第一篇：系統集成項目管理工程師試題20120311

進度控制的工具除了進度報告外，還包括：

A、進度模型B、業績衡量 C、進度基準D、專家判斷

項目進度控制的工具和技術包括：

1）進度報告

2）進度變更控制系統

3）績效衡量

4）項目管理軟件

5）偏差分析

6）進度比較橫道圖

7）資源平衡

8）假設條件情景分析

9）進度壓縮

10）制訂進度的工具

【cnitpm參考答案】B

在活動定義中，工作包被有計劃的分解為更小的組成部分，叫做：

A.控制帳戶（Control Account）

B.資源分解結構（RBS）

C.規劃組合（Planning Package）

D.計劃活動（Schedule activity）

項目活動定義是為了保障項目目標實現而展開的對已確認的項目工作包的進一步分解和界定，并從中識別出為生成項目產出物所必需的各種項目活動。

【cnitpm參考答案】D

以下關于滾動式規劃的說法都正確，除了：

A、滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式

B、項目計劃活動在項目生命期內應該處于相同的詳細水平

C、在早期戰略規劃期間，活動的詳細程度僅達到里程碑水平

D、最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃

滾動式規劃：工作分解結構與工作分解結構詞匯表反映了隨著項目范圍一直具體到工作組合的程度而變得越來越詳細的演變過程。滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式，近期要完成的工作在工作分解結構最下層詳細規劃。最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃。所以，項目計劃活動在項目生命期內可以處于不同的詳細水平。在信息不夠確定的早期戰略規劃期間，活動的詳細程度可能僅達到里程碑的水平。

【cnitpm參考答案】B

以下說法都正確，除了：

A.高層管理人員的控制點可以設在工作包的層次以上選定的管理點。

B.控制帳戶的控制點在相關的工作包尚未規劃時可以作為規劃的基礎

C.規劃組合是用來規劃已經有了具體計劃活動的已知工作內容。

D.規劃組合是在工作分解結構中控制帳戶以下，但在工作包以上的工作分解結構組成部分。

在活動定義時，產生了大量的控制點，即里程碑。里程碑在項目生命周期中是時間軸上的一個時刻，在該時刻應對項目特意關注和控制，通常指一個主要可交付成果的完成，也可以沒有交付物而僅僅是控制。里程碑顯示了項目為達到最終目標而必須經過的條件或狀態序列，描述了在每一階段，要達到什么狀態。

當項目范圍說明書不夠充分，不能將工作分解結構某分支向下分解到工作組合水平時，該分支最后分解到的組成部分可用來制定這一組成部分的高層次項目進度表。項目團隊選擇并利用這些規劃組成部分來規劃處于工作分解結構較高層次的各種未來工作的進度。這些規劃組成部分的計劃活動可以是無法用于項目工作詳細估算、進度安排、執行、監控的概括性活動。兩個規劃組成部分如下：

1）控制賬戶：高層管理人員的控制點可以設在工作分解結構工作組合層次以上選定的管理（選定水平上的具體組成部分）上。

在尚未規劃有關的工作組合時，這些控制點用做規劃的基礎。在控制賬戶內完成的所有工作與付出的所有努力，記載于某一控制賬戶計劃中。

2）規劃組合：規劃組合是在工作分解結構中控制賬戶以下，但在工作組合以上的工作分解結構組成部分。這個組成部分的用

途是規劃無詳細計劃活動的已知工作內容。

【cnitpm參考答案】C

以下關于里程碑的說法都正確，除了：

A.計劃里程碑清單列出了所有的里程碑

B.里程碑清單用于進度模型

C.里程碑無論根據項目要求還是合同要求，都是強制性的。

D.里程碑既有強制性，也有選擇性。

重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。在我們實際的項目中，周例會是檢查點的表現形式，高層的階段匯報會是基線的表現形式。

【cnitpm參考答案】C

以下說法都正確，除了：

A.虛活動并非實際上的計劃活動，無工作內容

B.虛活動的持續時間在進行進度網絡分析時賦予 0 值。

C.虛活動運用于 AON中，因為其只有 FS的依賴關系。

D.PDM 中沒有虛活動。

前導圖法（Precedence Diagramming Method，PDM）用于關鍵路徑法（Critical Path Method，CPM），是用于編制項目進度網絡圖的一種方法，它使用方框或者長方形（被稱作節點）代表活動，它們之間用箭頭連接，顯示它們彼此之間存在的邏輯關系。通常，每個節點的活動會有如下幾個時間：最早開始時間（ES）、最遲開始時間（LS）、最早結束時間（EF）和最遲結束時間（LF）。與前導圖法不同，箭線圖法（Arrow Diagramming Method，ADM）是用箭線表示活動、節點表示事件的一種網絡圖繪制方法，這種方法又叫作雙代號網絡圖法（Active On the Arrow，AOA）

虛活動（dummy activity），它不消耗時間，在網絡圖中由一個虛箭線表示。借助虛活動，我們可以更好地、更清楚地表達活動之間的關系。

【cnitpm參考答案】C

多方案分析運用于：

A.活動定義

B.活動排序。

C.活動資源估算。

D.活動所需時間估算。

活動資源估算所采用的主要方法和技術：

1）專家判斷

2）多方案分析

3）出版的估算數據

4）項目管理軟件

5）自下而上估算

【cnitpm參考答案】C

以下關于關鍵鏈的說法都正確，除了：

A.關鍵鏈法是一種進度網絡分析技術，可以根據有限的資源對項目進度表進行調整

B.關鍵鏈法添加了持續時間緩沖段，這些緩沖段屬于非工作計劃活動。

C.關鍵鏈集中注意力管理緩沖活動持續時間和用于計劃活動的資源。

D.為了保證活動計劃的持續時間，關鍵鏈按照最早開始與最早完成日期安排計劃活動。

關鍵鏈法是另一種進度網絡分析技術，可以根據有限的資源對項目進度表進行調整。關鍵鏈法結合了確定性與隨機性辦法。開始時，利用進度模型中活動持續時間的非保守估算，根據給定的依賴關系與制約條件來繪制項目進度網絡圖，然后計算關鍵路線。在確定關鍵路線之后，將資源的有無與多寡情況考慮進去，確定資源制約進度表。這種資源制約進度表經常改變了關鍵路線。

