第一篇：房地產行業萬科恒大碧桂園對標分析報告

2017年房地產行業萬科恒大 碧桂園對標分析報告

2017年7月

目 錄

一、歷史沿革............................................................................................1

1、萬科：城市綜合配套服務商............................................................................12、恒大集團：多元+規模+品牌............................................................................13、碧桂園：新型城鎮化進程的身體力行者........................................................2

二、銷售篇................................................................................................3

1、銷售成長性比較................................................................................................4

（1）銷售規模.....................................................................................................................4（2）銷售均價.....................................................................................................................4

2、銷售區域結構比較..........................................................................................5

（1）萬科：區域優化和深耕...........................................................................................6

（2）恒大：2013 年起向一二線城市轉移.....................................................................7

（3）碧桂園：市場層面挖掘一二線城市潛力...............................................................8

3、銷售產能比較..................................................................................................9

（1）城市產能比較：深耕與縱深...................................................................................9

（2）單盤產能比較：開發規模的差異...........................................................................10（3）可售資源比較：貨值與推盤能力...........................................................................10

三、布局篇..............................................................................................12

1、擴張節奏比較..................................................................................................12

（1）拿地規模...................................................................................................................12（2）拿地成本...................................................................................................................1

4（3）擴張節奏感...............................................................................................................15

2、單盤規模比較..................................................................................................163、擴張模式的特點..............................................................................................17

（1）萬科：聚焦核心城市，加碼“軌道+物業”模式.....................................................17（2）恒大：轉型核心城市，加碼舊改市場...................................................................21（3）碧桂園：城市化進程的力行者...............................................................................23

4、海外布局情況..................................................................................................24

四、業績篇..............................................................................................27

1、結算業績比較..................................................................................................27

（1）結算規模...................................................................................................................27（2）結算均價...................................................................................................................28

2、盈利質量比較..................................................................................................29

（1）綜合毛利率...............................................................................................................29

（2）命題一：一二線VS 三四線...................................................................................31（3）命題二：大盤開發VS 中小盤開發.......................................................................32（4）命題三：建安成本背后議價能力的博弈...............................................................33

3、凈利潤比較......................................................................................................34

（1）永續債隱藏的利潤...................................................................................................35

4、業績確定性比較..............................................................................................37

五、效率篇..............................................................................................38

1、管控費用率比較..............................................................................................38

（1）成本控制...................................................................................................................38（2）投入產出...................................................................................................................39

2、激勵機制的差異..............................................................................................41

3、周轉效率比較..................................................................................................42

六、杠桿篇..............................................................................................44

1、負債率比較......................................................................................................442、融資結構與融資成本差異..............................................................................483、龍頭房企的其他負債......................................................................................51

（1）經營性杠桿...............................................................................................................51（2）永續債券...................................................................................................................52

4、永續債利弊之辯..............................................................................................54

七、總結：一切的成功都不是偶然......................................................552017 年房地產行業進入加速整合周期，一二線城市增速收斂，而三四線城市依然保持活躍，房地產企業集中度迎來歷史性提高，TOP10 房企集中度接近30%，而TOP50 房企集中度已經接近50%，彰顯龍頭房企的競爭優勢和在調控壓力下的韌性。作為行業多年龍頭，萬科走出股權爭奪事件的影響，依然保持自身的強大實力，與此同時，我們看到恒大、碧桂園等企業的迅猛崛起，行業龍頭已經由過去萬科一超多強的格局演變成如今碧桂園、恒大、萬科的三強爭霸，同時龍湖、融創等后起之秀也虎視眈眈，意圖彎道超車，實現向更高一級梯隊跨越。因此在當前環境下，萬科、恒大、碧桂園這三家龍頭房企在同樣保持高速增長的同時，各自特點在于哪里？如何在全國的競爭中保持持續的突破？我們這篇報告的目的就是希望通過比較這三家公司在盈利、杠桿、擴張等各個方面，來審視當前行業的變遷和未來的可能性。

