第一篇：會議參考資料：任總在人力資源工作匯報會上的講話

任總在人力資源工作匯報會上的講話

2014-08-21 心聲社區

一、關于人力資源戰略：堅持聚焦管道的針尖戰略，有效增長，和平崛起，成為ICT領導者。業務與人力資源政策都應支撐這一戰略目標的實施。

我有一個想法，針尖戰略的發展，其實就是和平崛起。我們逐漸突進無人區，踩不到各方利益集團的腳，就會和平崛起。堅持這個戰略不變化，有可能在這個時代行業領先，實際就是超越美國。因此戰略目標中，將“超越美國”這句話改為“有效增長，和平崛起，成為ICT領導者”。將來業務政策、人力資源政策等各種政策都應支撐和平崛起這樣一種方式。

二、關于組織：在主航道組織中實現“班長戰爭”，一線呼喚炮火，機關轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡化組織管理。虛擬考核評價戰略貢獻，搶占戰略高地。

1、簡化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來組織改革的奮斗目標。你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫的一本書叫《超限戰》，軍隊的作戰單位已經開始從“師”變成“旅”，作戰的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來的方向是，作戰單位有可能從“旅”直管“營”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”??。班長可能真就是“少將”或“少校”，因為一個班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母??），就沒有必要大部隊作戰。“班長的戰爭”這個理念應該這么來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了, 機關要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮斗目標。

將來華為的作戰方式也應該是綜合性的，我們講“班長的戰爭”，強調授權以后，精化前方作戰組織，縮小后方機構，加強戰略機動部隊的建設。劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過配備先進武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰實力大大增強。當然，授權不是一兩天能完成的。目前，管理上的問題沒有落地，所以3~5年內把LTC、賬實相符，“五個一”作為重點，一定要實現端到端貫通。五年以后，堅定不移地逐步實現讓前方來呼喚炮火，多余的機構要關掉，這樣機關逐漸不會那么官僚化。

當年我們從小公司走向大公司時，不知道怎么管理，分工過細。現在我們使用的工具先進了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規模，幾個組織合并成一個組織。如商務合同評審的專業組織，應該涵蓋運營商BG、企業網BG，沒有必要成立兩個平臺。

矩陣化管理主要用于主航道上的作戰隊伍上，是需要一個大規模的平衡，耗費一點人力資源，稱稱這個、平衡那個。非主航道就不需要這么復雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對華為服務，不能到社會上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養活自己。

內服弱矩陣化，就是流程責任制，只有幾個管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優化，不要等同時發令上，哪個模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時間就太長了。

我們要有個假設，將來如果我們擔負起700億美元銷售收入，不意味著華為總人數會產生大幅度增長。我們每年要招聘一些尖子進來，置換不合適的人員，因此總人數增長是有限的，但作戰結果會有極大提高。811規劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發與市場傾斜。但是可以增加薪酬包。

2、組織績效：根據當期產糧多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造來確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒有當期貢獻就沒有薪酬包，沒有戰略貢獻就不能提拔。

我們認為，還是根據產糧食多少來確定基本評價（KPI），根據對土壤未來肥沃的改造程度，來確定戰略貢獻。比如，根據銷售收入+優質交付所產生的共同貢獻，拿薪酬包；若沒有做出戰略貢獻，不能被提拔。我們現在的KPI也包含了很多戰略性貢獻，戰略貢獻要搞KPI，我也同意，但要單列，戰略KPI和銷售收入KPI不能一致。將來公司所有指標都要關注到搶糧食，關注到戰略指標。我們原來的虛擬考核方法很好，可以繼續沿用。舉例：我們有68個戰略制高地、200多個戰略機會點，搶占戰略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當然，激勵也是應該的。雖然做了戰略高地，但若利潤是負值，乘以任何系數都沒用，因此還是至少要實現薄利，不要簡單地說“未來如何賺錢”，即使未來賺錢，也是破壞了今天的戰略平衡。設定的戰略目標，有銷售收入浮動的比例。

戰略機會點攻入進去了，不允許降價作惡性競爭，但是允許多花錢，比如可以派兩個少將去。BG重心是銷售收入，既想賣東西，又想搶占戰略高地，是虛擬考核；區域考核的是盈利和戰略，即使薄利，也是盈利。當BG和區域的訴求完全不一致時，由區域說了算。

三、關于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎。

1、保持金字塔的基本架構，拉開金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領發展的“蜂子”飛進來；異化金字塔的內部結構，業務、技術和管理關鍵崗位，優秀骨干與一般骨干，可以拉開差距。向外差異化對標，引入、用好更優秀的人才。

決定華為公司成敗關鍵的重要時期，估計就在未來3-5年。在大數據超寬帶時代，如果我們能夠在制高點搶占到一定份額，其實就奠定了我們的勝利基礎。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結構。

第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進來，就要有蜂子能夠飛進來的空間。現在遇到一個問題，世界上有很多優秀人才進不來，不僅是工資問題，還有組織模型問題。科學家進來，因為較少涉及人際關系處理，所以能留下來。但對于新招入的管理者，他領導的千軍萬馬都是上甘嶺來的兄弟連，誰服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環打仗，打仗過程中，也會形成“兄弟血緣”關系，再任命時他已經適應華為文化。

第二，金字塔內部結構要異化。我們人力資源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對標電子工程師，太標準化。現在金字塔架構體系不發生變化，但里面的各個模塊要異化，各自去和市場對標。華為機器的核心制造和新產品制造去市場上對標，技師只要做到高質量，可以高工資。制造要盡快開始激活，把全世界最優秀的技師都挖到我們這里來，還做不出全世界最優秀的產品？也歡迎走掉的技師回來共創未來。

2、適應業務與管理變化，針對性管理各類人才，激活各級隊伍

要將高層干部“洞察客戶、洞察市場、洞察技術、洞察國際商業生態環境”的發展要求改為“洞察市場、洞察技術、洞察客戶、洞察國際商業生態環境”。我們要從客戶需求導向轉變為社會結構導向了，整個行業轉變，客戶也有可能會落后于我們對社會的認識，要超越客戶前進。

將來要限制干部“之”字形成長的范圍，不要強調一定要大流動，有些崗位群不需要具有“之”字形成長經驗。基層員工還是需要踏踏實實地干一行、愛一行、專一行，貢獻多，就多拿錢。這次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地員工，他們在公司工作多年，千方百計從北京、廣州調回去。因為家在新疆，家里人知道情況其實沒有那么危險，這次我還跟他們去逛街、吃大排檔。而外地來的員工感受不一樣，雖然在前線的人沒有覺得那么可怕，但內地的家里人總是很擔心，天天電話施加壓力。危險地區可以強調本地化原則，如果實現不了那么多本地化，可以招聘當地的大學畢業生，送到拉丁美洲等地區去培訓，然后再返回去。

高級干部被末位淘汰不等于是壞事，可以去重裝旅，再重造輝煌。若沒有威懾感，大家都會去搞內部平衡。

四、關于激勵：“獲取分享制”應成為公司價值分配的基本理念，敢于開展非物質表彰，導向沖鋒，激發員工活力，公司就一定會持續發展。

1、社會保障機制是基礎，上面的“獲取分享制”是一個個的發動機，合理規劃勞動所得和資本所得，導向沖鋒，公司就一定會持續發展；

我提出四個假設，你們來看是否正確。第一個假設：流程組織優化，在五年內是否會逐漸有進步？進步的標志就是人員減少，工作效率提高，利潤增加。第二個假設：針尖戰略是否將增加我們定價和議價的能力？第三個假設：3~5年內，有的競爭對手在衰退，我們的商業生態環境是否在改變？第四個假設：現在人力資源改革產生的動力，特別是分享機制形成以后，會不會提高生產力？如果這四個假設成立，意味著利潤會增加，我們可分配薪酬包也就增加了。股東、勞動者收益分配要有合理比例。未來為華為創造價值，要承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量，特別在互聯網時代，年輕人的作戰能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動分配比例、勞動者創造新價值這幾點，那么分錢的方法就出來了，敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。

所有細胞都被激活，這個人就不會衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會保障機制是基礎，上面的獲取分享制是一個個的發動機，兩者確保以后，公司一定會持續發展。“先有雞，才有蛋”這就是我們的假設。因為我們對未來有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創造價值。只要我們的激勵是導向沖鋒，將來一定會越來越厲害。

（胡總：在公司不上市的情況下，勞動和資本的合伙制其實是公司價值分配的基礎。分配方式中勞動所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設置合理的分配比例，讓拉車的人永遠比坐車的人拿得多，那么車就會越跑越快，這樣華為的發展就有了“永動機”。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優秀人員都看到華為的分配機制，愿意進來，愿意奮斗。）

2、逐步實施崗位職級循環晉升，激發各單位的爭當先進。

第一，我們實際已有的薪酬標準就不要改變了，動的是個人職級。第二，以崗定級不能僵化。以后有少部分優秀人員，沒崗位但允許有個人職級，要看重這些人有使命感，創造力。如果脫崗定級的問題現在找不到合適方法來操作，就把優秀人員的崗位職級先調整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個機制可以叫做“崗位職級循環晉升”。如原來20級的組織，其中做得優秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的才動。每年拿30%優秀部門來評價，如果明年這個崗位還在先進名單里，就更先進了，還要漲。落后的沒漲，就會去爭先進，爭先進的最后結果，我們把鈔票發出去了，而且主要發給優秀單位。實行全球P50標準工資的人員范圍應該還要向下覆蓋。若當公司出現危機時，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴大到多大規模，我不知道。

3、差異化管理各類人員薪酬，激發員工的活力。

特殊專業人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式，如廚師可以拿提成制，多勞多得，搶著出單，才能促進服務質量的提高；法務、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨干作戰隊伍，也可以臨時用社會上的資源，比如同聲翻譯，短期雇傭一次，表面上看起來會花不少錢，實際使用起來的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會平臺組織，我們自己的組織就縮小了。

