第一篇：31.ERP成功基石組建高效的實施團隊

ERP成功基石:組建高效的實施團隊

國內企業最近幾年上馬ERP項目的有很多，但最終成功的并不多。很多人可能會問這么一個問題：到底怎樣才能成功地實施ERP項目呢？其中有哪些關鍵要素呢？這是一個很大的話題，可能三天三夜都說不完。包括諸如一把手工程、高效先進的實施方法、明確的實施目標與范圍、有效的進度控制與時間管理、必要的風險控制與應急措施等大家比較熟知的內容。但其實還有一點尤為重要，也是非常容易被忽視的一個因素：企業是否有一支既懂管理、又懂技術的實施團隊。

因為ERP實施的效果是一步一步體現出來的，ERP深層次的功能和流程的規范也是在實際工作中逐漸挖掘出來的，這一切都離不開一個優秀高效的實施團隊。如果企業中沒有一個非常強勢的實施團隊對ERP實施項目進行推進的話，將是一件非常糟糕的事情。本文結合筆者多年的ERP實施經驗，主要探討如何組建一個優秀的ERP實施團隊?

ERP實施團隊所包含的角色

聯想柳傳志曾經講過：管理就是定戰略、搭班子和帶隊伍。同樣道理，對于ERP實施項目來講，搭班子和帶隊伍也是非常重要的。也就是俗話說的：人對了，世界就對了。但讓人非常遺憾的是，目前大部分企業都沒有擁有一支合適的實施團隊。隊伍問題是一個大問題，企業不能把ERP實施項目隨隨便便地交給某個人去辦，即便這個人是老板自己。ERP實施團隊應由一個通力合作的小組來完成，在這個小組里人們各司其職，發揮各自的作用。以下是一個優秀的ERP實施團隊所包含的角色：

(1)項目指導委員會—ERP實施的指揮棒

眾所周知，ERP項目實施是“一把手工程”。因此成立項目指導委員會是組建ERP實施團隊的關鍵一步，也是項目能否成功實施的基石。其中關鍵一點是必須要有一位老總級別以上的高層人員參與領導、監督、控制、協調。一方面是及時協調、處置實施過程中遇到的實際問題，對實施過程中有可能發生的矛盾作出最終調解和裁定。另一方面是監控ERP系統實施的進度，及時為實施小組成員排除障礙、指明方向，使各種矛盾和爭執得到盡快的解決，避免出現ERP實施過程中常見的拖拉、相互推諉的不良現象。同時，還可為項目計劃的變更、資金落實情況、項目經理的任命等重大決策作最終決定。

在這里有一點需要特別提醒的是，要使這個委員會真正能夠發揮作用，關鍵在于委員會成員能夠將項目議題作為優先事項來處理。要盡量避免有事要等委員會領導來裁定時，而委員會領導又總是外出開會的現象。因為這種委員會不但起不了正面作用，反而會妨礙項目的進程。因此，在確定委員會成員時要看實際起作用的能力，而不是光看“官位的大小”，或把委員會變成流于形式的榮譽獎。

(2)項目經理—ERP實施的大總管

項目經理是執行ERP實施項目計劃的執行主管，是日常項目活動的主協調者。他是真正對整個ERP項目的實施過程和結果負責的人。例如，他需要參與實施方案的討論與確定，實時關注項目的進展情況，協調ERP廠商和企業相關業務部門的關系。同時，項目經理還負責制訂具體的項目計劃，把握項目各方面的進程，指導業務流程重組和項目變更，檢查及調控項目實施范圍，提出合理化建議及改進措施，并向公司高層匯報項目進展狀況。也就是說，項目經理必須在項目規定的時限內，合理調配各種項目活動的人、財、物的投入，對階段性產出進行評估，并根據評估結果對項目的計劃作出相應調整。項目經理是統管項目的所有活動，對項目指導委員會負責，并接受其監督。

由于項目經理充當了業務和技術兩大塊粘合劑的角色，因此對項目經理的要求，除了必須具備基本的項目管理能力外，對ERP技術和業務知識也應該要非常熟悉，并且具備良好的學習和溝通能力。也就是說，既要德才兼備，也要能理論聯系實際，長袖善舞會做人，并對項目實施有強烈的責任感。

