第一篇：餐飲管理-工資（定稿）

餐飲管理-工資管理

《飯店、旅館及餐飲業(yè)薪資制度 》

一、總則

第一條 目的

本規(guī)則是依據(jù)人事管理規(guī)章之規(guī)定，制定有關(guān)員工薪資事宜。第二條 薪資結(jié)構(gòu) 薪資結(jié)構(gòu)如下：

第三條 薪資給付種類 薪資計算包括下列四項：

(一)月薪制：員工因休假而停止勤務(wù)時，依規(guī)定不得扣除缺勤額。

(二)日結(jié)月薪制：員工因休假而缺勤時之薪資，可自薪資中扣除當(dāng)日之缺勤額。但全月不上班者，則不支付該月之薪資。

(三)計時制：依員工勤務(wù)時間來決定其支付標(biāo)準(zhǔn)，不上班則不需支付薪資。(四)日薪制及計時制薪資之計算，原則上是以基準(zhǔn)內(nèi)薪資除以勤務(wù)日數(shù)或勤務(wù)時數(shù)之金額為基準(zhǔn)。

第四條 支付方法

(一)薪資支付通常以匯入事先告知之個人銀行賬戶內(nèi)為原則。但有特殊情況時，人事科申請以現(xiàn)金直接支付之。

(二)員工死亡時之薪資，可由人事科通知其家屬帶相關(guān)證件支領(lǐng)。第五條 扣除額

下列規(guī)定可自薪資中自行扣除：(一)個人薪資所得稅。(二)勞保費。

(三)工會協(xié)議之事項，例如： 1.暫付款。

2.餐費及宿舍費。3.團體意外保險費。

4.工會會費及員工福利基金。(四)其他，法令所規(guī)定事項。

第六條 薪資計算期間及支付日(一)采月薪制之薪資計算期間，從每月18日開始到次月17日為止并于當(dāng)月月底支付。支薪日遇休假日時，可提早于前一日發(fā)放。

(二)采日薪制及計時制之薪資計算期間，則以厘定之出勤日數(shù)作為計算基準(zhǔn)；薪資支付日則與月薪制相同，應(yīng)于當(dāng)月月底發(fā)放。

(三)薪資計算期間遇年度調(diào)薪時，則以調(diào)薪日起之勤務(wù)時間分別計算之。第七條 缺勤之扣除

員工無故以欺騙或不正當(dāng)之事由來規(guī)避出勤時或受命令停止出勤時，其未執(zhí)行勤務(wù)時間，則不予以支付薪資。

二、基準(zhǔn)內(nèi)薪資及基準(zhǔn)外薪資

第八條 基準(zhǔn)內(nèi)薪資及基準(zhǔn)外薪資

(一)薪資給付原則上依表-1及表-2之規(guī)定作為基準(zhǔn)內(nèi)薪資及基準(zhǔn)外薪資之依據(jù)。

(二)勤務(wù)時間之單價計算公式如下：

時間單價= 基準(zhǔn)內(nèi)薪資(不含扶養(yǎng)津貼)一個月平均規(guī)定之勤務(wù)時數(shù)

表-1 基準(zhǔn)內(nèi)薪資給付額表

基本薪資 本薪：依職務(wù)重要程度、能力及考核等衡量后決定 1． 依表2.16基本薪資表及基本薪資制概要之規(guī)定辦理 2． 依表2.17之規(guī)定辦理

加薪：依同行業(yè)薪資水準(zhǔn)、各人之特殊才能、社會之物價水準(zhǔn)及其他重要因素之衡量后決定

責(zé)任津貼 另行制定 依表2.17之規(guī)定辦理 現(xiàn)場津貼 另行制定 同上

撫養(yǎng)津貼 1.配偶者：1200元

2.其余之撫養(yǎng)家屬每人每月之津貼額為500元，但以三人為限 依員工之收入賴以維持生計之撫養(yǎng)家屬

工作績效津貼 500元～1200元 各店自行決定

房屋津貼 單身者每月津貼額為1200元；須撫養(yǎng)家屬者，每月津貼額為2000元 特殊作業(yè)津貼 依人事科考核后另行制定

調(diào)駐津貼 1． 單身者，每月津貼額為1000元 2． 須撫養(yǎng)家屬者之津貼為2000元 由總公司調(diào)派 其他地區(qū)者 表-2 基準(zhǔn)外薪資給付額表

勤務(wù)時間外及休假日加班津貼 時間外及休假日加班：

時間單價×1.25×?xí)r間數(shù)（注）主管人員及具監(jiān)督職務(wù)人員，不支付加班津貼 深夜勤：

時間單價×0.25×?xí)r間數(shù)

交通津貼 定期標(biāo)準(zhǔn)給付額 以最低交通費為基準(zhǔn)

第九條 調(diào)薪

調(diào)薪包括定期調(diào)薪及臨時調(diào)薪兩大部分，其規(guī)定如下：(一)凡具有資格調(diào)薪者，應(yīng)于10月31日前送人事科審核，并于12月31日前依個人之考績給予定期之調(diào)薪。定期調(diào)薪以每年調(diào)整一次為原則。

(二)中途錄用人員、留職停薪者、試用期間者及特約人員皆不屬于定期調(diào)薪之范圍內(nèi)。

(三)臨時調(diào)薪之相關(guān)事項，則因時因地另行制定之。

(四)受懲戒處分之員工應(yīng)視其處分之輕重，全部或一部分不予以調(diào)薪。(五)有調(diào)整薪資之必要時，則依下列公式計算平均薪資之標(biāo)準(zhǔn)：平均薪資= 薪資結(jié)算日前3個月之薪資（90日）

三、獎金

第十條 獎金計算期間及支付對象

獎金包括定期獎金及結(jié)算獎金兩大部分，其規(guī)定如下：

(一)定期獎金之計算期間每年分2次在6月及12月分別支付給在職之員工。(二)定期獎金是由基準(zhǔn)獎金、級別加算及連續(xù)工作年資等構(gòu)成。(三)基準(zhǔn)獎金之級別加算的計算方法，乃以基本薪資及責(zé)任津貼為基礎(chǔ)乘以支付比率再

乘以出勤率所得之金額即是。

(四)基準(zhǔn)獎金之支付率是以公司業(yè)績及其他變動因素之衡量而決定。(五)級別加算及支付率之規(guī)定如下表： 表-3 級別 支付率 1～3等 0.2 4等 0.3～0.4 5等 0.5～0.7 6等 0.6～0.8(六)出勤比率之計算，則依下列公式計算： 出勤率：1-〔(0.007×請假日數(shù)＋0.0035×有薪休假之調(diào)換日數(shù))＋(0.0025×遲到、早退、私自外出次數(shù)(30分鐘以內(nèi))＋0.0035×遲到、早退、私自外出次數(shù)(30分鐘以上))(七)連續(xù)工作年資之加算：

年資3年～5年未滿每年加發(fā)300元 年資5年～10年未滿每年加發(fā)350元 年資10年～15年未滿每年加發(fā)380元 年資15年以上每年加發(fā)420元

(八)結(jié)算獎金(成果分配)是依據(jù)年度中之收益及成果分配規(guī)則，以前年度進入公司

且于獎金支付日仍在公司服務(wù)之在職員工為支付對象。

四、臨時津貼

第十一條 臨時津貼給付之對象及給付額 凡具下列資格者，可申請給付臨時津貼：

(一)因公務(wù)而受傷，必須長期請假者，可支領(lǐng)平均薪資三個月；但已申請勞保災(zāi)害補

助及團體意外險補助額時，則須從平均薪資中扣除相等之金額。(二)其他，特殊且經(jīng)由公司認為有必要者。

五、特別事項

第十二條 特殊職務(wù)

凡從事特殊職務(wù)之員工，可依下列規(guī)定辦理給付：(一)特殊職務(wù)之資格：

1.餐廳女服務(wù)生(含會計、店員、侍應(yīng)生)。2.酒店服務(wù)生、女傭。3.兼差性質(zhì)之員工。

4.洗碗工(含雜役及清潔工等)。

(二)上項之津貼，凡適用于公司之薪資規(guī)定者則不在此限。(三)獎金可視其績效，不定時發(fā)放。

(四)不支付獎金時，可改用紅包、禮金或是禮品等替代之。

六、附則

第十三條 本規(guī)則自 年 月 日起開始實施。

七、附錄

(基本薪資制度概要)(一)基本薪資給付之范圍乃以本規(guī)則第一條所定之內(nèi)容為基準(zhǔn)。(二)基本薪資乃由本薪及加薪所構(gòu)成，并作為獎金計算之基礎(chǔ)；而本薪則為離職金計

算之基礎(chǔ)。

(三)本薪金給付標(biāo)準(zhǔn)，則依表-4“基本薪資表”之標(biāo)準(zhǔn)制定給付額。(四)新進人員薪資給付之規(guī)定如下：

1.年滿18歲，高中畢業(yè)之新進員工則核定為1等1級。2.年滿18歲，中學(xué)畢業(yè)之正式員工，經(jīng)人事科考核后認定其能力已合乎規(guī)定者，原則

上以1等1級任用之。

3.大學(xué)畢業(yè)之新進人員，原則上以2等1級任用之。

4.中途錄用者，則視其畢業(yè)年度及經(jīng)歷等衡量后，另行制定給付之標(biāo)準(zhǔn)。(五)調(diào)薪：

1.定期調(diào)薪于每年12月31日實施，由各部門主管及人事科評定員工之考績后，區(qū)分為A、B、C、D、E等5個等級，可根據(jù)下表之標(biāo)準(zhǔn)辦理調(diào)升。但是能力表現(xiàn)特別優(yōu)異者或太差者，則由人事科另行制定，不在原訂制定之基準(zhǔn)內(nèi)。表-3 階段 A B C D E 升級 7 6 5 4 3 2.當(dāng)本薪之等級級數(shù)已達最高之級職時，原則上不再予以進級。(六)加薪是依等級別及考核之成績別，所支付之一定的金額；加薪本身屬于定期調(diào)薪

外的另一種津貼，并于7月時實施。(七)本薪僅在定期調(diào)薪時調(diào)整，但經(jīng)由人事科評定之優(yōu)秀員工，亦可在加薪額中調(diào)整其薪資。

(八)12月(調(diào)薪)、7月(調(diào)整)、隔年12月調(diào)薪，特別是7月之調(diào)整時，應(yīng)一并衡量7月至12月之中途錄用人員及明年之新進人員的薪資事宜。表-4 基本薪資表 等

級 1 2 3 4 5 6 1 10300 11600 12300 14400 16800 19400 2 10800 12200 13000 15300 17800 20500 3 11300 12800 13700 16200 18800 21600 4 11800 13400 14400 17100 19800 22700 5 12300 14000 15100 18000 20800 23800 6 12800 14600 15800 18900 21800 24900 7 13300 15200 16500 19800 22800 26000 8 13800 15800 17200 20700 23800 27100 9 14300 16400 17900 21600 24800 28200 10 14800 17000 18600 22500 25800 29300 11 15300 17600 19300 23400 26800 30400 12 15800 18200 20000 24300 27800 31500 13 16300 18800 20700 25200 28800 32600 14 16800 19400 21400 26100 29800 33700 15 17300 20000 22100 27000 30800 34800 16 17800 20600 22800 27900 31800 35900 17 18300 21200 23500 28800 32800 37000 18 18800 21800 24200 29700 33800 38100 19 19300 22400 24900 30600 34800 39200 20 19800 23000 25600 31500 35800 40300 21 20300 23600 26300 32400 36800 41400 22 20800 24200 27000 33300 37800 42500 23 21300 24800 27700 34200 38800 43600 24 21800 25400 28400 35100 39800 44700 25 22300 26000 29100 36000 40800 45800 26 22800 26600 29800 36900 41800 46900 27 23300 27200 30500 37800 42800 48000 28 23800 27800 31200 38700 43800 49100 29 24300 28400 31900 39600 44800 50200 30 24800 29000 32600 40500 45800 51300 31 25300 29600 33300 41400 46800 52400 32 25800 30200 34000 42300 47800 53500 33 26300 30800 34700 43200 48800 54600 34 26800 31400 35400 44100 49800 55700 35 27300 32000 36100 45000 50800 56800 36 27800 32600 36800 45900 51800 57900 37 28300 33200 37500 46800 52800 59000 等

級 1 2 3 4 5 6 38 28800 33800 38200 47700 53800 60100 39 29300 34400 38900 48600 54800 61200 40 29800 35000 39600 49500 55800 62300 41 30300 35600 40300 50400 56800 63400 42 30800 36200 41000 51300 57800 64500 43 31300 36800 41700 52200 58800 65600 44 31800 37400 42400 53100 59800 66700 45 32300 38000 43100 54000 60800 67800 46 32800 38600 43800 54900 61800 68900 47 33300 39200 44500 55800 62800 70000 48 33800 39800 45200 56700 63800 71100 49 34300 40400 45900 57600 64800 72200 50 34800 41000 46600 58500 65800 73300 表-5 撫養(yǎng)津貼及住宅津貼給付額表（單位：元）4-1 撫養(yǎng)津貼 給付 撫養(yǎng)眷屬