歷史沿革：萬科成立于1984 年，經過多年發展確立了未來城市綜合配套服務商的定位；恒大成立于1996 年，通過規模+品牌的標準化戰略不斷做大做強；碧桂園誕生于1992 年，伴隨著城鎮化的大潮，從三四線向一二線轉變。銷售篇：過去4 年復合增長率最高的房企是碧桂園，復合增長率達到58%；同時恒大已經連續3 年增速超過30%；而萬科的銷售均價一直為三家公司當中最高。銷售區域結構來看，萬科堅持區域優化和深耕；恒大2013年起向一二線城市轉移；碧桂園

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 1 則在市場層面挖掘一二線城市潛力。布局篇：萬恒園三家房企過去4 年的復合增長率分別達到35%、62%和122%；從擴張模式的特點比較，萬科傾向聚焦核心城市，加碼“軌道+物業”模式，恒大則是轉型核心城市，加碼舊改市場，碧桂園沿著城市化進程的路線展開布局。業績篇：從結算規模來看，萬恒園2016 年分別實現營業收入1530.9 億、2404.8 億、2114.4 億；結算均價來看，萬科結算均價絕對值最高；而從毛利率角度來看，恒大毛利水平較萬科和碧桂園更高。而恒 大和碧桂園因永續債影響凈利潤有所低估，但三者未來的凈利率水平有望趨同。效率篇：在經營層面上相對來說萬科以較低的毛利水平創造出更多的經營利潤，而碧桂園的成本控制更為出色，但恒大的銷售產出最為豐厚。而在激勵機制的差異上，碧桂園和萬科主導的跟投機制相對有利有弊，而恒大高薪養廉的方式則避免了跟投機制下盲目擴張和保守拿地的風險。杠桿篇：負債率比較來看，三家龍頭房企中萬科的負債率最低，恒大現金余額最為充裕，而碧桂園的負債結構改善最為明顯。而在融資成本層面，三家融資成本均不斷實現下降，負債結構也更加健康，其中萬科在融資成本方面最具有優勢，但恒大在今年連續引入戰略投資者和積極償還永續債，未來公司的負債結構有望明顯改善，同時利潤空間也得到進一步釋放。

一切的成功都不是偶然：恒大在2000 億的高基數上依舊實現高速增長，實現了對萬科王者的挑戰和超越。萬科作為行業引領者，公

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 2 司的產能效率以及市場化擴張都執牛耳，而碧桂園則是三家房企中“高成長”的典范。房地產行業經歷20 年風雨，當下正是強者恒強的時代！

一、歷史沿革

1、萬科：城市綜合配套服務商

萬科成立于1984 年，1991 年公司在深交所掛牌上市，開始了全國范圍內擴張的道路，到2003 年萬科進入了包括北京、上海、武漢、天津等在內的全國11 個大中型城市。從2004 年開始，公司提出由專業化到精細化，實現有質量的增長，并走上了高速周轉的擴張道路，2010 年萬科率先越過千億門檻，并開始涉足商業地產，到2013 年，面對行業逐步邁入成熟期，公司開始思考傳統地產商的出路，并在2014 年提出了房地產白銀時代的看法，正式確立了未來城市綜合配套服務商的定位，商業、物流地產、滑雪度假、長租公寓、教育、養老等新業務布局初現雛形。2017 年萬科在股權事件穩定后引入深圳地鐵集團成為公司第一大股東，萬科新一屆董事會也順利完成改組。

2、恒大集團：多元+規模+品牌

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 3 成立于1996 年的恒大集團，在中國房地產的舞臺上，算得上是“起步較晚”的房企之一，在2006 年以前恒大還只是一個銷售額不到20 億，樓盤布局僅集中在廣東的區域型房企，但隨著公司全國化布 局的啟動，開始加速成長。2006 年，恒大進入第四個“三年計劃”，提出“邁向國際，跨越發展”的宏偉藍圖，開始正式實施向全國拓展的戰略計劃；2007 年，恒大進入“規模+品牌”標準化運營戰略階段，在產品、運營和管理三個維度上統一標準化，并從廣州向全國拓展。2009 年是恒大歷史上重要的轉折點，成功登陸港交所實現上市計劃，同時當年以5498 萬平的土儲規模成為全國第一。到2011 年恒大已經在銷售面積上超越萬科位列全國第一，隨后恒大進入穩步增長期，并在銷售面積和土儲規模上持續蟬聯全國第一，到2016 年恒大超越萬科首次榮登全國銷冠。