(3)業務實施組—ERP實施的核心團隊

ERP系統能否成功上線，取決于是否擁有強大的核心團隊：業務實施組。因為ERP講到底是為業務服務的，如果實施人員不了解企業實際業務流程，就很難實施出最適合企業需要的ERP系統。在實施時也無法搭起咨詢顧問、實施顧問和業務部門之間的橋梁，ERP項目的成功實施也將會得不到保證。在團隊組建上，業務實施組成員可從各業務部門抽調，也可以由外部招聘人員組成。但是由于業務實施組的特別地位，在小組內最好能配備一名或多名具有較強IT技術背景的業務成員，這可以促進同技術人員之間的交流，這種技術“翻譯員”所發揮的效果是很明顯的。因為很多時候，業務組認知的一個小問題可能在技術實現上卻并不容易，這時“翻譯員”的存在在一定程度上可以避免出現在技術和業務人員之間“雞同鴨講”的現象。

在選擇業務實施組人員時，要著重考慮他們的業務綜合能力、工作協調能力以及對企業業務流程的熟悉度。他們最好由精通企業管理與業務流程的專業人士組成，成員可包括各主要業務部門的主管或業務骨干，這些人員不僅熟悉本部門的工作，也了解其它相關部門的情況及相互關系。因為項目具體的實施方案、實施的推進、成果的總結等都依賴這部分人的切實工作，所以他們應當是熱心并能為實施ERP系統而勤奮工作的人員。我的經驗是要努力把他們培養成為有責任心、富有積極性并且細心的人，盡量杜絕顯得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不關心的冰雪人、不愿意承擔責任的太極人和對什么都想挑出毛病的雞蛋里挑骨頭的人。

(4)IT技術及配置組—實施ERP的中堅力量

IT技術和配置組一般由比較純粹意義上的IT技術人員組成。他們對軟件的功能和配置手段比較熟悉，他們需要閱讀、理解并且“翻譯”業務組的各項業務需求，并在技術上加以有效實現。技術組成員負責提供IT技術支持，進行客戶化開發的設計、開發和測試;負責系統安裝和參數配置;負責單元測試、系統測試及整體性測試;對系統整體性能提出意見，并完成數據轉換和系統切換等工作;還負責其它必要的技術支持以保證系統正常運作和日常運維。因此，IT技術組必須具備很強的IT技術、數據庫配置等能力，要求能夠熟練使用各種IT技術工具。

另外，在系統設計和調試階段，技術開發人員需要和業務組成員密切合作，根據業務需求反復調整直到需求得到滿足。因此，對技術人員的溝通能力也提出了較高的要求，能否想業務組用戶所想，耐心地解釋和傾聽用戶的意見也是非常重要的素質要求。

如何組建高效ERP實施團隊

招募一個團隊成員是一件謹慎的事情，正如許多企業在招聘時往往會經歷多輪的筆試和面試，這自然有其中的道理。但讓人遺憾的是，很多企業在組建ERP實施團隊時往往是輕視了人員招募的重要性。項目經理在招募人員時往往也沒有真正搞清楚自己需要的是什么人，只是網上隨意的摘抄其它企業的招募要求，或者簡單的從各部門抽調相應的人員組成。事實上，如果連團隊人員招募都如此草率，又如何能夠保證項目真正的成功實施？

(1)簡單委托人力資源部門來招募是愚蠢的行為

團隊成員的質量最終影響和決定著項目能否順利完成，如果項目經理簡單的提出招募需求后，就將整個招募過程委托個人力資源部門去辦是一種愚蠢的行為。因為人力資源部門更多考慮的是人員的職業道德，是否符合企業文化、價值觀等。而項目經理是最清楚項目需要什么樣的人，項目經理應要更多的考慮招募到的成員是否能夠為項目作出貢獻，并符合項目文化和價值觀。如果團隊都不是項目經理親手組建起來的，又如何能夠保證團隊能夠按其期望的模式運作。所以，項目經理必須要從提出人員技能需求開始，全程參與到整個招募過程中，要多多考慮招募到的人員是否有能力和自己并肩戰斗。

(2)分析本項目對人員的具體需求是什么？

考慮團隊需要什么樣的知識和技能是團隊組建前的必要條件。其中團隊成員是否有良好的職業精神、勇于承擔責任、積極學習的心態更為重要。因為缺乏的知識技能可以學習，但良好的職業精神，工作習慣和價值觀卻不是短時間能夠學習來的。所以，現有知識技能匹配、學習能力、職業精神是組建團隊時最重要的三個方面。但如果想要打造長期有戰斗力的團隊，排序應是職業精神->學習能力->現有知識技能水平。這個順序至關重要，絕不能有短視的行為。因為項目后期團隊建設中出現的諸多問題往往正是由于前期團隊組建中的只考慮眼前利益造成的。