在海外薪酬福利管理要簡單化，逐步走向像西方的市場化管理。已經實行全球P50高工資的人很多補貼要取消，要建立一個制約措施，不能讓大家比賽浪費，過多的補貼不一定讓戰斗力增強，可能還是惰怠的，不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克??地區，可以提高特有的激勵待遇體系，這是激勵措施不是補貼。以前我們為了阿富汗能去18個人，卻采取各種全球化的限制方案，把整個組織都壓得喘不過氣來，現在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地區的特有激勵方案牽引大家去，別的體系則正常運作。

4、非物質激勵就是要把英雄的盤子劃大，敢于表彰，促使員工的長期自我激勵。

第一，非物質激勵就是要把英雄的盤子劃大，毛澤東說“遍地英雄下夕煙”。現在我們要把英雄先進比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。這樣逼著大家前進。第二，敢于花點錢做一些典禮，發獎典禮上的精神激勵，一定會有人記住的，這就是對他長期自我激勵。美軍海軍學院的畢業典禮很獨特，在方尖塔上涂滿豬油，讓大家爬這個塔，大家一層層地攻，歡慶這個典禮。華為大學也要構思一個華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。

五、充分利用類似微信的平臺，加強技能經驗共享，提高作戰隊伍能力。我支持公司內部開放，不要怕資料被人偷走，我們的隊伍比別人厲害，他搞到一兩支槍炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而導致自己的作戰隊伍能力不行。可以建立公司內部類似微信的平臺，有授權的人員才能使用，不對外開放。如在戰略預備隊這個圈里，所有內容全開放，大家可以下載資料、交朋友??。用戶按不同戰場分類，通過內部圈聯絡起來，其實也是一個信息安全圈。他自己建立了一個作戰圈，可以橫跨拉丁美洲、歐洲??，因為公司下載到的是同一種表格，他不知道如何使用，在朋友圈里發個求助，對他作戰能力提升有幫助。

（胡總：我可以來推動，在公司內部招募3~5個人來開發。申請一個政策：有一個活躍用戶，就獎勵開發人員一些提成。將來這個平臺跟LTC等幾個流程整合，用戶很快就多起來了。與微信的差異也出來了，微信是一個社交平臺，這是一個工作平臺。）

人力資源工作的階段性匯報和結構性思想，后續可以定期討論，下次也要把財務叫過來。財務要告訴我們，利潤率到底是否預測準確沒有。只有堅持賬實相符，只有實事求是反映情況，公司才能制定出正確的應對措施。你們要找出一個方法，把公司的內部變化、社會的變化、前進的變化結合起來，跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。

第二篇：任總在戰略預備隊述職會上的講話

任總在戰略預備隊述職會上的講話

2018年4月26日

一、明確戰略預備隊定位，聚焦戰略能力的探索和突破，選拔高潛質人才進行實戰化賦能，目的是攻下“上甘嶺”。

首先我們要清晰認識到戰略預備隊的價值。目前我們處在一個歷史轉折時期，戰略預備隊應圍繞公司業務戰略，聚焦能力、機會的探索和突破，選拔有使命感的高潛質人才參加訓戰，發育業務能力，培養并輸出優秀的干部、專家和職員。

1、第一個定位：戰略預備隊是“預備機制”還是“能力轉換機制”？

第一，“預備機制”和“能力轉換機制”其實并不矛盾，我們是在預備機制的過程中培養能力。戰略預備隊學員選拔必須以責任結果為導向，員工在崗位上先做出貢獻，才有資格進行能力轉換，能力是個人在自學過程中完成轉換的；然后通過戰略預備隊幾個環節的考核，合格者再來受訓，再進入預備機制；對于通過認證的學員，戰略預備隊進行新方法賦能，讓學員帶著基層的模式、新的管理方式、新的產品解決方案、新的作戰裝備……上戰場。所以，這兩者是相關聯的。

第二，我們培養干部和專家，不是為了培養而培養，而是為了“上戰場”、“多產糧食”。戰略預備隊要有更多的現實主義精神，我們不能脫離現實來培養。中央軍委2018年開訓動員大會要求“按實戰要求去訓練，按訓練去實戰，訓練與實戰達到一體化”，習主席說“唱歌不是戰斗力，戰斗力就是要實戰”。所以，我們不要只強調能力預備或者各種轉換機制，要強調實際，實戰化使用。我們的干部更要踏踏實實去“產糧食”，不要堆砌一些銷售數字。不要盲目說培訓了多少人，點擊量有多少，做到了“世界領先”。點擊率的統計，有可能低俗化、虛假化、夸大化……。什么叫世界領先？華為的工資是領先了，競爭力未必。

2、第二個定位：戰略預備隊是“中央黨校”還是“五七干校”？

第一，本次會議明確，戰略預備隊的定位是培養優秀的干部、專家和職員，我們一定要有能攻下“上甘嶺”的人。既然定位這個機制，就不能追求數量，而要追求質量。我們先把質量和品牌做起來，讓業務部門愿意推薦員工來受訓，讓大家自愿踴躍報名，多榮耀的事情啊！

黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，為什么能成為中國兩所最有名的學校？不要把訓戰搞得多光環。我們畢竟與黃埔軍校和抗大還存在差距，有些業務部門想明哲保身，將不愿意裁掉的落后人員都塞給戰略預備隊，預備隊又貪圖數量，培養一大批又送不出去，名聲不就臭了嗎？

中國和平時期，干部管理最好的應該是大慶油田，余秋里對干部考核管理非常嚴格，殘酷的管理制度出人才，余秋里只把優秀干部按國家需要一批批送出去，一般的留下自我消化，同時又把一大批優秀新干部提起來，形成了一個迭代優化的機制。當時送出的很多干部后來升到了省部級，所以大慶油田這么多年沒有困難過。你們可以看看電影《鐵人》，講述兩代人的石油開發對比。我們要向大慶油田學習干部管理機制，如果不從難、從嚴、鐵面無私，哪有優秀干部產生啊？

第二，各級“黨校”培養各級骨干，沒有說只能有“中央黨校”。

第三，戰略預備隊要真正變成“黨校”，今年的一個重點是把地區部總裁、代表處在任代表及候任代表、CBG國家業務部部長、SPDT經理等崗位參加戰略預備隊“轉人磨芯”，轉變思想觀念，從關注短期的KPI到關注中長期，管理更加貼近業務實質，提升他們的經營管理能力，從一個銷售主管真正轉型成懂經營的總經理，改善公司的經營質量。

3、第三個定位：戰略預備隊和內部人才市場的區別？

戰略預備隊培養機制與內部人才市場完全不一樣。戰略預備隊是選拔高潛質人才參訓，業務部門也應針對自己的高潛質崗位，有意識地定向培養，我們要將業務部門和戰略預備隊的訓戰、需求打通。

而內部人才市場是開放了一些崗位和任職資格表，給不適合或不勝任當前崗位的員工一個緩沖機會，只要通過了新崗位的考試和面試，他們就能重新找到適合自己的崗位。有些高職級員工也可能自愿降級去上崗。

二、戰略預備隊總隊是平臺，華大提供課程支持；各場景分隊是權力機構，要將需求、訓戰、任用等環節打通。

1、戰略預備隊的總隊是平臺，要將總干部部運作和后備干部培養打通。總隊不是權力機構，主要是一個教育組織，負責學員的訓練、管理、鑒定、出隊等，課程教育由華大完成。目前戰略預備隊的鑒定做得很好，將來對學員出隊情況還要進行持續跟蹤。

下一步由彭中陽擔任戰略預備隊的總隊長，對戰略預備隊進行改組，將總干部部的運作和后備干部的培養打通，我們要從難、從嚴、從實戰出發來訓練干部、專家和職員。

2、各場景分隊是權力機構，可以結合自身特點制定差異化政策，加強學員培養和使用的耦合度。

第一，戰略預備隊的運作重心在各場景分隊，我們應給分隊更多的自主權，分隊可以結合自身特點制訂一些差異化政策。分隊重點要解決好三個問題：“優秀的人進得來”，戰略預備隊培養的是精英，后續需要考慮相應的政策吸引優秀人才入隊；“進來以后長得大”，核心是考核、培訓方法、提升能力，還要解決賦能和激勵的問題，比如網絡架構轉型分隊從一階到三階的過程非常漫長；“長大以后出得去”，要有承接的組織，讓預備隊培養出來的人真正發揮作用。

第二，分隊有鑒定權、使用權、識別權，要把需求、訓戰和任用幾個環節打通。各分隊可以根據未來業務需要，決定培養什么人、培養多少人、培養的人準備到哪去、如何培養……，培養和使用要有一定的耦合度。分隊對學員進行推薦，不是架空AT團隊，目前分隊長基本都是高層領導，官都比總隊長大，可以和業務部門討論，這樣就有一個輸送的過程。當然，分隊也要承擔推薦不當的責任。

第三，分隊不是永恒的行政組織，可以考慮日落后關閉。有些分隊組織化落地以后（如網絡架構轉型分隊、云服務分隊等），具備新的能力、新的人才，應該不需要再以戰略預備隊的形式運作，可以業務部門自考核、培訓。但是分隊的種子不要散掉，是將來建立行政組織部門的核心骨干。人力資源考核不要僵化，對于一些新業務，不完全以產糧食為中心，而是以評價體系為中心，這樣讓新業務在部門里面也能成長起來。

特別是唯一責任主體的分隊，業務主官要承擔起突破新業務的責任。如果需要預算和政策支持，集團可以給予補貼。我們不要在唯一責任主體之外，另建一套架構體系，這會導致指揮體系混亂。分隊在業務部門里，訓戰是為了自己部門使用，它是邏輯式的分隊，不是物理式的。