為了保證活動計劃持續時間的重點，關鍵鏈法添加了持續時間緩沖段，這些持續時間緩沖段屬于非工作計劃活動。一旦確定了緩沖計劃活動，就按照最遲開始與最遲完成日期安排計劃活動。這樣一來，關鍵鏈法就不再管理網絡路線的總時差，而是集中注意力緩沖活動持續時間和用于計劃活動的資源。

【cnitpm參考答案】D

在擬定項目初步成本估算時，項目經理最初需要什么資料：

A、核查估算過程。B、成本管理計劃。C、現有的歷史數據。D、自下而上的估算。

【cnitpm參考答案】C

修訂根據實際可提供之資源的進度計劃的過程被稱為資源：

A、劃撥。B、增加。C、安排。D、平衡。

【cnitpm參考答案】D

某活動在關鍵路徑上，其總浮動時間：

A、小于 0B、等于 0C、小于自由浮動時間D、大于 0

【cnitpm參考答案】B

一般情況下，資源平衡會：

A、延長工期B、保證質量C、增加少量項目D、減少項目

【cnitpm參考答案】A

進度控制的工具除了進度報告外，還包括：

A、進度模型B、業績衡量 C、進度基準D、專家判斷

【cnitpm參考答案】B

在活動定義中，工作包被有計劃的分解為更小的組成部分，叫做：

A.控制帳戶（Control Account）B.資源分解結構（RBS）C.規劃組合（Planning Package）D.計劃活動（Schedule activity）

【cnitpm參考答案】D

以下關于滾動式規劃的說法都正確，除了：

A、滾動式規劃是規劃逐步完善的一種表現形式

B、項目計劃活動在項目生命期內應該處于相同的詳細水平

C、在早期戰略規劃期間，活動的詳細程度僅達到里程碑水平

D、最近一兩個報告期要進行的工作應在本期工作接近完成時詳細規劃

【cnitpm參考答案】B

以下說法都正確，除了：

A.虛活動并非實際上的計劃活動，無工作內容

B.虛活動的持續時間在進行進度網絡分析時賦予 0 值。

C.虛活動運用于 AON中，因為其只有 FS的依賴關系。

D.PDM 中沒有虛活動。

【cnitpm參考答案】C

多方案分析運用于：

A.活動定義B.活動排序。C.活動資源估算D.活動所需時間估算。

【cnitpm參考答案】C

某一項目估算成本 100 萬美元，同時需要 6個月時間完成，三個月后通過掙值法顯示：EV=$70 萬，PV=$60 萬 AC=$80。進度和成本變量應該是：

A、SV=－$10 萬，CV=$10 萬

B、SV=－$20 萬，CV=$10 萬

C、SV=$20 萬，CV=$10 萬

D、SV=$10萬，CV=－$10 萬

BAC(Budget At Completion)：完成時的總預算

完成項目時的總預算，等同于PV總累積值

PV(Plan Value)：計劃成本

截至特定時間計劃成本的累積值

AC(Actual Value)：實際成本

截至特定時間實際成本的累積值

EV(Earned Value)：掙值

截至特定時間實際完成了總預算中的多少

進度差異SV=EV-PV 進度績效指標SPI=EV/PV

成本差異CV=EV-AC 成本績效指標CPI=EV/AC

【cnitpm參考答案】D

進度管理計劃是哪個過程的輸入：

A、費用估算

B、費用預算

C、費用控制

D、費用規劃

【cnitpm參考答案】 A

項目進度是哪個過程的輸入

A、成本規劃 B、成本控制 C、成本估算 D、成本預算

【cnitpm參考答案】D

供貨商投標分析、準備金分析和質量成本用于哪個過程：

A、供方選擇 B、成本預算 C、質量規劃 D、成本估算

【cnitpm參考答案】D

精確等級、測量單位、掙值規則是在哪個文件中定義的：

A、費用管理計劃 B、費用預算C、費用基準 D、費用變更控制系統

【cnitpm參考答案】A

資金限制平衡和費用匯總應用于哪一個過程：

A、資源估算B、費用估算C、費用控制D、費用預算

【cnitpm參考答案】D

項目管理計劃中的以下內容會用于成本估算，除了：

A、進度管理計劃 B、成本管理計劃 C、人員配備管理計劃 D、風險登記冊

【cnitpm參考答案】 B

以下關于類比估算的說法都正確，除了：

A、用于以往的項目實質相似，而不是表面上相似

B、進行估算的個人或集體具有所需的知識

C、類比估算是一種專家判斷

D、類比估算的費用通常低于其他方法，其精確度也較高

類比估算是活動歷時估算的主要方法：

持續時間類比估算是以從前類似計劃活動的實際持續時間為根據，估算將來的計劃活動的持續時間。當有關項目的詳細信息數量有限時，如在項目的早期階段就經常使用這種辦法估算項目的持續時間。類比估算利用歷史信息和專家判斷。當以前的活動事實上而不僅僅是表面上類似，而且準備這種估算的項目團隊成員具備必要的專業知識時，持續時間類比估算最可靠。

【cnitpm參考答案】D

將工作的計劃數量與單位數量的歷史費用相乘得到估算費用，這是一個什么例子：

A、參數估算 B、類比估算 C、資源費率 D、自下而上的估算

用欲完成工作的數量乘以生產率可作為估算活動持續時間的量化依據。例如，將圖紙數量乘以每張圖紙所需的人時數估算設計項目中的生產率；將電纜的長度（米）乘以安裝每米電纜所需要的的人時數得到電纜安裝項目的生產率。用計劃的資源數目乘以每班次需要的工時或生產能力再除以可投入的資源數目即可確定各工作班次的持續時間。例如，每班次的持續時間為5天，計劃投入的資源為4人，而可以投入的資源為2人，則每班次的持續時間為10天（4*5/2）。