其實，說到底這是一個圍繞著人的話題。項目角色需要的能力可以通過員工所擁有的基礎素質(基本技能、知識等)、經驗、構件和態度而得到?？上葟娜肆Y源系統中了解企業有哪些人具備擔任這些角色所必需的技能，有哪些人有過類似的經驗，有哪些人有合適的時間能夠擔任這些角色。然后在此基礎上，列出項目團隊成員的預選名單。

(3)對預選出的成員進行性格和諧性分析

一般來說，團隊成員的性格和角色分配的和諧性能夠彌補許多激勵方面的不足。如果有人性格明顯與其角色分工不和諧，或在性格方面與其它團隊成員有沖突，則需要重新選擇，有所取舍。這是因為ERP實施很少能由某一成員單獨完成，一般需要多方人員之間的配合。所以，性格和分配的角色的和諧性是組建團隊時重點考慮的問題之一。如果項目成員每個人都太有個性，則實施團隊是無法很好的管理。當然如果某成員確實有才，能夠完成核心功能和創新的工作可以適當允許個性，但這僅僅是一個特例。因為當大家都太有個性張揚而缺乏團隊精神時，團隊規則和團隊建設將會無法很好的執行下去。

(4)合理配置實施團隊成員的平衡

眾所周知，項目管理中到處都要考慮平衡。同樣道理，團隊成員的組成也需要考慮平衡。例如，在團隊成員的技能水平、分工角色、崗位薪酬、性格特點等各方面考慮平衡。我們知道在一個企業中參與到ERP項目實施的成員都是由各個相關部門的關鍵人員共同組成，而這樣一支由不同業務部門、不同業務背景、不同素質的人共同搭建的臨時隊伍怎樣才能有效的合作呢？關鍵就在于成員是否合理配置和平衡，達到互補互助。這也是ERP實施團隊建設的一個重點，它將很大程度上決定著項目實施有多大程度上的成功。

第二篇：引導關鍵用戶 為成功實施ERP奠定基石

什么是ERp實施關鍵用戶？

眾所周知，ERp實施是要以人為本，引導關鍵用戶 為成功實施ERp奠定基石。因此我們常常會聽說到這樣的一句大實話：“寧可要三流軟件，一流實施；也不要一流軟件，三流實施?！笨梢妼嵤┰贓Rp項目應用中的基石作用。因此，我們也經常看到很多負責ERp的領導都同時是公司的高層領導，如總裁助理、副總裁等頭銜。不過，做過ERp項目實施的人都知道，ERp不只是“一把手工程”，關鍵用戶對ERp項目的參與度才是決定ERp最終能否順利實施、和實施效果好壞的關鍵。道理很簡單，ERp項目的實施、應用、評估和運維都必須通過關鍵用戶才能最后實現。

一般來說，根據ERp項目組成員的專業背景和在項目實施中的作用，基本上可以劃分為業務組和技術組兩大塊。技術組由企業IT人員（IT User）和廠商技術咨詢顧問組成，主要職能是負責ERp系統技術維護和客戶化二次開發。業務組由企業關鍵用戶（KEY User）和廠商應用咨詢顧問組成，其職能貫穿整個項目的應用實施過程。而在ERp項目組外還有一些操作人員和使用者，稱為最終用戶（END User）。

（1）什么是關鍵用戶（KEY User）？

在ERp實施團隊中，關鍵用戶主要是指業務組成員，是一些企業內部精通各自業務流程的人員。在整個實施過程中，他們配合廠商應用咨詢顧問一起完成實施方案的客戶化，負責協調最終用戶和廠商應用實施顧問之間關系，使業務流程達到最優化并滿足業務需要。在實施過程中，關鍵用戶一般不負責數據的錄入，只負責ERp系統某個業務模塊的監督控制和實施培訓工作。例如，深入了解ERp軟件的具體功能和業務流程的操作細節，對具體實施問題提出可供選擇的解決方案，以及對備選方案的進行利弊分析，調查報告《引導關鍵用戶 為成功實施ERp奠定基石》。也就是說，業務組關鍵用戶是ERp項目實施的“脊梁”所在，每個業務功能模塊至少需要一名關鍵用戶負責。

從發揮的作用來看，業務組的關鍵用戶是ERp項目實施方案的主要設計者和實施效果的主要影響者。例如，協助準備主數據、編寫實施文檔、規劃業務流程、實施方案測試、處理最終用戶的問題并向廠商應用咨詢顧問尋求解決等。當系統上線后，關鍵用戶還要承擔主數據維護、后續培訓、輔導其它最終用戶完成相應系統操作。所以，有ERp資深實施專家曾說：“關鍵用戶是一座ERp實施的橋梁，實施要倚重關鍵用戶?！币驗殛P鍵用戶不但是廠商實施顧問和企業之間的關鍵性橋梁，也是企業上下層、部門領導與企業高層、基層最終用戶之間的橋梁。因此，在項目實施前、實施中、實施后的每個環節都必須抓住關鍵用戶這一點，才能保證ERp系統的成功上線。