各分隊在2018年先維持當前運營機制，下次匯報時再確定哪些分隊關閉或轉換。但是過渡時期可以雙重，已經轉換了的分隊，預備隊機制也保留。現在我們讓公司先滾起來，不斷尋找方向，方向大致正確就行，這樣公司滾滾向前，只要我們不垮，未來就有可能領先。

三、戰略預備隊堅持選拔制，從實戰出發對學員進行賦能，形成不同能力階梯進入公司各個崗位。

1、戰略預備隊是選拔制，機會提供給責任結果好、有使命感的高潛質人才。第一，入隊的充分必要條件是責任結果導向，達到崗位模型的認知標準，責任結果好。每位員工都可以參加網上考試，如果責任結果沒達標，戰略預備隊不給予評分。

第二，員工利用業余時間自學應知應會的基礎知識，并通過網上考試、面試或視頻面試，獲得入隊資格。入隊需要有擔保，主官承擔識別、推薦優秀人員入隊的責任。如果訓戰不合格的學員被退回去，同時要對擔保人進行扣分。

第三，至于預備隊學員是否應該有獎金的問題，你們根據具體場景去討論確定。我認為，最重要是提供機會，機會比短期利益重要。升官機會應該留給有使命感、想奮斗的人。

2、戰略預備隊從實戰出發，給學員走上戰場賦能新的作戰方法，而不是做基礎知識的全面灌輸。

選好學員以后，戰略預備隊要有目標地培養。不是灌輸ABC基礎知識，全方位能力提升是個人的責任。戰略預備隊通過案例、方法和討論的賦能，考試、討論、再考試……，也許是一種習慣。對激發他的能力產生一些作用，走上戰場再總結提高，形成真正的實戰能力。所以，戰略預備隊不要向全方面發展，如果總想做大、做寬、做廣，反而變成一個“大雜燴”。就做一個突擊隊，抓住可能做成的事努力去做，先突出一個可能再說。大慶油田不就是石油嗎，怎么可能把其他方面也突出來呢？

當然，不是學員在戰略預備隊“洗過澡”，就算作戰略預備隊的成績，不能是互聯網追求點擊率的評價體系。比如林志玲是天生麗質，怎么是訓練出來的呢？但她的其他增值才是你培訓出來的。戰略預備隊從實戰出發，給學員賦能新的作戰方法，學員在實戰中運用這個方法并做出了貢獻，這才是戰略預備隊的成績。

3、新項目可以戰略預備隊為主，但是成熟項目要堅持一線“江南游擊隊”的作戰指揮權。

在新項目中，我們要敢于戰略投入，把預備隊“種子”空投進去，以戰略預備隊為主，這時地方“江南游擊隊”可能能力不夠，可以做副職。比如視頻業務，不一定全部投入視頻分隊的種子，也可以有其他部門的種子，編成混合聯隊。成熟業務還是讓“江南游擊隊”擔任正職，他們熟悉場景。有人說，把18級員工空投到“縣”里，“縣”里的15級員工叫苦，這有什么好叫苦的呢？因為18級不是長期進攻這個“縣”，他是來磨刀的，磨完刀還有別的用處。如果磨完刀以后，18級的能力還不如15級，那就把兩人職級對調。當然，18級和15級的能力應該是不一樣的，只是需要有磨刀的時間。

在成熟項目的進攻中，我們仍然強調“江南游擊隊”的地位，戰略預備隊不能把“江南游擊隊”擠掉了。我們最終目的是把落后分子擠掉，但不是一開始就擠掉，當我們的“種子”發酵起來了，落后分子自然就做“肥料”了。

其實戰略預備隊和“江南游擊隊”到第三、第四階段已經混合交叉了，大軍向前走，隊伍中的優秀人員可以留下當“縣長”。

4、戰略預備隊要形成不同階梯進入各個崗位，只要能力提升了，都是成績，不一定非要爬到“喜馬拉雅山頂”。

雖然我們的目標是爬“喜馬拉雅山”，但不一定人人都能爬到山頂。如果爬到山麓去種地、放牧了；走到半山腰去打獵了；都是英雄，都是價值貢獻。比如，網絡結構轉型分隊可以向西點軍校學習，訓戰路徑分為三階：第一階學習后去戰場實踐，選拔一部分人再回到二階來學習，再作戰，再選拔少數人進入三階學習。美國陸軍上將李奇微很優秀，每作戰一年半回來學習一年，當他學空降兵時，剛好碰上諾曼底登陸，就有了一個戰略性的機會。

所以，“喜馬拉雅山”這個坡是分階梯的，每個階梯要有過濾、選拔，我們要讓這些聰明人不斷去爬階，爬不上去也要有滿足感，最終爬到哪里取決于隊員的意愿和能力。爬不到頂，可以橫向流動出去，也是好漢。

5、研發出征進入戰略預備隊是為了讓研發隊伍年輕化，以及培養一批具有戰略洞察力的高級人才，讓研發持續有新生力量、新鮮血液，以激發組織的活力。對于確實不適合走向其他領域的人員，盡快安排返回研發崗位。

2016年研發集結了2000名高級干部及專家出征，進入戰略預備隊接受賦能轉型，一是為了讓研發隊伍年輕化，二是為了培養一批具有戰略洞察力的高級人才。如果有些隊員確實不適合走向其他領域，要盡快安排返回研發崗位，他們在戰略預備隊“洗過澡”，綜合能力多少有所提升。

大家要知道，研發不是只出征2000人，我希望將來可能有20000人走出去，讓研發有更多的新生力量。如果讓大家認為進入戰略預備隊、流動出去就是死路一條，后面的都會縮在“烏龜殼”里不愿意出去，是硬拿鞭子往前趕嗎？我們還是要有吸引的方法。如果研發輸不出人才，我們每年的招聘速度就要降下來；如果沒有新生力量、新鮮血液，研發是會“死”掉的。所以我們盡量在找一些崗位，讓員工也能得到機會發揮。研發各級主管不要護著，可能是在耽誤他們的前途。

第三篇：任總在英國代表處的講話紀要

任總在BT系統部、英國代表處匯報會上的講話

我這次來主要目的是聽一下英國的財務與經營管理匯報。當初，我們頭戴白毛巾，腰里掛著兩顆地雷開拓海外市場的時候，什么都不懂，不知道國際市場該如何管理，在管理上粗放一些，這是可以理解的，因為大家都在探索。現在，海外市場取得了很大的增長，還像以前一樣，管理上不去，這對公司是最大的風險。英國是現代管理與工業革命的發源地，標準化管理都是從英國發起的，來英國就要虛心學習英國的管理。我們到英國來，管理上不要試圖將英國中國化、華為總部化，而是要讓華為的管理英國化、精細化、標準化。

1、學習英國人的管理模式，實行圍繞計劃和經營的精細化管理，在相同成本下，為公司做出更大貢獻。

我今天看到你們的報表，看到英國能夠拿出這個財務分析報告來，不論數據是否精確，我都很高興，說明你們已經開始知道圍繞財務進行經營管理了，能用數據來說話了。新加坡、香港就是英國管理的樣板。李光耀帶給新加坡的，除了爭取到國家與民族的獨立之外，最重要的貢獻就是保留了英國的管理。新加坡的管理就是英國精細化、標準化管理的一個子版。精細化管理就是要有計劃，有預算，有核算，各個指標數據都有據可依。代表處圍繞計劃進行經營管理，就是要圍繞這些財務數據進行。只有財務數據清楚了，財務分析也就清楚了，管理指標才能清楚，就能明白需要改進的地方與方向，從而指導業務發展方向并制定合理可行的業務策略與行動措施。

英國代表處要率先進行全面利潤考核與精細化管理，要每個主管都要會講、會做，系統部、代表處各業務部門主管都要能講清自己的財務與業務經營管理。相關述職報告要模板化、標準化，這樣可以節約大量的合并報告的時間，減少大量的不增值的重復勞動。

怎么才能精細化管理？就是計劃要合理、不能盲目。有合理的計劃就可以有效降低運費、降低工程師的差旅費。計劃是龍頭，制定計劃的人員一定要明白業務，地區部要成立計劃、預算與核算部，要明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，后面的預算才有依據，通過核算來修正、考核計劃與預算。為什么我們的運費控制不住？如果計劃做好了，海運比例提升了，運費自然就下去了。對工程人員要實行計劃工時管理，今后工程人員的派遣的賬要算到經理頭上，他去到那兒沒有活干，拿不到工時，就是空置，我們規定空置的比例不能超過多少，多了，就說明這個經理不會管理。

我強調的精細化管理，不是一味追求低成本的管理，是在相同的成本情況下，為公司做出更大的貢獻。兩者的含義是不一樣的。后者是發散的，前者是收斂的。該花的錢還是要花，只要把各種費用指標清晰化了，考核明確了，每個人都會找到主動改進的辦法。

代表處就是要圍繞計劃、預算、核算，用財務數據為牽引，各項業務策略與措施細化、明確，報告模板化進行經營精細化管理。圍繞計劃和經營的精細化管理是實行全面利潤考核的關鍵支撐，也是公司各業務中心建設發展的方向。只有在精細化經營管理下，全面利潤考核才能有扎實可靠的基礎，利潤數據才真實可信。

2、要實行利潤考核，代表處干部要會管理、懂財務和經營，持續改進內部管理，降低運作成本，在系統部、代表處形成業務為指導，財務為監督的管理模式。

在全球通信行業的競爭形勢下，生存環境要求華為做好三個方面：質量好、服務好、內部運作成本低。特別是持久地加強內部成本管理，才能讓華為生存下去。比如對合同管理的改進，我們面對的高端運營商要求越來越多，合同是厚厚的一本，各個專業部門對應不同的部分。合同談判的人沒有將相關信息寫成摘要，傳遞給后繼執行的人，造成合同每人去讀厚厚的一本，這個讀，成本就很高，而且，執行困難。因此，對合同參與部門要形成合同索引，將合同的關鍵部分記錄下來，形成文檔傳遞給后繼環節。一本厚厚的合同，真正可管理執行的部分整理出來也就是三、四頁就能講清楚了，其他的部分只有合同執行出問題的時候才需要關注。要建立合同索引制度，要將前端談判的工作有效繼承下來傳遞到后端。