【cnitpm參考答案】A

應急儲備（Contingency Reserve）是：

A、處理已知的未知事件B、不列入項目范圍和費用基準

C、是費用估算的輸入D、通常將應急儲備賦予一個持續時間不為 0 的活動

【cnitpm參考答案】A

管理應急儲備（Management Contingency Reserve）是：

A、處理已知的未知事件B、項目經理可以自由使用的估算費用

C、不是費用基準的一部分D、不包含在項目預算內

【cnitpm參考答案】C

在為您的項目制訂質量管理計劃的同時，您發現貴公司的質量政策并不正式。您以前的公司的質量政策被視為該行業的典范。您的項目顧客也有完善的質量政策。您在這種情況下遵循的質量政策基于誰的意向和指示：

A．您目前的公司B．顧客C．您的項目D．您以前的公司

【cnitpm參考答案】C

顧客對貴公司交貨的產品不滿意，項目班子對可能發生問題之領域的調查是哪一過程的一部分：

A．制定風險對策 B．范圍核查 C．業績報告 D．質量控制

【cnitpm參考答案】D

主要負責項目成果質量的是：

A、質量控制監督員。B、項目經理。C、設計工程師。D、質量經理。

【cnitpm參考答案】B

以下均主要用于項目控制，除了：

A、里程碑分析。B、業績報告。C、掙得值分析。D、效益一成本分析。

【cnitpm參考答案】D

按發生頻率排列缺陷的圖表是：

A、一覽表。B、決策樹。C、因果圖。D、帕累托圖。

排列圖也被稱為帕累托圖，是按照發生頻率大小順序繪制的直方圖．表示有多少結果是由已確認類型或范疇的原因所造成的。按等級排序的目的是指導如何采取主要糾正措施。項目團隊應首先采取措施糾正造成擐多數量缺陷的問越。從概念上說，帕累托圖與帕累托法則一脈相承，該法則認為：相對來說數量較小的原因往往造成絕大多數的問題或者缺陷。此項法則往往稱為二八原理，即80%的問題是20%的原因所造成的。也可使用帕累托圖匯總各種類型的數據，進行二八分析。

【cnitpm參考答案】D

以下哪一項被要求核查質量小組建議的執行情況？

A、計劃的過程審計。B、正常的統計抽樣。C、諸如帕累托圖表等的結果。D、質量控制檢驗和測量記錄。

【cnitpm參考答案】A

質量審計小組驗證項目結果是否與規范要求相符，需從哪些地方獲取信息：

A、項目經理B、質量經理C、干系人D、高級主管

【cnitpm參考答案】C

以下說法都正確，除了：

A、項目管理必須考慮項目管理和項目產品兩方面B、質量和等級不同，等級低不等于質量低

C、準確度是指重復測量結果是否呈現一致。D、CMM 和 CMMI 都是過程改進模型。

【cnitpm參考答案】C

過程改進計劃包括以下各項，除了：

A．過程邊界 B．過程配置 C．績效改進目標 D．質量基準

【cnitpm參考答案】D

質量 7工具包括以下各項，除了：

A．因果圖 B．控制圖 C．趨勢圖 D．統計抽樣

【cnitpm參考答案】D

第二篇：系統集成項目管理工程師常見問題

一、項目管理計劃的常見問題：

1.計劃的制定不應由一人進行，應全員參與；【1人】

2.項目計劃 制定考慮不周，缺少對某些風險的考慮和應對策略；【不周全、風險、應對】 3.計劃沒有得到評審和批準便執行；【評審、批準 執行】

4項目情況發生變化后沒有相應的變更計劃；【變化、變更計劃】

5.計劃的變更沒有按照變更流程的要求進 行（詳見變更中常見的問題）【變更流程】 項目選擇和可行性研究常見問題

1.沒有進行充分的項目可行性分析

2.技術路線不先進或不成熟，兩者沒有取得平衡；

3.沒有考慮信息安全的問題，或者安全措施不可靠

4.項目采用的做法不符合國家標準規范；

5.項目負責人、技術核心人員或外聘專家不能保證到位，或沒有合適的人選。

6.投資估算不合理；

7.資金來源不能保證；

8.對市場需求和經濟效益的預測沒有依據；

9.沒有考慮項目的風險，沒有預防措施和處置方案；

10.不符合國家產業政策。

整體管理常見問題

1)… 項目各單項管理的局限性，沒有整體觀

2)… 沒有定義項目范圍說明書，沒有書面的范圍界定的文檔，沒有制定項目完成3)或階段結束的標準；

4)… 范圍說明書中沒有定義項目的目標，判斷的標準要明確（要量化）；

5)… 范圍說明書沒有經過相關方的確認和核實；

6)… 沒有進行變更的管理或管理不規范；

7)… 項目管理計劃內容殘缺；附屬計劃沒有與整體計劃一致；

8)… 項目計劃制定的問題：

9)? 沒有區分計劃的層次性（高級計劃、階段計劃、詳細的計劃）；

10)? 制定的計劃不現實，估算沒有依據（沒經驗、沒歷史數據參考），沒得到相關干系

11)（包括客戶）參與或承諾；不夠明細以指導后續的實施

12)… 計劃實施的執行力不夠；

13)… 沒有對發現的項目的問題進行控制（各個目標的監督和控制）；

14)… 不同的監控方式沒有在項目中使用（控制方式單

一、無效）；

15)… 整體的變更的控制沒有制定，即使制定了也不規范或沒有遵循流程

二、范圍管理中的常見問題：

1.沒有制定范圍管理計劃或計劃安排不合理；【沒有、不合理】

2.范圍定義不充分（或沒有做好需求分析、調研等工作）【不充分】

3.缺少范圍確認環節（或項目需求、設計等沒 有得到用戶的正式評審）；【用戶評審】

4.范圍控制存在問題（詳見變更中常見的問題）

范圍管理問題

1.… 沒有區分（混淆）項目產品范圍和項目工作范圍；

2.… 缺少項目范圍管理計劃（對范圍管理出現問題時，對一些“意外”問題無所適從）

3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.… 范圍的定義不明確（項目結束遙遙無期，像個無底洞）； … WBS不合理（層次級別錯亂、冗余或缺失、太粗或太細）… 沒有進行范圍核實；在核實之前沒有進行質量控制工作（測試、評審等）； … 范圍變更沒有控制（需求不明確、項目實施時間過長、業務需求變更）； … 前期變更的預防、迭代開發； … 沒有經驗教訓的總結； … 范圍確認問題： ? 可交付成果是否確實、可驗證 ? 里程碑是否明確、可辨認；每個里程碑是否有可交付成果 ? 是否明確了質量標準，是否按照標準要求； ? 審核和承諾是否有清晰的表達； ? 項目范圍是否涵蓋了要完成產品和服務進行的所有活動； ? 項目范圍的風險是否太高；