范圍 配偶 1800 其他撫養(yǎng)眷屬 500 4-2 住宅津貼 戶主

地區(qū) 有撫養(yǎng)眷屬 無撫養(yǎng)眷屬 單身 北部地區(qū) 2300 1500 1000 中部地區(qū) 1800 1200 800 南部地區(qū) 1200 1000 550 表-6 等級 等級分類之標(biāo)準(zhǔn)

分類之基準(zhǔn) 等級之分等運用 備考 大部門之首長、指揮統(tǒng)率、科長以下人員及業(yè)務(wù)之推展對全公司的計劃方案及作為董事長之補佐，完成各項任務(wù)。在5等任職5年以上者成績特優(yōu)者中選拔出此為6等之分類基準(zhǔn)，被任命為總經(jīng)理一職時，原則上視為6等職。中部門主管，對業(yè)務(wù)需負有責(zé)任且需指導(dǎo)部下，監(jiān)督業(yè)務(wù)推展，對全體性計劃單任總經(jīng)理補佐，完成任務(wù)。在4等任職5年以上者成績優(yōu)良者中選拔出此為5等之分類基準(zhǔn)，被任命為經(jīng)理職時，原則上視為5等職。小部門之主管，對業(yè)務(wù)需負責(zé)任，對下屬、部下?lián)沃笇?dǎo)調(diào)整業(yè)務(wù)，且需具有較高度之專業(yè)知識及經(jīng)驗者。在3等任職4年以上者成績優(yōu)良者中選拔出此為4等之分類基準(zhǔn)，被任命為副理級，原則上視為4等。負責(zé)相關(guān)之特定任務(wù)，對下屬、小部門督導(dǎo)之職責(zé)需確實完成，本身具有高度之專業(yè)知識與經(jīng)驗者。在2等任職3年以上者成績優(yōu)良者中選拔出此為3等之分類基準(zhǔn)，被任命為主任級職時，原則上視為3等職。2 對各單位職務(wù)以自己之知識經(jīng)驗自行判斷，單獨處理對1等的指導(dǎo)完成分配之職責(zé)。在1等任職3年以上者成績優(yōu)良者中選拔出此為2等之分類基準(zhǔn)，大學(xué)畢業(yè)者經(jīng)采用后，原則上視為2等職。并不需要具有特別經(jīng)驗及知識，指要按照上級指示去執(zhí)行，以固定重復(fù)性的業(yè)務(wù)為主去執(zhí)行。18歲以上者，17歲以下者不排列等級，亦不按本表處理之。

某國際五星級酒店薪資考核方法

一、薪資結(jié)構(gòu)

1、月薪制員工的薪資結(jié)構(gòu)由原來的工資總額分為固定部分、績效考核、營業(yè)額考核、利潤考核四部分。

（1）固定部分占60%（基本工資+崗位工資+企業(yè)補貼179元）

（2）績效考核占10%（每季度根據(jù)上級主管對其績效考核的成績）（3）營業(yè)額考核占5%（每月根據(jù)連鎖店完成營業(yè)額進行考核）（4）利潤考核占25%（每月根據(jù)連鎖店完成利潤進行考核）

2、時薪制員工

將現(xiàn)在時薪分為基本時薪和效益時薪二部分。

其中效益時薪：員工0.5元/小時，星級員工0.7元/小時

二、考核

1、月薪制

（1）績效工資按崗位績效考核的成績執(zhí)行（新進員工本季度按100%計算）（2）營業(yè)額考核工資

完成當(dāng)月預(yù)算營業(yè)額考核工資的100% 未完成預(yù)算營業(yè)額按未完成比例扣除。例如：某店預(yù)算月營業(yè)額為240000元，如完成240000元以上得100% 如完成221000元則得221000/240000=92% 則得營業(yè)額考核工資部分的92%（3）利潤考核工資（含減虧）

完成上月預(yù)算利潤指標(biāo)得利潤考核工資100% 未完成預(yù)算的按未完成比例扣除 例如：某店預(yù)算利潤為50000元

如完成50000元得100% 如完成45000元得45000元/50000元=90% 則得利潤考核部分的90%

2、時薪制員工

實得效益時薪=效益時薪*（營業(yè)額完成率+利潤完成率）/2*100%

三、超額利潤的分配（含減虧）

1、每季度核算一次，按超利潤部分的50%返回門店，分配比例按以下工時計算：（1）店經(jīng)理按500工時計算

（2）店副理按400工時計算（3）一級助理按350工時計算（4）二級助理按300工時計算（5）見習(xí)助理按200工時計算（6）員工按實際工時計算

例如：某店一季度超利潤10000元，有店經(jīng)理一名，一級助理一名，二級助理二名，員工20名用工時3000小時。

應(yīng)得獎勵時薪10000*50%/（500+350+250*2+3000）=1.15/小時 店經(jīng)理得獎勵=500*1.15=575元

員工得獎勵=150*1.15=172.5元

2、完成當(dāng)年預(yù)算和利潤，而年度員工工資總額（按預(yù)算百分比）有節(jié)余的，節(jié)余部分的70%按以上辦法分配。

四、每年的4月、7月、10月和次年1月考核發(fā)放上一季度的超額利潤（含減虧），獎勵發(fā)放時以當(dāng)日在冊人員為準(zhǔn)，不論何種原因離店都不列入發(fā)放范圍。

餐館酒樓工資制度

目的（PURPOSE）: 建立和合理而公正的薪資制度，以利于調(diào)動員工的工作積極性。政策與程序（POLICY&PROCEDURES）: 1．薪資構(gòu)成

員工的新資由月薪及年終雙薪（年終分紅）構(gòu)成。月薪=標(biāo)準(zhǔn)工資+獎金

標(biāo)準(zhǔn)工資=基本工資+福利津貼+崗位工資 如下圖所示：

年終雙薪（年終分紅）薪資 獎金

月薪 崗位工資（30%）標(biāo)準(zhǔn)工資 福利津貼（30%）基本工資（40%）

標(biāo)準(zhǔn)工資為員工的合同工資，根據(jù)每位員工的任職崗位、資歷、能力等確定。基本工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的40%，為員工的最低生活保障工資，應(yīng)不低于當(dāng)?shù)氐淖畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)。

福利津貼占標(biāo)準(zhǔn)工資的30%，含國家規(guī)定的所有生活津貼及政策性補貼。不在職工作的員工不享受福利津貼。

崗位工資占標(biāo)準(zhǔn)工資的30%，通知雞蛋不同崗位的員工，崗位工資不同。不在職工作的員工不享受福利津貼。

年終雙薪（年終紅利）是為體現(xiàn)酒店對員工的關(guān)心而設(shè)立。于每年的二月份（春節(jié)一前）根據(jù)酒店上年度的營業(yè)情況給與額外發(fā)放一個月的工資。計算公式如下： 員工上年度實際工作月數(shù)

年終雙薪=員工上月平均標(biāo)準(zhǔn)共資×————————————×1（個月）12（個月）

年終雙薪只限于對酒店的正式員工發(fā)放。2．獎金

獎金即月獎金，是為體現(xiàn)酒店整體效益與員工個人利益相結(jié)合的原則，更好的調(diào)動

員工的工作積極性而設(shè)立。根據(jù)酒店每月經(jīng)營狀況，由董事會決定提取月營業(yè)額的作為獎金發(fā)放。獎金實行“獎金分?jǐn)?shù)制”，即結(jié)合職級、部門及工作崗位設(shè)定不同的獎金分?jǐn)?shù)差別，計發(fā)獎金。優(yōu)點：

1）職級越高，獎金份數(shù)越多。有利于調(diào)動管理人員科學(xué)合理、充分有效的安排本部門的員工進行運作。

2）在獎金總額不變的全體下，部門員工的人數(shù)越少，每個員工分得的獎金總額越多，即每份獎金所含的現(xiàn)金越多。有利于各部門主管控制本部門的員工數(shù)量，實現(xiàn)酒店人員編制的自動控制

如：某月所提取的獎金額為300，000元，獎金份數(shù)總計為500份，則每份獎金為600元；如果獎金份數(shù)為1，000分，則每份獎金為300元。3）獎金份撇傾向于權(quán)太運作員工，有利于調(diào)動前臺員工的積極性。3．職級與工資

根據(jù)工作崗位及酒店實際情況，酒店所有員工共分為十三個職級，即： 行政級 1-2級 經(jīng)理級 3-5級 督導(dǎo)級 6-9級 員工級 10-13級

詳見附表《員工職級與職位分配》。4．特殊津貼

經(jīng)批準(zhǔn)的特殊津貼（如工種津貼，外語津貼等），按酒店有關(guān)規(guī)定辦理。由惹事培訓(xùn)部負責(zé)核準(zhǔn)，總經(jīng)理批準(zhǔn)后由財務(wù)部具體發(fā)放。5．工資及級職確定 所有薪入職員工，其工資及職級由人事培訓(xùn)部經(jīng)理確定。其中5級及以上職級員工由總經(jīng)理確定。入職時，人事培訓(xùn)部根據(jù)員工的實際情況確定員工的職級、填發(fā)《人事變動表》通知員工到職。6．工作時間

工作時間指員工的實際工作時間，不包括就餐、休息等時間。員工平均每周工作時間為40小時。實行特殊工時制的員工將再入職時及在勞動合同中有特殊說明。

7．超時工作

7．1、酒店不鼓勵員工超時工作。

7．2如果確屬工作需要級臨時性職的工作安排，導(dǎo)致員工超市工作，部門主管應(yīng)詳細填寫《加班申請表》報人事培訓(xùn)部備案，并于超時工作發(fā)生一個月內(nèi)安排員工以時間補休。未能及時安排的補休，如果沒有部門經(jīng)理及時的說明及知會人事培訓(xùn)部，將被視為員工自動放棄。故員工本人亦有責(zé)任提醒直屬上司或部門主管及時為其安排補休。

補休時需填寫《假期申請書》完成請假程序。

任何時間的朝時工作入予以時間行使補償，只能以相等于超時工作時間長度的時間予以補休。

7．3如超時工作無法以時間補償，需發(fā)放超時工作薪資時，應(yīng)于加班發(fā)生次日前填寫《加班申請書》，注明超時工作的詳細理由，報請總經(jīng)理審批。經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的朝時工作，可予以發(fā)放超時工作薪資。超時工作薪資按如下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：

○于正常工作日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的1.5 ○于公休日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的2倍； ○于法定假日超時工作，超時工作薪資為平均日工資的3倍。

7．4員工如屬工作效率及個人原因沒有按時完成上司交付的工作而導(dǎo)致超時工作的，酒店不予考慮一時間或薪水補償。8．計算辦法 8．

1、標(biāo)準(zhǔn)工資

○員工的制度工作日為21.5天，即每月滿計算為21.5天。不足滿勤者以實際出勤工作日計發(fā)工資。

每月應(yīng)發(fā)工資=當(dāng)月實際出勤工作日×當(dāng)月日工資數(shù)額 ○日工資計算

日工資數(shù)額=當(dāng)月標(biāo)準(zhǔn)工資數(shù)額÷21.5 8．2月獎金 9．發(fā)放辦法 9．1標(biāo)準(zhǔn)工資

標(biāo)準(zhǔn)工資與每月的10日發(fā)放，遇節(jié)假日或公休日則提前至最近的工作日發(fā)放。9．2月獎金

月獎金于每月的20日由人事培訓(xùn)部級財務(wù)部核算后發(fā)放。9．3年終雙薪

年終雙薪于每年的終了、春節(jié)前發(fā)放。

9．4發(fā)放形式

所有薪資均通過授權(quán)銀行，以銀行轉(zhuǎn)賬的形式發(fā)放。

10、試用期薪資

10．1、所有薪入職的員工均需經(jīng)過三個月的試用期。試用期員工指享受基本工資及福利津貼，薪資按批準(zhǔn)職位的標(biāo)準(zhǔn)工資換算。試用期滿，正式合格的員工，予以增加發(fā)放崗位工資。

10．2、員工如遇晉升、調(diào)職等人事變動，均需經(jīng)過一個月試用期。試用期薪資同上。

10．3員工如遇降職、工資調(diào)低等人事變動，如果調(diào)整職位對應(yīng)薪資低于員工薪資的直接享受所調(diào)整的薪資。

11．假期薪資 11．1病假

員工每年享有十二天有薪病假為全薪病假。超出十二天部分的病假視為醫(yī)療期，享受醫(yī)療期待遇：

參加工作年限 本酒店服務(wù)年限 醫(yī)療期 醫(yī)療期工資 10年以下 5年以下 3個月（6個月內(nèi)累計）70% 5年以上 6個月（12個月內(nèi)累計）70% 10年以上 5年以下 6個月（12個月內(nèi)累計）70% 5年~10年 9個月（15個月內(nèi)累計）60% 10年~15年 12個月（18個月內(nèi)累計）60% 15年~20年 18個月（24個月內(nèi)累計）60% 20年以上 24個月（30個月累計）60% 醫(yī)療期期間工資的含義僅指基本工資。11．2工傷假