我們與愛立信等大公司比什么？就是比效率，比成本，看誰能多活一口氣。改進管理是一個持久持續的過程，不要太激進，如果我們每年進步0.1%，100年就能進步10%，持續長久改進下去是非常了不起的。

實行全面利潤考核后，補貼性的市場拓展已經由全面拓展轉變為重點進攻，要求銷售管理也要重心前移，下到代表處。精細化管理要多溝通，多溝通才能發現問題，及時改進。圍繞全面利潤考核與精細化管理，財務的報告要實事求是，既不要悲觀，也不要樂觀。財務要對業務形成支撐。在代表處形成業務為主導、財務為監督的管理模式。

3、思想上保持艱苦奮斗，提升管理能力，培養輸出干部；開放心態吸收先進文化，平等對待本地員工，改進對本地員工的考核和管理。

歐洲的環境比較好，沒有戰爭、疾病的嚴重威脅。但是更要在思想上保持艱苦奮斗。員工來到英國是難得的學習英國管理的機會，要將食堂盡快建立起來，將做飯的時間節約下來，用在學習提高上。美國市場我們還沒有實現真正突破，英美的文化與管理基本是相通的，我們就是要將英國作為培養管理干部的基地，將英國的管理輸出到全球重點市場。

對本地員工的培養不要強制他們中國化。華為文化是什么，我自己都搞不清楚。華為文化就像是洋蔥頭，都是外來文化，這層是英國文化、那層是中國文化、美國文化。我覺得華為文化就是一種開放的、兼容并蓄文化。因此對待本地員工，不要用中國的思維去要求他們，要以開放的心態去吸取他們的精華，充實我們的文化。

英國對本地員工的雙軌制考核的建議很好，將短期獎金激勵與PBC的晉升考核很好的管理起來，有章可循。實現了本地員工獎金透明化，員工自己可計算、可管理，避免了傳統的獎金大排隊的做法。可以將英國考核辦法整理出來在公司人力資源部備案，在英國先推行。

英國可以率先采取本地發薪，我是贊同的。

英國、日本物價高，日常差旅補助不夠吃飯，是否可以實行據實報銷，可以探討一下。

4、對BT系統部、英國代表處的要求。

總體上講，BT系統部、英國代表處圍繞財務的精細化管理匯報做得很好，我很高興。但細節上還有不足，匯報圖表色系都不能統一，這不符合英國標準化管理的傳統，做事要認真細致，模板一定要標準化。英國業務中心小循環先做起來，要成為華為所有代表處的管理典范，向世界各代表處輸出模板，率先進入國際化。要通過標準化模板化降低管理成本。英國業務中心要在1-2年內拿出一套好的管理辦法，我希望在2007年底再聽一次英國的匯報。

就要過新年了，過年的時候我不在英國，先給大家問聲新年好！特別是給你們的家屬，你們在海外艱苦奮斗為公司的發展做出了巨大貢獻，家屬做出了巨大的犧牲。請你們轉達我對他們的感謝。

任總在英國代表處的講話紀要

（任總講話時間為2007年7月13日，紀要發布時間為2007年8月31日）

1、打開市場一定要抓住主要矛盾以及矛盾的主要方面，無論對所在國的大T，地區部大T，片區大T，全球大T一定要有清晰的進取策略。

我上次在英國代表處講話（2006年12月14日），強調了精細化管理，就是在混亂中怎么走向治，亂中求治。但沒有講到治中求亂，也就是打破平衡繼續擴張的問題。有些代表處執行起上次我在英國代表處的講話來，有些偏差。我這次在墨西哥代表處講了，市場不是繪畫繡花，不光是精細化管理，一定要有清晰的進取目標，要抓得住市場的主要矛盾與矛盾的主要方面。進入大T要有策略，要有策劃，在撕開城墻口子時，就是比領導者的正確的決策，有效的策劃，以及在關鍵時刻的堅強意志，堅定的決心和持久的毅力，以及領導人的自我犧牲精神。只強調精細化管理，公司是會萎縮的。精細化管理的目的，是為了擴張不陷入混亂，而并非緊關城門。我們講精細化管理，不等于不要擴張，面對競爭，我們還是要敢于競爭，敢于勝利的。只有敢于勝利，才會善于勝利。擴張和精細化管理并不矛盾，要把兩者有效結合起來。前不久聽了幾個代表處匯報，匯報膠片面面俱到，像繡花一樣，處處都繡得很精細，但是缺少了靈魂，沒有抓住核心。簡言之，就是沒有抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。大家看看在東北戰場上，國共雙方上百萬兵力膠著在一起，雙方統帥、高級將領如何抓住主要矛盾，以及抓住矛盾的主要方面的。渾水摸魚，只有強者才能摸到魚。

現在人力成本在上升，銷售毛利在下降，只有擴大規模才能攤薄成本。一定要想方設法先撕開所在國大T，地區部大T，片區大T，全球大T的口子，才有可能擴大銷售額。因此，要繼續擴張，攻城占池。撕開口子后通過精細化管理要盡快讓已占領地區穩定下來，來提升效率和利潤。主要矛盾抓住了，事情就好辦了。

2、要加快以財務管理為中心的計劃、預算、核算體系的建設，我們要以產品線、地區部、代表處為基本單元，建立計劃、預算、核算體系。目的是為地區部、代表處及產品線的作戰服務，而不是為了總部匯總一張財務報表服務。機關要精簡，流程要簡單。我們要減少總部的垂直指揮和遙控，要把指揮所放到前線去，把計劃、預算、核算放到前線去，就是把管理授權到前線去，把銷售決策權力放到前線去，前線應有更多的戰術機動，可以靈活地面對現實情況變化。后方要加強按計劃預算進行服務，用核算監控授權。權力是受約束的，這樣才能既授權又約束，指揮權才能下到一線，而總部也放心。將來的組織結構的部門數量從上到下是一個紡錘型。上部是總部機關，中部是地區部、產品線及其他執行部門，下部是代表處、生產線??。總部機關小，部門少，是由有成功實踐經驗的人組成的，他們能理解前方的訴求，有清晰的戰略與戰術方向，決策準確，速度快，服務好。部門功能比較綜合，因此部門少。中部承擔了龐大的作戰任務，由于有許多具體的專業支持要實施，部門分工比較細一些，因此部門會多一些。而基層在操作執行上，部門的職責要綜合，不能與中部組織一一對應。否則就會協調太多，內耗嚴重，成為在前線的官僚主義。因此部門設置也比較少。

因此，近一階段，我們就要繼續縮短流程，精簡及合并一些部門。使運作快捷、通暢、安全、可靠。EMT決定：全流程管理點超過五個的必須經EMT批準，要把管理權與知會權分開來，多一些并聯處理，少一些串聯審批。

計劃預算是最不好做的，因為它跟你的戰略意圖密切相關。地區部總裁、產品線總裁、代表處一把手是計劃的頭。計劃要按你的戰略意圖做，按規范化的方法表達。

3、要敢于勝利，才能善于勝利。

回想當年董事長帶著大家進攻BT、Vodafone、Telefonica??的時候，我們真是蚍蜉撼樹，不自量力，沒有那時的勇敢精神，就沒有今天的好局面。這是值得我們各級正職干部好好學習的榜樣。各級管理部門，都要圍繞不斷地改善自己的工作，有效的符合全流程的效率，來支持公司的擴張。

我們要合理地調整我們挑選干部、培養干部的方法。如何選好部門正職與副職，正、副職是否可以有不同的培養標準與選拔標準。我認為副職一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不適合做副職。副職一定要通過精細化管理，來實施組織意圖，這就是“狽”的行為。正職必須要敢于進攻，文質彬彬、溫良恭儉讓、事無巨細、眉毛胡子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃，有決心，有意志，有毅力，富于自我犧牲精神。能帶領團隊，不斷實現新的突破。這就是“狼”的標準。我們在評價正職時，不一定要以戰利品的多少來評價。應對其關鍵事件過程行為中體現出的領袖色彩給予關注。

我們人力資源政策的制訂，是以奮斗者為本的。公司的人力資源體系建設有了很大進步，薪酬，福利政策，保障制度，已經建立起來了，爭取在未來幾年內梳理完善，穩定下來。后備干部的建設比什么都重要，要把那些既有決心、有意志、有能力又懂管理的人提升到管理崗位上。江山代有人才出，不要太多的論資排輩。我們的干部要盡快成長起來，即能攻城，也要善于守城。管理進步，財務跟上，善于進攻，精于管理，為打大仗做好準備。

4、要減輕員工非主業務的負擔，使他們更多精力聚焦在主業務上。

我們對一般員工的考核太多、太復雜，有些目的性并不明確。應該是干什么，學什么，考核什么，現在搞得面太廣，員工負擔較重。我認為對與主業務關系不大的負擔要減輕。各級部門要認真清理，各級管理團隊一定要注意把關。在一般性學習上，應由員工自愿參加，不應強制性，我們只選拔認同我們價值觀的員工，有些人無意進入擔當管理崗位，何必一定要逼著他呢？他多休息好一些，身體能好一些，工作也會好一些。盼望所有人都成為CEO，這是不實際的，期望太高了太累。我們各級主管，不應有工作或變革的亢奮癥，事要一步一步地做，而且要留給基層足夠的準備時間。

