體間聯系和聯系的類型。

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參考答案及解析

7、這是一道要求讀者掌握數據庫的概念結構設計的綜合分析題，本題的解答思路如下。

仔細閱讀題干給出的說明信息，由其中關鍵信息“(3)電視臺根據欄目來插播廣告。每檔欄目可以插播多條廣告，每條廣告也可以在多檔欄目插播”等可知，圖中實體“廣告”與實體“欄目”之間存在聯系“插播”，其聯系的類型為多對多(m:n)。

基于題干給出的“(4)一檔欄目可以有多個主持人，但一名主持人只能主持一檔欄目”等關鍵信息可知，圖中實體“欄目”與實體“主持人”之間存在聯系“主持”，其聯系的類型為一對多(1:n)。根據題干給出的關鍵信息“(2)電視臺根據調度單來協調各檔欄目、演播廳和場務。一個銷售檔欄目只會占用一個演播廳，但會使用多名場務來進行演出協調。演播廳和場務可以被多個欄目循環使用”等關鍵信息可知，圖中實體“場務”與聯系“調度”之間存在關聯，其關聯的類型為多(n)。

整理以上分析結果，結合圖可得出完整的信息管理系統實體聯系圖，如圖所示。

數據庫系統工程師

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8、(1)編輯人員工號

(2)欄目名稱

(3)欄目名稱，廣告編號

(4)欄目名稱，房間號，場務工號

廣告(廣告編號，銷售價格，編輯人員工號)

主持人(主持人工號，欄目名稱)

插播單(欄目名稱，廣告編號，播出時間)

調度單(欄目名稱，房間號，場務工號)

這是一道要求讀者掌握數據庫的邏輯結構設計的綜合理解題，本題的解答思路如下。

基于問題1的分析結果，在圖中實體“編輯人員”與實體“廣告”之間存在聯系“編輯”，其聯系的類型為一對多(1:n)。結合題干說明信息中已給出的關系模式：員工(工號，姓名，性別，出生日期，電話，住址)，可知“廣告”關系模式中需要加入一端實體的主鍵“編輯人員工號”(即空缺處所填寫的內容)。結合常識可知，屬性“廣告編號”唯一標識每一條“廣告”的數據記錄，因此它是“廣告”關系模式的主鍵。同理，在圖中實體“欄目”與實體“主持人”之間存在聯系“主持”，其聯系的類型為一對多(1:n)。題干中已給

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出的關系模式：欄目(欄目名稱，播出時間，時長)，可知“主持人”關系模式中需要加入一端實體的主鍵“欄目名稱”(即空缺處所填寫的內容)。結合常識可知，屬性“主持人工號”唯一標識每一條“主持人”的數據記錄，因此它是“主持人”關系模式的主鍵。

對于圖中聯系類型為多對多(m:n)的“插播”聯系，應將其轉換成一個獨立的關系模式，其屬性為兩端實體類型的主鍵加上聯系類型自身的屬性，而該關系模式的主鍵為兩端實體主鍵的組合。因此空缺處應填入“欄目名稱，廣告編號”。屬性“欄目名稱”、“廣告編號”的組合是“插播單”關系模式的主鍵。

對于圖中聯系類型為1:m:n的“調度”聯系，應將其轉換成一個獨立的關系模式，其屬性為三端實體類型的主鍵加上聯系類型自身的屬性，而該關系模式的主鍵為三端實體主鍵的組合。因此空缺處應填入“欄目名稱，房間號，場務工號”。屬性“欄目名稱”、“房間號”、“場務工號”的組合是“調度”關系模式的主鍵。

9、這是一道要求讀者掌握數據庫的概念結構設計的綜合應用題，本題的解答思路如下：如果需要廣告商信息，則新增一個“廣告商”實體，而一個廣告商可以提供多條廣告，一條廣告只能由一個廣告商提供，因此“廣告商”和“廣告”兩個實體之間都存在聯系“提供”，其聯系的類型都為一對多(1:n)。修改后的某電視臺信息管理系統的實體聯系圖如圖

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所示。

試題四

閱讀以下說明，根據要求回答下列問題。

[說明] 某水果零售超市擬開發一套信息系統，對超市的顧客、水果、員工、采購和銷售信息進行管理。

[需求分析]

10、水果零售超市實行會員制，顧客需具有會員資格才能進行購物，顧客需持所在單位出具的證明信才能辦理會員資格，每位顧客具有唯一編號。

11、超市將采購員和導購員分成若干個小組，每組人員負責指定的若干種水果的采購和導購。每名采購員可采購指定給該組購買的水果；每名導購員都可對顧客選購的本組內的各種水果進行計價和包裝，并分別貼上打印條碼。

12、顧客選購水果并計價完畢后進行結算，生成結算單。結算單包括流水號、購買的各種水果信息和顧客信息等，每張結算單具有唯一的流水號。

13、超市在月底根據結算單對導購員進行績效考核，根據采購情況對采購員進行考核，同時也根據結算單對顧客消費情況進行會員積分。

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初步設計的數據庫關系模式如下。

顧客(顧客編號，身份證號，姓名，性別，積分，單位名稱，單位地址，單位電話)

采購(批次，水果名稱，采購價格，采購數量，采購員編號)

職責(水果名稱，采購員編號，導購員編號)

結算單(流水號，條碼，水果名稱，銷售單價，數量，金額，導購員編號，顧客編號)

數據庫關系模式

關系模式的主要屬性、含義及約束如表所示。

10、對于“顧客”關系模式，請回答以下問題：

(1)給出所有候選鍵。

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(2)該關系模式可達到第幾范式，用60字以內的文字簡要敘述理由。

11、對于“結算單”關系模式，請回答以下問題：

(1)用100字以內的文字簡要說明它會產生什么問題。

(2)將其分解為第3范式，分解后的關系名依次為：結算單1，結算單2，結算單3，并用下劃線標注分解后的各關系模式的主鍵。

12、對于“職責”關系模式，請回答以下問題：

(1)它是否為第4范式，用100字以內的文字敘述理由。

(2)將其分解為第4范式，分解后的關系名依次為：職責1，職責2。

參考答案及解析

10、(1)顧客編號和身份證號

(2)可以達到第2范式

理由：在“顧客”關系模式中，存在以下函數依賴：“單位名稱→單位地址，單位電話”，存在非主屬性對鍵的傳遞依賴，所以“顧客”關系模式可以達到第2范式，但不滿足第3范式

這是一道要求讀者掌握數據庫關系模式規范化理論中，非主屬性和3NF范式的綜合分析題，本題的解答思路如下。

(1)依題意，由“顧客”關系模式和題干給出的關鍵信息“每位顧客具有唯一編號”等可知，屬性“顧客編號”是“顧客”關系模式的主鍵；而屬性“身份證號”也是該關系模式的決定因素之一，因此它們都是候選鍵的屬性。

(2)結合表1中的屬性“單位地址和單位電話”的約束條件——“顧客的單位地址和電話由單位名稱決定”等關鍵信息可知，在“顧客”關系模式中，存在“單位名稱→(單位地

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址，單位電話)”的函數依賴關系。根據3NF的要求：每一個非主屬性既不部分依賴于碼，也不傳遞依賴于碼。而“顧客”關系模式存在非主屬性對碼的傳遞依賴，因此它不能滿足3NF，但可以達到2NF。

11、(1)根據“結算單”關系模式，可知其鍵為(流水號，條碼)，而又存在部分函數依賴：“條碼→水果名稱，銷售單價，數量，金額，導購員編號”

根據第2范式的要求：不存在非主屬性對鍵的部分依賴，所以“結算單”關系模式不滿足第2范式，會造成插入異常、刪除異常和修改異常

(2)對“結算單”關系模式進行分解后的關系模式及主鍵如下：

結算單1(流水號,條碼)

結算單2(流水號,顧客編號)

結算單3(條碼，水果名稱，銷售單價，數量，金額，導購員編號)

這是一道要求讀者掌握數據庫關系模式規范化理論中2NF和3NF的綜合應用題，本題的解答思路如下。

(1)由“結算單”關系模式、題干(或表1)中給出的關鍵信息“(3)……每張結算單具有唯一的流水號”、表1中“條碼”屬性的約束條件——“購買的每種水果的信息”和表2的示例等關鍵信息可知，屬性“流水號，條碼”是該關系模式的候選鍵。

“結算單”關系模式存在部分函數依賴：

流水號→顧客編號

條碼→水果名稱，銷售單價，數量，金額，導購員編號

根據第2范式(2NF)的要求：不存在非主屬性對碼的部分依賴。而“結算單”關系模式存在非主屬性對碼的部分依賴，因此它不屬于2NF，會造成插入異常、刪除異常和修改復雜(或修改異常)等問題。