3、碧桂園：新型城鎮化進程的身體力行者

碧桂園誕生于1992 的鳳城順德，作為中國房地產業內最早的知名房企之一，公司起步之初一直聚焦于廣東省內發展，2007 年，公司在香港聯交所實現掛牌上市，并開始實施全國戰略布局，從2010 年開始碧桂園進行了大規模的改革，確立了總部—區域—項目的三級管

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 4 控模式，并在項目規劃、產品設計、建筑工程、后期裝修一整套開始模式上進行了標準化的流程改造，不斷縮短開發周期，加快周轉速度，為未來碧桂園的騰飛奠定了基礎。2011 年公司開始走出國門，成功進軍馬來西亞市場進行住宅開發，實現跨越式發展。在2013 年公司實現銷售規模1060 億，正式躋身千億房企規模。2015 年4 月，中國平安以63 億港元入股碧桂園，成為碧桂園第二大股東，碧桂園與中國平安從土地投資、營銷、金融及社區服務等方面進行深度合作。2017 年碧桂園進入爆發期，上半年在銷售金額開始挑戰王者地位。

二、銷售篇

2016 年是中國房地產歷史上值得銘記的一年，成交量價皆創下歷史新高，市場迎來百花齊放，而與此同時，強者恒強的局面愈發明顯，龍頭房企的市場份額呈現較以往周期更快的提升速度。在這樣的背景下，全國誕生了12 家千億房企，而其中也出現了歷史上第一次3 家銷售規模超過3000 億的房企，恒大、萬科和碧桂園分別以3733 億、3622 億和3088 億的銷售規模傲視群雄，合計占全市場份額的6.6%，房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 5 即使進入2017 年，這三家企業的業績也一直保持你追我趕，龍頭房企之間的競爭也逐步聚焦在這三家之中。

1、銷售成長性比較

（1）銷售規模

如果以2012 年為起點，過去4 年復合增長率最高的房企是碧桂園，復合增長率達到58%，完成了492 億到3090 億的跨越，同時其也是增速波動幅度最大的房企。恒大已經連續3 年增速超過30%，近4 年復合增長率達到42%，2016 年更是以85%的增速超過萬科，創造歷史。萬科保持著一貫的王者之風，穩健性一如既往，4年復合增長率27%，已經連續多年保持在20%以上的穩健成長，實屬不易。

（2）銷售均價

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 6 從歷年銷售均價絕對值來看，萬科的銷售均價一直都是三家公司 中最高，2016 年實現銷售均價13191 元/平米，分別是恒大（8355 元/平米）、碧桂園（8242 元/平米）的158%和160%，萬科只用了2765 萬平米就實現了3648 億的金額，而恒大、碧桂園則分別銷售了4469 萬平米和3747 萬平米。

從銷售均價成長性角度來看，萬科體現出穩健的抗周期特點，保持每年4-6%左右的均價提升幅度，4 年復合增長率達到4.9%，而近年銷售均價提升幅度最快的房企則是恒大，已經連續三年均價提升幅度在6%以上，4年復合增長率達到8.8%，在2012 年時期恒大銷售均價還低于碧桂園，此后已經連續四年超過碧桂園。碧桂園銷售均價在2013-2014 年還一度持平或者下降，但是2016 年則充分把握住了市場熱潮，同比提升27%，4 年復合增長率達到6.9%。

2、銷售區域結構比較

銷售規模和銷售均價的增長，除了房地產市場本身的推動，同時也體現了各大房企布局思路的變遷：

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 7（1）萬科：區域優化和深耕

萬科作為房地產行業常年的老大哥，較早就完成了全國重點城市的布局，公司在2011 年左右基本上覆蓋了全國大多數主流核心城市，隨后公司在城市數量層面不斷穩中有升，持續優化和深耕城市布局結構：