（2）IT技術用戶（IT User）和最終用戶（END User）

IT技術用戶是指客戶項目團隊技術組的IT部門成員，通常計算機基礎很好。IT技術用戶負責解決ERp使用過程中的技術問題，是廠商技術咨詢顧問的得力助手。在項目上線后，作為企業內部技術顧問對企業新的業務需求提供技術解決方案和IT運維支持。最終用戶（END User）一般并不是ERp項目實施團隊的成員，他們是負責ERp系統日常操作和使用各模塊功能進行工作的人，也就是ERp的最終使用者。例如，處理采購、銷售、生產排程、倉庫物流、財務會計等日常操作人員，一般是各部門的具體業務操作人員和各層級的經理等。也可以簡單的說，企業內部ERp使用者只要不是KEY User、IT User的都可以稱為最終用戶（END User）。

關鍵用戶的職責和作用

在項目實施過程中，關鍵用戶配合廠商實施顧問一起完成業務調研、差異分析、客戶化定制、主數據準備、編寫文檔等重要工作，負責協調最終用戶和實施顧問之間關系。因此，盡管關鍵用戶既不是ERp實施的技術人員，也沒有扮演實施咨詢顧問的角色，更沒有負責ERp的日常操作。但他們是廠商實施顧問和企業之間的關鍵性橋梁，也是企業基層操作人員、部門領導與高層之間的橋梁。具體職責和作用如下：

第三篇：如何組建高效合作的團隊

如何組建高效合作的團隊

講師：陳慧穎

圖1 團隊組建的階梯模塊

團隊的組建有三個階梯式模塊，第一，重視團隊的組建，這屬于人與制度層面；第二，加強團隊的培養，這屬于目標與激勵層面；第三，引領團隊的成長，這屬于精神與文化層面。

要想組建高效合作的團隊，需要注意以下三個方面：

一、要有優秀的領導 IBM前總裁郭士納認為：偉大的組織機構，說到底都是某個人的影子和價值觀的延伸。

比如，IBM最開始主要做PC，后來隨著電腦的普及，郭士納決定進行轉型，轉向做解決方案的方向，將PC賣給了聯想。再如，華為公司的企業特質和總裁任正非低調、強悍、準軍事化、富有危機意識的特征非常類似。

具體來說，一個優秀的團隊領導應該具備以下五個方面：

1.迷人的性格

每個人都有自己的性格，對于一個優秀的團隊領導來說，性格中應具備的最重要的一點就是做事情一定要有原則性。

案例

——被拒絕的報告——

小陳研究生畢業后去一家大型央企實習。一天，集團總公司的副總經理拿著一份報告來找總經理簽字，碰巧總經理不在，于是就把這件事交代給了剛巧在公司的小陳。小陳愉快答應了?？偨浝砘貋砗?，小陳就把副總經理的報告給了總經理，總經理看后非常生氣，要求小陳退回報告。

原來，副總經理違反了公司關于報告簽字的流程，報告應該先在其他部門簽字，最后才是總經理簽。雖然只是一個小報告，但總經理做事非常有原則，認為不能通融，并同時批評了小陳，作為公司的一員，應當了解公司的制度，應該在副總經理托付報告的時候，就告訴副總經理正確的簽字流程。

在上面的案例中，總經理的人格魅力就在于其做事有原則性，這就是迷人的性格。2.良好的人際關系

作為領導者，要有良好的人際關系。善于溝通、善于激勵人、善于幫助人等都會產生良好的人際關系。以溝通為例，溝通是人們每天都在發生的事情，最重要的溝通原則就是換位思考和同理心。因此，作為一個團隊的領導，一定要善于溝通。

案例

——兩種不同的安慰——

下屬小王被公司開除，作為領導，在安慰小王時，不同的溝通，會產生完全不同的效果。

如果領導說：“小王，人挪活，樹挪死，船到橋頭自然直，柳暗花明又一村?！毙⊥趼犃藭詾檎f的是風涼話，心里肯定不舒服。

如果領導說：“小王，公司開除你，這件事情我也有責任，因為我是你的領導。但是不管公司這件事情做得對還是不對，我們一直都是朋友，以后有什么困難只管說，只要能幫上的我一定會盡力?！毙⊥趼犕昕隙ê芨袆?，覺得領導很不錯。