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(2)根據3NF的要求和“結算單”關系模式的函數依賴關系，對“結算單”關系模式進行如下分解，以滿足3NF的要求。

結算單1(流水號,條碼)

結算單2(流水號,顧客編號)

結算單3(條碼，水果名稱，銷售單價，數量，金額，導購員編號)

其中，帶下劃實線的屬性為分解后的各關系模式對應的主鍵，帶波浪線的屬性為外鍵。這3個關系模式中的每一個非主屬性既不部分依賴于碼，也不傳遞依賴于碼，因此滿足3NF的要求。

12、(1)不屬于第4范式。

根據“職責”關系模式的定義可知：其主鍵為“水果名稱，采購員編號，導購員 編號”，存在多值依賴：

水果名稱→→采購員編號

水果名稱→→導購員編號

根據第4范式的要求，不允許存在非平凡的多值依賴，因此，“職責”關系模式不滿足第4范式。

(2)對“職責”關系模式進行分解后的關系模式如下：

職責1(水果名稱,采購員編號)職責2(水果名稱,導購員編號)

這是一道要求讀者掌握關系模式規范化理論中4NF的綜合分析題，本題解答思路如下。

(1)由“職責”關系模式和題干中“(2)超市將采購員和導購員分成若干個小組，每組人員負責指定的若干種水果的采購和導購……”等關鍵信息可知，屬性“水果名稱，采購員編號，導購員編號”是該關系模式的主鍵。“職責”關系模式存在多值依賴：

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水果名稱→→采購員編號

水果名稱→→導購員編號

根據第4范式的要求：不允許有非平凡且非函數依賴的多值依賴，因此“職責”關系模式不滿足4NF。

(2)根據4NF的要求和“職責”關系模式的函數依賴，對該關系模式進行如下分解，以滿足4NF的要求。

職責1(水果名稱,采購員編號)

職責2(水果名稱,采購員編號)

其中，帶下劃線的屬性為相應關系模式的主鍵。

試題五

閱讀以下說明，根據要求回答下列問題。

[說明]

某連鎖酒店提供網上預訂房間業務，流程如下：

13、客戶查詢指定日期內所有類別的空余房間數，系統顯示空房表(日期，房間類別，數量)中的信息。

14、客戶輸入預訂的起始日期、結束日期、房間類別和數量，并提交。

15、系統將用戶提交的信息寫入預訂表(身份證號，起始日期，結束日期，房間類別，數量)，并修改空房表的相關數據。

針對上述業務流程，回答下列問題。

13、如果兩個用戶同時查詢相同日期和房間類別的空房數量，得到的空房數量為1，并且這兩個用戶又同時要求預訂，可能會產生什么結果，請用100字以內的文字簡要敘述。

數據庫系統工程師

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14、引入如下偽指令：將預訂過程作為一個事務，將查詢和修改空房表的操作分別記為RA.和W(A，x)，插入預訂表的操作記為W(B，a)，其中x代表空余房間數，a代表預訂房間數，則事務的偽指令序列為：x=RA.，W(A，x-a)，W(B，a)。

在并發操作的情況下，若客戶

1、客戶2同時預訂相同類別的房間時，可能出現的執行序列為：x1=RA.，x2=RA.，W(A，x1-a1)，W(B1，a1)，W(A，x2-a2)，W(B2，a2)。

(1)此時會出現什么問題，請用100字以內的文字簡要敘述。

(2)為了解決上述問題，引入共享鎖指令SLock(X)和獨占鎖指令XLock(X)對數據X進行加鎖，解鎖指令Unlock(X)對數據X進行解鎖，請補充上述執行序列，使其滿足2PL協議，不產生死鎖且持有鎖的時間最短。

15、下面是實現預訂業務的程序，請補全空缺處的代碼。其中主變量“:Cid”、“:Bdate”、“:Edate”、“:Rtype”、“:Num”分別代表身份證號、起始日期、結束日期、房間類別和訂房數量。

SET TRANSACTION ISOLATION LEVEL REPEATABLE READ;UPDATE 空房表

SET 數量=數量-:Num

WHERE ______;

if error then {ROLLBACK;return-1;}

INSERT INTO 預訂表

VALUES(:cid, :Bdate, :Edate, :Rtype, :Num);

if error then {ROLLBACK;return-2;}

______;

參考答案及解析

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13、同時預訂時，可能會產生一個客戶訂不到或者把同一房訂給兩個客戶

依題意，如果兩個用戶同時要求預訂相同日期和相同類別的同一個房間，則可能會產生一個客戶訂不到房間或者把同一房間預訂給兩個客戶的沖突現象。

14、(1)出現問題：丟失修改，客戶1預訂a1數量房間后，對空房數量的修改被T2的修改覆蓋，造成數據不一致。

(2)XLOCK(A),x1=R(A),W(A,x1-a1),XLOCK(B),UNLOCK(A),W(B1,a1)，UNLOCK(B),XLOCK(A),x2=R(A),W(A,x2-a2),XLOCK(B),UNLOCK(A), W(B2,a2),UNLOCK(B)

若對并發事務的指令交叉執行不加以控制，則會使每個事務的執行結果相互干擾，破壞事務的隔離性，從而造成數據庫的不一致。本試題中，客戶1預訂a1數量房間后，對空房數量的修改可能被客戶2的修改所覆蓋，造成不能體現出客戶1已預訂的房間數量。該現象屬于丟失修改造成的數據庫不一致性。

在并發狀態下，可能會相互干擾破壞事務的ACID屬性，加鎖機制是保障事務正確執行的一種機制。2PL協議能夠保證事務在并發狀態下調度的正確性，即可串行化的調度。針對題干所給出的客戶f的房間預訂偽指令序列：x=R(A)，W(A，x-a)，W(B，a)，需要在修改房間數量之前加XLock()指令，并保證讀/寫鎖不交叉，即確保客戶1釋放A上的鎖之后客戶2才能執行加鎖操作。重寫后的房間預訂偽指令序列如下。

XLOCK(A),x1=R(A),W(A,x1-a1),XLOCK(B),UNLOCK(A),W(B1,a1),UNLOCK(B),XLOCK(A)，x2=R(A),W(A,x2-a2),XLOCK(B),UNLOCK(A),W(B2,a2),UNLOCK(B)

15、房間類別=:Rtype AND 日期 BETWEEN :Bdate AND :Edate

COMMIT :retum 0;

數據庫系統工程師

http://

SQL語句“SET TRANSACTION ISOLATION LEVEL REPEATABLE READ;”是SQL提供的事務隔離級別之一。它表示只允許事務讀已提交的數據，并且在兩次讀同一數據時不允許其他事務修改此數據。依題意，結合題干給出的關鍵信息“(1)客戶查詢指定日期內所有類別的空余房間數，系統顯示空房表(日期，房間類別，數量)中的信息”可得，空缺處應填入“房間類別=:Rtype AND 日期 BETWEEN :Bdate AND :Edate”。

在程序中，事務是以COMMIT語句或ROLLBACK語句結束。結合該程序中已給出的代碼“if error then {ROLLBACK;return-1;)”和“if error then {ROLLBACK;return-2;}”可得，空缺處應填入“COMMIT;return 0;”。

第五篇：系統集成項目管理工程師下午題答題技巧

案例分析

根據考試大綱的規定，系統集成項目管理工程師考試案例分析（下午考試），即系統集成 項目管理應用技術部分，試題范圍相對比較窄，局限在項目管理的范疇之內，具體的考查內 容包括可行性研究、項目立項、合同管理、項目啟動、項目管理計劃、項目實施、項目監督 與控制、項目收尾、信息系統的運營、信息（文檔）與配置管理、信息系統安全管理。1 試題解答方法 根據軟考命題的習慣，一般中級的考試下午案例分析會有 5 道大題，全部以問答題的形 式出現，有時也會出現有選做題，滿分為 75 分。下午試題 I 對于考生的基本要求將體現在：

（1）需要具有一定的信息系統項目管理實踐經驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。

（2）對于有關項目管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。

（3）對應用的背景、事實和因果關系等有較強的理解能力和歸納能力。（4）對于一些可以簡單定量分析的問題已有類似經驗并能進行估算，對于只能定性分析 的問題能用簡練的語言抓住要點加以表達。

（5）善于從一段書面敘述中提取出最必要的信息，有時還需要舍棄一些無用的敘述或似 是而非的內容。考生應當加強上述要求的訓練。

提示：考生解答試題時可按以下途徑來分析和解決問題。

（1）標出試題中要回答的問題要點，以此作為主要線索進行分析和思考。（2）對照問題要點仔細閱讀正文。閱讀時，或者可以列出只有幾個字的最簡要的提綱，或者可在正文上作出針對要回答問題的記號。（3）通過定性分析或者定量估算，構思答案的要點。