1、持續保持珠三角區域的優勢地位，從2012 年至今珠三角區域的銷售規模一直穩定在35%以上；

2、強化核心區域潛力挖掘，在2012 年萬科在上海區域銷售規模不到30%，銷售面積占整體比重低于20%，隨著公司不斷強化長三角區域的布局力度，到2016 年公司在上海區域銷售貢獻已達到43.1%；

3、增加布局廣度，保持區域縱深，從萬科早期的銷售結構來看，其貨值儲備主要集中在廣深和北京區域，而近年以來公司的推貨結構越發平衡，2016年公司四大區域的銷售面積幾乎各占25%。尤其在今年一二線城市受限之下，三四線城市依然收益需求外溢帶來的優勢，公司區域縱深有效防范調控風險，降低市場調控影響。

（2）恒大：2013 年起向一二線城市轉移

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 8

恒大在2011 年全國房地產行業調整期，明智避開限購政策密集出臺的主流核心城市，持續挖掘三四線城市潛力，全國化的土儲布局有效抵御了區域調控政策帶來的影響，在13 年之前公司三四線城市的銷售占比長期維持在50%以上。公司于2013 年堅決啟動向一二線主流核心城市轉型，提出112 戰略，明確項目拓展向一二線城市適度傾斜。自14 年開始公司在一二線主流核心城市銷售占比就已達到55.5%，并持續保持上升趨勢，截止到2016 年恒大在一二線主流核心城市銷售占比已達到67.4%。

（3）碧桂園：市場層面挖掘一二線城市潛力

同樣作為三四線城市代表的碧桂園，進軍一二線城市的時機稍晚于恒大。2015 年碧桂園開始大力推進“鞏固三四線，擁抱一二線”的戰

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 9 略，當年4 月份在上海嘉定獲取了地塊，代表著碧桂園除廣州外的首個一線城市項目真正落地。

與其他開發商所不同的是，碧桂園是從市場的方向而不是從行政區的方向來展開一二線城市的布局，通過對一二線核心城市及周邊城市的布局去挖掘一二線核心城市的客戶，圍繞北京、上海、深圳、南京、武漢等核心城市，在核心城市都市圈范圍內做沉淀和拓展，并不斷提高自己的產品定位，做當地的高端產品，吸引核心城市的目標客群，承接核心城市的外溢需求。在公司2016 年的銷售結構中目標客群為一二線城市的銷售規模超過1800 億，占比達到59%，可見公司戰略轉型已在銷售業績中初顯成效。此外碧桂園近年來項目結構的變化也越來越大，公司在三四線城市高舉高打，不斷縮小拿地規模，加快周轉速度和推盤力度，在一二線城市周邊的衛星城市繼續不斷擴大項目規模，鎖定資源儲備，增加貨值供給。

3、銷售產能比較

（1）城市產能比較：深耕與縱深

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 10 由于區域結構的不同，三大房企單城市產能也體現出非常大的差別。我們根據歷年公司進入的城市數量來比較，2016 年底萬科擁有項目600 個（中國大陸），對應單城市擁有項目9.2 個，而恒大、碧桂園單城市項目數量分別為2.6 個和3.5 個。

因此萬科的深耕戰略在三家公司中體現出最大的優勢，2016 年單城市產能達到56.1 億，遠高于恒大和碧桂園，而且2016 年萬科14 個城市銷售金額超過百億，40%的城市銷售排名前三，在18 個城市銷售排行中位列第一，品牌優勢持續夯實。由于恒大、碧桂園長期在三四線城市拓展的特點，兩家房企布局城市的基數較大，每個城市的容量難以同萬科的65 個城市相比，因此單城市產能都明顯較小，分別為16.7 億和14.8 億。

而從時間序列來看，三家公司的單城市產能持續保持擴張，以2013 年為基數，萬科、恒大分別增長了35%和37%，而碧桂園增長了整整一倍，側面也證明了龍頭房企在單個城市的市場占有率在逐步做深。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 11（2）單盤產能比較：開發規模的差異

如果考慮單盤產能，三家公司也體現出差異，萬科和恒大單盤產能近年來持續保持增長，恒大增速更快，在2016 年以6.4 億的單盤產能超過萬科。而碧桂園由于近年項目數量大幅增長，大多數項目依然處于開發階段，尚未貢獻銷售，因此單盤產能有所下降，4.2 億的產能規模小于恒大和萬科。