按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。11．3其他有薪假

僅適用于簽訂勞動合同的正式員工。分娩假、計劃生育假、護理假：只享受基本工資；

年假、婚嫁、慰悼假、探親假享受基本工資和生活津貼。

11．4其他經(jīng)酒店管理當(dāng)局批準(zhǔn)的特殊假期，如外出培訓(xùn)等，只享受基本工資。12．事假

事假為無薪假，扣除請假當(dāng)天的全部工資（按日工資核算）。當(dāng)月十佳超過三天，將影響月獎金的分派數(shù)額。13．代扣款項 13．1義務(wù)教育費

當(dāng)月實發(fā)薪資在300~500元之間的，為3元

當(dāng)月實發(fā)薪資在500元以上的，為6元。13．2個人所得稅 根據(jù)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。13．3社會保險費

酒店為員工繳納的社會保險費（養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷及生育等）其中有員工個人繳納的部分，有酒店代扣代繳。

13．4其他符合政府明文規(guī)定的應(yīng)代扣款項。14．其他：

14．1、實習(xí)生及臨時工執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)工資，即全額工資。不執(zhí)行試用期及崗位工資，但可享受月獎金。

14．2．外聘員工執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)工資，即全額工資，不享受福利津貼及獎金。15．附注：

15．1本規(guī)定自發(fā)布之日起生效。

15．2本規(guī)定的解釋權(quán)及修改權(quán)在人事培訓(xùn)部。

星巴克的薪酬計劃及人力資源體系

由于星巴克不是一家典型的企業(yè)，因而這也就不是一個典型的案例研究。本案例不是專注于某個單一的薪酬方案或甚至整個薪酬體系，而是考察該公司的全部薪酬及人力資源體系是怎樣和商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起，又是怎樣加強公司的文化和價值觀的。該公司的文化。價值觀及人力資源系統(tǒng)相互支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，最終有助于創(chuàng)造出成功的企業(yè)故事，使之不再依賴于傳統(tǒng)的對待員工的理念。公司背景 正如我們今天都知道的，星巴克咖啡公司創(chuàng)建于1987年。現(xiàn)任的董事長兼首席執(zhí)行官是霍華德·舒爾茲，他于1982年至1985年間與公司的最初創(chuàng)始人一起共事，后來買下了這家公司。在1987年時，星巴克公司有十一家店。最初的商業(yè)計劃是向投資方承諾在五年內(nèi)達到 125家店鋪。從1982年至1992年間，該公司仍是私營企業(yè)，但卻以令人震驚的年均80％的增長速度增加到150家店。在1992年6月，該公司上市并成為當(dāng)年首次上市最成功的企業(yè)。今天，星巴克公司是北美地區(qū)一流的精制咖啡的零售商、烘烤商及一流品牌的擁有者。在北美。英國及環(huán)太平洋地區(qū)擁有 1800家店鋪，和布瑞爾公司（生產(chǎn)咖啡冰淇淋）及百事可樂公司（生產(chǎn)一種叫富拉普希諾的瓶裝咖啡飲品）達成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。2005財政年度收人是9億6千7百萬美元，比上一年幾乎增長了 39％。公司雇用了 25，000多名合伙人（該公司對雇員的稱呼）。公司目標(biāo)是到2009年時在北美地區(qū)擁有超過2000家店鋪的規(guī)模。公司的使命“是使自己成為世界上最好的咖啡的主要供應(yīng)商，并在發(fā)展過程中不折不扣地保持商業(yè)原則。” 星巴克公司的文化和價值觀：人力資源及薪酬體系的驅(qū)動因素 Starbacks是一家價值驅(qū)動型的企業(yè)，公司內(nèi)有一套被廣泛接受的原則。這家公司總是把員工放在首位并對員工進行了大量的投資。這一切來得絕非偶然，全都出自于首席執(zhí)行官的價值觀和信念。舒爾茲曾說道：“我想建立的公司能給人們帶來主人翁意識并能提供全面的醫(yī)療保險，最重要的是，工作能給他們帶來自尊。人們普遍認該公司是一家能給他們帶來自尊的公司，能尊重他們所作的貢獻，不管員工的教育程度和工作地點在哪里。” 公司堅信若把員工放在第一位的話，將帶來一流的顧客服務(wù)水平，換言之，有了對服務(wù)相當(dāng)滿意的顧客后，自然會有良好的財務(wù)業(yè)績。通過人力資源及全面薪酬體制加強文化與價值觀 為了加強及推動公司的文化，公司實施了一系列的報酬激勵計劃。對于全職和兼職員工（符合相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)），公司給提供衛(wèi)生、牙科保險以及員工扶助方案、傷殘保險。此外，一家叫工作解決方案的公司幫助處理工作及家庭問題。這種情況在零售行業(yè)里并不常見，大多數(shù)企業(yè)不會為兼職員工的福利支付成本。盡管支付兼職員工福利的成本增加了公司的總福利成本，但平均福利成本和對手相比仍然很低。盡管投資巨大，但公司仍支付大量紅利。那些享受到這些福利的員工對此心存感激之情，因而對顧客服務(wù)得更加周到。

第二，所有的員工都有機會成為公司的主人。公司在1991年設(shè)立了股票投資方案，允許以折扣價購買股票。蠶豆方案是每年提供一定的期權(quán)，總金額是基本工資的14％。那些達到最低工作量的兼職員工兩個方案均可享受。滿足下列條件的員工可以得到期權(quán)：從四月一號到整個財政年度末在公司工作，這期間至少有500個工作小時，到一月份發(fā)放期權(quán)時仍在公司工作的員工。由于星巴克公司的股價持續(xù)不斷地上漲，給員工的期權(quán)價值就很大了；更重要的是，配合公司對員工的思想教育，使得員工建立起自己是公司股東的想法。可是，加強文化和價值觀的培養(yǎng)不只是一個薪酬體系的全部問題。全面薪酬體系，盡管是推動業(yè)務(wù)的強有力杠桿，只是其中的一個因素，不能與其他正在實施的關(guān)鍵性的人力資源杠桿分割開來。這些其他的杠桿包括廣泛的員工培訓(xùn)、公開溝通的環(huán)境及一個叫做使命評價的方案，這是一個叫做合伙人快照方案的一部分。合伙人快照方案是想盡量從公司伙伴那里得到反饋。這和意在得到顧客反饋的顧客快照方案是平行的。合伙人快照方案包括公司范圍內(nèi)的民意調(diào)查、使命評價及一個相對較新的對公司和員工感興趣的關(guān)鍵問題進行調(diào)查的電話系統(tǒng)。使命評價是于 1990年設(shè)立的正式方案，以確保公司按其使命前進。公司在每個地方放置了評論卡談?wù)撚嘘P(guān)使命評價的問題，員工可以在他們認為這些決策和后果不支持公司的使命時填寫評論卡。相關(guān)的經(jīng)理有兩周時間對員工的問題作出回應(yīng)。此外，一個跨部門的小組在公開論壇上探討員工對工作的憂慮，并找出解決問題的方法及提交相關(guān)報告。這樣做不僅使得公司的使命具有生命力，也加強了企業(yè)文化的開放性。所有招聘進來的新員工在進人公司的第一個月內(nèi)能得到最少24小時的培訓(xùn)。培訓(xùn)項目包括對公司的適應(yīng)性介紹、顧客服務(wù)技巧、店內(nèi)工作技能。

另外還有一個廣泛的管理層培訓(xùn)計劃，它著重于訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)技能、顧客服務(wù)及職業(yè)發(fā)展。公開的溝通方式也是星巴克公司原則的一部分。公開論壇一年要開好幾次，告訴員工公司最近發(fā)生的大事，解釋財務(wù)狀況，允許員工向高級管理層提問，同時也給管理層帶來新的信息。此外，公司定期出版員工來信，這些來信通常是有關(guān)公司發(fā)展的問題，也有員工福利及股東方案的問題。星巴克公司人力資源和報酬的發(fā)展 另外一件星巴克公司關(guān)注的事是公司已走過發(fā)展的許多階段，人力資源和全面薪酬體系也應(yīng)該隨之發(fā)展。比如，在20世紀(jì)80年代后期，該公司還只是只有一個重點產(chǎn)品的區(qū)域性公司。公司的人力資源部主要由行政管理人員組成--一群聰明、有主意、以事業(yè)為中心的人，但他們同時常常陷于日常事務(wù)的處理，大部分的工作由外部咨詢師作指導(dǎo)。這期間的報酬和福利（它們將發(fā)展為全面薪酬功能）具有401（K）計劃中的內(nèi)容。

在20世紀(jì)90年代早期，星巴克發(fā)展成真正的全國性公司，擁有多條產(chǎn)品線。人力資源經(jīng)理發(fā)展成為項目經(jīng)理，它們從行政職能轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源管理職能，為業(yè)務(wù)提供產(chǎn)品和工具。一些不能為公司提供核心競爭力的東西開始采用外購的方式。公司繼續(xù)進行人力資源職能更強的自動化服務(wù)。報酬和福利成為全面薪酬的一部分，包括額外醫(yī)療福利、醫(yī)療照顧、同工同酬及員工輔助方案等。隨著公司進人20世紀(jì)90年代后半期，在業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)重點上將更加國際化。同時，人力資源已把自身確定為業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的職能：即技術(shù)型發(fā)展的企業(yè)整合所有的業(yè)務(wù)單位，人力資源提供業(yè)務(wù)咨詢和戰(zhàn)略管理。公司建立了無數(shù)的零售商合作伙伴，提高了整體報酬的水平。公司執(zhí)行一體化的國內(nèi)及國際人力資源計劃，以支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的發(fā)展。最新的結(jié)果 這種使得人力資源和全面薪酬體系一體化的結(jié)果一方面提升了公司的文化和價值觀，另一方面它是否值得投資呢？當(dāng)然是，公司被《財富》雜志評為100家“最值得工作”的公司之一。公司的財務(wù)業(yè)績也是優(yōu)秀的，1997財政年度的收人近10億美元。若包括兩次股票分拆在內(nèi)，股價已比最初上升30多倍。員工的流失率，尤其是在商店里的流失率遠遠低于行業(yè)一般水平，約為普遍水平二分之一到三分之一的樣子。對員工的滿意度調(diào)查表明：員工非常喜歡為公司工作，對公司的領(lǐng)導(dǎo)很滿意。負責(zé)調(diào)查的外部公司說星巴克公司的調(diào)查結(jié)果在與其他大多數(shù)公司相比時，好得嚇人。他們能定量分析人力資源的結(jié)果與全面薪酬體系之間的相關(guān)關(guān)系嗎？答案是，不可能。然而，公司的高級主管、經(jīng)理、人力資源及普通員工都強烈地感受到這些方案對公司及其員工的發(fā)展貢獻多多。未來將會怎樣 隨著公司繼續(xù)在國際國內(nèi)市場上增設(shè)新店，員工數(shù)量持續(xù)高速增加，人力資源和薪酬體系面臨挑戰(zhàn)。在公司日益分散化、多元化、巨型化的時候，如何繼續(xù)提升公司的文化和價值體系并保持活力？隨著公司規(guī)模擴大，如何能保持小公司的靈敏性？過去成功實施的方案，如蠶豆方案，該如何保持活力？怎樣與業(yè)務(wù)的變化和員工的需求相適應(yīng)？ 人力資源及全面薪酬體系現(xiàn)在和未來要做的工作重點是找到上述問題的答案。必須提升公司的文化和價值觀，體現(xiàn)員工第一的思想。若未來與過去一樣，就仍能保持令人激動的獨一無二的發(fā)展勢頭。

第二篇：餐飲廚房工資模式

餐飲廚房工資模式

廚房中的工資分配歷來是個敏感話題，其中的微妙之處，餐企管理人員都心知肚明。工資分配合理不僅能調(diào)動員工工作的積極性，還能為企業(yè)留住人才，減少員工跳槽；工資分配不合理，不僅影響員工心情，還影響餐廳的菜品出菜效率，嚴(yán)重的還會影響餐廳經(jīng)濟效益。怎樣的廚房工資體系更合理呢？廚房工資模式還需要根據(jù)餐飲廚房動作形式來進行確定的。下面中國吃網(wǎng)餐飲網(wǎng)提供的五種餐飲廚房工資模式內(nèi)容如下：

一、廚房承包制：實行廚房承包制

二、公司托管：案例-分類別發(fā)工資

三、定崗定工資

四、考核定工資

五、股份制

第一類 廚房承包制

在記者隨機采訪的酒店中,包廚房的運作方式占了大約50％。其工資分配的基本模式是:酒店按照包廚合同將每月工資交予包廚者個人，由其按自己制定的工資標(biāo)準(zhǔn)對廚房成員進行分配。這種工資分配方式的利弊都比較明顯:好處是在某種程度上可以避開老板與員工直接打交道所產(chǎn)生的矛盾，有利于廚師長工作的展開。弊端主要有三點，一、廚師長“一手遮天”，容易造成“喝兵血”的現(xiàn)象；