三、變更中常見的問題：

1.沒有按照變更要求處理變更過程；

2.變更要求沒有留下書面記錄；

3.是否接受或拒絕變更，不應由項目經理獨自決定；

4.項目變更后沒有相應的變更合同

四、進度管理中的常見問題：

1.沒有制定進度計劃或計劃考慮不周（主要是沒有預留應急 時間儲備或儲備不足）；

2.活動資源估算（或歷時估算）不準確；

3.項目存在延期趨勢時沒 有及時更新進度計劃并與 xx 溝通；

4.壓縮進度的方式不合理（趕工、快速跟進）；

5.項目 發生事實上的延期后沒有按照變更流程的要求處理工程延期（詳見變更中的常見問題）

進度管理問題

1)進度計劃估算不合理；

2)… 忽略損失的時間：

3)? 節假日的時間損失；

4)? 預留時間；

5)? 人員交接的損失；

6)… 沒有明確項目工作實施順序和時間（分期的項目）；

7)… 沒有確定適當的工期（資源平衡）；

8)… 沒有把握計劃粗細的程度；

9)… 影響進度的因素（人：pm，團隊，項目干系人、材料和設備、方法和工藝、10)資金和環境）

11)? 低估了項目實現的條件（低估技術難度、協調的復雜程度）；

12)? 項目參與者的錯誤

13)? 計劃制定錯誤或沒有考慮預留時間、14)? 高層或客戶不支持、15)? 管理上的缺漏：外包的控制、人員離職、其它風險

五、成本失控的原因：

1.對項目認識不足，2.組織制度不健全。

3.方法有問題。

4.技術的制約。參加中級教材“成本管理”一章（重要，中級）

六、質量管理中的常見問題：

1.沒有制定質量管理計劃；

2.質量職責分配不合理，主要是

沒有 QA，或 QA 不獨立于項目組，或 QA 沒有全程參與項目；

3.質量控制缺少必要的環節（評審、測試）

4.質量控制方法不合理，效果不佳（評審，測試）

5.沒有按照變更流程的要求處理質量標準（驗收標準）的變更（詳見變更中的常見問題）（中級重要）

七、人力資源管理（或團隊組建、建設和管理）中的常見問題：

1.組建團隊存在問題（選人、挑人存在問題）

2.建設團隊存在問題（或沒有采取有效的團隊建設措施）

3.沒有對人員實 行績效考評或相應的激勵機制

4.團隊管理存在問題，主要是沒有及時發現沖突并分析原因，采取有效的沖突管理措施。（中級，重要）

人力資源管理常見問題及解決措施

常見問題：

1)招募不到合適的項目成員

2)團隊的組成人員盡管富有才干，但是卻很難合作；

3)團隊的氣氛不積極，造成項目團隊成員士氣低落；

4)項目團隊的任務和職責分配不清楚；

5)人員流動過于頻繁；

產生原因：

1.沒有能夠建立人力資源獲取/培養的穩定機制；

2.沒有能夠完整地識別項目所需的人力資源的種類、數量和相關任職條件；

3.沒有建立一個能充分、有效地發揮能力的項目團隊；

4.沒有清楚地分配工作職責到組織個人或者人力單元；

對應措施：

1)建立穩定的人力資源獲取和培養機制；

2)在項目早期，進行項目的整體人力資源規劃、明確崗位設置、工作職責以及協作關系；

3)進行項目團隊建設，加強團隊溝通，建立合作氛圍；

4)根據項目團隊成員的工作職責和目標，跟蹤工作績效，以及予以調整和改進，提升項目

整體績效。溝通管理常見問題與對策

1.對信息的需求和分發方式單一，沒有區分不同項目干系人

2.信息和溝通的需求；

3.4.5.6.7.8.9.… 沒有有效的沖突管理 … 促進有效溝通： ?選擇合適的溝通方式； ?善于運用反饋 ?學會積極傾聽、?建立和完善項目管理信息系統； … 主動進行溝通、提高溝通的效果、妥善處理沖突

八、合同管理的常見問題：

1.沒有簽訂合同或缺少某些條款；

2.合同條款約定不明（時間、地點、質量要求、費用等）；

3.合同執行過程中沒有留下相應的記錄；

4.項目變更中沒有相 應的進行合同變更（中級）

九．共性問題：

1.沒有做好 xx 和 xx 的溝通；

2.xx 的經驗不足（中級，非常重要）

第三篇：系統集成項目管理工程師筆記——項目管理

項目管理整體管理（主要關心為達成項目目標所需的管理過程的互相配合）

1．項目啟動 1)制定項目章程輸入：合同工作說明書(SOW)組織過程資產 輸出：項目章程 2)選擇項目經理

2．制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書

3．項目計劃管理（將確定、編寫、集成以及協調所有分計劃，以形成整體項目管理計劃）項目管理計劃（或整體管理計劃）內容：1.項目背景如項目名稱、客戶名稱、項目的商業目的等；2.項目經理、項目經理的主管領導、客戶方聯系人、客戶方的主管領導，項目領導小組（即項目管理團隊）和項目實施小組人員；3.項目的總體技術解決方案； 4.對用于完成這些過程的工具和技術的描述；5.選擇的項目的生命周期和相關的項目階段； 6.項目最終目標和階段性目標； 7.進度計劃； 8.項目預算；9.變更流程和變更控制委員會；10.溝通管理計劃； 11.對于內容、范圍和時間的關鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策。除上述的進度計劃和項目預算之外，項目管理計劃可以是概要的或詳細的，并且還可以包含一個或多個分計劃。這些分計劃包括但不限于： 1.范圍管理計劃； 2.質量管理計劃； 3.過程改進計劃； 4.人力資源管理計劃； 5.風險管理計劃； 6.采購管理計劃。