（4）以最簡練的語言寫出答案。注意不要超過規定字數，語言要盡量精簡，不要使用修 飾性的空洞詞匯，也不要寫與問題無關的語句，以免浪費時間。

試題解答實例 下面來看一些例題與詳細的分析，讀者可仔細閱讀這些案例，并加以體會運用，以快速 提升解決問題的能力。

2.1 例題 1：

子項目管理 M 是負責某行業一個大型信息系統集成項目的高級項目經理，因人手比較緊張，從正在 M 從事編程工作的高手中選擇了小張作為負責軟件子項目的項目經理，小張同時兼任模塊的編 程工作，這種安排導致了軟件子項目失控。

【問題 1】請用 150 字以內的文字，分析導致軟件子項目失控的可能原因。【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明你認為 M 事先應該怎么做才能讓小張作為子項 目的項目經理，并避免軟件子項目失控？

【問題 3】請用 400 字以內的文字，概述典型的系統集成項目團隊的角色構成？敘述在組建項目團隊、建設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動，結合實例說明。例題 1 分析

IT 行業技術日新月異，要求從業人員具有高素質和高水平。而且，從我國的實際狀況來 看，IT 工程師緊缺，人員流動十分頻繁，合格人選很難找到和保留在某個項目中。因此，有 效的管理人力資源，是項目經理們認為最困難的一件事情。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析導致軟件子項目失控的可能原因。因為試題描述很簡單，所以只能 根據小張是新手這個線索，靠考生的常識來解答這個問題。

（1）項目經理的選擇

企業人手比較緊張，于是 M 就選擇了“編程工作的高手”小張作為項目經理。這種“饑 不擇食”的現象在國內的軟件企業中比較普遍。軟件項目經理甚至高級項目經理通常直接來 自編程高手，中間未經過任何的培訓。我們知道，在信息系統工程中，開發和管理是兩條不 同的主線，開發人員所需要的技能與管理人員所需要的技能很不一樣。當然，如果一個既是開發高手又是管理能手的人擔任項目經理，那是再好不過的了。系 統分析師就是這樣的復合型人才，但是，我國的系統分析師太少了，遠遠不能滿足軟件企業 的需求。因此，還必須考慮從開發高手中選擇項目經理，但這種選擇，必須是培養后的選擇。開發人員要勝任項目經理崗位，不僅需要技術背景、行業知識，還需要具備一定的管理知識 和經驗。普通技術人員，未經培訓和考查就直接任命為項目經理，在實際工作中，很可能會 出現問題。（2）身兼數職的問題

根據試題的描述，小張在擔任了軟件子項目的項目經理后，仍然同時兼任模塊的編程工 作。這也是國內軟件企業存在的一個實際性問題。在實際的項目中，通常存在“能者多勞” 現象，一個人擔任多個角色、承擔過重的工作，在分配角色之前沒有仔細計算人員的工作負 荷問題。特別是在小企業中，這種情況更為嚴重。在本題中，作為技術出身的小張，由于仍然要編程，可能沒有多少時間去學習管理知識，去從事管理工作。小張一人承擔 2 個角色的工作，導致工作負荷過載，身心疲憊，其后果可 能給全局帶來不利影響。另外，小張初為項目經理，可能會存在思維轉換和角色轉換問題。一般而言，技術人員 看待問題往往比較片面和深入，注重細節問題，而管理人員往往會關注問題的全面和大的問 題。因此，雖然角色發生了部分變化（之所以說是“部分變化”，是因為小張仍然兼任程序員 的工作），但小張的思維方式、看待問題和處理問題的方式都暫時還沒有轉變過來。而且，由 于身兼開發職務，還會延緩這種轉變。（3）間接管理問題

高級項目經理 M 選擇了小張作為軟件子項目的項目經理，并且未經過任何管理方面的培 訓。在項目開展過程中，可能由于自己比較忙，也缺乏對小張工作的引導和幫帶，缺乏全程 的跟蹤和監控。這種間接管理導致高級項目經理 M 不能及時發現項目中的問題，從而造成項 目失控。【問題 2】 問題 2 要求考生回答，先應該怎么做才能讓小張作為子項目的項目經理，并避免軟件子 項目失控。根據問題 1 的分析，我們知道，要委任小張作為子項目的項目經理，應該至少要做好以 下事情：

（1）根據項目經理崗位的任職條件和職責，選擇合適的人員擔任子項目的項目經理。由 于企業人才緊缺，找不到合適的人選，要委任程序員小張擔任項目經理，則需要對小張進行 崗前培訓。

（2）重新考慮和衡量小張的工作量問題，確保項目經理的工作都能完成。

（3）在項目管理方面，由于小張是新手，所以，在當前情況下，應盡量讓小張放棄編程 工作，專心從事管理工作，學習管理知識。

（4）在項目進行過程中，高級項目經理 M 應加強對小張的培養和監控，以便及時發現問 題，避免項目失控。同時，要敦促小張轉換思維方式，即實現從技術人員思維方式到管理者 思維方式的轉變。

【問題 3】問題 3 要求考生回答，典型的系統集成項目團隊的角色構成，以及在組建項目團隊、建 設項目團隊和管理項目團隊方面所需的活動。例題 1 解答要點

【問題 1】

（1）小張缺乏足夠的項目管理能力和經驗。

（2）小張身兼二職，精力和時間不夠用，顧此失彼。

（3）小張沒有進入管理角色，只關注于編程工作，疏于對項目的管理。（4）高級項目經理對小張的工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤與監控。【問題 2】

（1）事先要制訂崗位的要求、職責和選人的標準，并選擇合適的人選。（2）高級項目經理應對小張的工作進行全面估算，如果小張的負荷確實過重，需要找人 代替小張當時正在從事的技術工作，解決負載平衡問題。

（3）要事前溝通、對小張明確要求、明確角色的輕重緩急，促使小張盡快轉換角色。

（4）上級應該注意平時對人員的培養和監控。【問題 3】 1．針對選定的項目，根據項目的特點，需要的角色：管理類（如，項目經理）；工程類（如，系統分析師、架構設計師、軟件設計師、程序員、測試工程師、美工、網絡工程師、主機人員、實施人員）；行業專家；輔助類（如，文檔管理員、秘書）。

2．結合實際項目，敘述進行如下活動的經驗：

（1）組建項目團隊，明確責任（制訂責任分配矩陣）。

（2）建設項目團隊。提高項目團隊成員的個人績效；提高項目團隊成員之間的信任感和 凝聚力，以通過更好的團隊合作提高工作效率。

（3）管理項目團隊。跟蹤個人和團隊的執行情況、提供反饋；協調變更，以提高項目的 績效、保證項目的進度；項目管理團隊還必須注意團隊的行為、管理沖突、解決問題；評估 團隊成員的績效。

2.2 例題 2：項目變更管理

在一個正在實施的系統集成項目中出現了下述情況：一個系統的用戶向他所認識的一個 項目開發人員抱怨系統軟件中的一項功能問題，并且表示希望能夠進行修改。于是，該開發 人員就直接對系統軟件進行了修改，解決了該項功能問題。針對這樣一種情況，請分析如下 問題：

【問題 1】請用 150 字以內的文字，說明上述情況中存在著哪些問題？

【問題 2】請用 300 字以內的文字，說明上述情況可能會導致什么樣的后果？【問題 3】請用 300 字以內的文字，說明配置管理中完整的變更處置流程。

例題 2 分析

本題比較簡單，主要考查變更控制的基本流程及實施方法，基本屬于純理論問題。變更來源有兩個方面，一是用戶，他們是信息系統項目需求的提出者。要求用戶一次性 地把需求講清楚，并且不允許此后做任何變更，這是不現實的，開發方只能盡力減少變更，降低其影響。開發人員如何解決好自己的工作產品與變更的用戶需求之間的一致性，是 CMM2 級需求管理這個關鍵過程域的主要目標。變更來源的另一個方面來自開發人員自身。他們在工作中可能發現前期工作中有些不妥 當的地方，便要修改已經確定了的設計方案或是設計的細節。也許是項目管理人員提出要修 訂已經確定了的項目方案。由此所導致的返工甚至部分工作產品的報廢也是在所難免的。無論來自哪個方面的變更，都需要嚴格按照變更控制的流程進行，否則會給開發和后續 維護帶來很多問題。