二、因為整個廚房是一個小“集團”，如果包廚者素質(zhì)不高、帶著手下集體跳槽，易讓酒店陷入被動;

三、包廚的工作不夠穩(wěn)定，合同到期后，人員工資會一時沒有著落。

徐劍——四川省邛崍市人，現(xiàn)就職于四川“百味坊餐飲管理公司”，任“百味坊巴蜀人家”品牌全國連鎖市場總監(jiān)。

基本工資＋效益工資

我承包了很多家廚房，由于承包的形式不一樣，員工的基本工資也有所不同。老板要求按照保底的形式承包廚房，我就要算算廚房需要多少人，至少需要多少錢。假設(shè)按照酒店規(guī)模，廚房大約需要15名員工，最低承包費用需要兩萬多元，我就再按照這個標(biāo)準(zhǔn)確定每個崗位員工的工資。還有些老板要求按照員工的平均工資承包。但不管按照什么方式承包，在廚房員工工資分配這一問題上，我都是按照基本工資＋效益工資的方式給員工發(fā)放。

第二類 包廚升級版

現(xiàn)有的酒店管理公司基本可算作廚房承包制的“升級版”，他們大多還局限在對后廚的管理，真正有實力接下整個酒店的尚在少數(shù)。酒店管理公司發(fā)工資的方式不盡相同，但相對于個人包廚而言，這種公司制的運作模式比較有效地避免了包廚者的私心，并且以“集團作戰(zhàn)”的優(yōu)勢開創(chuàng)了“后包廚時代”。

唐杰——湖南長沙人，湘廚廚房管理公司法人代表，湘菜唐杰網(wǎng)站站長，2004年獲得“國家飯店高級管理經(jīng)理人”

個案透視——分類別 發(fā)工資

我們湘廚廚房管理公司成立以來，現(xiàn)在所接的酒店已達到18家，其中，四星級酒店三家，三星級酒店七家。我們公司的員工分合同工和非合同工兩種，工資分配上也有相應(yīng)的區(qū)別。

A公司的合同工是公司骨干，包括人力資源部、新菜開發(fā)部、質(zhì)檢部、財務(wù)部、外派到各店的廚師長、外派的副總、餐飲部經(jīng)理等，他們的工資是簽合同時就確定的，基本固定。每月發(fā)工資時先發(fā)基本工資的90％，另外10％在年底作為年終獎金下發(fā)。做出這一規(guī)定是基于兩點考慮:一是因為以前包廚房時，有的廚師經(jīng)常隨賺隨花，過年回家一分錢都拿不回去；二是可以對員工有個約束，防止員工突然撂挑子、對公司造成損失。

在合同期間，如果因為某些原因造成與所承包酒店的合同中止，外派的廚師長、前廳管理人員等暫時失去工作，那么公司每月會發(fā)給他基本工資的20％作為生活補助金，直到給他安排好新酒店或者跟他的合同結(jié)束。

除了基本工資外，公司駐店人員如果做得好，年終也會另外發(fā)獎金。到年底的時候我會去走訪所承包酒店的老板，是否獎勵、獎金多少就要看他們對我任命的管理人員的評價結(jié)果而定。

B廚房其他人員不簽合同。這些人員基本是按崗位定工資，但同一崗位在不同酒店工資也不盡相同。他們的工資來源是廚房的承包金，因此工資會根據(jù)酒店的檔次而有高低:星級酒店的工資會高些，而做家常菜的酒店承包金本身就不會太高，人員工資也就低些。他們的工資每個月由公司財務(wù)部核算，發(fā)工資時由財務(wù)部人員與廚師長一起發(fā)放。承包金除去廚房人員的工資，剩余的都歸餐飲管理公司。

C另一種情況是我公司跟老板簽合約，但我只管人事不管錢，廚房人員的工資由老板定、老板發(fā)，我的“管理顧問費”（包括翻新菜、輸送人才、加強內(nèi)部管理等）由我和老板自行協(xié)商后另外給，而廚房內(nèi)部的工資我一分錢不沾手。這種方式一般出現(xiàn)在與自己關(guān)系比較好的酒店老板之間，他認為他的廚房員工能夠服我的管理，就把人交給我，而給我的“紅包”就相當(dāng)于辛苦費，員工工資則歸他垂直管理、分配。

第三類 定崗定工資

按照崗位定工資是包廚房以外的酒店所用的最常見的工資分配方式。這種方式雖然傳統(tǒng)，但基本能夠杜絕“人情工資”的出現(xiàn)；其弊端在于，工資按崗位固定以后，調(diào)動員工的積極性就必然提上日程。對此，不同酒店各顯手段。

個案透視

翟連生——現(xiàn)任上海龍燕樓廚師長。

浮動工資 鼓勵上進

我們酒店除了規(guī)定各個崗位的基本工資外，還會根據(jù)每個店營業(yè)額的高低，給廚房員工一些獎勵，也叫浮動工資。比如我們酒店就規(guī)定只要月營業(yè)額達到100萬（酒店的規(guī)模不同，制訂的營業(yè)額目標(biāo)也不同），每位員工的工資都可以在基本工資基礎(chǔ)上平均上浮五個百分點。我們酒店給予廚師長的權(quán)力比較大，每個月完成任務(wù)后，獎金就發(fā)給廚師長，然后由我來分配給下面員工。我根據(jù)所燒菜品的檔次和技術(shù)含量、廚師平時的工作表現(xiàn)等等將獎金下發(fā)，大師傅分到的相對多些，小廚工就可能只發(fā)給十塊二十塊鼓勵一下。這種浮動工資不僅能調(diào)動員工的積極性，還給酒店帶來了巨大的效益。但是這也有一個時間限制，只有在廚房工作滿半年的廚師才能享受這一待遇。

第四類 考核定工資

有的連鎖經(jīng)營酒店，在工資分配上雖然也是按崗位定工資，但作為競爭崗位的方式，公平、公正的“考核”成為最重要的途徑。連鎖酒店充分利用自己分店多、人員多的優(yōu)勢，將工資分配方式作為人力資源配置的手段運用自如。

個案透視

謝昌勇——現(xiàn)任重慶東方菜根香資陽店廚師長。

考得好 拿得多

菜根香的工資分很多等級，不同崗位級別不同，同一崗位在不同分店工資也不同。例如，廚師長工資級別的高低依據(jù)酒店的大小來定:1500個平米的酒店，廚師長工資在8000-10000元；1200平米的，廚師長工資在6000-8000元；1000平米的，工資在6000元以下。工資差別在這擺著，誰都想做大店的廚師長，可大店的廚師長不是那么好當(dāng)?shù)摹Ｍ馀傻膹N師長全部要在總店經(jīng)過考試，考試內(nèi)容包括管理水平、做菜水平，熱菜、涼菜、上雜、面點全部要考。每個店還都有個廚師長助理，他們的考試會比廚師長的略輕松一些。考試由人力資源部、公司副總和行政總監(jiān)監(jiān)考。所有分店的廚師長必須是“特三級”以上職稱，廚師長助理必須是“一級”以上職稱。廚師長助理的工資在4000元左右，一般是各酒店頭砧或者頭爐。荷王的工資不太高，也在3000元左右。炒鍋師傅的工資根據(jù)店面的大小和做菜的性質(zhì)來定。做特色菜的工資高些，做家常菜的工資相對較低。中等規(guī)模的酒店中，做特色菜的工資在2800-3800元左右，普通炒鍋2500元左右；頭砧2800元，剩下的有1800元、1500元不等。

如果想拿更高一級的工資怎么辦？如果不想干切配了，想上炒鍋怎么辦？那都需要參加考試。每個人的工資是在考試的時候就定下來了，這種定工資的考試半年左右一次。參加考試的人包括以下幾類:認為自己在本崗位的技術(shù)提高了，有本事拿更高一級的工資；想從其他崗位調(diào)到炒鍋，換個拿錢更多的崗位；想做廚師長，等等。開業(yè)一年多的分店，可由總經(jīng)理和廚師長來主持考試，考試結(jié)果要上報總公司。除了理論考試，所有人考的東西都不一樣，即便都是考炒鍋，內(nèi)容也有區(qū)別：考家常菜的會炒魚香肉絲、麻婆豆腐，考特色菜的就要做酒店的招牌菜。

此外，各分店在每個月、每個季度、每年都會評選優(yōu)秀員工，優(yōu)秀員工會有獎金，連續(xù)幾次獲得優(yōu)秀員工獎的，總公司也會給予獎勵。

通過這種考試，菜根香給員工提供了一個很好的平臺：你可以從打荷一直做到廚師長。因為確實有這個途徑——老板、廚師長、大堂經(jīng)理等用的經(jīng)理餐，很可能就是一個打荷工煮的，經(jīng)理餐既可用來給他們練技術(shù)，還可以讓經(jīng)理、主管們給他們的菜做評定。

這樣做，一是能保留住人才，二是能提拔一些人才，使員工覺得在前途和經(jīng)濟上都有奔頭。

另外，菜根香實行廚師長輪換制，半年左右輪換一次。輪換后，工資要相應(yīng)調(diào)整成與酒店匹配的等級。不過是否輪換得成，還要看分店投資人的意愿。如果廚師長做得不好的話，投資人隨時可以打報告給總公司申請調(diào)走，讓他去總公司“回爐”。而如果一個廚師長做得成功，投資人不放他走，那么也可能暫時不予輪換。在給廚師長分配酒店的時候，也要看業(yè)績。如果業(yè)績好，每次都是做大店、做好店，自然也就能一直拿較高的工資級別。廚師長在做每個店時都很賣力，就因為他很清楚：這是在給下一家打基礎(chǔ)。

一個人的工作激情一般就是4－6個月，所以六個月?lián)Q一次，這樣才又重新富有激情。這就是輪換制的主要目的。

第五類 股份制

作為一種先進的經(jīng)營管理模式，“股份制”已讓不少廚師嘗到了甜頭。雖然至今還沒有真正意義上成熟的“廚房股份制”，但一些新銳廚師在這方面的不懈嘗試，形成了各具特色的股份制樣本，為股份制在廚界的發(fā)展提供了多種可能性。

個案透視

是股份把我“套牢”

陳曉鋒——1974年出生于浙江瑞安，中國溫州名菜發(fā)展研究會理事，現(xiàn)任瑞安市塘下大酒店、江南春大酒店的行政總廚。

我從普通廚師做到總廚，現(xiàn)在還是企業(yè)的股東之一。當(dāng)年，我把廚房做得特別紅火，一個月做到了200多萬，老總很希望把我留住，而我自己又是個思想特別活躍的人，喜歡到處跑跑，所以為了防止人才流失，他就想用個套把我“套”住：讓我入股。成為股東后，隨著公司規(guī)模的擴大，我身上的責(zé)任也越來越大了，現(xiàn)在是跑不掉，也不想“跑”了。

開始時，老總提出要我技術(shù)入股，我不同意。如果選擇技術(shù)入股而沒有資金投入，那么我在企業(yè)中實際上還是個打工者，說話沒有什么分量，給多給少都是老板說了算；現(xiàn)在我入的就是經(jīng)濟股，公司中有我10％的股份，在董事會中不管討論到什么事情，都更有底氣。

我雖然是股東，股份也占得不少，但以前經(jīng)營權(quán)并不大，只負責(zé)廚房管理這一塊，并不負責(zé)整個酒店的經(jīng)營。而且，由于整個酒店的經(jīng)營狀況并未達到最佳狀態(tài)，我真正拿到的分紅回報與我的投入相比并不讓人滿意。現(xiàn)在這種情況將有所改變:我們董事長決定將四家酒店中的江南春酒店作為股東內(nèi)部承包的試點，獨立出來，交由我來承包經(jīng)營。

在我承包下來以后，我打算在廚房中實行“工資股份責(zé)任制”：假設(shè)一年要上交200萬，而我多賺了100萬，那么這100萬中，我會拿出30％給廚房做獎金，30％給前臺，剩余的40％由財務(wù)、后勤等部門來分，其中也包括給自己的獎勵。

但這種形式也不算是真正的廚房股份制。我覺得理想意義上的廚房股份制是這樣:將酒店的全部股份拿出30％分給廚房，廚房人員的工資照舊，持股比例按照崗位進行分?jǐn)偂５捎趶N房工作的特殊性，這種形式很難實現(xiàn)。在普通企業(yè)，大家都是工人，即便工資差個一級兩級，但不會有本質(zhì)區(qū)別；而在廚房中，小廚工拿個百兒八十很平常，總廚拿到四五萬的也很正常，如果在這個群體將股份全部分?jǐn)偅@然并不合理。