不要培訓過度，也不要文化泛濫。特別是不要利用工作時間，做一些與工作無關的活動。

第四篇：任書輝副總在2月2日安生視頻會上的講話

突出重點狠抓落實

全面提升安全管理和效益水平

——在2月2日安全生產視頻會議上的講話

黨組成員 副總經理任書輝

（2012年2月2日）

同志們：

春節假期剛過，為促進和加強公司系統安全生產工作，經黨組研究，決定召開集團公司安全生產視頻會議。公司黨組高度重視，云總專門作出批示，提出了明確要求。本次會議的主要任務是，深入貫徹全國和電力安全生產工作會議等精神，認真落實集團公司工作會議部署，分析2011年安全生產工作，安排2012年安全生產重點工作，并對“兩會”期間及下階段安全生產工作作出要求。

剛才，副總工程師姜家仁同志宣讀了云總重要批示，傳達了全國和電力安全生產工作會議主要精神,請各單位認真學習貫徹。安生部和煤炭部主要負責同志分別通報了2011年電力和煤炭產業安全生產情況，對2012年重點工作進行了安排，我都同意。下面，我講兩點意見。

一、清醒認識，全面分析2011年安全生產工作

集團公司2012年工作會議，充分肯定了去年安全生產工作取得的成績，對今年安全生產進行明確要求和部署。特別指出的是，2011年是安全生產工作不平凡的一年，公司上下認真貫徹黨和國家、公司黨組安全生產決策部署，牢固樹立價值思維理念，以“安全生產年”和星級企業創建為載體，圍繞建設本質安全型企業目標，重點加強基礎管理，努力夯實安全基礎，嚴格控制發電成本，大力提升技術經濟指標，做了大量、富有成效的工作，圓滿地完成安全生產目標任務，取得了難能可貴的成績。

（一）安全生產局面穩定。在發電企業數量繼續增加、特別是風電迅猛發展，管理范圍進一步增大的情況下，電力生產未發生較大事故。在控股的生產、基建煤炭企業快速增加、規模產能大幅提升情況下，克服安全條件復雜多樣、專業技術人員相對不足等困難，實現了“百萬噸死亡率”零目標。在產業覆蓋面擴大，安全風險程度增大情況下，工程建設以及境外企業安全生產平穩。在外部環境復雜多變情況下，完成了各重要時段的安全保電任務，實現長周期安全生產的企業數量繼續增加。

（二）生產管理成效提升。在發電企業經營困難、生產維修、成本投入逐年減少的情況下，通過加大技術改造力度、強化技術監督、規范檢修運行管理等工作，設備健康水平總體平穩。在小機組相對較多、煤質變化較大的情況下，狠抓節能降耗，主要能耗指標大幅降低，全年供電煤耗完成321.1克/千瓦時，同比下降7克/千瓦時。在電煤市場復雜多變、煤價居高不下的情況下，多渠道組織電煤，基本未發生缺煤停機事件；提高重點合同煤兌現率，加大摻配摻燒力度，入廠標煤單價和漲幅低于行業平均水平；進一步深化燃料管理，涌現了一批以廣安公司為典型的燃料管理精細化先進企業。煤礦規模和產能迅速擴大，不連溝煤礦實現當年投產當年達產，隆德煤礦投入試生產，全年新增煤炭產能1240萬噸，生產原煤2260萬噸，完成全年計劃的127.6%，同比增長142%；煤炭銷售1932萬噸，其中外銷1418萬噸；港口吞吐量1700萬噸，航運貨運量420萬噸。

（三）基礎管理扎實推進。進一步落實安全責任，完善管理制度規定，以強化基層基礎為重點，扎實開展外包工程治理、應急演練、隱患排查治理和季節性安全檢查，反違章與作業環境本質安全管理并重的激勵約束機制不斷完善；高度重視煤礦安全基礎管理，完善制度和機制，充實人員，健全機構，推行煤礦安全質量標準化建設，進一步健全煤炭安全管理體系。

剛剛過去的一年，通過公司各單位的不懈努力，集團安全生產繼續保持了總體穩定的發展態勢。2012年“元旦、春節”期間，各單位高度重視，強化措施，加強值守，實現了安全穩定和可

靠發電供熱。這些成績的取得，是公司黨組正確領導的結果，是全體干部員工拼搏奉獻的結果。這充分表明，只要系統各單位認真貫徹落實黨組決策部署，真正重視和加強安全生產工作，堅持不懈，扎實工作，就一定能夠實現安全生產形勢的不斷穩定好轉。在此，我代表黨組，向奮斗在安全生產一線的干部職工表示衷心的感謝和誠摯的慰問！

在看到成績的同時，我們還應該清醒地認識到存在的差距和不足。一是電力板塊人身傷亡事故還時有發生。蘇家屯、蒲城和昆明公司發生死亡事故，分別造成1人死亡；靈武公司發生1起輸煤系統人身重傷事故；興邊煤礦（華電能源）和云南公司各發生1起廠外交通事故，共造成2人死亡、多人受傷。二是設備事故出現較大波動。發生設備事故2起，瑤池公司#2機組尾部煙道再燃燒、靈武公司＃3機組汽輪機潤滑油中斷修復時間長、直接損失大；萬安溪電廠水淹廠房性質嚴重、問題典型。三是機組強迫停運次數大幅攀升，“四管”泄漏較為突出。強迫停運345臺次，同比增加106臺次，其中：“四管”泄漏119次，占強迫停運次數的34.5％，煤質原因導致鍋爐滅火63臺次，占強迫停運次數的18.3％。相關聯設備磨損加重，因煤質下降造成的設備損壞和可靠性下降趨勢暫未緩解。四是煤炭安全不確定因素應繼續引起高度重視。當前，煤炭產業快速發展與管理相對滯后的矛盾急需解決，極個別單位仍存在違規建設、違規生產現象，安全條件比較復雜、安全基礎設施較差的項目不斷增加。五是部分企業指標還有差距。同類型機組指標差距較大，個別區域和發電企業指標差的現狀尚未得到有效改善。

對2011年安全生產出現的問題進行認真分析，有很多教訓值得認真汲取。一是認識不到位。未牢固樹立“以人為本，安全發展”理念，未把安全生產真正作為首要的基礎工作來抓，未能深入現場掌握安全實際狀況和人員真實狀態，導致管理缺位，現場失控。二是管理不到位。生產技術管理、隱患排查等風險防范機制不健全或流于形式，制度、標準和措施、預案與實際脫節，對設備系統和作業過程潛在的安全風險缺乏有效的辯識和預控。三是落實不到位。未嚴格執行國家安全生產法規和集團公司的各項管理要求，反違章、作業環境本質安全管理、隱患排查、安全培訓等工作貫徹落實不到位。針對安全生產存在的漏洞，公司系統必須切實舉一反三，認真加以整改。

2012年，隨著集團各產業的進一步發展，安全生產工作面臨不少新情況、新問題，形勢依然嚴峻、任務依然艱巨。公司系統必須清醒認識安全生產工作所面臨的新形勢，切實把各項責任落實到位，把制度措施落到實處，繼續把安全生產工作做深、做細、做實，做出成效，全力以赴做好安全生產各項工作。

二、狠抓落實，深入做好2012年安全生產各項工作

2012年是黨的十八大勝利召開的重要一年，是集團公司創建世界一流能源集團的開局之年，也是全面落實五年發展綱要的攻堅之年，做好安全生產工作意義重大。公司系統要按照集團公司“管理效益提升年”部署要求，抓落實、見成效、促提升，全面推進2012年安全生產各項工作。

2012年集團公司安全生產總體目標是：杜絕較大及以上事故，遏制一般事故，爭取人身事故零死亡；總體思路是：強化本質安全型企業建設，突出安全管控重點，實現管理效益水平雙提升”；總體要求是：強化責任、狠抓重點、創新機制、夯實基礎、重在落實。切實在安全生產中把“管理效益提升年”活動要求落到實處，重點推進以下工作：

（一）牢固樹立安全發展理念，著力夯實煤炭安全基礎

隨著肖家洼、小紀汗等一批特大型現代化礦井陸續投產并購企業不斷增多，煤礦技改項目將快速推進，煤炭產業快速發展，煤炭安全成為公司安全生產的重中之重。涉煤單位要進一步增強責任感和使命感，堅持依法辦礦、合法生產，保證煤炭產業安全穩定。一要以防范人身事故為目標，嚴格執行瓦斯防治“十條禁令”和煤礦安全監管監察“十項要求”，強力推行抽采達標，嚴格落實兩個“四位一體”防突措施，開展煤礦瓦斯防治能力評估，依法整頓關閉不具備瓦斯防治能力的礦井，嚴肅查處瓦斯和粉塵超限等違規違章現象。全面開展煤礦防治水專項治理。加快小煤礦機械化改造。貴州區域煤礦企業要針對安全生產難度大等客觀實際，尤其要抓好落實。二要加強煤礦安全基礎管理，健全規章制度，完善安全標準，強化領導安全責任，完善煤礦安全三級管控模式，健全煤礦管理專職機構，配齊、配足能夠滿足安全生產管理需要的專業技術管理人員，深化總工程師負責制的安全技術管理體系，突出其對煤礦技術管理工作的決策權和指揮權。突出抓好煤礦領導帶班下井制度的落實。三要抓

好煤礦安全性評價，深入推進煤礦安全質量標準化建設，使安全質量標準化貫穿于礦井設計、礦井建設和生產的全過程，努力創建本質安全型礦井，確保公司控股礦井年內全部達標。按期完成井下安全避險“六大系統”建設，提高信息化管理水平。四要深入開展煤礦安全技術會診，抓好瓦斯綜合治理，及時消除水害、火災及瓦斯方面存在的重大隱患。對存在重大隱患且不能保證安全生產的煤礦，一律停產整頓。五要認真落實以防水害、火災、瓦斯、煤塵爆炸、以及頂板等事故為重點的應急預案體系，強化預案演練和持續完善，促進煤炭產業安全、健康和可持續發展。