4．指導和管理項目執行

5、監督和控制項目。（方法：項目管理方法論、PMIS、掙值管理、專家判斷）

6、整體變更控制（評審所有的變更請求，批準變更，控制可交付成果和組織的過程資產）7．項目收尾 案例分析：

【問題1】（5分）針對說明中所描述的現象，分析A公司在項目管理方面存在的問題

【問題2】（5分）針對A公司在該項目管理方面存在的問題，提出補救措施（150字以內）。

【問題3】（5分）針對A公司的項目管理現狀，結合你的實際經驗，就A公司項目管理工作的持續改進提出意見和建議（150字以內）。

答題思路： 【問題 1】

1、投標前的項目啟動會議上，沒有邀請技術和實施部門

2、沒有把以往的經驗教訓，歸納和積累，形成組織知識資產

3、沒有建立完善的內部評審機制，或雖有評審機制但為有效執行

4、項目中沒有實現有效的變更管理

5、公司級的項目管理體系不健全，或執行不好

【問題 2】

1、改進項目的組織形式，明確項目團隊和職能部門之間的協作關系和工作程序

2、做好項目當前的經驗教訓收集、歸納工作

3、明確項目工作的交付物，建立和實施項目的質量評審機制

4、建立項目的變更管理機制，識別變更中的利益相關方并加強溝通

5、加強對項目團隊成員和相關人員的項目管理培訓

【問題 3】

1、建立企業級的項目管理體系和工

2、加強對項目工作記錄的管理

3、加強項目質量和相應的評審制度

4、加強項目經驗教訓的收集、歸納、積累和分享工作

5、引入合適的項目管理工具平臺，提升項目管理工作效率

【問題 1】 請從項目管理角度，簡要分析該項目“未能結項”的可能原因。

【問題 2】 針對該項目現狀，請簡要說明為了促使該項目進行驗收，可采取哪些措施。

【問題 3】為了避免以后出現類似情況，請簡要敘述公司應采取哪些有效的管理手段。

答：【問題 1】

1、簽訂合同很簡單，沒有在合同中明確甲乙雙方的職責，明確項目的時間要求，范圍界定以及合同違約等條款和內容，缺乏有效的合同管理制度；沒有規定驗收的標準和程序；

2、項目執行較隨意，表明其缺乏規范和嚴格的項目管理制度和方法，規范的項目管理流程，沒有嚴格的進度控制、成本控制和質量保證、風險分析等管理措施。（項目實施過程控制中出現的問題： · 在項目實施過程中沒有及時將項目績效報告遞交給客戶，因此客戶對項目進展和質量狀況不了解。· 沒有讓客戶及時對階段成果簽字確認）

3、針對甲方組織結構復雜，需求多變的情況，沒有進行事前風險分析和制定風險應對措施，對需求沒有進行嚴格的分析、管理措施，對項目范圍也沒有進行確定，4、針對項目范圍、進度、成本的變化，缺乏必要的變更控制手段和規范的變更控制流程。

5、缺乏有效的溝通管理制度，缺少和甲方必須的溝通方法和措施，合作氛圍不良，雙方缺乏信任感，客戶對項目質量信心不足，怕承擔責任，因此不愿進行正式驗收。

6、在合同中對應項目出現的情況，缺少應急措施和有效的針對性方法，來解決項目當前的困難。《教材》13.3.1項目合同的內容 合同的內容就是當事人訂立合同時的各項合同條款。主要內容包括當事人各自權利、義務、項目費用及工程款的支付方式、項目變更約定和違約責任等。

【問題 2】

1、加強和甲方的溝通，針對項目驗收的工作內容和方式，流程、時間等問題，積極和甲方進行溝通，爭取和甲方就項目驗收工作達成一致意見；

2、針對合同中沒有明確的驗收標準和流程等問題，可以采用備忘錄或者補充協議的形式，就項目驗收的標準、流程、時間和責任人等內容簽署書面的具有法律效力的文件，以便指導項目驗收工作。

3、在項目組內部，加強項目管理工作力度，制定驗收文檔標準，積極準備驗收工作，完善驗收成果文檔，明 確項目驗收工作的標準和流程，以及團隊成員的職責。

【問題 3】

1、公司應該建立嚴格和規范的合同管理制度，簽訂合同時必須在合同中明確項目的范圍、進度以及相關要求，建立完善的合同文本；

2、公司內部應該建立規范和完善的項目管理制度，在項目管理上建立合規的管理流程、方法和標準規范，推行科學的項目管理方法，包括范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理方面；