上面的這兩種溝通中，后者做了換位思考，有同理心，知道小王現在在思考什么，最需要什么，所以小王聽了也最受用。因此，會溝通，簡單來說就是同理心和換位思考。

3.豐富的知識結構

豐富的知識結構，能夠使團隊領導在關鍵時刻掌控住局面。

我國經濟發展很快，硬件投資也很多，但真正有附加值的創新并不多，所以企業要不斷提高效率，不斷提高附加值，也就是做知識含量高的事情。

4.正確的常識判斷 對小的事情的判斷，可能需要很多知識；對大的事情的判斷，可能更多的是需要常識。比如，在用人時，如果下屬在很多方面做事情都不到位，作為一個團隊領導還是重用他，這就屬于常識性的判斷錯誤。

5.身經百戰的經驗

一個優秀的團隊領導，會經歷一些起伏。如果一個領導從基層做起，幾經起伏，有身經百戰的經驗，那么他會走得更穩，也會更少失誤，對事情的理解程度更深刻。

二、要有優秀的員工 一般來說，優秀的員工需要具備五個特點：

1.忠誠度

忠誠度，簡單來說就是人品。一個人的人品不是天生的，而是跟成長環境相關的。對于忠誠度，最好在招聘的時候就要去考慮。在招聘和團隊組建的時候，建議問員工三個問題：你會干什么？你的職業規劃是什么？你的求職動機是什么？從求職動機和職業規劃能夠看出一個人是否對企業忠誠。如果應聘者的求職動機或職業規劃，與公司的價值觀或成長軌跡、文化不一致，建議就不要予以錄取。

2.團隊精神

團隊精神的培養，就是對缺乏團隊精神的員工及時提醒，直至解聘，否則，整個團隊文化或團隊風格就會被帶壞。

3.正確的工作態度和責任心

責任大于能力，對具有責任心的員工重點培養，委以重任，這樣優秀的員工就會越來越多。

4.客觀評估自我，準確定位

優秀的員工，都是有準確定位的。一個人的成功與失敗都與定位有關系。

5.能力

優秀的員工一定要相關的能力，簡單來說，就是要能夠承擔要完成的工作。如果與客戶打交道，沒有相關的專業溝通能力，對工作的專業知識也不夠，就屬于無法承擔要完成的工作。

三、要有完善的制度 葉圣陶說：“好習慣養成了，一輩子受用；壞習慣養成了，一輩子吃虧，想改也不容易了。”壞的習慣，要是改，也會付出相當大的代價和成本。在團隊發展的過程中，如果建立起完善的制度，讓成員從最開始就養成好的習慣，后面的事情就會很好解決，否則團隊后續的培養和成長會難上加難。

優秀團隊的合作有三個特點：自動自發性、獨立思考性、相互協作性。團隊可以通過完善的制度，來培養這三個特點。

1.用完善的制度，促進“自動自發性”

作為團隊的管理者，要想用完善的制度促進團隊的自動自發性，就需要和下屬做一個關于完善的制度的溝通，具體主要有五點啟發建議和參考做法：

厘清下屬需要自動自發做的事情

每個崗位都有工作說明書或崗位說明書，再完善的工作說明書或崗位說明書，也都可能會有一些事情沒有完全的包含進去，這時下屬的自動自發性就顯得非常重要，而這就需要厘清下屬需要自動自發做的事情。對此，領導者和下屬可以分別把這些事情寫出來，如果領導寫的事情比下屬多，說明有些事情下屬不知道自己應該自動自發地去做，原因可能有兩個，一是下屬不知道這些事情是自己的事情，二是下屬不知道這些事情自己應該先做，然后再匯報和請示。

讓下屬確認自己需要自動自發做的事情

領導者要和下屬確認其需要自動自發做的事情。對于下屬不知道的需要自動自發做的事情，領導者一定要告訴下屬。

確認下屬對自動自發做的事情的優先順序 很多企業經常會出現對事情的優先順序界定不清楚的問題，所以領導者一定要跟下屬確認需要自動自發做的事情的優先順序。在排序時，領導先對下屬要做的事情排序，再讓下屬排序，如果不一致，說明下屬和自己的想法不一樣。

對能夠自動自發的員工要積極授權，對不能夠自動自發的員工要減少授權直至解聘

在管理中，團隊的領導者要對能夠自動自發的員工積極授權，對不能夠自動自發的員工要減少授權直至解聘，這樣就讓能夠自動自發的員工起到榜樣作用，這也是制度的不斷完善的過程。好的制度要靠好的執行，在制度執行過程中，要讓自動自發的人在團隊中能有所發展，缺乏自動自發的人慢慢被淘汰。