第三篇：餐飲管理

餐飲管理范文

引言：

廣西貴港國際大酒店是一家四星級標(biāo)準(zhǔn)建筑裝修的高檔豪華酒店，酒店占地35畝，總建筑面積3萬平方米，總投資過億元，250多個停車位，餐飲部設(shè)在一、二層，一層引進國際品牌米蘿咖啡，民族食街，二層中餐有25個VIP包廂廳可客納360人的多功能廳和200人的散點餐廳。這么高規(guī)模，功能設(shè)施配套的酒店在當(dāng)?shù)厥鞘准遥饕鎸φ賳T，高檔商務(wù)散客為接待對象。所以其經(jīng)營管理的要求相當(dāng)高。

一、經(jīng)營

(一)和

貴港國際大酒店必須確知自己的市場領(lǐng)域，顧客類型，顧客支付能力，顧客對環(huán)境，出品，服務(wù)等的需求，并預(yù)測未來發(fā)展情況。目的是尋找餐廳出品服務(wù)的市場所在。

(二)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略選擇

經(jīng)營方針是是餐廳的發(fā)展方向和指針。它隨餐飲業(yè)的性質(zhì)、任務(wù)、環(huán)境條件和接待對象不同而變化。貴港國大餐飲部以“通過一流服務(wù)和高效率管理，為賓客提供舒適、親切、方便和帶人情味的享受，把企業(yè)辦成具有中國特色和國際水平的一流酒店”為經(jīng)營方針。

經(jīng)營策略是經(jīng)營方針的具體運用。貴港是“北部灣”開發(fā)的新興城市，它是廣西的一顆明珠，所以餐飲部以“民族風(fēng)味+差別(高)市場策略”經(jīng)營運作。

(三)和管理目標(biāo)確定

經(jīng)營思想的實質(zhì)是正確處理社政、企業(yè)、員工和消費者的相互關(guān)系，貫徹執(zhí)行社政方針政策，確保餐廳堅持正確的經(jīng)營方向，貴港國大餐飲部主要堅持以下五個經(jīng)營思想：

1、堅持正確的經(jīng)營方向，改革，促進生產(chǎn)力發(fā)展的思想。

2、堅持不繼改善服務(wù)態(tài)度，服務(wù)方式，提高服務(wù)質(zhì)量，牢固樹立“餐廳的一切活動都是為了滿足廣大消費者需要”的思想。

3、堅持以提高為中心正確處理社會、企業(yè)、員工和消費者相互關(guān)系。

4、堅持原則，講信譽、講衛(wèi)生、講質(zhì)量、正確開展競爭，以在競爭中直接接受廣大消費者的評判和檢驗。

5、堅持從長遠利益出發(fā)，不斷創(chuàng)新，進取，開拓，并將社會效益與經(jīng)濟效益一起抓，促進企業(yè)和國民經(jīng)濟共同發(fā)展。

(四)經(jīng)營任務(wù)

采用靈活的經(jīng)營方式，增加服務(wù)項目，擴大服務(wù)領(lǐng)域，搞好多種經(jīng)營，將日常餐廳銷售與美食節(jié)、會議、食品展銷和宴會經(jīng)營結(jié)合起來，采用多種銷售方式，搞活餐飲經(jīng)營。

二、管理

在現(xiàn)代科學(xué)管理中，人們將管理分為九大系統(tǒng)，即組織、企業(yè)文化、人才指揮(亦稱縱向指揮)、橫向聯(lián)絡(luò)、檢查反饋、預(yù)算計劃、人才選用和招聘、培訓(xùn)、激勵等。如果這九個系統(tǒng)都做得好，即管理做得好，那么這個餐廳就會獲得良好營運，像一個精良的鐘表，只要

你一上發(fā)條整個餐廳會像鐘表一樣動起來。(一)餐飲管理的五項基本要求

1、確保良好組織

要求：管理員組織相應(yīng)的下屬，并把他們的行為納入一個軌道，以利于實現(xiàn)組織目標(biāo)。這是對管理的一項重要要求，否則以下各項要求就很難達到。

2、掌握客源，以銷定產(chǎn)

餐廳的出品一經(jīng)做好即需盡可能快地賣與客人，以保證新鮮與質(zhì)量。因為出品做好后是很難和時間保存的，所以要求管理人員必須根據(jù)訂餐情況、市場環(huán)境、歷史資料、當(dāng)?shù)貧夂颉⑻鞖忸A(yù)報、節(jié)假日變化等情況，做好預(yù)測分析。每天、每餐次盡可能掌握就餐客人的數(shù)量及對花色品種和產(chǎn)品質(zhì)量的要求，并據(jù)此安排食品原材料供應(yīng)和生產(chǎn)過程的組織，以避免浪費，并防止產(chǎn)銷脫節(jié)，影響客人消費需求和業(yè)務(wù)活動的正常開展。

3、衛(wèi)生，確保客人安全

要求管理人員必須嚴(yán)格執(zhí)行《食品衛(wèi)生法》，從食品原材料的采購、驗收、儲藏、發(fā)料到加工、切配、烹飪、裝碟和銷售都要建立一套嚴(yán)格的衛(wèi)生制度。

4、正確掌握，維護供求雙方利益

要求管理人員正確執(zhí)行餐飲價格政策，區(qū)別不同情況，如不同菜式、市場競爭價等，制定毛利率標(biāo)準(zhǔn)。既要發(fā)揮市場調(diào)節(jié)的作用，又要維護供求雙方的利益；既要擴大銷售又要在降低成本上下工夫。要定期檢查毛利率執(zhí)行結(jié)果，并根據(jù)市場供求關(guān)系作必要的調(diào)整。

5、適應(yīng)多種需求，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)

餐廳的客人來自五湖四海，消費層次復(fù)雜。要示必須根據(jù)客人的身份、地位、飲食愛好、消費特點和支付能力，研究不同客人的消費需求和消費心理，有針對性地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在產(chǎn)品上堅持多樣化、檔次合理；在產(chǎn)品質(zhì)量上突出風(fēng)味特點，注重色、香、味、形和原料的選擇；在服務(wù)上堅持一視同仁，熱情、主動、禮貌、耐心、細致、周到，以滿足客人多層次的物質(zhì)和精神生活需要，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

(二)餐飲管理五種常用方法

1、層次管理

其主要特點是機構(gòu)設(shè)置簡練明確，垂直領(lǐng)導(dǎo)，責(zé)任清晰。一般分為：

決策層(董事會)制定、審查、批準(zhǔn)發(fā)展計劃的財政預(yù)算，任命高層管理人員，明確組織結(jié)構(gòu)與福利待遇。

經(jīng)營管理層(總經(jīng)理)向決策層負責(zé)，全權(quán)處理餐廳經(jīng)營管理的一切事務(wù)，協(xié)調(diào)各部門之間的關(guān)系。如果餐廳規(guī)模不大，可由經(jīng)理擔(dān)任。

業(yè)務(wù)管理層(部門經(jīng)理/主管)貫徹落實上層指示，組織其主管部門實施業(yè)務(wù)活動。操作層(基層員工)按照程序規(guī)范進行具體工作，或接受上司指派，完成指標(biāo)。

層次管理的優(yōu)點是規(guī)范出各級管理者的管理要限，使各級人員在其權(quán)力職責(zé)范圍內(nèi)得以充分發(fā)揮。

2、其主要特點是使工作有目標(biāo)，并讓相關(guān)人員朝目標(biāo)努力。通常目標(biāo)可讓相關(guān)員工參與制定，以發(fā)揮員工的主動性，執(zhí)行起來就不會有抵觸，而且產(chǎn)生成就感。另外，還要采取與餐

廳利潤掛鉤的獎勵方法，激勵員工將工作做得更好并爭取更好利潤。

3、控制管理

信任是好的，管理是更好的。控制按理是引導(dǎo)員工做好工作，并發(fā)揮監(jiān)督控制作用，及時發(fā)現(xiàn)問題和錯誤，并在造成實際損失之前糾正它。須注意的是，管理者的控制系統(tǒng)應(yīng)有彈性，它只控制結(jié)果，而不是控制方式，要根據(jù)實情制定控制的松緊。

4、制度管理

(1)制度類型：獎懲、例會、培訓(xùn)、考勤、其他。

(2)制度作用：維持餐廳順利經(jīng)營的手段。

(3)優(yōu)點：有依據(jù)、有約束，規(guī)范與警戒員工的行為。

(4)執(zhí)行要求以身作則，賞罰分明。責(zé)備要及時適時，盡量用忠告和激勵的語言；對屢犯不改的要斷然處置。

5、人本管理的實質(zhì)是尊重人格，注重通過情感的投入，締造寬松、和諧的人際環(huán)境，從而引導(dǎo)、激勵、調(diào)動一種積極向上、奮發(fā)進取的精神，過到管理上的理想境界。餐飲業(yè)的人本管理主要體現(xiàn)在以員工為本和以客人為本這兩個方面。為此，餐廳應(yīng)提出兩個第一：顧客第一；員工第一。并據(jù)此深入開展人本管理。

信任是好的，管理更是好的。作為管理員一定要敢于去管理。用人不當(dāng)和敢于放權(quán)這個矛盾困擾著很多餐飲業(yè)高層管理人員，下列方法或有助于解決：

(1)首先學(xué)會識人。

(2)其次學(xué)會考驗人。

(3)再次學(xué)會用人(知人善任，用人不疑，疑人不用，用人所長)。

(4)最后學(xué)會放權(quán)(高明的授權(quán)是既放權(quán)給下屬又使其重視責(zé)任感。既檢查督促，又令其人名有實)。

(5)用忠告、幫助、激勵代替命令、檢查、干預(yù)。

與部屬坦誠想相見，創(chuàng)造一個寬松愉快的工作氛圍。

(三)管理工作的五個要領(lǐng)

1、分析經(jīng)營環(huán)境，設(shè)定管理目標(biāo)

分析經(jīng)營環(huán)境的重點是：大力開展市場調(diào)查，掌握市場動態(tài)、特點和發(fā)展趨勢，了解客人需求變化，同時掌握國家方針政策和對餐飲經(jīng)營的有關(guān)法規(guī)和規(guī)定等，然后對這些調(diào)查資料進行認真分析，并和企業(yè)自身條件結(jié)合起來，最終達到確定經(jīng)營方針、選擇經(jīng)營策略、確定經(jīng)營風(fēng)味，以及策劃餐飲產(chǎn)品購、產(chǎn)、銷活動的目的。

設(shè)定管理目標(biāo)是分析經(jīng)營環(huán)境的繼續(xù)和深入。餐飲管理的目標(biāo)設(shè)定，常見如下：

(1)按時間劃分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)；

(2)按內(nèi)容劃分為市場目標(biāo)、銷售目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和效益目標(biāo)；

(3)按層次劃分為企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)和基層目標(biāo)。

設(shè)定目標(biāo)，要堅持以提高經(jīng)濟效益為中心，以企業(yè)目標(biāo)和部門目標(biāo)為主，長短結(jié)合。因此要以調(diào)查資料為依據(jù)，通過預(yù)測分析，首先設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后形成市場、銷售、質(zhì)量、效益等具體目標(biāo)，并通過目標(biāo)的層層分解，轉(zhuǎn)化成收入、成本、費用、利潤等經(jīng)濟指標(biāo)，落

實到企業(yè)、部門、基層等各部人員。這樣即能將各級管理至基層員工的注意力吸引到餐飲管理目標(biāo)上來，向著共同的目標(biāo)奮斗。

2、發(fā)揮規(guī)劃功能，合源

管理目標(biāo)一經(jīng)確定，就要根據(jù)其要求做好統(tǒng)一規(guī)劃，以保證餐飲經(jīng)營各部門、各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)發(fā)展。重點是人力、服務(wù)項目和業(yè)務(wù)活動管理三方面的規(guī)劃。

合理分配資源是發(fā)揮規(guī)劃功能的自然結(jié)果。餐飲管理資源主要是人、財、物和信息四大資源，合理分配的目標(biāo)是要達到人力到位，物資流、資金流和信息流暢通，為完善餐飲管理目標(biāo)提供資源保證。

3、次級經(jīng)理，組織業(yè)務(wù)經(jīng)營

管理目標(biāo)既定，在合理分配資源的基礎(chǔ)上主要根據(jù)管理目標(biāo)和任務(wù)，逐級督導(dǎo)，檢查各級員工的工作，以保證管理目標(biāo)和計劃任務(wù)的順利完成。

組織業(yè)務(wù)經(jīng)營和督導(dǎo)次級經(jīng)理是同時進行的。其重點是督導(dǎo)各級管理人員去做好客源組織、采購儲藏業(yè)務(wù)、廚房生產(chǎn)組織和餐廳服務(wù)組織等各項管理工作，它是一個復(fù)雜的過程，管理人員要深入實際，制定管理制度、操作規(guī)程，并充分發(fā)揮現(xiàn)場管理作用。同時要加強管理溝通，搞好內(nèi)部協(xié)調(diào)，保證餐飲管理各項業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的順利開展。