（二）堅持落實責任，切實提高電力安全保障能力

要進一步明確和落實各級人員安全生產職責，全面落實安全生產責任制，形成人人負責、齊抓共管的工作局面。一是緊緊抓住人身零死亡目標不放。嚴格執行中央企業安全生產禁令，嚴格落實安全責任制和“兩票三制”等規章制度，以預防高處墜落等事故為重點，加大反違章力度，全面落實作業環境本質安全要求，各級人員要將保證作業環境安全作為本崗位的重要職責，著力提升“不安全不工作”的意識和技能，切實提高辨識、排除危險源和實現“三不傷害”的能力。對做法和成效突出的，集團公司要及時總結進行推廣。突出抓好薄弱環節，完善發（承）包工程安全管理，嚴格外包隊伍安全準入、安全教育培訓、風險分析、技術交底和現場監督等關鍵節點管理，加強爐后區域、輸卸煤系統、油站、氫站等區域的安全管理。切實加強外來人員、派遣用工人員的安全防護。二是緊緊抓住防止設備嚴重損壞目標不放。強化生產管理制度和考核制度，嚴格落實反措等要求，認真開展設備隱患排查治理，及時消除影響設備穩定運行的隱患，切實做到防患于未然。以防范水淹廠房和大壩安全事故為重點，保證柴油發電機、排水設施、水位報警設施安全可靠。嚴格落實迎峰度夏（冬）措施，做好高溫、雷電和冰雪等極端天氣的應對工作。高度重視新（并）收購電廠、新（擴）建電廠設備管理等安全生產工作，通過安全性評價、重點幫扶等手段，深入開展自查自糾，努力促進管理提升。三是緊緊抓住供熱安全目標不放。抓好燃料供應、設備安全、應急保障等各項工作，確保安全可靠發電供熱。四是緊緊抓住基建安全目標不放。進一步加大建筑施工領域專項整治力度，科學安排工期、進度，強化現場施工標準化管理，嚴防施工事故、泥石流等自然災害事故發生。加強對分包商管理，努力提高安全質量管理和文明施工水平。五是緊緊抓住提升應急工作水平目標不放。落實應急責任，強化各級企業應急組織體系、指揮平臺、監測預警、預案體系、應急隊伍、物資保障建設。以推廣現場處置方案模板為切入點，提高預案編制質量，落實三級預案報備制度，加強企業預案與政府相關預案的銜接。針對重大危險源和事故多發環節，組織針對性的培訓和演練，提高綜合應急處置能力。建立健全自然災害預報預警聯合處置機制，嚴防自然災害引發事故災難。

（三）強化基礎管理，培育華電特色安全文化體系

要以建設本質安全型企業為目標，以安全生產長效機制建設為載體，重點推進安全文化建設示范企業創建，大力倡導“關注安全、關愛生命”的安全文化，推進安全文化理論和手段創新，形成全員、全過程、全方位的群防群治機制，繼續深化制度標準、監督管理、安全保障、科技支撐、應急救援、教育培訓等各項管理工作，致力建設華電特色的一流安全工作體系，創建一流安全生產績效。一要以安全性評價和安全標準化為載體，加強安全管理創新，嚴控安全風險，提高安全績效水平。按照電監會等要求，加強達標工作組織領導，今年及后2年內，發電企業要實現安全生產標準化三級達標；以第二輪安全性評價工作促進安全標準化深入落實，集團公司將全面開展第二輪安全性評價工作，各發電企業要按照邊自查、邊整改的原則，確保今年完成自查和初評工作。新機投產后半年到一年內，要全面開展安全性評價工作。對于新投運、新收購、風電和管理薄弱的企業，集團將重點檢查督促。二要加強基層班組建設，強化安全教育培訓工作，努力提高班組長的綜合素質和管理能力。涉煤企業要積極借鑒“白國周班組管理法”、“大學生班組”等先進企業班組建設經驗，組織開展爭創“三優”（優秀班組、班組長、群監員）活動。三要切實抓好企業各級安全生產負責人和管理人員培訓工作，創新培訓方式，注重培訓效果，提高責任意識、安全素養、業務技能和履職能力。繼續擴大注冊安全工程師隊伍，加強安全監督人員和注安師繼續教育工作。涉煤企業要嚴格任職資格和從業人員準入管理，加強非煤專業涉煤管理人員煤礦基本知識普及教育。堅持多措并舉，實施全員安全技能培訓，全面提高基層一線員工危險點預控和風險防范能力。

四要進一步健全安全風險防控體系建設，境外項目和單位要嚴格遵守所在國安全生產法律法規，完善相關應急預案，確保生產、人員和財產安全，多經企業要落實責任，依法管理，杜絕事故發生。加強交通安全管理，做好通勤車輛和特殊氣候條件下的安全防范。加大對廠內外交通安全隱患排查治理力度，努力遏制交通事故。同時，按照國家職業健康管理有關法律法規和規定，認真做好作業場所整治、健康管理等各項工作。五要強化安全生產一票否決，健全完善安全生產激勵機制，牢固樹立“安全是第一責任”意識，嚴格實行事故“說清楚”制度。

（四）圍繞提升效益水平，突出抓好生產運營各項工作

要牢固樹立價值思維理念，按照黨組要求，謀大局，抓根本，治源頭，切實加強基礎管理，夯實安全基礎，提升效益水平。

一是提升煤炭效益。以不連溝、隆德等特大型煤礦為示范點，進一步加大礦井經營管理內控力度，積極在優化結構、降本增效、優化運營、提升產品附加值和提高市場占有率上下功夫，科學組織生產，保質保量，積極開拓市場，做好運力銜接，努力做到產、運、銷均衡發展，實現煤炭產業發展速度與發展質量并進，始終保持經濟效益優、發展后勁足的良好發展態勢。

二是強化設備管理。積極應對火電實施摻配摻燒、技改投入不足等困難，加強運行管理，確保機組安全穩定和經濟最優化運行；加大設備檢修、技改管理力度，強化技術監督，進一步提高檢修質量；擴大精密診斷試點，推廣“日常點檢、定期體檢、精密診斷跟蹤”的設備管理新模式；以降“非停”為重點，完善管理機制，努力實現“非停”同比明顯降低。

三是深化節能降耗。加大節能改造力度，抓住300MW機組能耗指標改善和600MW機組能耗指標提升兩個關鍵，確保60萬千瓦等級機組主要指標繼續保持行業先進水平，30萬千瓦等級機組達到行業中上游水平，全面推行火電機組整體優化；總結推廣循環水余熱利用（熱泵）和低真空技術（高背壓機組）的試點；繼續深入開展水電經濟運行工作；深化對標管理，繼續推進標桿管理，提高管理降耗水平。

四是加強燃料管理。以入廠煤接卸驗收為重點，發揮煤檢中心強檢監督、指導作用，提高規范化和精細化水平，杜絕虧煤現象發生；緊跟市場，控價保量，做好電煤保障工作；完善區域采購月度協調機制，提高重點合同兌現率，增加海外低價煤采購，確保煤炭采購價格不高于“三同”水平；大力開展摻燒工作，實現綜合效益最大化。

五是加大市場營銷。落實“保電量、增效益”要求，確保計劃電量，爭取特殊政策電量、市場交易電量，保證計劃兌現率，煤機利用小時不能低于區域“三同”水平；強化運營協調，深入推進電量結構優化和電量轉移，全力提高發電效益；繼續爭取燃機、新投水電、供熱等價格政策，加強市場要素分析，縮短分析周期，加強旬、周等短期電力供需形勢變化的預判，優化發電時機。

同志們，一元復始，萬象更新。會后各單位要立即行動起來，在一月份實現安全生產開門紅的情況下，抓緊安排好、落實好各項工作。節日期間停產煤礦復工前要嚴格執行驗收程序，在確保“一通三防”、機電運輸、頂板管理等各生產環節正常的情況下方可復工。隨著春季到來，檢修機組逐漸較多，要強化檢修過程管控，規范檢修管理，提高檢修質量，及時發現并消除設備隱患，努力提高設備的可靠性和經濟性。對當前重點工作，再補充強調以下幾點：

第一、立即開展安全生產大討論。一季度是人身傷害等事故的高發和頻發期，公司系統要吸取教訓，敲響警鐘，立即開展安全生產大討論活動，認真分析、檢查和掌握本企業的安全情況，總結事故規律，制定有針對性的防范措施。分析人員存在的不安全因素，全面消除各類事故隱患。要嚴格落實反事故措施，全面遏制習慣性違章，杜絕由于人員責任原因、設備問題和外部因素造成的人身、設備等事故。各單位要加強領導，廣泛發動，把安全生產大討論與當前的重點工作緊密結合，落實到基層單位、落實到班組、落實到個人，真正達到消滅事故隱患的目的。

今年公司安全生產會議較早召開，就是針對安全生產壓力較大的實際，要求各單位搶前抓早，保持安全生產高壓勢態，讓干部員工早點收心及時轉入工作狀態，切實把安全生產抓緊、抓好。尤其要針對每年年初人身事故高發的態勢，通過安全生產大討論，汲取事故教訓，提升安全意識，確保工作安全。

第二、扎實開展春季安全大檢查。各單位要針對春季安全生產特點，認真組織、周密安排，力戒形式，杜絕走過場，突出實效，對包括生產、基建、多種經營以及生活設施全面排查，及時消除隱患。通過春檢這個載體，要結合企業特點開展實實在在的工作。集團公司要嚴格督查，努力夯實安全生產基礎。

第三、繼續做好供熱安全工作。供熱季還未結束，各有關單位要繼續高度重視，嚴密落實供熱安全組織和技術措施。一是做好供熱機組冬儲煤工作，全力做好電煤供應。二是加強設備和運行管理，有效應對異種煤摻燒對安全生產的不利影響，提高設備穩定發電、安全供熱能力。三是加強應急管理，提高應急處置能力，及時、妥善應對突發事件，關注社會影響，嚴防供熱不安全事件升級。