3、在公司內部加強項目管理思想和方法的培訓，建立全員的、全面的、全過程的項目管理體系和標準。

4、在項目立項時，建立科學和嚴謹的項目可行性分析和論證制度，進行風險分析和風險評估，規避項目風險。

第四篇：系統集成項目管理工程師-時間

43.在執行項目進度壓縮（Crashing）時首先集中于：C

A、盡可能多的任務

B、非關鍵路徑任務

C、關鍵路徑任務

D、耗時最長的任務

44.下面哪項工作是制訂進度計劃的基礎：A

A、工作分解結構（WBS）

B、網絡圖

C、甘特圖（GANTT）

D、資源平衡（RESOURCE LEVELLING）

69.下面哪一方法通常不會被用來縮短進度? D

A.趕工

B.變更范圍

C.以并行方式而不是序列方式來實施進行活動

D.資源平衡

103.項目經理和團隊利用來對合同績效提供額外的控制和衡量, 并且描述要由工作團隊或工作

中心來做的工作。A

A.工作包

B.工作任務

C.賬戶碼

D.整合點

104.在非關鍵路線上的二件工作之間的開始到開始關系中，項目團隊認為: 在前序工作開始之后, 后序工

作的開始時間要被延遲3天。這種延遲被稱為D

A.時差

B.自由時差

C.水平時差

D.滯后

105.在箭線圖示法(ADM)網絡中，可能要求項目經理標明不消耗資源或時間的邏輯關系。表示這種關系可借

助于: D

A.關鍵路線活動

B.非關鍵路線活動

C.有閑時間活動

D.虛活動

106.柱形圖的一個可能的缺點(劣勢)是: C

A.缺乏時間定位

B.不能展示出多個變量

C.在大的復雜項目上,不能很好地表示出活動之間的相互關系

D.不能與人力規劃相聯系

108.為了避免延遲交付的罰款, 管理層已決定要 “趕工”。預期會有附加的成本。為了要進行項目趕工,加班時間或額外的資源應該被安排到: C

A.所有的活動

B.只是那些具有最長的持續時間的活動

C.那些在關鍵路線開端上的具有最低的額外費用的活動.D.那些風險度最大的活動

152.工作包是什么?A

A．工作分解結構中最底層的可交付物

B．有特定標志符的工作

C．屬于報告中的需求層次

D．可以分配到多于一個組織單元的工作

153.德爾菲法(Delphi Technique)的主要特點是：B

A．從歷史數據進行推斷

B．專家主觀意見

C．層次分析過程

D．猜測

200.下列哪個名詞描述了導致具有先后序的任務推遲的邏輯關系？A

A、滯后

B、領先

C、浮動

D、緩慢

203.快速跟蹤的意思的B

A、縮短關鍵路徑工作周期，目的是縮短項目周期

B、通過對各種邏輯關系并行確定來縮短項目周期

C、使用最好的資源盡快完成工作

D、同其他項目協調好關系以減少行政管理的磨擦

204.下面哪個公式是計算工作周期最精確的公式？A

A、AD＝工作數量/生產效率

B、AD＝工作數量/資源數量

C、AD＝生產效率/工作數量

D、AD＝（生產效率）（工作數量）/資源數量

205.在評估一個項目是否趕工時，項目經理首先計算A

A、每項關鍵工作投入的成本和時間的比率

B、項目關鍵路徑新增資源的成本

C、當關鍵路徑的工作速度加快時，項目整體進度可以節約時間

D、每個關鍵路徑PERT三個可能的時間估算

206.項目進度執行的評估和報告的依據是 A

A、進度的基線

B、項目進度修改建議的數量

C、事件和工作計劃與事實的區別

D、技術基線

216、在項目的收尾階段，最多的矛盾來自于以下哪方面：A

A、進度問題

B、費用超支

C、技術問題

D、工作界面

4、你的公司經營地區內最大的化學品處理工廠。公司被指控非法向鎮上的河流傾倒的有毒物質的清理工作必須在2月15日前完成。法庭的時間限制是：C

A.關鍵事件

B.主要里程碑事件

C.強制日期

D.外部依賴

6、由于你的項目的范圍發生變更，因此成本基線也發生變更。你的下一步將是：B

A.估計范圍變更的程度

B.更新預算

C.記錄獲得的經驗

D.執行得到批準的范圍變更

76、對活動工時估算的輸入不包括:A

A.專家判斷

B.限制因素

C.假定

D.資源能力

77、開始和完成日期反映著預期的資源可行性，這樣的項目進度被稱為:A

A.資源限制的進度

B.資源分配進度

C.資源平衡進度

D.資源定量化進度

78、要縮短關鍵路徑，下列哪一方法對降低項目成本有最大潛力但是可能增大風險?D

A.趕工

B.工作外包而不是內部實施

C.減少工作的范圍

D.以并行方式而不是按序列方式來實施進行工作

103、為了評估因趕工對項目可能造成的影響，項目經理首先應該計算：A

A.能夠進行加速的每一個關鍵活動的成本和時間的坡度

B.被增加到項目關鍵路線中的額外資源成本 C.當在關鍵路線中某些任務因趕工而使總進度節省的時間 D.對每個處于關鍵路線中的活動的三種概率時間的PERT估計 A.完成一個里程碑時 B.完成一個生命期階段時 C.客戶提出大的索賠時 D.項目經理報告成本超支的任何時候 109、高級管理層應當何時進行定期的項目審查?B

第五篇：系統集成項目管理工程師(自己總結)

進度管理

1、工作量=項目規模/單個資源的工作效率

2、PERT估算的活動歷時均值=（悲觀估計值

+4最可能估計值+樂觀估計值）/6PERT估算的活動歷時偏差=(悲觀估計值-樂觀估計值)/63、（自由時差）ＦＦｊ＝后續工作得最早Ｅ

Ｓ-本工作的ＥＦ

（總浮動時間）ＴＦｊ＝ＬＳｊ-ＥＳｊ 項目進度控制措施：

1、制定項目工作計劃（基于WBS和工

時估算）

2、建立對項目工作的監督和測量機

制

3、確定項目里程碑，并建立有效地評

審機制

4、對項目中發現的問題及時采取糾

正和預防措施，5、并進行有效的變更管理

6、使用有效的管理工具，提升項目管

理的工作效率。

成本管理

一、成本偏差CV=EV-AC 進度偏差SV=EV-PV 成本績效指數CPI=EV/AC 進度績效指數SPI=EV/PV 完工尚需估算ETC=BAC-EVETC=(BAC-EV)/CPI 完工估算EAC=AC+ETC