4、協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，創(chuàng)造團結(jié)氣氛

餐飲管理內(nèi)部關(guān)系十分復(fù)雜，常常在資源分配、任務(wù)確定、人事交往、工作安排、利益分配等各方面產(chǎn)生矛盾或磨擦。只有正確處理好這些關(guān)系，才能使各級管理員和廣大員工心情舒暢。協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系經(jīng)，要理順餐飲管理體制，明確規(guī)定各級管理人員的職權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系，管理過程中發(fā)生矛盾或磨擦，要堅持逐級協(xié)調(diào)的原則，盡量避免越級指揮和協(xié)調(diào)。

要創(chuàng)造團結(jié)氣氛，必須有一個團結(jié)奮斗、開拓前進、辦事公道、不謀私利的領(lǐng)導(dǎo)班子，它是形成企業(yè)和部門團體氣氛的核心；必須把廣大員工的注意力引導(dǎo)到餐飲管理目標(biāo)上來，為共同完成管理目標(biāo)而奮斗，它是形成團體氣氛的紐帶；必須保證廣大員工在企業(yè)中受尊重，關(guān)心員工的物質(zhì)和精神利益，使他們心情舒暢地工作，以企業(yè)為家，關(guān)心企業(yè)經(jīng)營、服務(wù)質(zhì)量、出口質(zhì)量、經(jīng)濟效益，由此形成良好的團隊氣氛。

5、作好檢查跟進

工作已經(jīng)開展，或者已經(jīng)開花結(jié)果，這需要根據(jù)情況作好檢查跟進，以保證餐飲管理各部門、各環(huán)節(jié)的工作順利地朝著即定目標(biāo)和計劃任務(wù)進行，直至完成并跟進處理。跟進的意義是持續(xù)性的，這是因為，事情的完美是無止境的。再則，餐飲業(yè)的工作是不斷循環(huán)的，只有不斷地作好跟進，才能與時并進，使企業(yè)得以良好地持續(xù)發(fā)展。

因地制宜地制定和推行一整套以當(dāng)?shù)叵噙m應(yīng)的經(jīng)營管理方案是餐飲部在酒店中所處的地位和所應(yīng)發(fā)揮的職能作用，也是品牌優(yōu)勢和潮流導(dǎo)向的作用。

第四篇：餐飲管理

管理跨度：指一名上級領(lǐng)導(dǎo)直接而有效地領(lǐng)導(dǎo)下屬的可能人數(shù)。采購權(quán)限：就是采購人員進行工作時所各有的權(quán)力范圍。

永續(xù)盤存法：是對所有的人庫及發(fā)料保持連續(xù)記錄的一種存貨控制方法，通過永續(xù)盤存表來指導(dǎo)采購。間接成本：是需要通過分?jǐn)偛拍芗尤氲疆a(chǎn)品中去的各種耗費。餐飲廣告：是餐飲企業(yè)以會費的方式，通過一定的媒體向顧客傳播產(chǎn)品信息的一種促銷手段。

餐廳：是通過出售服務(wù)、菜品和飲料來滿足顧客飲食需求的場所。品牌：指用來識別賣主產(chǎn)品的某一名詞、符號、文字、數(shù)字、標(biāo)記及其組合。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：指根據(jù)餐廳的特殊需要，對所要采購的各種原料做出的詳細而具體的規(guī)定。餐飲促銷：是餐飲企業(yè)向顧客傳遞餐飲商品的信息的活動，幫助顧客認識可能獲得的利益，從而達到引起顧客注意、喚起需求、引發(fā)消費行為的目的。

ME分析法：指通過對餐廳菜品的暢銷程度和邊際貢獻高低的分析，確定出哪些菜品既暢銷，毛利又高；哪些菜品既不暢銷，毛利又低；哪些菜品雖然暢銷，但毛利很低；而哪些菜品雖不暢銷，但毛利較高。盈虧分界點：指企業(yè)的銷售收入剛好彌補成本開支的銷售點，即達到收入總額與成本總額相等時所需的銷售量或銷售額。標(biāo)準(zhǔn)成本：指在正常和高效率經(jīng)營的情況下，餐飲生產(chǎn)和服務(wù)應(yīng)占用的成本指標(biāo)。促銷組合：把人員推銷、廣告宣傳、公共關(guān)系和銷售推廣四種促銷方式有機地集合起來，綜合運用，形成一種促銷策略。

發(fā)酵酒：是借著酵母的作用，將含有淀粉和糖分的原料發(fā)酵產(chǎn)生酒精成分而形成，因此其酒精成分并不高，發(fā)酵酒常被稱為低酒精飲料，酒精度常在305度至12度。勞動定額：指各工種的職工在一定服務(wù)時間內(nèi)應(yīng)提供的服務(wù)或應(yīng)生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量。

現(xiàn)代餐廳的發(fā)展趨勢？1使用現(xiàn)代化的生產(chǎn)設(shè)備2烹飪技術(shù)的科學(xué)化3重視菜品的營養(yǎng)衛(wèi)生4標(biāo)準(zhǔn)化的加工生產(chǎn)5重視環(huán)境保護和社會效益6餐飲服務(wù)的科技含量越來越高。

影響員工配備的因素？1餐飲組織的類別和檔次2菜單的品種3廚房的設(shè)備狀況和生產(chǎn)能力4客流量和生產(chǎn)規(guī)模5烹調(diào)制作過程的復(fù)雜程度。

餐飲經(jīng)營方式的更新？1餐飲集團化經(jīng)營2超市餐飲3電腦點菜、電視點炒形式4娛樂與餐飲的結(jié)合。

菜單包括哪些內(nèi)容？1菜品的名稱與價格2描述性說明3促銷信息4飯店或餐廳的背景介紹。

簡述MACBETH行業(yè)？“MACBETH”所涉及主要的營業(yè)部分包括酒店宴會和相關(guān)的領(lǐng)域。“MACBETH”行業(yè)含有7個部分，包括會議、活動、大會、宴會、展覽、戲劇表演和酒店活動。餐飲產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)的特點？1變動成本比率大2可控成本比例大3成本泄漏點多。

特殊推銷活動的類別？1演出型2藝術(shù)型3娛樂型4實惠型。

展示推銷有哪幾種形式？1原料展示推銷2成品陳列推銷3推車服務(wù)推銷4現(xiàn)場烹調(diào)展示推銷5盛裝器皿和菜品擺布的推銷。

餐廳郵寄廣告的最佳時機？1餐廳開業(yè)或重新裝修開張2舉辦活動3推出新產(chǎn)品、新服務(wù)4慶祝顧客的佳節(jié)5問候6致謝。

企業(yè)運用促銷組合時應(yīng)考慮的因素？1產(chǎn)品和市場的類型2推動策略和拉動策略3購買者待買狀態(tài)4產(chǎn)品所處的生命周期。

管理跨度的寬窄應(yīng)考慮哪些影響因素？1下屬人員的培訓(xùn)2授權(quán)的明確度3工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度4信息溝通技術(shù)。

員工招聘的途徑？1內(nèi)部人員推薦介紹2求職者毛遂自薦3招聘廣告4勞務(wù)中介機構(gòu)5校園招聘。

員工企業(yè)應(yīng)如何選擇其供貨單位？1供貨單位的管理水平和設(shè)施情況2供貨單位的地理位置3財務(wù)的穩(wěn)定性4供貨單位職工的技能5合理的價格6供貨單位的姿態(tài)。

簡述顧客對餐飲的基本要求？1營養(yǎng)2風(fēng)味3衛(wèi)生4安全。

簡述餐廳贈品的類別？1商業(yè)贈品2個人禮品3廣告性贈品4獎勵性贈品。

美食節(jié)促銷考慮的因素有哪些？1為飯店產(chǎn)生的效益2為員工帶來的培訓(xùn)效果3因美食節(jié)而增加的設(shè)備與原料方面的費用開支4活動所需要的場地、人力和時間。

簡述餐飲展示廣告的基本要求？1引人注目2突出讀者能得到的實惠3不要搞虛假承諾，不要設(shè)圈套引誘顧客上當(dāng)4說服讀者，并要求讀者購買5提供反饋聯(lián)絡(luò)。

餐飲公共宣傳的模式有哪些？1現(xiàn)場新聞2訪談3有計劃的新聞事件4創(chuàng)造性新聞5新聞?wù)掌?/p>

細菌的繁殖需要哪6種方式？1食物2濕度3溫度4酸堿度5空氣6時間。簡述菜單的裝幀與布局？1插圖與色彩的運用2菜單程式3突出主要菜式4臨時菜品推銷5清晰可讀，避免涂改——注意字體、字型，英文不可都用大寫，不得隨意涂改價格。

餐飲組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)遵循的原則？1根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動的需要設(shè)計組織結(jié)構(gòu)2效率原則3統(tǒng)一指揮原則4授權(quán)明確原則5授權(quán)完整原則6權(quán)責(zé)相等原則。餐飲經(jīng)營上的特點？

餐飲經(jīng)營的任務(wù)？1為顧客提供相應(yīng)的餐飲產(chǎn)品2為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)3為完成本企業(yè)、本部門的合法利潤而擴大營銷4為飯店樹立良好的形象5弘揚中華民族的飲食文化6餐飲經(jīng)營應(yīng)為本社區(qū)做出貢獻7為國家創(chuàng)造一定的稅收與外匯。

菜品的名稱有哪五種命名形式？1如實反映菜品特點的名稱2以地名來命名3以人名或者官名來命名4以歷史或文化典故命名5用反映菜品特點的形象命名。如何制定嚴(yán)密的采購制度？1明確崗位職位2采購權(quán)限3制定食品原料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

采購人員應(yīng)具備哪些業(yè)務(wù)素質(zhì)？1熟悉食品制作的要領(lǐng)和廚房業(yè)務(wù)2熟悉食品原料的采購渠道3對采購市場和餐飲市場有較深的經(jīng)驗4了解進價與銷價的核算關(guān)系5要經(jīng)過市場采購技術(shù)的訓(xùn)練6熟悉原料的規(guī)格和質(zhì)量。

餐飲定價策略包括哪幾種？1新開業(yè)餐廳的價格策略2心理定價策略3顧客定價策略4價格歧視。

餐飲服務(wù)程序？1招呼客人2引客入座3呈遞菜單4解釋菜單內(nèi)容5點菜服務(wù)6上菜服務(wù)7送客出門。

特殊活動推銷的時機？1節(jié)日特殊推銷活動2清淡時段推銷活動3季節(jié)性推銷活動。

贈品的要求？1要符合不同年齡接受者的心理要求2禮品的質(zhì)量要求符合餐廳的形象3贈禮品要附上卡片4包裝要精致5贈品氣氛要熱烈。案例分析

餐廳應(yīng)如何命名？1易看 所謂易看與以下4點有關(guān)（1）筆畫（2）字?jǐn)?shù)（3）文字排列（4）字體2易聽3易念 其構(gòu)成因素是（1）發(fā)音容易（2）名字短（3）不是難詞4易寫 要達到（1）筆畫少（2）字?jǐn)?shù)少（3）排除難詞5易記 應(yīng)注意（1）運用幽默要適當(dāng)（2）店名要使用標(biāo)準(zhǔn)漢字。

分析菜單應(yīng)如何設(shè)計與制作？

一、菜單的內(nèi)容要具備

（一）菜品的名稱與價格1菜肴名稱應(yīng)真實可信2外文名稱應(yīng)準(zhǔn)確無誤3菜品的質(zhì)量要真實可靠4菜品的價格應(yīng)明確無誤

（二）描述性說明

（三）促銷信息1餐廳的名字2餐廳的特色風(fēng)味3餐廳地址、電話和商標(biāo)記號4餐廳的營業(yè)時間5餐廳加收的費用

（四）飯店或餐廳的背景介紹

二、菜單的材料可分為“一次性”菜單和“耐用性”菜單；菜單樣式和尺寸大小應(yīng)與餐廳規(guī)格和菜單樣式相協(xié)調(diào)

三、菜單的裝幀布局應(yīng)注意：1插圖與色彩的運用2菜單程式3突出主要菜式4臨時菜品推銷5清晰可讀，避免涂改。

分析食品節(jié)應(yīng)如何計劃與組織？一美食節(jié)的時機與命名1以某種餐飲產(chǎn)品為由舉辦2借助某一節(jié)日推出3以某一地方或民族4以名人命名推出5以某一時期的仿古菜名6以某種餐具器皿制作菜肴為主體命名7以某種烹飪技法和某一食品為主8以食品功能命名9以本店、本地的特色菜、創(chuàng)新菜命名10某一宴席或幾種宴席名稱命名11以外來菜命名 二美食節(jié)應(yīng)考慮的因素1為飯店產(chǎn)生的效益2為員工帶來的培訓(xùn)效果3因美食節(jié)而增加的設(shè)備與原料方面的費用開支4活動所需要的場地、人力和時間 三食品節(jié)促銷的步驟1確定活動主題，選定活動方式2編排活動計劃，制定促銷菜單3落實人員、場地，計劃安排時間4組織貨源，調(diào)劑用具設(shè)備5開展廣告宣傳6試制菜肴，培育生產(chǎn)和服務(wù)人員7如期布置場地，推出各類食品8總結(jié)評價，積累材料。