第四、做好“兩會”期間安全生產工作。要按照上級和集團公司工作部署要求，針對冬季寒冷干燥及雨雪冰凍天氣頻發的特點，認真開展安全檢查和隱患排查，確保機組可靠運行，做好各類突發事件的應急準備，落實重要政治活動期間應急值班制度，及時、有效地處置突發事件，保證“兩會”期間煤炭安全生產和電力可靠供應，保證公司系統形象安全。

同志們，安全生產責任重于泰山。讓我們在集團公司黨組的堅強領導下，堅定信心，開拓進取，狠抓落實，務求實效，確保今年安全生產工作開好頭、起好步，取得安全生產工作的良好開局，努力在安全生產上取得新進展，在經營業績上實現新提升，為加快創建世界一流能源集團提供堅強保障，以優異成績迎接黨的“十八大”勝利召開！

謝謝大家！

第五篇：老總在分享座談會上的講話

老總在分享座談會上的講話

（2013.5.20）

不叫重要講話，我作為一名**人發個言，分享分享重要體會，老總在分享座談會上的講話。

今天到鄭州公司來搞這次春茶分享會，上個禮拜就安排了，因為劉**書記到我們公司，所以臨時改了。昨天接待劉云**記結束以后，我們就決定今天組織這個分享會。其實這次分享會的主要目的就是來給鄭州分公司在春茶期間取得的主要業績給予肯定，來給大家鼓勁加油。那么借這個機會，來跟各部門經理、店長和鄭州分公司優秀團隊進行一次心靈與心靈、思想與思想的碰撞，你們談一談在經營中遇到的問題，同時也了解一下你們在經營中有哪些需要我們總部對你們進行支持。特別是剛才聽到各位店長和幾個部門經理的一些發言，聽了以后我有這么幾點感受：

第一個感受是朝氣；第二個感受是希望；第三個感受是力量。

首先，剛才的發言我感受最明顯的是朝氣。鄭州分公司在楊總的直接領導下，在各個部門的配合下，特別是有我們一線的店長的努力、無私的奉獻，你們的分享讓我感到帶來了朝氣，帶來了活力。所以你們每一個人的發言我都在用心聽，從你們的身上我看到了青年人的朝氣和思想。發言就看出一個人的水平，看一個人的能力。大家都知道，高老幺就是小學文化，黃運武只上過初中，他們通過學習才達到了今天的這種境界。剛才你們鄭州分公司，包括楊總，包括蔡德福，特別是店長們的發言，我感覺你們了不得！你們這個團隊成長進步的非常快，你們的思想認識和個人的綜合素質直接是一個質的飛躍！這樣也得益于你們有一個好的領導人，楊華峰為了鄭州公司的發展做出了卓越的貢獻。他有家庭，有孩子，他還有糖尿病，他是為了夢想和對事業的執著，對**夢，對**的未來充滿希望，所以他全身心的投入，用自己的做到來踐行對公司的忠誠，所以他帶出了一支優秀的團隊。

我經常說，我們沒有完美的個人，只有優秀的團隊。沒有人能做到完美，但是我們每個人能發揮自己的長處，大家在一起就能夠形成一個完美的團隊。所以說我剛才看到一種清新、朝氣，鄭州分公司讓我感到特別的興奮、特別的激動！

第二就是感受到希望。為什么這么說呢？剛剛大家的分享讓我感覺到**未來的希望就在大家身上。因為你們已經融入到**公司事業發展的大局當中，已經把**的事業當成你們的事業，你們的言行和思想完全融入到了**的大發展當中了，對**高度的認可。**有一幫這樣的人，那就是**的希望！

沒有什么我們做不到的，也沒有什么可以怕的。我經常說，我們這個組織是一個非常厲害的組織。厲害在哪呢？那就是有一點我們抓住了，我們不懂就問，不會就學，這是我們未來發展的根基。我今天看到你們，看到了希望。這也印證了我多次在不同的場合說的話，**公司最優秀的不是我們的廠房，也不是我們的品牌，最核心、最優質、最寶貴的是**的人！所以，我剛才聽到了大家的分享，感受了你們是**的未來、**的希望！人是**最寶貴的資產，作為負責人，我一定會好好經營這些資產，經營不好那就是我的直接責任。

第三個就是力量。剛才大家的分享，不管是從生產還從加工園，不管是從接待還是從鄭州分公司領導，不管是茶館經營還是茶莊經營，每個人都在努力工作，都在真心付出，就是你們的這種努力才給我奠定了無窮的發展動力！

剛才楊總的話對我觸動挺大的，大在哪呢？我一天會接幾百個電話，耳朵都是木的。你們想想，我們都是人，你們要考慮一個店，我要考慮一百多個店；你們考慮一件事，我要考慮一百件事。每天晚上臨睡之前，我都要想想有沒有今天還沒完成的事。如果沒完成，哪怕是最后一個電話，也要把它打完，然后手機關掉再睡覺。第二天上衛生的時候想到那件事立馬打電話安排。為啥呢？就怕忘了。我跟你們說實話，有時候我累得回到家一點力氣都沒了，但是面對顧客、面對朋友、面對領導，我永遠都是充滿激情、充滿干勁的。沒有激情，裝你也要裝出激情來！原因是我只想把最好的一面展示出來。

剛才聽了你們的發言，我想到**公司有這么優秀的人，對**公司有信仰，對**做到不離不棄，愿意追隨，愿意付出，這就增添了我們**團隊干大事、創大業的力量！有時候，有些部門經理的工作沒做好，氣得我都想撂挑子，想想這么拼命是為什么呢？我們吃的都一樣，我沒有比你們太多享受。但回頭想想還有一大批**人不離不棄，有領導的認可，又增添了我無窮的動力，所以還得好好干！不干，對不起我們這一批優秀的**人，對不起組織對我們的培養，對不起領導對我們的期望，對不起消費者對**品牌的高度認可！所以，這是一種精神，一種事業！我多次說，人不是活在物質世界，人的最高境界是精神境界！

剛才聽了大家的分享我感受到了朝氣，感受到了希望，感受到了力量。那么結合這三點，我給大家講講**夢。**夢也就是我們**人的愿景。**夢是我總結出來的，事實上也是我心中想要的。**夢歸根結底是我們每一個**人的夢，所以我們每一個**人都要為**夢的實現做出自己的努力，貢獻自己的力量！所以**夢的實現不是靠劉**一個人，也不是靠在座的哪一個人，是靠大家，大家的力量匯聚到一塊那就勢不可擋！所以，要統一思想，我們要搞明白什么是**夢？為什么要實現**夢？**夢實現了對國家、對人民、對民族有什么樣的作用？

你們在座的都是**店長，所以我的先跟你們講，然后通過你們傳播出去，這就是**思想的傳播者。**公司的定位不是做生意的，我們是在做一番事業，**是我們每一個人的事業，不談做生意，就談怎樣把事做好，怎樣把人做好，把這兩項做好了，不成功是不可能的！

下面我詮釋一下**夢：

第一個是國人好茶夢。**是一個茶葉品牌，茶葉既是一個保健飲品，更是一種精神飲品。你要僅僅當茶賣，會越賣越小，你要把茶葉的精神賣給億萬中國人，就是每一個中國人都能喝上**茶。**是什么茶？那就是安全的、綠色的、健康的、質優價廉的、好而不貴的茶葉。那么要想保證綠色健康、好而不貴，你就得有支撐。所以今年我在**春茶收購動員會上提出要用“三心：真心、公心、良心”保證我們的茶葉收購、生產。讓我欣慰的是，我們抓生產、抓收購的員工們理解了我的這種苦心。只有用三心才能保證國人好茶夢。你作為一個生產收購人員，你不真心的對公司，不真心的對茶農，你就做不好生產。還有公心，就是買茶農的茶葉，該是多少錢就是多少。同時我還提出一個理念，寧愿一斤多給茶農五塊、十塊，也不能少給，這樣我們造福老百姓。我也收過茶，整個的茶葉鏈條我都清楚，所以我說收購茶農的茶一定要秉著公心，事實求是，多個茶農五塊、十塊沒關系，這個權力給你，你只要是公心的，對公司是抱著真心就行。同時，這種真心、公心就保證了**茶葉的品質，保證了公司茶葉數量和質量。今年我們收茶完全按照年初定的計劃圓滿完成。第三個就是良心。良心太厲害了，這種良心是發自內心的，也是一種誠信的體現，也是一個人的優秀品質的體現。所以，如果我們的收茶人員沒有良心，搞私利，就會給公司造成極大的損失。同時，賣茶葉也是賣良心，食品安全重于泰山！所以，今年我們提出三心，就是保證公司的茶葉品質。你們在座的店長回去了都可以很放心，我們的茶葉品質很好，沒有任何質量問題！

第二個就是茶農幸福夢。通過真心、公心、良心，最終我們贏得老百姓的認可。我經常說，如果茶農不富起來，如果茶農不認可**公司，不認可我們的團隊，我們活得一點價值都沒有，那你只是一個生意人，是一個賣茶的人，不是一個事業人，沒有承擔社會重任，沒有關注社會弱勢群體！所以，作為一個**人，你最重要的使命和責任就是**公司發展壯大，做強做大我們事業的同時，帶動廣大茶農致富，過上富裕的生活，活得有尊嚴。這樣說起**，別人才會感謝，才會說**好，說**人好，這表現了社會對你的一種高度認可，發言稿《老總在分享座談會上的講話》。現在連小孩都知道，不信你問他是受表揚好還是挨批評好？小孩保準會說我喜歡受表揚。所以我多次說，好孩子都是夸出來的。所以我們活在這個世界上，被人認可就活得有尊嚴，有價值！所以，大家要明白，我們的根，我們的最終目的是要帶動廣大茶農幸福、富裕，讓茶農永遠跟我們一起。