二、估算困難：

1、需求信息復雜性

2、開發技術與工具不斷變化

3、缺乏類似項目估算數據可供參考

4、缺乏富有經驗人才

5、技術人員能力差

6、管理層的壓力與誤解

三 投資決策（從哪些方面分析、決策項目）

成本回收期、追加成本凈現值、追加成本內部收益率、內含報酬率、敏感性分析、投資風險分析

四、成本失控的原因：

1、缺乏計劃

2、目標不明、3、范圍蔓延

4、缺乏領導力

五、編制項目成本估算的主要步驟

1、識別并分析成本的構成科目

2、根據已識別的項目成本構成科目，估算每一科目的成本大小

3、分析成本估算結果，找出各種可以相互替代的成本，協調各種成本之間的比例關系

六、制定項目成本預算所經過的步驟

1、將項目總成本分攤到項目工作分解結構的各個工作包

2、將各個工作包成本再分配到該工作包所包含的各項活動上

3、確定各項成本預算支出的時間計劃及項目成本預算計劃

七、成本控制的主要內容

1、對造成成本基準變更的因素施加影響

2、確保變更請求獲得同意

3、當變更發生時，管理這些實際的變更

4、保證潛在的成本超支不超過授權的項目階段資金和總體資金

5、監督成本執行，找出與成本基準的偏差

6、準確記錄所有的與成本基準的偏差

7、防止錯誤的、不恰當的或未批準的變更被納入成本或資源使用報告中

8、就審定的變更，通知項目干系人

9、采取措施，將預期的成本超支控制在可接受的范圍內

范圍管理

一、工作分解結構的目的和用途

1、明確和準確說明項目范圍

2、清楚地定義了項目的邊界

3、為各獨立單元分派人員，規定這些

人員的職責

4、針對獨立單元，進行時間、費用和

資源的需要量的估算，提高估算準確度

5、為計劃、預算、進度安排和費用奠

定共同的基礎，確定項目進度和控制的基準

6、將項目工作項目的財務賬務聯系

起來

7、確定工作內容和工作順序

8、估計項目整體和全過程的費用

9、有助于防止需求蔓延

二、如何分解WBS1、判斷為了交付可交付成果需要進

行的工作

2、確定工作分解結構的結構和編排

3、將工作分解結構從上層向下分解

4、為每個部分標識編碼

5、審核分解結構的每個部分是否必

要和足夠。

三、范圍變更的依據

要以工作分解結構、項目進展報告、變更請求和范圍管理計劃為依據

四、范圍管理常見的問題和建議：

1、不完整的需求得到完整的需求

2、缺乏用戶參與聯系所有的項目利

益相關人

3、不現實的期望加強溝通

4、需求改變進行范圍控制

5、缺乏計劃增強項目計劃

6、在壓力下放棄計劃增強項目計劃

7、遺漏必要的任務加強范圍確認

8、開發人員的鍍金界定項目邊界

9、功能蔓延進行范圍控制

五、詳細的范圍說明書的內容

1、項目和范圍的目標

2、產品范圍描述

3、項目邊界

4、項目的可交付物

5、產品可接受的標準

6、項目的約束條件

7、項目的假定

8、初始的項目組織

9、初始被定義的風險

10、進度里程碑

11、量級成本估算

12、項目配置管理需求

13、已批準的請求

六、WBS的目標

1、提高成本、時間和資源估算的準確度

2、定義績效測量和控制的基線

3、促使責任分工明確

七、項目范圍變更控制包括

1、書面文件

2、跟蹤系統

3、授權變更所必須的批準級別

八、成本變更控制系統包括

1、成本變更申請

2、批準成本變更申請

3、變更項目成本預算

九、項目范圍變更的主要原因

1、項目外部環境發生變化

2、項目范圍的計劃編制不周密詳細，有一定的錯誤或遺漏

3、市場上出現了或是設計人員提出了新技術、新手段或新方案

4、項目實施組織本身發生變化

5、客戶對項目、項目產品或服務的要求發生變化

質量管理

一、質量管理的基本原則

1、以實用為核心的多元要求

2、系統工程

3、職工參與管理

4、管理層和第一把手重視

5、保護消費者權益

6、面向國際市場

二、質量管理的目標

1、顧客滿意度

2、預防勝于檢查

3、各階段內的過程

三、質量管理流程

1、確立質量標準體系

2、對項目實施進行質量監控

3、將實際與標準對照

4、糾偏糾錯

四、制定項目質量計劃包含的主要活動

1、收集資料

2、編制項目分質量計劃

3、學會使用工具和技術

4、形成項目質量計劃書

五、為保證產品的質量，要做好下列工作

1、清晰地規格說明

2、使用完善的標準

3、歷史經驗

4、合格的資源

5、公正的設計復審

6、變化控制

六、項目質量控制過程的基本步驟

1、選擇控制對象

2、為控制對象確定標準或目標

3、制定實施計劃，確定保證措施

4、按計劃執行

5、對項目實施情況進行跟蹤監測、檢查，并將監測的結果與計劃或標準相比較

6、發現并分析偏差

7、根據偏差采取相應對策

整體管理

一、項目章程的內容

1、基于項目干系人的需求和期望提出的要求

2、項目必須滿足的業務要求或產品需求

3、項目的目的或項目立項的理由

4、委派的項目經理及項目經理的權限級別

5、概要的里程碑進度計劃

6、項目干系人的影響

7、職能組織及其參與

8、組織的、環境的和外部的假設

9、組織的、環境的和外部的約束

10、論證項目的業務方案，包括投資回報率

11、概要預算

二、初步的項目范圍說明書包括

1、項目和范圍的目標

2、產品或服務的需求和特性

3、項目的需求和可交付物

4、產品驗收標準

5、項目的邊界

6、項目約束條件

7、項目假設

8、最初的項目組織

9、最初定義的風險

10、進度里程碑

11、對項目工作的初步分解

12、初步的量級成本估算

13、項目配置管理的需求

14、審批要求

三、項目管理計劃的內容

1、項目背景

2、項目干系人

3、項目的總體技術解決方案

4、對用于完成這些過程的工具和技術的描述

5、選擇的項目的生命周期和相關的項目階段

6、項目最終目標和階段性目標

7、進度計劃

8、項目預算

9、變更流程和變更控制委員會

10、溝通管理計劃

11、對于內容、范圍和時間的關鍵管理評審，以便于確定懸留問題和未決決策

四、編制項目計劃所遵循的基本原則

1、目標的統一管理

2、方案的統一管理

3、過程的統一管理

4、技術工作與管理工作的統一協調

5、計劃的統一管理

6、人員資源的統一管理

7、各干系人的參與

8、逐步精確

五、編制項目計劃的過程

1、明確目標

2、成立初步的項目團隊

3、工作準備與信息收集

4、依據標準、模板，編寫初步的概要的項目計劃

5、編寫范圍管理、質量管理、進度、預算等分計劃

6、把上述分計劃納入項目計劃，然后對項目計劃進行綜合平衡、優化

7、項目經理負責組織編寫項目計劃