【問題 1】 根據試題描述，這個開發人員在聽到用戶的口頭抱怨后，就直接對系統軟件進行了修改，解決用戶的問題。顯然，該開發人員沒有遵照變更控制的程序來解決問題。

具體來說，存在以下問題：

（1）沒有對用戶口頭反映的問題進行文檔化，即沒有對用戶的要求進行記錄。任何變更 申請都必須以書面的形式提出。

（2）沒有分析和評估用戶變更請求。事實上，開發人員在獲得用戶的變更請求后，應該 提交給 CCB，由 CCB 對變更請求進行分析和評估。在得到 CCB 的批準后，才能開始實施變更。（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理。開發人員直接對系統軟件進行修改，沒有進 行任何配置管理工作，這也是不對的。這樣，會造成后續的維護工作出現差錯。

（4）修改完成后未進行驗證。開發人員直接修改了軟件，并“解決了該項功能問題”。但這種解決是局部性的，該功能的正常運行可能會引起其他功能的不正常，所以對軟件修改 后，一定要進行驗證測試。

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。由于變更請求是由“一個系統的用戶”提出 的，這種請求不一定合理，不一定在項目范圍之內。一個配置項出現變更，可能會涉及到一 些相關的部件和文檔進行變更，這將影響到項目開發工作中的許多人員，所以需要和項目干 系人溝通。

【問題 2】 問題 2 要求考生說明上述情況可能會導致什么樣的后果。變更管理簡單說就是控制修改，使之不出現改錯，改亂的現象。沒有按照變更控制流程來實施信息系統的變更，會出現很多 問題。具體而言，我們針對問題 1 分析中的存在的 5 個問題，分別例舉其可能導致的問題：

（1）由于沒有記錄用戶的變更請求，可能會導致對系統軟件變更的歷史無法追溯，并會 導致對工作產品的整體變化情況失去把握。

（2）由于沒有對變更進行分析和評估，可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其 他工作不一致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。

（3）由于在修改過程中不注意版本管理，萬一變更失敗，則無法進行復原，造成成本損 耗和進度拖延。而且，沒有版本管理，對于后續的開發和維護工作也會帶來困難，對于組織 財富和經驗的積累也是不利的。

（4）由于修改完成后不進行驗證，難以確認變更是否正確實現，可能會影響系統其他功 能的正常運行。同時，由于沒有進行驗證，為變更付出的工作量也無法得到承認。（5）由于未與項目干系人進行溝通，可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而影響項目的整體質量。【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。例題 2 解答要點

【問題 1】存在的主要問題有：（1）對用戶的要求未進行記錄；

（2）對變更請求未進行足夠的分析，也沒有獲得批準；（3）在修改過程中沒有注意進行版本管理；（4）修改完成后未進行驗證；

（5）修改的內容未和項目干系人進行溝通。

【問題 2】 可能導致如下后果：

（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導致對產品的變更歷史無法追溯，并會導致對工作產 物的整體變化情況失去把握。

（2）缺乏對變更請求的分析可能會導致后期的變更工作出現工作缺失、與其他工作不一 致等問題，對項目的進度、成本、質量方面也會產生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導致當變更失敗時無法進行復原，造 成成本損耗和進度拖延；另一方面，對于組織財富和經驗的積累也是不利的。

（4）修改完成后不進行驗證則難以確認變更是否正確實現，為變更付出的工作量也無法 得到承認。（5）未與項目干系人進行溝通可能會導致項目干系人的工作之間出現不一致之處，進而 影響項目的整體質量。

【問題 3】 變更管理的基本流程如下：

（1）變更申請。應記錄變更的提出人、日期、申請變更的內容等信息。

（2）變更評估。對變更的影響范圍、嚴重程度、經濟和技術可行性進行系統分析。

（3）變更決策。由具有相應權限的人員或機構決定是否實施變更。（4）變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態下實施變更。

（5）變更驗證。由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結果進行評價，確定變更結 果和預期是否相符、相關內容是否進行了更新、工作產物是否符合版本管理的要求。

（6）溝通存檔。將變更后的內容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應予以保存。

2.3 例題 3：項目驗收

假設某項目的主要工作已經基本完成，經核對項目的“未完成任務清單”后，終于可以 提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經理張斌帶領團 隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經超過了 系統試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上 已經解決了的問題。時間一天一天的過去，張斌不知道什么時候項目才能驗收，才能結項，才能得到最后一批款項。

【問題 1】請用 200 字左右的文字，分析發生這件事情可能的原因？ 【問題 2】請用 200 字以內的文字，說明現在張斌應該怎么辦？

【問題 3】請用 200 字以內的文字，說明應當吸取的經驗和教訓？ 例題 3 分析

本題綜合考查了合同管理、項目管理控制和項目溝通的實施方法。試題中描述的問題在 現實生活中，也普遍存在，確實是令很多項目經理頭疼的事情。事實上，在項目開發過程中，如果甲乙雙方嚴格按照有關合同和規定進行項目活動的話，則這些問題都很好解決。但是，由于我們的文化背景和社會傳統的制約，人們往往以 “情” 的角度去考慮問題，而不是從 “法” 的角度去考慮，人情高于合同。

【問題 1】 問題 1 要求考生分析發生這件事情可能的原因。從試題描述來看，我們可以抓住幾個關鍵詞語：“主要工作已經基本完成”“未完成任務、清單”“客戶的問題似乎不斷”，以及“有些問題都是客戶方曾經提出過，并實際上已經解決 了的問題”。根據這些關鍵詞語，再進行分析和思考。

（1）從題中可知，在雙方簽合同時，很可能沒有規定驗收標準什么、什么時候驗收、驗 收步驟和流程是什么，以及售后服務的范圍是什么等問題。這樣，就導致驗收時沒有依據。當然，也可能是合同里規定得很清楚，但如前所述，由于“人情高于合同”的緣故，雙方都 沒有按合同來執行。在項目開發合同中，應該要明確規定項目驗收標準（規定哪些工作必須完成、完成到什 么程度、交付哪些產品（項目的交付物）等）和驗收流程（驗收時具體按何流程進行操作，包括何時提供驗收、驗收表格、驗收人員、驗收步驟、驗收有關問題的處理）。（2）客戶方代表老劉問題似乎不斷，而且重復提出問題，這可能有三個方面的原因： 一是項目的變更管理可能做得不好，變更未以書面形式提出申請。這樣，原來提出并修 改過的問題后來又忘記了，甚至出現一種惡性修改的情況，即某一天要求把 “黑” 改成 “白”，沒過多久，又要求把“白”改成“黑”，拿開發方的時間和費用開玩笑。二是雖然有好的變更控制流程，但老劉沒有在變更申請上簽字。在現實中，這種情況也 是有的，例如筆者就曾經碰到過這樣的甲方“領導”。他對項目管理流程很清楚，也清楚變更 是需要付出代價的，但就是始終不肯在變更申請上簽字。他這樣做的目的是，如果項目不出 問題，事情就這樣過去了，反正我們會幫他們代簽字，執行我方的變更流程。如果項目出了 問題，他的領導追究下來，他會很無辜地說“我不知道啊，怎么變成這樣子了！。” 三是老劉對項目質量如何心里沒底，在故意拖延時間。這樣，就能有更充裕的時間來進 行測試和試用。而老劉心里沒底的原因，一是可能因為合同里沒有售后服務的承諾，老劉擔 心簽字付款后，系統出問題就沒有人管；二是對于未完成問題，張斌沒有承諾完成時間；第 三可能是張斌和老劉溝通不好，關系欠融洽，老劉對張斌沒有信心，所以不能放心簽字。

（3）從試題描述來看，除了上述 2 種可能外，還可能存在雙方的溝通問題。客戶代表老 劉不斷提出相同的問題，這說明項目經理張斌對于老劉所需信息的傳遞不夠或者有誤，客戶 獲得的信息不全或不及時。而且，如果老劉使用這種手段故意為難張斌，則更說明兩者的關 系處理得太差。【問題 2】 問題 2 要求考生說明現在張斌應該怎么辦。項目經理張斌的目的是促成客戶盡早驗收，針對問題 1 分析中給出的幾種原因，可采取 相應的措施。（1）如果合同中沒有規定驗收事宜或者規定得不清晰，則需要將驗收的事項規定清楚。通過簽訂補充合同跟客戶簽訂一個詳細的驗收計劃等方式，將驗收標準、流程規定清楚，雙 方需要簽字確認。

（2）如果沒有完善的文檔，則需盡快完善文檔。將階段性驗收的結果、變更的結果、試 運行的報告等作詳細記錄，逐一讓客戶簽字確認。（3）如果合同中沒有售后服務的承諾，則需要對售后服務問題向客戶做出承諾，對于未 完成的工作進行評估，需要完成的要承諾完成時間。