第三個就是**家人夢。我每一次講話都是有用意的，前幾天，我在信陽開五一、五四座談會，可能那個座談會的會議紀要傳到了鄭州分公司，我每一次開會都要求傳達到鄭州分公司，同時讓店長了解會議的精髓。

首先是耐心。為什么我這個時候提出來要耐心？同志們，天上不會掉餡餅，美好的生活要靠我們的雙手，靠我們勞動，靠我們付出。每個家庭也是一樣，我們**是一個大家，家的幸福靠我們自己來創造，所以要有耐心。有很多人比較浮躁，這山看著那山高，老感覺自己的能力、付出跟得到的不成正比，老感覺工資很低，老感覺別的公司很好，結果一出去都是那回事兒，所以這個時候我就提出要有耐心！好好地在**公司，在自己的崗位上建功立業，所以，你一定要讓自己的心靜下來，我在自己的崗位上扮演好自己的角色。你是一名普通的銷售人員，就要把自己的知識學好，把顧客維護好，把茶葉賣出去，把公司的企業文化學好，你早晚一天就會成為二星店員，二星店員以后是助理店長，然后是店長，店長以后是部門經理，你的收入一定會很高的。因為我們的經營理念跟別人的不一樣，所以你一定要有耐心。你不能說我還沒上班兩天，我就想考一星、二星，一星還沒考就想當店長，世界上有這樣的事嗎？我賣茶都賣24年了，我越賣越有激情，越賣越過癮。黃運武知道，我每一次領客戶到科技園，不管我多累，有時候確實是累得一點兒力量都沒了，但是我強壓住疲憊，告訴自己一定要振奮。我每一次講，都是盡我百分百的努力，越講越有勁，越講越過癮，原因是我把我的感情都投入到這個事業中去了。所以耐心就是要在自己的崗位上做好自己的工作，將來一定會大有用武之地。所以，希望在大家身上，公司馬上要上市了，上市以后人人要持股，公司不是我劉**的，是你們大家的，你們將來都要走上重要的領導崗位。**現在有鄭州分公司、北京分公司，以后還會有美國分公司、英國分公司、法國分公司……這些都是可能的，只要有夢想，通過努力，夢想都能成功。

第二是雄心。干事情要有雄心壯志，我多次說人生貴在選擇，既然你選擇**了，**也選擇你了，這就是我們共同的選擇，你就要做到無怨無悔，無怨無悔我就要有雄心壯志，一顆紅心獻給**公司的發展，把激情、壯志、活力、良好的形象帶到**公司的發展中。所以曹嬌嬌，你講的我都聽到了，我這次特別高興，你看這次來，店面女孩的頭發搞得很得勁，這就是**嘛！所以你這標準一上去，你就再也不會降下去了。過去我一看刺毛堆堆的，我一看就煩！原因在哪呢？意識形態沒上去，思想沒有統一。你看現在，這小姑娘、小伙子各個頭發搞得多干凈利索，這就是**人！

第三個是信心。人一定要有自信，你對自己都不自信，你怎么能成功？你看我劉**總是很有自信，我相信自己可以做到，沒有什么困難能阻擋我的，我經常跟他們說，沒有任何困難能夠阻擋我劉**的！有問題，解決問題，想辦法。天塌了有個高的頂著，我劉**個矮，也砸不到我。所以要有自信，這種自信來源于為**的未來、來源于品牌，來源于追隨**公司，追隨劉**，就像你們在鄭州追隨楊總一樣。相信自己的判斷，相信自己的追隨，相信自己的付出，相信自己的眼光是正確的！前一段時間別的茶葉打折，我們一分都不打，原因在哪呢？就是我們對自己產品的自信，對自己品牌的自信！天下誰有便宜貨賣啊？好貨不便宜，便宜沒好貨！這道理很簡單。現在我可以說，只要是到信陽，只要與我們企業接觸過的人，大部分都被我們的企業所征服，被我們的品牌所征服，這就源于自信。所以只有自信了，才能讓你個人臉上發光，你盡管看，一個人如果沒有自信，他是垂頭喪氣的，他沒有精氣神。只有自信的人，他就有氣質，就有陽光，他臉上就發光，女孩愛笑，小伙子有氣質。

所以我們用這三心，耐心、雄心、信心來支持**家人夢。**家人夢我已經給你們描繪好了，你們就只管好好地埋頭干，未來的事交個我們，讓我們來辦，就是一說**人，就被人認可，受人尊敬，收入同行業最高，生活幸福，活得有尊嚴。你們現在，不管是茶館還是茶莊，最起碼在鄭州是可以達到收入同行業最高。被人認可、受人尊敬，我想高老幺，北京的柯經理他們感受的最深，這比吃鮑魚管用，它是一種你付出的回報。所以說，我們現在一定要以人為本，要讓你們收入提上去，要解決你們的后顧之憂。家庭幸福，大家都是看得到的，**公司有多少成對的啊，郭軍艷過去也是一名普通的老員工，一步步成長到現在的店長，她的對象李朝輝現在在信陽總公司，培養的進步也很快，很優秀，還有很多，這海山一對，金偉一對，陳紅衛一對，陳彩霞一對，蔡德福一對······所以說，他們已經完全融入到了這個公司，這個家就是他們的家。

同時，我還有一個重要的使命，就是向你們傳遞正能量。我從來沒有教你了去偷個懶、耍個賴，投機什么的，我總是教你們怎樣去做一個好人，泡一壺好茶，愛我們的父母、兄妹、同事、崗位。所以今晚他們這些外人是最有感受的，**人跟別人是不一樣的，都是很本分，有激情，很規矩，很踏實的。所以你們看那些虛的、假的人在**公司呆不住，因為他沒有土壤！

我經常說，只有優秀的領導才能帶出優秀的團隊。你要求下面好好干，你要求下面付出，你跑回去睡覺，你要求下面不遲到，你比別人還遲到，你要求下面務實，你光搞虛的，你這樣能當好領導嗎？所以作為一個管理者、領導者，你能夠讓下屬追隨你，那你就要完全融入到這個事業當中，如果你有一半的心思用到外面了，你就做不好工作，帶不好團隊！人分為三種，有一種人是全身心的投入，把工作當做事業，有事立馬解決；第二種人就是投入一半，剩下的一半去干別的，要么去來牌，要么去旅游，要么去唱歌；還有一種人是身在曹營心在漢，是假的、虛的，看著在工作，但魂跑了，這些我們都是有感受的，一見面一交流馬上就能看出來。

前天我跟信陽北京路的店長黃拴柱說，什么叫店長？店長就是以店為家，你把店當家、當事業來經營才能把你的店搞好。經營是沒有規律的，你不知道顧客什么時候會來買茶葉。我跟黃栓柱說，只要我給你那店打電話你都在，那你說我開心不！我覺得這個店長完全領會了我們公司的經營理念，完全讀懂我了，我一打電話問你是誰啊？黃栓柱在不？“在！”你說我聽到能不高興？！這說明他完全融入店里，當成了自己的事業。

第四個就是名茶復興夢。實現名茶復興，做大做強咱們這個產業，也就是做大做強**這個品牌。剛剛蔡德福分享的三點，一個是品質，一個是環境，一個是服務，這分享的只代表蔡德福，要想做大企業一定要做大品牌！再好的服務沒有品牌也沒有人去你那喝茶，所以**茶藝館就是品牌。當初我們提出經營理念就是要告訴所有的店長，品牌是**的發展之道，品牌就是通行證，品牌就是誠信。然后就是質量，質量支撐品牌，然后就是服務。服務的力量很大，剛剛大客戶也分享了，服務其實就是維護，維護大于經營。現在社會是一個高度講責任，高度講政治，高度講人文，所以現在維護好一個客戶是多么的重要！做企業不叫做企業，他就在經營人。經營那幾撥人呢？第一就是消費者。能不能讓消費者舒服，讓消費者喜歡你，這就靠經營，靠服務，所以我們說服務是取勝之法。最后創新是活力之源。創新其實就是一種改變，一種別人沒有的。你沒有的，我有；你有的，我比你搞得還好。所以，**走到現在，對每一個人特別是管理者提出了更高的要求，要創新，產品的創新，服務的創新、管理的創新······剛剛一個店長分享的很好，我不跟你說茶葉多少錢一斤，我跟你說雨前茶，清明茶，這就是創新！用創新來指導我們的行為，所以**的經營理念厲害的要命！

我說**夢，名茶復興，公司做大做強靠誰？靠外人不行，靠我們自己，靠我們大家心往一處想，勁往一處使，只有通過我們的努力去實現我們的目標，讓自己不愧對自己，不愧對公司。通過**夢的實現，來推動社會的發展。因為我們公司是在河南，所以**夢實現了，中原夢就實現了，中原夢實現了，中國夢也就實現了！

我們都是**人，我們不僅搞經營，我們還要會做人，還要講政治。所以這一次中央政治局常委、書記處書記劉云山來到**公司，這對我們既是一種鼓勵，也是一種認可。我們希望**公司的每一個人都要有理想，都要有夢想，愿意學習，積極要求進步，不斷進取！

分享是付出的開始，所以今天沒分享的，下次一定要積極分享。我們看到鄭州在楊總的帶領下取得了驕人的業績，作為**公司的負責人我感到非常的欣慰，所以我也代表總公司所有的員工對鄭州領導班子和全體員工表示衷心的感謝和崇高的敬意！讓我們用自己的行動來踐行**夢，實現**夢！

以后要么鄭州的人去信陽，要么信陽的人去鄭州，這樣的交流要定期開展，形成機制，這對大家的進步是很有好處的。

（新聞宣傳部根據錄音整理）《老總在分享座談會上的講話》