隨時提醒下屬不夠自動自發的地方

對于下屬不夠自動自發的地方，要隨時提醒。言傳身教和機會教育是最好的培訓方式，太早或太遲都不好，因此要及時提醒。

2.用完善的制度，促進“獨立思考性”

用完善的制度，促進下屬的獨立思考性，也就是讓下屬愛動腦筋，能夠不斷完善自己的工作，并且能夠自我激勵，對此主要有三點啟發建議和參考做法：

讓下屬獨立思考工作上的問題或難題

領導者要讓下屬能夠獨立地思考工作上的問題或難題，不要總是請示。比如，下屬問問題時，領導者適當反問下屬對事情的看法，有意識地培養下屬的思考性；當公司或部門出現問題時，讓下屬們都發表一下自己的看法和建議。

打破一些慣性的思維 每個人都有自己的思維邏輯，如果慣性思維太強，很難有獨立思考性。要想培養獨立思考性，一定要打破一些慣性的思維，這樣才能產生一定的靈感和思考性，有利于創新。

模仿學習＋自主創新

如果團隊無法進行更好的創新，就可以找一些模板，看看競爭對手或同行業其他企業是怎么做的，進來模仿學習。模仿學習不能只是簡單地模仿，還應當有自我的創新，否則就不叫獨立思考性。

3.用完善的制度，促進“相互協作性”

用完善的制度，促進下屬的相互協作性，要注意以下三點：

減少自顧自現象

在公司或團隊內部，一定要減少自顧自的現象。如果一個團隊都只考慮自己的利益，就會很難相互協作。如果各個部門或成員之間有一些矛盾不好溝通，對此比較簡單的方法就是，大家坐在一起，當面說清楚，慢慢地難解決的事情就會協調好，自顧自的現象也會減少。

少數服從多數不是相互協作性

在公司內部的妥協現象少數服從多數不是相互協作性。在團隊內部對于不好決策的事情，最后決策的方法就是少數服從多數，實際上，這只是一種決策的方式，并不表示相互協作，因為有的時候少數人的意見是對的。

共振現象不是相互協作性

團隊的高效合作是合而不同，如果只是同而不合，大家整體一致，并不代表相互協作，只是一種“共振現象”而已。企業是通過滿足顧客的需求來獲得利潤，顧客通常是多元化的，如果企業的團隊和業務都是一種聲音、一個樣子，很難滿足個性化和多元化顧客的需求，所以真正一個高效合作的團隊要包容團隊成員的個性。

第四篇：如何組建高效的工作室團隊？

經歷了從個人站長到組建工作室團隊，再到后來的建立公司，筆者經歷了一個個人站長的轉型出路之一，這其中辛酸苦辣樣樣俱全，公司目前發展形勢良好，在此，筆者自己更愿意把自己的一點見解分享給大家，希望對正在謀劃創業的站長們有所幫助。

筆者認為，一個創業型公司的理想的綜合因素有：客戶，產品，團隊，商業模式和資金。盡可能全面的整合這五方面的資源，那么你離一個成功的創業公司目標就很近了。第一：客戶

客戶是上帝，對于公司來講（特別是創業型的公司），客戶能為公司的提供源源不斷的資金來源，資金也是公司未來發展穩定的最重要因素之一，創業前期的客戶群體積累的越龐大，則對公司的穩定、發展就越有力。所以，已經有創業計劃的站長一定要注意現在就著手培養自己的客戶關系，或者拉攏有客戶群體的伙伴來加入自己的創業公司，這是大大有好處的。第二：產品

產品是公司的基石，同時也是體現一個公司核心競爭力的最重要因素。自主研發產品、代理產品、或者把成熟的產品服務給系統化、流程化（比如把優化團隊做成工廠流水線的形式；把網站建設項目做精，達到一個普通公司團隊達不到高度）都是可以的?？傊?，一定要有自己的核心產品服務，并提煉升華到頂點的高度，這是創業型公司必須首先要解決的。第三：團隊

公司的經營發展最寶貴的資源就是人，而對于初次創業的公司來說如何組成一個具備較強的經營能力、管理能力、執行能力和技術實力的團隊則更為重要，并在以后的創業打拼中歷練核心團隊的默契度、穩固性，實現團隊人力資源方面優勢互補、協同作戰的能力也是企業成功的關鍵。創業型團隊必須要具備的特性：執行力、凝聚力、毅力。執行力尤其重要，作為我公司在第一階段的彎路就是出現執行力導致的?；舅械膫€人創業都會遇到這個問題，所以提醒大家要尤其注意。