（4）進一步做好溝通工作。除了把項目文檔發送給有關項目干系人外，項目經理張斌需 要跟客戶代表老劉多進行非正式的溝通，解除其中可能存在的疙瘩，讓老劉了解項目的進展，了解主要工作已經完成，并理解項目結項對張斌的重要性，達成理解和融洽的關系。

【問題 3】問題 3 要求考生說明應當吸取的經驗和教訓。這些問題的回答還是需要根據問題 1 分析 中的可能原因來總結，存在什么樣的問題，就有什么樣的教訓，吸取了教訓，以后就有了經驗。

根據試題的要求，下面，我們從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面進行歸納 和總結。（1）合同管理方面。·在合同或其附件中要詳細和清楚地規定有關的驗收事宜，包括驗收標準、驗收時間、驗收步驟和流程，以及售后服務的有關承諾。·由于合同雙方現實環境和相關條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須 根據合同的相關條款適當處理。（2）過程控制方面。在信息系統集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關鍵的是要制訂和執行一 個完善的變更控制流程。在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進展有據可查。加強項目配置管理，設置項目里程碑，進行階段性驗收，并要求客戶簽字確認。

（3）溝通方面。在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執行。定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進展情況。如果發生變更，則要及時把 信息提供給項目干系人。營造良好的客戶關系。項目經理要經常與客戶方進行非正式的溝通，需要營造良好的 客戶關系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。例題 3 解答要點 【問題 1】（1）合同中缺乏以下內容：項目目標中關于產品功能和交付物組成的清晰描述。項目驗收標準、驗收步驟和方法（或流程）。對客戶的售后服務承諾。

（2）項目實施過程控制中出現的問題：在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量 狀況不了解。沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認。

（3）由于沒有售貨服務的承諾，客戶擔心沒有后續報務保證。

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量 信心不足，怕承擔責任，因此不愿簽字。

【問題 2】 根據項目現狀，需要采取補救措施，加強溝通以解決問題。（1）就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可通過驗收。（2）就項目驗收步驟和方法與客戶達成共識。

（3）就項目已經完成的程度讓用戶確認。例如出具系統試作報告，請客戶簽字確認。

（4）向客戶提出明確的服務承諾，使客戶沒有后顧之憂。【問題 3】

（1）項目合同中要規定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收流程和運營維護服務 承諾等內容。

（2）加強項目執行過程中的控制。加強變更控制。包括制定變更控制流程，按流程進行變更的評估、審核、實施、記錄、確認等工作。加強項目溝通管理。包括及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設置 對階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性成果進行簽字確認；項目文檔要齊全，使項目進展 有據可查。加強計劃執行的控制。制訂詳盡的項目管理計劃（包括進度管理計劃、成本管理計劃 等各分項計劃），按計劃實施和檢查。

（3）項目經理還應注重跟客戶相處的技巧，努力促成雙方的良好合作氛圍。

2.4 例題 4：項目管理體系

某公司是一家中小型系統集成公司，2006 年 3 月份正在準備對京發證券公司數據大集 在 中項目進行投標，某公司副總裁張某授權銷售部的林某為本次投標的負責人，來組織和管理 整個投標過程。林某接到任務后，召集了由公司商務部、銷售部、客服部和質管部等相關部門參加的啟 動說明會，并把各自的分工和進度計劃進行了部署。隨后，在投標前 3 天進行投標文件評審時，發現技術方案中所配置的設備在以前的項目 使用中是存在問題的，必須更換，隨后修改了技術方案。最后某公司中標并和客戶簽訂了合 同。根據公司的項目管理流程，林某把項目移交到了實施部門，由他們具體負責項目的執行 與驗收。實施部門接手項目后，鮑某被任命為實施項目經理，負責項目的實施和驗收工作。鮑某 發現由于項目前期自己沒有介入，許多項目前期的事情都不是很清楚，而導致后續跟進速度 較慢，影響項目的進度。同時鮑某還發現設計方案中尚存在一些問題，主要有：方案遺漏一 項基本需求，有多項無效需求，沒有書面的需求調研報告；在項目的工期、系統功能和售后 服務等方面，存在過度承諾現象。于是項目組重新調研用戶需求，編制設計方案，這就增加 了實施難度和成本。可是后來又發現采購部仍是按照最初的方案采購設備，導致設備中的模 塊配置功能不符合要求的情況。而在希賽集成公司中，類似現象已多次發生。

【問題 1】針對說明中所描述的現象，分析某公司在項目管理方面存在的問題（200 字以 內）。【問題 2】針對某公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（300 字以內）。

【問題 3】針對某公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就某公司項目管理工作的 持續改進提出意見和建議（300 字以內）。例題 4 分析

本案例是一道綜合題，主要考查考生對項目組織結構、項目管理流程等方面存在的問題 進行分析的能力，并針對問題提出相應改進的建議。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。

【問題 1】要求分析某公司在項目管理方面存在的問題，這可以通過閱讀試題的說明而得到。如依次讀試題一的第 1 段、第 2 段和第 3 段內容，可知某公司整體上是職能型組織，分售前（投標）和售后（實施）銷售部的林某作為投標的負責人沒有邀請后續的實施部門參 與投標活動，僅僅在中標后作了簡單移交，在這一環節就容易出問題。另外以前的技術方案 中出現的問題設備在本次投標文件中重復出現，說明某公司在項目管理的經驗教訓的傳承和 傳播上是不重視的，缺乏組織方面和方法方面的有效保證。接著讀案例的第 4 段、第 5 段乃 至全篇，就會不禁發問：一個有過度承諾的方案，是怎樣提交出去的呢？某公司有相應的評 審和批準程序嗎？如果有，是否適當？如果適當，執行得如何?既然項目組重新編制了設計方 案，這就意味著發生了重要變更，而采購部門的采購方案為什么沒有做相應變更呢？另外，類似錯誤在某公司屢有發生，也要分析：某公司對過去發生的類似經驗教訓是否有文檔記載？如果有，那么，某公司關于對該類文檔的了解和使用的規定是怎樣的？執行得又如何？

在【問題 1】找出問題之后，自然地在【問題 2】中就可以有針對性地提出補救措施了。由于企業的不同、所從事的行業的不同、項目規模和復雜程度的不同，要回答【問題 3】，應主要針對某公司的項目管理現狀，再結合考生自己的實際經驗，就可以對某公司項目管理 工作的持續改進全面地、系統地提出意見和建議。

例題 4 解答要點 【問題 1】

（1）投標前的項目內部啟動會上，沒有邀請技術或實施部門。（2）沒有把以往的經驗教訓收集、歸納和積累。

（3）沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但未有效執行。（4）項目中沒有實行有效的變更管理。

（5）公司級的項目管理體系不健全，或執行得不好。【問題 2】

（1）改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序。

（2）做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作。

（3）明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制。

（4）建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通。（5）加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓。【問題 3】

（1）建立企業級的項目管理體系和工作規范。（2）加強對項目工作記錄的管理。

（3）加強項目質量管理和相應的評審制度。

（4）加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作。（5）引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率。

2.5 例題 5：人力資源管理

某公司是一家系統集成商，章某是某公司的一名高級項目經理，現正在負責某市開發區 的辦公網絡項目的管理工作，該項目劃分為綜合布線、網絡工程和軟件開發三個子項目，需要 3 個項目經理分別負責。章某很快找到了負責綜合布線、網絡工程的項目經理，而負責軟 件開發的項目經理一直沒有合適的人選。原來由于某公司近年業務快速發展，承攬的項目逐 年增多，現有的項目經理人手不夠。章某建議從在公司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中負責該項目的軟件開發子項目。在項目初期，依照公司的管理規定，李某帶領幾名項目團隊成員刻苦工作，項目進展順利。隨著項目的進一步展開，項目成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難。他領導的團隊因經常返工而效率低下、團隊成員對發生的錯誤互相推諉、開會時人員從來沒 有到齊過，甚至李某因忙于自己負責的模塊開會時都遲到過。大家向李某匯報項目的實際進 度、成本時往往言過其實，直到李某對自己負責的模塊進行接口調試時才發現這些問題。