第五篇：餐飲管理

餐飲管理-六常管理法

六常管理法是由著名酒店管理與服務(wù)培訓(xùn)專家邵德春由日本的“5S”法總結(jié)創(chuàng)新出來的酒店管理模式，日本的“5S”法也有它的來源，大家都知道，日本 是個島國，在古代，日本的居民以漁民為主。中國是個農(nóng)業(yè)大國，居民則以農(nóng)民為主。農(nóng)民和漁民有什么區(qū)別呢？就在于農(nóng)民的家一般都是大房子，有什么東西往屋 子里放，再加上中國人歷來有勤儉節(jié)約的傳統(tǒng)，只要是自家的東西就舍不得扔，不管它到底有沒有用，以致十年甚至二十年的前的東西都放在屋子里，整個家經(jīng)常是 亂七八糟的。漁民則不同，由于漁民常常以船為家，吃住都在船上，如果他們也像農(nóng)民一樣，什么東西都往家里放，船很快就會因不堪重負而下沉。因此，為了使自 己的家――船能正常使用，漁民就不得不經(jīng)常整理漁船，將超過一年都不用的東西處理掉。幾千年來，以漁民為主的日本的就形成了極具特色的日本文化――簡單、有序與整潔。

早在兩百多年前，一些日本的文人就將日本的家居文化歸納成“5S”法（在英語中是以S打頭的）：常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常素養(yǎng)，并將這種 方法廣泛應(yīng)用于工作、生活的方方面面。20世紀(jì)50年代，日本制造企業(yè)將“5S”法作為工廠現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，從而形成了日本企業(yè)獨特的一種管理方法。其目 的就是要讓工作場所的工具擺放有序，提高工作的安全性及效率，降低產(chǎn)品不合格率。日本制造業(yè)因為推行“5S”法成效良好，使得日本商品成為世界優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的 代名詞，于是就有跨國大企業(yè)將“5S”法推廣到其它各地，“5S”法迅速成為風(fēng)靡全球制造企業(yè)的管理方法。

近年，日本的“5S”法簡單有效、操作方便，也日益被中國的工廠、醫(yī)院、酒店等組織所接受，并廣泛應(yīng)用于現(xiàn)場管理中。

但由于“5S”法主要針對工廠，而工廠和酒店有一個最大的區(qū)別：工廠有員工區(qū)、生產(chǎn)區(qū)，而酒店除了員工區(qū)，更主要的是客人區(qū)，所以，在“5S”的基 礎(chǔ)上進行修改，補充有關(guān)酒店管理方面的專業(yè)知識，并發(fā)展出一套中國人自己的“六常管理法”，即常分類、常整理、常清潔、常維護、常規(guī)范、常教育。

一、酒店管理中常見的問題

1、廚房工作環(huán)境零亂、邋遢。

在我們的印象中，廚房總是零亂、邋遢，地板又濕又滑，所以，就經(jīng)常出現(xiàn)打碎菜盤、摔傷員工的事情，不但要救治員工，辦理工傷，還造成物料的損壞。

思考：廚房地面到底要怎樣進行清潔？如何保持廚房地面的清潔？

2、物品積壓或食品變質(zhì)。

由于缺乏計劃性而采購過量，導(dǎo)致出現(xiàn)物品積壓、食品過期變質(zhì)等問題。

3、因物品擺放隨意而工作效率低下。

在日常的工作中，大部分員工將物品隨意擺放，以致經(jīng)常找不到需要的東西上，造成工作效率低下。據(jù)統(tǒng)計，在管理混亂的酒店中，80%的員工因為物品擺放隨意、缺乏秩序，每天在8小時的工作時間中要花上1－1.5小時來尋找自己所需要的東西。

案例：廚師要找冰柜里的小青瓜，將冰柜所有的柜門都打開，又將里面的每個塑料袋都打開，最后終于在一個袋里找到了，結(jié)果，花費了幾分鐘的時間。

因此，由于物品隨意擺放，廚師在尋找物品時既浪費了時間又損耗了大量電能。這種工作方式的直接后果便是遭遇客人的經(jīng)常投訴：上菜太慢。因為從點菜到上菜的環(huán)節(jié)實在太多，如果廚師僅找到做菜所需的一件物品就要花費幾分鐘，然后其他環(huán)節(jié)再慢一點，客人能不投訴嗎。

二、酒店管理的三大錯誤

1、酒店管理“表里不一”

員工和管理者犯的最大錯誤之一就是“表里不一”：寫的和放的不一樣，說的和做的不一樣。比如：服務(wù)總臺，外面看起來富麗堂皇，可一進到里面卻發(fā)現(xiàn)亂得一塌糊涂。柜門上寫著“熟柜”，但里面生的、熟的都有。“成品柜”里面放著半成品、一次性飯盒。

思考：如何避免這種情況出現(xiàn)，應(yīng)如何監(jiān)督？

2、對酒店設(shè)備只注意裝修采購，卻不注意保養(yǎng)。

很多時候，我們強調(diào)買設(shè)備要買好的，但在使用過程中卻不注意維護保養(yǎng)。員工對設(shè)備的清潔保養(yǎng)能力差，由于疏于管理，本該使用10年、15年的酒店設(shè)備短短 三、五年就報廢了。如：冰柜的散熱器國為被污垢堵住了，無法正常散熱，制冷效果不好，往往出現(xiàn)這種情況，廚師就向動力工程部反映，如果工程人員不負責(zé)，不 到現(xiàn)場檢查，或檢查不細致，試過制冷效果不好就報廢了，這樣是嚴(yán)重的浪費。

思考：針對這種情況，動力工程部應(yīng)怎樣做？作為使用部門又應(yīng)該怎樣做、3、對服務(wù)人員的要求有標(biāo)準(zhǔn)沒有方法

在日常的管理中，管理人員對服務(wù)人員只有要求與標(biāo)準(zhǔn)，卻沒有具體的方法，比如，要示務(wù)人員必須做到貴賓房里的所需物品齊全、擺放整齊，但打開抽屜時，卻發(fā)現(xiàn)里面的東西亂七八糟，甚至還有服務(wù)人員的個人用品，如手機、證件、鑰匙、錢包等。

如果我們對每個員工使用的物品不加以規(guī)定，擺放不加以要求，員工在工作時間都開通自己的手機，就無法保證酒店服務(wù)的水平。

案例一：客人需要服務(wù)員提供紙巾，但找不到服務(wù)員，周圍找，原來正在備餐間里發(fā)短信。

案例二：菜一到客人的桌子上之后，服務(wù)員要將它轉(zhuǎn)到主賓的位置，然后介紹菜名，然而服務(wù)員還沒開口介紹，口袋里的手機開始響了，鈴聲還是唱歌的，這樣的情況只能讓客人感覺這個酒店的服務(wù)沒有檔次。

思考：服務(wù)員的個人手機應(yīng)該放在哪里？

酒店要達到標(biāo)準(zhǔn)的方法和步驟是什么？

三、什么是“酒店六常管理”

（一）“酒店六常管理”是衡量酒店管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)

“酒店六常管理”是衡量酒店管理好壞的標(biāo)準(zhǔn)之一，就像國家旅游局的星級評定標(biāo)準(zhǔn)一樣，這個標(biāo)準(zhǔn)都是用量化的數(shù)字來說明的，比如說物品存貨都有最高存量、最低存量，冰柜的溫度是5度到－5度，電器開關(guān)時間是幾點到幾點等。

（二）“酒店六常管理”是一套方法和步驟

酒店管理的標(biāo)準(zhǔn)清楚了，怎樣才能做到呢？這就需要一套達到這些標(biāo)準(zhǔn)的方法和步驟。“六常管理法”就是告訴大家怎么做，第一步怎么樣，第二步怎么做，具體和實用。

（三）“酒店六常管理”改變酒店傳統(tǒng)的管理理念

1、追求卓越。“酒店六常管理”以具體、量化的數(shù)字來說明。

2、進行科學(xué)決策與管理

我們平常喜歡說“我想”、“我認為”“大概”“可能”這些口頭禪，因為說這些詞語就可以不承擔(dān)責(zé)任。如下屬問：“經(jīng)理，這樣做可以嗎？”，經(jīng)理說：“可能 行”。下屬就去做了，如果做完以后情況糟糕，下屬說是按照經(jīng)理的指示做的，經(jīng)理就說：我說的是可能行。不說精確的話，模棱兩可，讓人難以捉摸，這樣出現(xiàn)問 題時推卸責(zé)任。

酒店管理是一門科學(xué)，就是嚴(yán)格按照一套程序、流程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)去做，不管是誰，只要按照規(guī)定的程序、方法和步驟去做，都會得到同樣的結(jié)果，因此，“科學(xué)”來不得半點變化，不能隨意。

“酒店六常管理”就是一整套科學(xué)的程序、步驟和方法，它強調(diào)要用數(shù)字和報表來說明問題，比如客房室內(nèi)的溫度多少度是最合適的，要把準(zhǔn)確數(shù)字寫出來，不能說大概多少；衛(wèi)生間的清潔程度要達到無異味、無污垢、無水漬，更要不說“你看著辦就行了”。

3、強調(diào)全員參與

酒店管理是一個全員參與的過程，具體做法是所有員工自己動手按照“酒店六常管理”一點點去實施，這樣才能收到效果。

4、始終以客戶為導(dǎo)向

酒店管理的理念是要“以滿足客人需求”，什么叫滿足客人需求？就是客人提出什么要求，或者是客人沒有提出來的，酒店都應(yīng)予以滿足，做到讓客人滿意，讓客人開心。酒店管理最起碼要做到這一點，服務(wù)員應(yīng)具備最基本的服務(wù)意識。

例：客人不喜歡吃辣的，對服務(wù)員說：我吃不了辣，千萬別在菜里放辣椒。服務(wù)員說“先生，這個菜如果不放辣椒，那還叫菜嗎？

四、“酒店六常管理”的“六常”是什么

“六常”就是常分類、常整理、常清潔、常維護、常規(guī)范和常教育。

常分類：就是把酒店管理的所有物品分成兩類：一類是不再用了的，另一類是還要用的。

常整理：就是把不用的物品清理掉，把還要用的物品數(shù)量降到最低安全用量，然后擺放井然有序，貼上任何人一看就能明白的標(biāo)簽。

常清潔：就是整理完了就要給物品、設(shè)施做清潔工作。

常維護：意思是對前面“三常”的成果進行常維護。維護“三常”的最好辦法就是做到不用分類的分類；不用整理的整理；不用清潔的清潔。

什么叫“用不清潔的清潔”呢？比如說我們的指甲長了要剪指甲，剪完了以后滿地都是指甲，就要清潔，為什么要清潔呢？因為地上有指甲。為什么地上指指甲呢？因為剪掉的指甲掉到地上。為什么指甲掉在地上？因為指甲刀是漏的。

于是就有人發(fā)明了一種邊上封口的指甲刀，當(dāng)你剪指甲時，剪掉的指甲都掉在指甲刀的封口里，只要將指甲刀打開，將指甲倒入垃圾桶，就不用再做清潔了，酒店管理里，有很多地方需要減少重復(fù)性的勞動，就是要做到“不用清潔的清潔”。

餐飲管理-六常管理法(2)發(fā)布時間：2011年02月01日來源:(無錫市廚師聯(lián)盟網(wǎng))作者:soucai8

常規(guī)范，就是要把員工的一切行為規(guī)范起來。

常教育，就是通過批評教育使全體員工養(yǎng)成“六常”習(xí)慣。

五、實施“六常管理法”的好處：

1、節(jié)約員工時間成本，提高工作效率。平時，由于物品隨意擺放，員工需要花費大量時間尋找自己所需的東西上，工作效率低下，實施“六常”管理，由于物品分類存放，同時有標(biāo)記、有存量，員工可以很快在井然有序的貨架上找到所需物品，大大節(jié)約了時間成本，提高工作效率。

2、降低庫存量，減少物品積壓現(xiàn)象。

在日常工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況，有時為了找一樣?xùn)|西要翻大半個倉庫，有的東西明在賬薄上有但就是找不到，等到不用的時候又出來了，以至于物品重復(fù)申購，且物品無最?最低存量的限制，申購無限制，所以，造成物品的閑置，資金的積壓，很不利于財務(wù)管理。

建議：倉庫從分類、整理開始，不用的東西，該處理的處理，該賣的賣，物品分門別類存放，做到每一件物品有家、有名、有存量。

3、提高管理層次。

如果客人進入一間酒店，看到什么都是井井有條，有規(guī)舉，感覺就不同，就會覺得酒店的管理到位，從而樹立信心。

第二部分

酒店六常管理法的具體內(nèi)容

第一常

常分類

常分類，就是將所有東西分為兩類，一類是不再用的，一類是還要用的。那到底怎么分呢？

1、確定有用沒有用的標(biāo)準(zhǔn)