四、商業模式

互聯網是個門檻低、容易創造奇跡的行業，究其最主要的原因就是商業模式的問題，具備極具彈性的發展戰略、穩重的經營策略、新穎的商業模式，是互聯網企業實現創業成功并持續發展的唯一途徑，互聯網是一個瞬間萬變的行業，公司的運營及商業模式要隨著市場及時的做出調整才能把公司調整到最佳的沖鋒陷陣狀態。

五、資金

資金必須要可控，也就是在創業前期就要做好適當的資金準備（注意是適當）；足夠的資金是公司前期產品打造，團隊歷練，公司經營的保障，可是使公司不會因為缺錢而在整個創業過程中少了一層保障，更重要的是資金不足會嚴重拖慢在你創業過程中的步伐（我公司就因為階段性的資金不到位出現過人員、基本開支“短路”情況），同時資金也不是越多越好，對一個站長來講，我們中絕大多數并不是拿錢不當錢使的富二代，創業的啟動資金大多數是借貸或是朋友一塊湊出來，過度的資金投入加上不足的資本管理經營很容易在第一次創業失敗后負擔上沉重的單子而影響后續的正常工作及第二次、第三次創業（PS：第一次創業失敗率高達90%左右）。

碼了很長時間的字，希望大家來拍磚，總之：創業有風險，但是狹路相逢勇者勝，創業同樣也是“窮矮丑”一族的出路，希望個人站長在創業路上越走越順吧。轉載自：http://www.75kk.net

第五篇：淺談如何成功組建房地產項目銷售團隊

淺談如何成功組建房地產項目銷售團隊

有人說，銷售人才是企業的“金山”，有人用“三分天下有其二”來形容銷售隊伍的重要性。無一不說明銷售團隊是公司獲取利潤的直接工作者。銷售團隊的水平高低很大程度上就決定了企業的生存和發展空間，而銷售團隊的組建就為未來發展態勢定了基調：

一、找準團隊組建理念

1、基于崗位責任制以項目銷售經理為核心組建團隊

在設定科學合理崗位責任制的基礎上充分授權，以項目銷售經理為核心組建銷售團隊。項目銷售經理對銷售團隊其他管理人員（如銷售主任）、功能成員（如銷售助理、客戶服務、財務等）、置業顧問的人員數額配置、入職標準、基礎薪酬標準等擁有選擇權和決定權。公司領導、其他部門和個人不能擅自超越崗位職責范疇干涉項目銷售經理組建工作。

項目銷售經理在公司授權下，充分按照個人的理念和工作思路開展團隊組建工作，項目銷售經理全面主持項目銷售部工作。這有利于日后工作中銷售團隊的思路統一、傳達順暢，形成一支富有激情、凝聚力強、執行力強銷售團隊，出色完成銷售目標和任務。

2、完善監督考核機制，實行業務、管理雙制橫

完善公司監督考核機制，通過業務研討機制、業績考核機制對項目銷售經理實現有效制橫，以免出現業務偏離或徇私舞弊等情況。

建立項目業務研討機制，通過召開項目業務研討定期聯席會、重大營銷活動、突發事件臨時會議等方式，對項目的營銷工作進行總結反思，針對存在問題的解決方案和工作部署形成方向性決議，以供下

階段工作執行參考，以免因項目銷售經理個人能力欠缺、主觀判斷失誤等原因而造成的業務偏差，使項目陷入困境。

建立現代企業管理機制，建立、完善項目各項日常管理制度、獎懲機制、績效考核體系，通過目標管理法將任務指標層層分解，建立嚴格的述職與業績考評、激勵與懲罰制度和晉升機制，杜絕“人情管理”因素。

3、優化人員結構和崗位設置

實踐證明：扁平化組織、低成本運作，是實現業務快速擴張的有效模式。

房地產銷售以代理服務為主，這就更需要扁平化組織構架和低成本的運作模式。實行功能合并，盡量少設專職管理人員，項目銷售經理主持全面工作，由表現突出的置業顧問（高級置業顧問）兼任銷售主任，銷售主任職責是協助所管轄置業顧問完成業務工作、提供業務指導，銷售助理兼任行政工作等。精簡人員和職位的同時，提高在職員工待遇，通過有競爭力的薪酬留住優秀人才，提高員工工作的積極性和戰斗能力的目的，確保銷售任務的完成。相反人員過多、機構過于復雜容易滋生內部矛盾，尤其是業務不好的情況下更是如此。