【問題 1】請分析項目中出現這些情況的可能原因（200 字以內）。

【問題 2】你認為高級項目經理章某應該如何指導和幫助李某（300 字以內）。

【問題 3】請說明李某作為項目經理要承擔哪些角色？要成為一名合格的項目經理要具 備哪些知識與技能？（300 字以內）

例題 5 分析

第一步：仔細閱讀題目要求，分析題目要點 本案例聚焦于人力資源管理，主要考查高級資格的考生如何選拔、培養項目經理，建設項目的管理團隊，對下屬授權并進行傳幫帶，從而使管理團隊成為自己管理能力的放大器，最終提升高級管理者自己的管理水平與領導水平。在回答問題之前，應仔細審題，以明了題目要求。先通讀試題的說明，可知【問題 1】出現的問題。試題一的說明 中已說明“某公司近年 業務快速發展，承攬的項目逐年增多，現有的項目經理人手不夠”，接著，“章某建議從在公 司工作 2 年以上業務骨干中選拔項目經理。結果李某被章某選中”“李某帶領幾名項目團隊。成員刻苦工作，項目進展順利”，試題的說明的第 2 段則指出“隨著項目的進一步展開，項目 成員的逐步增加，李某在項目團隊管理方面遇到很多困難”，說明李某在項目的早期，團隊只 有幾個人時還是管得過來的。只是項目后期任務緊、人員增多時，李某的管理能力出了問題。這說明李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗，不能說章某作為高級項目經理選人 選錯，但他缺乏對李某傳、幫、帶。也有可能是 D 公司對項目經理的培養不重視、對項目經 理的選拔任命不規范。結合考生自己的實際經驗，在【問題 2】中就可以提出對項目經理小李的傳幫帶措施了，如章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變、參加小李組織的周例會 等。雖然項目實施的企業有所不同、所從事的行業有所不同、項目規模和復雜程度有所不同，但對項目經理的要求卻是高度一致的，如管理者和項目領導者的角色、同時具備管理能力和 一定的專業技能。這些分析應構成【問題 3】的基本內容。

例題 5 解答要點

【問題 1】

（1）李某缺乏擔任項目經理所需的足夠的能力和經驗。

（2）公司對項目經理的培養不重視、對項目經理的選拔任命不規范。（3）章某對李某的傳、幫、帶做得不夠、或不到位。（4）公司對項目經理的工作缺乏指導和監督。

（5）項目工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。（6）缺乏有效的項目績效管理機制。【問題 2】

（1）章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向項目經理角色的轉變。（2）參加小李組織的周例會，以及時發現問題，并予以指導。（3）對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在項目管理方面。（4）從整體項目層面對各子項目進行計劃和協調，對子項目提出具體的工作要求。

（5）加強對子項目的日常監管，要項目經理以身作則。（6）針對子項目中出現的問題，及時提出糾正和預防措施。【問題 3】

（1）作為一名項目經理，要同時承擔項目管理者和項目領導者的角色，這些角色的工作 包括了項目的計劃、組織、協調、領導和控制。

（2）項目經理應同時具備管理能力和一定的專業技能，包括：項目管理知識、IT 知識、客戶行業知識，豐富的經歷與經驗，良好的協調能力，良好的職業道德，良好的溝通與表 達能力，良好的領導能力。

2.6 例題 6：項目進度管理

某公司 2008 年 3 月中標某市公安局的人口管理系統開發項目，因該市要在 2008 年 11 月舉辦某大型國際會議，因此公安局要求人口管理系統一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使 用。強某是負責這個項目的項目經理，雖然他進公司才不到 3 年，但他已成功地管理過 2 個 類似的項目，被大家稱之為“救火隊長”，而強某也對自己信心十足。但這次和以往不同的是 強某還同時管理著另外兩個項目，而這個人口管理系統項目的工期要求緊、他能調用的人手少。該人口管理系統項目屬于升級項目。原來的系統為某公司開發，是 C/S 結構，只能管理 本地城區常住人口。新的人口管理系統要求是 B/S 結構，要既能管理城區常住人口又能管理 郊區常住人口、市轄縣常住人口和流動人口，而公安局要求該新系統首先把流動人口管理起 來。該項目從技術角度可分為網絡改造和軟件開發，而軟件又分界面、業務流程和數據庫三 個子系統。他們團隊有 6 人，其中有人做過類似的 C/S 結構的項目，而公司剛剛結束的一個 網絡項目與本次承擔的網絡改造項目在技術架構方面幾近相同，只是規模不同。公安局要求 新系統能夠支持移動接入，而項目團隊中沒有一人接觸過移動接入技術。強某憑直覺知道依 現有的人員在 2008 年 7 月 1 日之前完成項目是不可能的。

【問題 1】請說明強某可以用什么方法和技術來估算項目的工期（300 字以內）？

【問題 2】請說明強某可以采取哪些方法來壓縮工期，以使項目能夠在 2008 年 7 月 1 日 之前交付（300 字以內）？

【問題 3】請說明強某可以采用哪些方法來跟蹤項目的進度，以確保項目能夠按期交付（300 字以內）？

例題 6 分析

本案例是一道關于項目時間管理的題，主要考查考生對制訂項目進度、壓縮項目工期、監控項目進度時所使用的技術與工具。同樣，在回答問題之前，應先通讀試題的說明，以明了問題所在。讀完試題的說明之后，可知某公司強某遇到了相當普遍存在的問題：出現的問題是相當 普遍的。項目工期緊、項目經理包括團隊成員任務重，還涉及一些新技術。此時，要準確地 估算工期，必須先明確任務，也就是明確定義項目的工作分解結構（WBS）。通過把 WBS 中的 工作包進一步分解為活動，然后對活動進行定義、排序與資源估算，就可以確定整個項目的 工期了。由于該項目是新舊交叉，所以對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用 德爾菲法進行估算，對于舊模塊可依據歷史數據采用類比法估算。結合傳統的工期壓縮技術，加上考生的經驗，就可以回答【問題 2】了。【問題 3】不僅涉及到監控方法，還要使用項目管理的工具軟件。

例題 6 解答要點 【問題 1】

（1）明確定義項目的工作分解結構（WBS）。（2）由于是升級項目，所以部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法。（3）對于新增的移動接入模塊，可以聯系業界專家，采用德爾菲法進行估算。

（4）對于 WBS 進行足夠細化后，可依據歷史數據采用參數估算或三點估算進行進一步歷 時估算。【問題 2】

（1）與客戶進行溝通，梳理業務需求中的關鍵需求，與客戶進行協商能否在期限前先完 成關鍵需求，其他部分分期交付。

（2）制定出合理可靠的技術方案，對其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。

（3）清晰定義各功能模塊之間的接口，然后可以加大并行工作的程度。（4）明確目標、責任和獎懲機制，提高員工的工作績效。（5）必要時，進行趕工。【問題 3】

（1）基于 WBS 和工時估算制定活動網絡圖，制定項目工作計劃。（2）建立對項目工作的監督和測量機制。

（3）確定項目的里程碑，并建立有效的評審機制。

（4）對項目中發現的問題，及時采取糾正和預防措施，并進行有效變更管理。

（5）使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率。

2.7 例題 7：項目時間管理

小張是負責某項目的項目經理。經過工作分解后，此項目的范圍已經明確，但是為了更 好地對項目的開發過程進行有效監控，保證項目按期、保質完成，小張需要采用網絡計劃技 術對項目進度進行管理。經過分析，小張得到了一張表明工作先后關系及每項工作的初步時 間估計的工作列表，如表 22-1 所示：

表 22-1 工作列表

工作代號 緊前工作 歷時（天）A-5 B A 2 C A 8 D B、C 10 E C 5 F D 10 G D、E 15 H F、G 10 【問題 1】 請根據上表完成此項目的前導圖（單代號網絡圖），表明各活動之間的邏輯關系，并指出 關鍵路徑和項目工期。節點用如圖 22-1 所示的樣圖標識。

ES DU EF ID LS LF 圖 22-1 節點樣圖 圖例：

ES：最早開始時間 EF：最早結束時間 LS：最遲開始時間 LF：最遲完成時間 DU：工作歷時 ID：工作代號

【問題 2】 請分別計算工作 B、C 和 E 的自由浮動時間。

【問題 3】 為了加快進度，在進行工作 G 時加班趕工，因此將該項工作的時間壓縮了 7 天（歷時 8 天）。請指出此時的關鍵路徑，并計算工期。

試題 7 分析 【問題 1】

（1）按題目中給定活動的依賴關系和歷時，可得到如圖 22-2 項目活動網絡圖。圖 22-2 項目活動網絡圖

（2）因為本題比較簡單，我們可以列出圖中所有路徑，并計算其時間跨度，如表 22-2 所示。

表 22-2 時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度 ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+15+10=42 ACEGH 5+8+5+15+10=43 ACDGH 5+8+10+15+10=48 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動的自由浮動時間也就是自由時差，其計算公式為： 自由浮動時間 = 活動的最遲結束時間-活動的最早結束時間

= 活動的最遲開始時間-活動的最遲開始時間

因此，活動 B 的自由浮動時間為 13-7=6；11-5=6。活動 C 的自由浮動時間為 5-5=0； 13-13=0；活動 E 的自由浮動時間為 18-13=5；23-18=5。【問題 3】