在實施“六常法”時，首先要確定物品有用沒用的標(biāo)準(zhǔn)，這是對物品進行分類的關(guān)鍵。例：

真正需要

確實不要

1、正常的機器設(shè)備、電器裝置

2、工作臺、材料架；

3、正常使用的工具；

4、有使用價值的消耗用品；

5、原材料、半成品、成品和樣品；

6、辦公用品、文具；

7、使用中的清潔工具、用品；

8、各種有用的海報、看板、資料；

9、有用的文件資料、表單記錄、書報雜志、其它必要的私人用品。

地板上：

1、廢紙、雜物、油污、灰塵、煙頭；

2、不能或不再使用的機器設(shè)備、工具；

3、不再使用的辦公用品；

4、破爛的圖框、塑料箱、紙箱、垃圾桶；

5、呆滯料或過期品。工作臺或文件架上：

1、過時的文件資料、表單記錄、書報雜志；

2、多余的物品、材料損壞的工具和樣品；

3、私人用品、破的壓臺玻璃、破的椅子。

墻壁上：

1、蜘蛛網(wǎng)、污漬；

2、過期和破舊的海報、看板

3、過時的掛歷、損壞的時鐘、沒用的掛燈。

2、倒推分類法

確定物品有沒有用的另一種方，就是倒推分類法。

比如辦公資料的分類，有很多資料我們不知道到底有沒有用，怎么分呢？可以將所有的辦公資料都貼上一個紅標(biāo)簽，然后每用過一本就撕掉一個紅標(biāo)簽，三個月后，發(fā)現(xiàn)有一部分撕掉了紅標(biāo)簽，有部分沒有撕掉，就表示沒有撕掉的三個月沒有用過，若一年后還有三本沒有撕掉紅標(biāo)簽，就表示這三本資料一年都沒有用過，這就叫 倒推法。難區(qū)分的物品，就可以用這個辦法進行分類。

3、一套工具或者文具

我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在辦公人員桌子上擺放的文具很多，辦公桌顯得凌亂，對這些物品應(yīng)怎樣進行分類呢？可以將需要的工具或文具分出一套，如一支鉛筆、一支簽字筆、一塊橡皮等，將多余的另外收起或退回倉庫，通過這種分類，就發(fā)現(xiàn)有很多東西其實都是不再用了的，工具或文具一套就夠了。

除了辦公用品、文具外，服務(wù)員的清潔工具和用品也可以用這種方法進行分類。

行動：根據(jù)以上介紹的分類方法，對自己崗位的物品進行分類，看看哪些物品可以清掉，哪些應(yīng)該保留？

第二常

常整理

常整理，就是將不再用的東西清理掉，把還要用的物品數(shù)量降至最低安全用量，然后擺放得井然有序，再貼上任何人一看就能明白的標(biāo)簽。

目的：保證任何人在最短的時間內(nèi)能將任何物品放進和取出，提高工作效率。

一、根據(jù)使用頻率分層保管

（一）物品按使用時間長短分開存放

序號

使用時間

保存地點

1:一年都不用的物品

丟掉或暫存入倉庫

2:7－12個月內(nèi)要用的物品

把它保存在較遠處

3:1－6個月內(nèi)要用的物品

把它保存在中間部分

4:每日至每月都要用的物品

把它保存在使用地

5:每小時都要用的物品

隨身攜帶

（二）物品按高、中、低用量分別存放

我們不僅可以根據(jù)使用時間的長短來擺放物品，還可以根據(jù)用量的多少來分層擺放。

一般來說，擺在倉庫貨架中間部分的物品，保管員取用時最方便，因此，貨架的中間部分就應(yīng)存放用量最多的物品；相對應(yīng)地，拿起來不太方便的地方，就存放用量少一些的物品；半年才用一次的物品，就放在取用最不方便的貨架頂部，這樣，保管員半年爬一次貨架也沒多大關(guān)系。

根據(jù)用量的多少來擺放物品，可以大大減輕保管員的工作量。

（三）材料或工具按照操作順序放置

在操作過程中，如果將材料或工具按照操作順序放置，完全可以通過減少員工的勞動量來達到既減員又增效的目的。例如：炒什錦，有雞塊、青菜、大蒜或其它配 菜，一般廚房將肉類放在左邊的冰柜里，青菜放在右邊的貨架上，調(diào)料放在后面的貨架上，這樣，配菜師就要左右來回地跑，浪費時間，又消耗體力。如果根據(jù)經(jīng) 驗，先估算每天能賣30份炒什錦，然后在備料時，就將30份雞肉、30份青菜、30份配料菜分別按放在身邊的菜臺上，需要配菜時，直接在身邊就地取材就行 了，這樣就可以降低員工的勞動量，從而實現(xiàn)既減員又增效的目標(biāo)。

思考：結(jié)合本崗位工作流程，你認為哪些方面可以將材料或工具按操作順序放置，又能減少哪些勞動量？

二、標(biāo)牌戰(zhàn)

將物品擺放得井然有序之后，就要給這些物品貼上標(biāo)簽，這些物品的標(biāo)簽應(yīng)如何貼？而且能保證服務(wù)員在最短的時間內(nèi)找到想找的物品？就好比寄信寫地址。

（一）標(biāo)志地點

1、總倉及部門平面分布圖

在酒店的總倉門上，貼上平面分布圖，如物料倉庫、食品倉庫、餐具倉庫、雪庫等平面圖。

2、如果找食品就到食品倉庫。

到食品倉庫，門口也貼有平面分布圖，內(nèi)容：酒水架、飲料架、小食品、調(diào)料架等。

3、如果找酒水就到酒水架

酒水架邊應(yīng)貼有貨架物品在存放表，表上標(biāo)明：第一層，白酒類的各種白酒；第二層，黃酒類的各種黃酒；第三層，則是紅酒類的各種紅酒。

（二）標(biāo)簽的類型和標(biāo)準(zhǔn)

1、食品牌：最高、最低存量，左進右出

如浙醋，標(biāo)牌上寫的內(nèi)容：最高存量10瓶，最低存量3瓶，左進右出。

最高存量：是指一天半的存量；最低存量是指半天的存量。最低存量3瓶，意思是貨架上只剩下3瓶時，倉管員應(yīng)到總倉取貨。最高存量是一天半的量，最高存量不超過10瓶。

庫存量太大，不僅占用了大量的資金，還造成了不同程度的物品積壓與過期食品。

“左進右出”即是左邊進貨，右邊出貨，能保證不過期。

2、開封但有保質(zhì)期的食品牌

在開封但有保質(zhì)期的食品牌上，注明：品名、開啟時間、保質(zhì)期等信息。

3、寄存食品牌

客人用餐結(jié)束，如果有剩酒店或其它，要求酒店寄存，就要寫寄存食品牌，標(biāo)名：品名、開啟時間、寄存客人單位、姓名、責(zé)任人等。

4、物品名牌

如廚房里將調(diào)味料的瓶外貼上調(diào)味料的名稱，或用具上貼有垃圾桶、潲水桶等。

（三）每個分區(qū)都要有負責(zé)人的姓名

（四）統(tǒng)一管理私人物品

如果員工的水杯統(tǒng)一款式、統(tǒng)一貼標(biāo)簽、統(tǒng)一定位且集中放在一起，就能體現(xiàn)酒店的管理水平。

第三常

常清潔

常清潔就是分類整理完了以后，要做清潔工作，以保證所有地方一塵不染。

餐飲管理-六常管理法(3)發(fā)布時間：2011年02月01日來源:(無錫市廚師聯(lián)盟網(wǎng))作者:soucai8

一、清潔

清潔的一般程序就是清潔、檢查和維修。

（一）清潔的類型：日常清潔和計劃清潔

日常清潔：每天要做的清潔叫日常清潔，比如客房服務(wù)員每天要換床單、吸地毯、擦桌子、清洗消毒衛(wèi)生設(shè)備等。

計劃清潔：不需要每天都擦，只要每周或每月擦一次就可以了，如玻璃窗、空調(diào)機風(fēng)口等，這些每周或每月做一次的清潔工作就叫計劃清潔。

（二）檢查

檢查指清潔人員的自我檢查，查清潔過后是不是干凈了，查物品擺放是否整齊、到位；設(shè)施設(shè)備是否正常運轉(zhuǎn)。

（三）檢修

如果檢查到設(shè)施設(shè)備有問題，就要進行維修。

如：客房服務(wù)員在清潔房間時出現(xiàn)電話機沒有聲音，或臺燈不亮，就要報修。

二、明確清潔的責(zé)任

責(zé)任到人，制度上墻。要求將每個崗位的清潔內(nèi)容分配到個人，并將其將為制度貼在相應(yīng)的墻上。

三、清潔檢查

要使效果持續(xù)保持，管理人員必須不定期對清潔區(qū)域進行檢查監(jiān)督。可制訂一些檢查表格，將檢查內(nèi)容公布。

第四常

常維護

常維護是指對前面“三常”（常分類、常整理、常清潔）的成果進行維護。維護“三常”的最好辦法就是要做到不用分類的分類、不用整理的整理、不用清潔的清潔。

什么叫做不用分類的分類呢？就是要預(yù)防不必要東西的產(chǎn)生，如果能預(yù)防不必要的東西產(chǎn)生，就可以做到不用分類了。

例：部門申購物品

中餐部物料器具多，假設(shè)有一樁大型接待需要2000個紅酒杯，用完后沒有人跟進管理，登記、回收、保管，再有大型接待需要2000個紅酒杯，怎么找也不夠數(shù)量，所以，就做計劃叫采購再購500個，這樣，酒店里新舊物品越來越多，就要經(jīng)常分類保管。

所以，現(xiàn)在我們規(guī)定，部門要申購物品，不但要有部門經(jīng)理的簽名，還要有倉庫負責(zé)人簽名，主要是倉庫負責(zé)人知道申購物品在倉庫里有沒有庫存，需不需要購買，二是可以控制申購物品的最高庫存量。這也是預(yù)防很多不必要東西的產(chǎn)生，做到不用分類的分類。

不用整理的整理：物品因為太亂需要整理，所以，避免物品雜亂，就能避免整理。例如客房部的布草，因為洗滌中心折疊時就按類別分類扎好，不雜亂，所以，就免去了客房部收布草時的整理。

不用清潔的清潔：就是做到不會弄臟的清潔。如，廚房的地面經(jīng)常有水，為什么地面有水？主要是洗完菜后水未滴干，裝菜的篩是網(wǎng)狀的，所以，水滴落到地上濕 了。怎樣才能使地上沒水，就是做到“不用清潔的清潔呢”？辦法是：

一、等菜上的水滴干才拿到廚房；

二、裝菜的篩下用一個盆接住水。就樣就避免地面濕了。

樓面地面上經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有菜汽、油漬，主要是廚師將湯、菜裝得很滿，傳菜員上菜時一跑一顛，湯菜就會溢出來，搞得樓面又濕又滑，怎樣做到不用清潔的清潔呢？就要從要源抓起，即從規(guī)范廚師的裝菜盤技術(shù)抓起，從培訓(xùn)傳菜員的標(biāo)準(zhǔn)動作和走姿抓起。

第五常 常規(guī)范

常規(guī)范的意思，就是要將員工的一切行為規(guī)范起來。應(yīng)怎樣規(guī)范員工的行為呢？

一、崗位職責(zé)

規(guī)范員工行為的前提，就是要做到每一位員工的分工明確、工作職責(zé)具體。

二、程序化

將酒店每個崗位的員工每天8小時的具體工作內(nèi)容，按照上班到下班的時間應(yīng)做什么按順序明確下來，使員工做到有章可循，按照既定程序進行工作。

三、規(guī)范化

1、員工所有行為都要有規(guī)范：在對每個員工崗位進行程序化過程中，酒店要對員工所做的每件事都作出相應(yīng)的規(guī)范。

2、所有設(shè)備都有使用說明書：所有的設(shè)施設(shè)備要配上相應(yīng)的使用說明，比如中央空調(diào)、廚房的絞肉機、消毒柜等。

思考：本部門的每一位員工都明確自己的崗位職責(zé)嗎？每一個崗位都做到程序化、規(guī)范化了嗎？

第六常 常教育

常教育的意思，就是通過批評教育，使全體員工養(yǎng)成“六常”習(xí)慣。

一、規(guī)范的儀容儀表

二、規(guī)范的服務(wù)用語標(biāo)準(zhǔn)和訓(xùn)練

三、每天下班前五分鐘檢查六常實施情況

主要內(nèi)容：

1、檢查當(dāng)日工作情況

2、物品是否整齊歸家

3、衛(wèi)生及清潔工作

4、關(guān)掉電燈及空調(diào)等

四、今日事今日畢：要求每一位員工都不拖延事情，要養(yǎng)成“今日事今日畢”的好習(xí)慣。

五、用報表和數(shù)字說話：員工的工作及管理人員的檢查，必須在相應(yīng)的報表上做詳細的記錄。