8、評審與批準項目計劃

9、獲得批準后的項目計劃就成為了項目的基準計劃

六、指導和管理項目執行的行動

1、按列入計劃的方法和標準執行項目活動完成項目要求

2、完成項目的交付物

3、配備、培訓并管理分配到項目的團隊成員

4、建立和管理項目團隊內外部溝通渠道

5、產生項目實際數據以方便預測

6、鏡批準的變更落實到項目的范圍、計劃和環境

7、管理風險并實施風險應對活動

8、管理分包商和供應商

9、收集和記錄經驗教訓，以及執行標準的過程改進活動

七、整體變更控制管理活動

1、識別可能發生的變更

2、管理每個已識別的變更

3、維持所有基線的完整性

4、根據已批準的變更，更新范圍、成本、預算、進度和質量要求，協調整體項目內的變更

5、基于質量報告，控制項目質量使其符合標準

6、維護一個及時、精確地關于項目產品及其相關文檔的信息庫，直至項目結束

人力資源管理

一、人力資源計劃包含的基本內容

1、角色和職責

2、項目的組織結構圖

3、人員配備管理計劃

二、成功的項目團隊的特點

1、團隊的目標明確，成員清楚自己的工作對目標的貢獻

2、團隊的組織結構清晰，崗位明確

3、有成文或習慣的工作流程和方法，而且流程簡明有效

4、項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準，工作結果公開公正，賞罰分明

5、共同制定并遵守的組織紀律

6、協同工作

三、沖突的特點

1、沖突是自然的，而且要找出一個解決辦法

2、沖突是一個團隊問題，而不是某人的個人

問題

3、應公開地處理沖突

4、沖突的解決應聚焦在問題，而不是人身攻擊

5、沖突的解決應聚焦在現在，而不是過去

四、影響沖突解決的因素

1、沖突的重要性與強度

2、解決沖突的時間壓力

3、涉及沖突各方的位置

4、基于長期解決沖突還是短期解決沖突的動機

五、沖突管理的6中方法

1、問題解決

2、合作

3、強制

4、妥協

5、求同存異

6、撤退

溝通管理

一、阻礙有效溝通的因素

1、共同雙方的物理距離

2、溝通的環境因素

3、缺乏清晰地溝通渠道

4、復雜的組織結構

5、復雜的技術術語

6、有害的態度

二、溝通管理計劃的內容

1、項目干系人溝通要求

2、對要發布信息的描述，包括格式、內容和詳盡程度

3、信息接收的個人或組織

4、傳達信息所需的技術或方法

5、溝通頻率

6、上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈

7、隨項目的進展對溝通管理計劃更新與細化的方法

8、通用詞語表

三、經驗教訓總結過程

1、經驗教訓知識庫的更新

2、為知識管理系統增加新的依據

3、企業政策、程序和過程的更新

4、商業技能的改進

5、產品和服務的總體改進

6、風險管理計劃的更新

四、溝通管理對組織過程資產的影響

1、經驗教訓記錄

2、項目記錄

3、項目報告

4、項目演示介紹

5、項目干系人的反饋

6、項目干系人通知

五、績效報告的內容

1、項目的進展和調整情況

2、項目的完成情況

3、項目總投入、資金到位情況

4、項目資金實際支出情況

5、項目主要效益情況

6、財務制度執行情況

7、項目團隊各職能團隊的績效

8、項目執行中存在的問題及改進措施

9、預測

六、合同簽訂的注意事項

1、當事人的法律資格

2、質量驗收標準

3、驗收時間

4、技術支持服務

5、損害賠償

6、保密約定

7、合同附件

8、法律公證

七、合同談判過程

1、準備階段

2、開局摸底階段

3、報價階段

4、磋商階段

5、成交階段

6、認可階段

八、合同變更控制系統的一般處理程序

1、變更的提出

2、請求的審查 3變更的批準 4變更的實施

九、合同管理的工具與技術

1、買方主持的績效審核

2、檢驗和審計

3、績效報告

4、支付系統

5、索賠管理

6、自動的工具系統

十、索賠原則

1、索賠的有理性

2、索賠依據的有效性

3、索賠計算的正確性 流程：

1、發出索賠通知書

2、提交索賠報告及資料

3、答復

4、認可

5、提交最終索賠報告

采購管理

一、工作說明書的格式

1、前言

2、項目工作范圍

3、項目工作方法

4、假定

5、工作期限和工作量估計

6、雙方角色和責任

7、交付件

8、完成以及驗收標準

9、服務人員

10、聘用條款

11、收費和付款方式

12、變更管理

13、承諾

14、保密

配置管理

一、配置識別的內容

1、識別需要受控的軟件配置項

2、給每個產品和它的組件及相關的文檔分

配唯一的標識

3、定義每個配置項的重要特征以及識別其

所有者

4、識別組件、數據及產品獲取點和準則

5、建立和控制基線

6、維護文檔和組件的修訂與產品版本之間的關系

二、建立配置管理方案的基本步驟

1、組建配置管理方案構造小組

2、對目標機構進行了解、評估

3、配置管理工具及其提供商評估

4、制定實施計劃

5、定義配置管理流程

6、試驗項目的實施

7、全面實施

三、變更管理工作程序

1、提出與接受變更申請

2、對變更的初審

3、變更方案論證

4、項目變更控制委員會審查

5、發出變更通知并開始實施

6、變更實施的監控

7、變更效果的評估

8、判斷發生變更后的項目是否已納入正常

軌道

信息系統安全管理

一、信息系統安全管理內容

1、落實安全管理機構及安全管理人員，明

確角色與職責，制定安全規劃

2、開發安全策略

3、實施風險管理

4、制定業務持續性計劃和災難恢復計劃

5、選擇與實施安全措施

6、保證配置、變更的正確與安全

7、進行安全審計

8、保證維護支持

9、進行監控、檢查，處理安全事件

10、安全意識與安全教育

11、人員安全管理

二、系統運行安全的審查目標

1、保證應用系統運行交接過程均有詳盡的安排

2、精心計劃以確保運行資源得到最有效的使用

3、對運行日程的變更進行授權

4、監控系統運行以確保其符合標準

5、監控環境和設施的安全，為設備的正常

運行保持適當的條件

6、檢查操作員日志以識別預定的和實際的活動之間的差異

7、監控系統性能和資源情況，以實現計算

機資源的最佳使用

8、預測設備或應用系統的容量，以保證當

前作業流量的最大化并為未來需要制定戰略計劃

風險管理

一、風險管理計劃的基本內容

1、方法論

2、角色與職責

3、預算

4、計時法

5、風險分類

6、風險概率和影響的定義

7、概率和影響矩陣

8、修改的利害關系者承受度

9、匯報格式

10、跟蹤