活動 G 的歷時變為 8 天，則重新計算各路徑的時間跨度如表 22-3 所示。

表 22-3 重新計算后的時間跨度情況 圖中路徑 時間跨度

ABDFH 5+2+10+10+10=37 ABDGH 5+2+10+8+10=35 ACEGH 5+8+5+8+10=36 ACDGH 5+8+10+8+10=41 ACDFH 5+8+10+10+10=43 因此，關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。例題 7 解答要點 【問題 1】

圖 22-3 項目活動網絡圖 關鍵路徑為 ACDGH，工期為 48 天。【問題 2】

活動 B 的自由浮動時間為 6 天，活動 C 的自由浮動時間為 0 天，活動 E 的自由浮動時間 為 5 天。

【問題 3】

關鍵路徑變為 ACDFH，工期為 43 天。

2.8 例題 8：項目組織形式

某系統集成商 B 最近正在爭取某鋼鐵公司 A 的辦公網絡遷移到外地的項目。李某是系統 集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成商 B 負責實施的項目經理。由于以 往項目銷售經理的過度承諾給后繼的實施工作帶來了很大困難，此次鮑某主動為該項目做售 前支持。該辦公網絡遷移項目的工作包括鋼鐵公司 A 新辦公樓的綜合布線、局域網網絡系統 升級、機房建設、遠程視頻會議系統、生產現場的閉路監控系統等 5 個子系統。鋼鐵公司 A 對該項目的招標工作在 2006 年 8 月 4 日開始。該項目要求在 2006 年 12 月 29 日完成，否則 將嚴重影響鋼鐵公司 A 的業務。時間已到 2006 年 8 月 8 日，鋼鐵公司 A 希望系統集成商 B 能在 8 月 15 日前能夠提交項 目建議書。鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注，這是他們選擇集成商的重要指標之一。根據 經驗、鋼鐵公司 A 的實際情況和現有的資源，鮑某組織制定了一個初步的項目計劃，通過對 該計劃中項目進度的分析預測，鮑某認為按正常流程很難達到客戶對進度的要求。擬訂的合 同中將規定對進度的延誤要處以罰款。但是銷售經理李某則急于贏得合同，希望能在項目建 議書中對客戶做出明確的進度保證，首先贏得合同再說。鮑某和李某在對項目進度承諾的問 題上產生了分歧，李某認為鮑某不幫助銷售拿合同，鮑某認為李某亂承諾對以后的項目實施 不負責任。本著支持銷售的原則，鮑某采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，雖然其報價比競爭對手略高，但評標委員會認為該方案有保證，是可行的，于是系統集 成商 B 中標。系統集成商 B 中標后，由其實施部負責項目的實施。

【問題 1】 在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃滿足客戶的要求？

【問題 2】 實施項目的系統集成商 B 目前的組織類型是什么？如何改進其項目的組織方式？如何改 進其項目管理的流程？如何降低管理外地項目的成本？

【問題 3】 在項目實施過程中，負責售前工作的李某應繼續承擔哪些工作？

試題 8 分析

【問題 1】 案例的背景“鋼鐵公司 A 對項目的進度非常關注”和“按正常流程很難達到客戶對進度 的要求”，現在試題問的是“在制訂進度計劃時，鮑某可能會采取哪些措施使制訂的進度計劃 滿足客戶的要求”。也就是說，在現有資源受限的情況下，如果按照正常流程安排進度，是肯 定不能滿足用戶的進度要求的，因此，必須采取一些壓縮項目工期的方法，包括增加工作的 并行度（趕工）、縮短工作歷時、增加資源或提高資源資源率（加班）、外包等。

【問題 2】 從試題介紹來看，“李某是系統集成商 B 負責捕捉項目機會的銷售經理，鮑某是系統集成 商 B 負責實施的項目經理” 以及后面關于李某和鮑某的爭執，可以看出系統集成商 B 實施項 目的組織方式是職能式的。職能式項目組織結構有很多不好的地方，例如，在各部門之間的 協調就存在問題，正如本題案例所描述的情況，這是職能式項目組織的一個通病。因此，系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式結構。項目下一個階段的人員要提前介入 到前一個階段，例如，實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可以選擇做好各流程間交 接工作，例如，實施與售后服務之間的技術交底。本項目是一個外地項目，那么如何降低管理外地項目的成本呢？與本地實施項目相比，外地實施項目需要增加人員差旅費、通信費，以及管理成本。因此，為了降低成本，可以委 托或分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲得可降低成 本，則盡量在當地采購。另外，要盡量壓縮人員差旅成本，使用 QQ、MSN、E-mail 等電子溝 通手段，以降低通信成本。

【問題 3】 由于在項目實施以前，一直都是負責售前工作的李某與客戶聯系，而且，也是由于李某“急于贏得合同，希望能在項目建議書中對客戶做出明確的進度保證”導致整個項目進度難以安排。鮑某本著支持銷售的原則，采取了多種措施，組織制訂了一個切實可行的進度計劃，但該計劃的執行需要一些資源的支持，也需要客戶的支持。因此，需要李某繼續與客戶高層 溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系。同時，也可能會發掘一些新的項目 機會。作為內部來說，為了便于與客戶溝通，李某應該參加周例會，或至少每周收一次周報以 了解項目的進展和問題，要參與可能發生變更的前期評審工作。最后，在項目收尾時，李某 要負責或者協助收款。

例題 8 解答要點 【問題 1】（1）溝通。強調該項目對系統集成商 B 的意義，提高該項目優先級。例如開會這種方式，爭得相關部門建議、支持與承諾。

（2）從現有的資源和實際情況出發，優化網絡圖，例如重排活動之間順序，壓縮關鍵路徑長度。

（3）增加資源，或者使用經驗豐富的員工。（4）子任務并行、內部流程優化。

（5）盡可能地調配非關鍵路徑上的資源到關鍵路徑上的任務。（6）優化外包、采購等環節并全程監控。【問題 2】

（1）目前系統集成商 B 實施項目的組織方式是職能式的。（2）系統集成商 B 實施項目的組織方式應該改進為矩陣式。

（3）項目下階段人員提前介入到前一階段，如實施階段的項目經理正式參與售前工作。也可選擇做好各流程間交接工作，如實施與售后服務之間的技術交底。

（4）委托、分包給當地有相應資質的集成商，或在當地招人。如果材料或服務在當地獲 得可降低成本，則盡量在當地采購。盡量壓縮人員差旅成本。使用虛擬遠程的溝通手段。

【問題 3】

（1）與客戶高層繼續溝通，了解客戶對項目實施情況的反映，維護客戶關系，發掘新的 項目機會。

（2）參加周例會，或至少每周收一次周報以了解項目的進展和問題。（3）參與可能發生變更的前期評審工作。（4）負責或者協助收款。

2.9 例題 9：項目溝通管理

閱讀以下關于溝通管理的敘述，回答問題 1 至問題 3，將解答填入答題紙的對應欄內。

【說明】 某系統集成商 B 負責某大學城 A 的 3 個校園網的建設，是某弱電總承包商的分包商。田 某是系統集成商 B 的高級項目經理，對三個校園網的建設負總責。關某、夏某和宋某是系統 集成商 B 的項目經理，各負責其中的一個校園網建設項目。項目建設方聘請了監理公司對項 目進行監理。系統集成商 B 承攬的大學城 A 校園網建設項目，計劃從 2002 年 5 月 8 日啟動，至 2004 年 8 月 1 日完工。期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月，其校園網 項目的完工日期也順延到 2005 年 1 月 1 日，期間田某因故離職，其工作由系統集成商 B 的另 一位高級項目經理鮑某接替。鮑某第一次拜訪客戶時，客戶對項目狀況非常不滿。和鮑某一 起拜訪客戶的有系統集成商 B 的主管副總、銷售部總監、銷售經理和關某、夏某和宋某 3 個 項目經理。客戶的意見如下： 你們負責的校園網項目進度一再滯后，你們不停地保證，又不停地延誤。你們在實施自己的項目過程中，不能與其他承包商配合，影響了他們的進度。你們在項目現場，不遵守現場的管理規定，造成了現場的混亂。你們的技術人員水平太差，對我方的詢問，總不能提供及時的答復。?? 聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們。至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟糕，他們項目的進展和成績客戶一概 不知，而問題卻被擴大甚至扭曲。