4、明確團隊戰略目標

任何目標都是為了完成一定的使命和任務而組建的，沒有明確使命和目標的團隊是不可能長期存在的，更談不上有卓越的表現。因而團隊組建伊始就應當明確團隊的戰略目標，并且要將總的戰略目標有效層層分解。

二、嚴謹細致選拔成員

1、管理人員要德才兼備，基本素質要過關

“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，所以，必須要求管理人員德才兼備。“德”主要包括四個方面“責任心、上進心、事業心、愛心”，胸懷，眼界和大局觀，有自知之明，能夠超越自我，和公正、自律、謙遜等，一句話“要有愛心、事業心、責任心，耐得住寂寞，禁得住誘惑”。“才”只要是指要有敏銳的洞察力，富有創新精神，要善于總結提高。強烈的務實精神，善于用人，能帶出一支過硬的隊伍。

2、置業顧問的選拔

管理人員的選拔主要是通過內部培養或者聘請“空降兵”來完成的，置業顧問的選拔才是項目銷售團隊人員選拔的重點。

目前，在置業顧問的遴選中，普遍存在“經驗主義”的誤區。十分強調應聘者的所謂“相關工作經驗”，總是希望找到能迅速為企業帶來業務的高手，從而免去了系統培訓。事實上，有從業經歷人員帶來工作經驗的同時，也給他們打上了過去工作的烙印，從而增加融入銷售團隊的難度，給銷售管理帶來壓力，不利于團隊的凝聚力形成。

因此，置業顧問的選拔一定要走出經驗主義的誤區，不僅僅看重從業經驗，而應從職業操守、職業精神、服務理念，專業技能等多方面進行嚴謹細致的審查，嚴格把關，層層篩選，將一批服務意識強，理論涵養高，實操能力強，發展潛力大，符合項目要求的置業顧問補充到團隊中。

選拔的幾個要點：

（1）選擇最合適的，而不是全部選最優秀的；

（2）選擇知識結構、性格互補，而不是單一雷同；

（3）搭配選擇，不一定全選有經驗的，加入部分新手使團隊更

容易管理，執行力更強，更有利于滿足企業長期發展要求；

（4）年齡、性別適當控制，置業顧問以女性為主；

（5）切合項目具體要求；

三、開展嚴格系統的崗前培訓

（一）培訓理念

培訓是一個由不知道到知道的過程。所有關于房地產知識、項目信息、營銷技巧、管理能力等知識的獲得與能力的提高都是培訓。

培訓不僅僅是講座，它應該是多種方式的集合。所有理論自學、項目會議、實踐總結、知識講座、業務交流都是培訓。

培訓不僅僅只有集中式的。所有隨時與工作有關的學習與提高都是培訓。與工作相結合的分散自學、交流是最顯成效的培訓。

培訓不僅僅是公司和管理人員的事情，更多的是個人的事情。公司和管理人員主導的培訓只是很小的一個部分，僅僅是專業必須要求的灌輸，更大的意義在于團隊學習氛圍的營造和學習的平臺的搭建。

培訓主講不僅僅是領導，所有人員都可以而且必須是培訓主講。培訓不是簡單的自上而下的拉動培訓，而應該是互動的、人人參與、知識共享的，每一個人都可以而且必須是主講人，而不僅僅是簡單機械的接受者。

培訓不是簡單的環節，而應是一個系統的過程。培訓前的準備、培訓過程的執行與培訓后的考核與反饋，缺少任何一個環節，效果都可能大打折扣。

充分整合各種優勢資源，挖掘內部潛力，調動一切積極的因素，構建多條途徑、多種形式相結合的立體網絡培訓體系，實現自我培訓

與互相培訓相結合，上級培訓與下級培訓相結合，常規培訓與事件培訓相結合，隨時、分散培訓與定時、集中培訓相結合，將培訓經?；⒊Ｒ幓?。

（二）培訓內容

人員補充后，應按照公司發展和項目要求，通過課堂講演、互動研討、實地考察、現場模擬等多種方式、多重渠道為新進員工提供熟悉長沙、熟悉市場、房地產基礎知識、客戶接待技巧等方面的嚴格系統培訓。培訓內容主要有：

1、企業情況、企業文化學習。

2、熟悉城市。城市布局規劃、主要干道、與本項目關聯密切的交通線路，著名的消費場所和標志性建筑等，本地方言適應性訓練。

3、熟悉房地產市場。了解房地產行業、本地市場，項目所在區域，同類競爭樓盤情況。

4、房地產基礎知識學習。

5、房地產銷售流程、項目銷售制度學習。

6、客戶接待技巧學習。

7、項目產品情況熟悉。

8、其他。體能訓練、對新畢業員工的工作方法學習等。

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