【問題 1】 請簡要敘述發生上述情況的可能原因有哪些？ 【問題 2】 針對監理的作用，承建方如何與監理協同？

【問題 3】 簡要指出如何制定有多個承包商參與的項目的溝通管理計劃？

例題 9 分析

【問題 1】 田某是系統集成商 B 的高級項目經理，但后來離職，由鮑某接替。而鮑某接任高級項目 經理時，似乎對整個項目一無所知，這至少說明系統集成商 B 的內部管理有問題，對整個項 目監管缺位或不得力，沒有及時把項目經驗累積為組織資產。“期間因項目建設方的資金問題，整個大學城的建設延后 5 個月”這說明客戶自己本身的原因，導致項目發生延遲以后的混亂狀況。“至于客戶的其他指控，關某、夏某和宋某則顯得無辜，他們管理的項目不至于那么糟 糕，他們項目的進展和成績客戶一概不知，而問題卻被擴大甚至扭曲”，這則說明系統集成商B 沒有或極少與客戶進行直接溝通，導致客戶對自己的工作不熟悉。客戶從總承包商或其 他承包商那里獲得的信息有失真。從試題描述來看，顯然，總承包商報告渲染了問題，推卸 了責任。“聽到客戶的意見，鮑某很生氣，而關某、夏某和宋某也向鮑某反映項目現場的確很亂，他們已完成的工作經常被其他承包商攪亂，但責任不在他們” 這說明系統集成商 B 沒建立現，場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力，而且，總承包商 與分包商（系統集成商 B）責任不是十分清楚。最后，因為在這個項目中，還有第三方（監理方）的參與，監理方是代表建設方對整個 項目進行監控的，但在監控之下，項目仍然發生混亂，這說明項目的監理工作沒有到位。

【問題 2】 這是一個理論性問題，與試題的案例描述沒有關系。監理作為獨立的第三方，需要公平、公正、公立地處理項目建設過程中所出現的問題，維護各方利益。監理方與承建方是沒有合同關系的，監理方與建設方簽訂監理合同，按照監 理合同的要求來對承建方的建設工作進行監控，其監控的依據之一就是承建方和建設方所簽 訂的建設合同，其目的就是要確保項目按期完成，并達到建設合同的要求。因此，承建方要 正確認識監理方的作用，要認識到承建方和監理方不是對立關系，而是有著共同的目標，就 是完成項目目標。在項目管理方法上，采取的是“三方一法”，即建設方、承建方、監理方都采用項目管理 方法來對項目進行管理，監理的主要內容是“四控三管一協調”，承建方也需要在這些方面進 行配合，接受監理的監督和協調，有關中間成果需要通過監理的審核或評審。另外，承建方 要積極主動地與監理方搞好關系，進行周期性的溝通，確保項目“溝通無障礙”。

【問題 3】 這也是一個理論性試題，與試題描述的案例背景的關系不大，考查的內容是項目溝通管 理計劃的制定。有關這方面的內容，在第 12 章中有詳細的介紹，在此不再重復。

例題 9 解答要點 【問題 1】

（1）系統集成商 B 內部管理有問題，至少監管缺位或不得力。（2）系統集成商 B 沒有或極少與客戶進行直接溝通。

（3）沒建立現場管理制度，或者現場管理制度不嚴密不明確，或現場管理制度執行不力。

（4）總承包商與分包商責任不是十分清楚。

（5）客戶從總承包商或其他承包商那里獲得的信息有失真。總承包商報告渲染了問題，推卸了責任。

（6）客戶自己本身的原因。（7）監理工作做得不好。【問題 2】

（1）承建方要正確認識監理的作用，他們和監理方不是對立關系，而是有共同的目標，就是把項目做好。

（2）雙方都采用項目管理的方法，承建方協助和配合監理方對項目的 “四控三管一協調”，接受監理方的協調和監督，中間成果需要通過監理方的評審。（3）承建方和與監理方要進行周期性的溝通。【問題 3】

（1）調研各集成商的溝通需求，進行項目干系人分析。（2）發揮總承包商牽頭作用和監理方的協調作用。（3）對共用資源的可用性進行分析，引入資源日歷。

（4）解決沖突，包括干系人對項目期望之間的沖突、資源沖突等。（5）建立健全項目管理制度并監管其執行。（6）采用項目管理信息系統。

2.10 例題 10：資源沖突管理

某電子政務項目涉及到保密信息。項目建設的資源尤其是人力資源必須從甲方單位內部 獲得，因為如果把項目的部分任務交給分包商，一方面要征得甲方的同意，一方面要求分包 商具有相應的保密資質，而保密資質的審核需要很長時間，等待審核結果也需要一段時間，這將嚴重危及到項目的交付日期。當項目團隊內的工程師完成 90%的編程和測試任務時，項 目承建單位的一名副總裁承攬了一個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。

【問題 1】 請簡要說明發生上述情況的可能原因。【問題 2】 簡要敘述如果項目經理希望繼續推進該項目，應如何進行？ 【問題 3】 請簡要敘述如何處理多個項目之間的資源沖突。試題 10 分析

【問題 1】 本題的案例描述比較簡短。因為項目涉及到保密信息，所以項目建設的資源尤其是人力 資源比較緊張，而且在完成 90%的編程和測試任務時，項目承建單位的一名副總裁承攬了一 個新項目，他把程序員、測試工程師從該項目上調走，去執行他新承攬的項目。那么出現這 種情況的原因是什么呢？在這種簡單背景下，我們只能憑自己的項目經驗，來“猜測”其中 的原因。首先，副總裁承攬了新的項目，就可以在原項目未完成的情況下就把人員調走，這說明 可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權力大誰的項目就獲得優先支持。當然，也可能 說明副總裁承攬的新項目對整個單位來說更重要，更符合企業的戰略目標，因此，就可以把 一些次要的項目的資源減少甚至下馬。其次，我們認可副總裁承攬的新項目更重要，但一個單位可能同時實施著多個項目，為 什么恰好就要從該項目中把程序員、測試工程師調走呢？這說明可能是本項目的績效不好，項目的完工不能給單位帶來利益，已經失去了單位有關方面的支持，甚至可能是公司高層領 導已經內定該項目暫停或者下馬。最后，在完成 90%的編程和測試任務時，人員被調走，也說明了項目經理可能忽視了單 位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險，在人員、時間的預算上做得不到位。

【問題 2】 當前的狀況是完成 90%的編程和測試任務，程序員、測試人員被調走了，那么，如果項 目經理希望繼續推進該項目，應該怎么做呢？我們首先要搞清楚，項目經理的職責就是接受 公司高層的委派，在已有資源約束條件下管理一個項目。根據問題 1 的分析，項目經理要組 織有關專家評估該項目，評估之后，如果認為項目還是“有利可圖”的，則就應寫出充分準 備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和 預期的利潤，如果項目下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。如果領導批準了該項目繼續推進，則因為本項目的特殊性（要保密），所以要用本單位可 靠又能干的人員。如果單位人手不夠，則盡量讓本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。如果單位確實無法增加資源，因為項目只剩下不到 10%的工作，此時，項目經理應該說服原 來的團隊加班或趕工以按期完成項目。

【問題 3】 在多項目管理中，資源沖突是難以避免的，關鍵的是如何解決好沖突。當發生資源沖突 時，最簡單的辦法就是增加資源，或者把一些非核心的開發任務外包出去。然而，作為一個 單位來說，資源總是有限的，因此，還必須采取其他措施。在進行多項目管理時，要成立項目管理辦公室，由項目管理辦公室統一管理所有的項目 和資源，制定資源在項目之間分配的原則。定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和 企業整體績效重新排定項目的優先順序（例如，使用 DIPP 方法），從資源上優先支持重要的 和進展良好的項目。

例題 10 解答要點 【問題 1】

（1）可能是單位沒有對項目進行統一管理，誰的權大誰的項目就獲得優先支持。

（2）副總裁承攬了新的更重要的項目。

（3）項目經理忽視了單位內可能的競爭性項目的出現所帶來的風險。（4）可能是本項目的績效不好，已失去了本單位有關方面的支持。（5）可能是重要干系人如客戶、公司高層管理者內定項目暫停或者下馬。【問題 2】

（1）如果經評估后，認為項目可為，就應寫出充分準備反映項目現狀與前景預測的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤，如果項目下馬會造成的 損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支持。

（2）因本項目要保密，所以要用本單位可靠又能干的人員。如果單位人手不夠，盡量讓 本單位的其他非涉密項目去社會招聘或外包。（3）如果只剩下不到 10%的工作，應說服原來的團隊加班趕工以期完成項目。

【問題 3】

（1）建議單位統一管理所有的項目和資源，制定資源在項目之間分配的原則。

（2）定期檢查項目的執行情況，根據項目進展情況和企業整體績效重新排定項目的優先 順序，從資源上優先支持重要的和進展良好的項目。（3）外包。

（4）必要時，增加資源。（5）建立項目管理體系，設立項目管理辦公室，統一管理單位所有項目。