（3）可售資源比較：貨值與推盤能力

我們在此前報告中指出，在2017 年整體市場中助推分化的一個重要原因就在于貨值的差異，雖然整體市場增速下行，但是擁有更廣泛布局、更充裕貨值、更強推貨能力的企業將擁有更大的彈性。

土地儲備方面：在三家龍頭房企中，恒大的儲備最為豐富，土儲規模高達2.29 億平米；相對恒大、碧桂園而言萬科儲備不算豐富，由于萬科披露的儲備數據是權益口徑的未開工資源，我們調整至與恒大、碧桂園同一口徑后，萬科在2016 年末土地資源儲備達1.1 億平，未開工的權益土地3157.3 萬平，相對而言萬科的庫存壓力更大，因此加速

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 12 補貨依然是2017 年的重要任務。碧桂園的1.7 億平土地儲備則介于萬科和恒大之間。

推貨方面：相比起恒大和萬科，碧桂園在今年展現出更好的推貨彈性，公司近年來不斷壓縮獲取項目的單盤規模，增加項目數量，同時積極擴充員工隊伍，截止到2016 年末碧桂園在開發項目數量上以728 個項目，遠遠領先于恒大（582 個）和萬科（600 個），人員方面公司在2016 年末的員工總數達到94450 人，較2015 年增加26300 人，在員工規模上碧桂園也較恒大（89250 人）和萬科（58280 人）更為龐大，因而碧桂園能夠憑借更龐大的人力資源在同一時間內推出比萬科、恒大更多的項目，正式憑借這種海量推盤的戰術，碧桂園在推貨能力和推貨規模上較恒大和萬科更為領先。

此外，跟據我們年初珠三角千億房企調研的情況來看，萬科年初存貨剩余1200 萬平，今年計劃推貨3500萬平，公司的推貨計劃明顯受制于公司土儲規模的影響，而恒大年初存貨剩余1800 萬平，今年計劃推貨5000萬平，雖然從推貨量上較萬科充裕，但考慮到恒大貨值結構三四線城市貨值偏多，因而在體現在貨值上相對萬科差別不大，而碧桂園在年初的存貨規模達到1273 億，全年計劃新推4890 億貨值，分別同比增長27%和43%，充分反映了今年碧桂園推貨能力和彈性較萬科和恒大更為優勢，因而我們也看到在1-6 月碧桂園實現銷售規模2842.2 億，已明顯領先于萬科（2771.8 億）、恒大（2440.9 億）。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 13

三、布局篇

1、擴張節奏比較

（1）拿地規模

土地是房企的成長之本，也是房企之間戰略分化的體現。我們看到近五年來，萬科、恒大、碧桂園三家龍頭房企的拿地規模持續擴大，過去4 年的復合增長率分別達到35%、62%和122%。尤其隨著本輪市場的逐步回暖，三家龍頭房企在2016 年均大幅加大了拿地力度，萬科、恒大、碧桂園在2016 年分別新增178、213、413個項目，合房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 14 計建面3068 萬平方米、10238 萬平方米、8752 萬平方米，對應地價1824 億、2044 億、1775 億，同比增長80.7%、186.8%、217.2%。

而以拿地金額占銷售金額比重來看，節奏也基本一致。萬科長期以來拿地風格相對穩健，擅長順周期布局，以銷定產的模式一以貫之，自2014 年市場回暖以來，公司的土地投資力度也是逐步加強，拿地金額占銷售額比重從14 年20.2%上升到16 年50.0%，拿地力度僅次于2013 年的拿地高峰期。恒大近年來快速成長的秘訣之一就在于敢于拿地，自從恒大2009 年以5498 萬平的土儲榮登中國“地王”后，除2014 年外，恒大每年新增土儲規模均不低于2600 萬平，并且一直加大拿地力度。而同樣作為三四線城市的代表碧桂園，拿地規模從2014 年以來持續擴大，拿地金額占銷售金額比重從2014 年的12.5%上升至57.5%，三家房企中力度提升最快。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 15

（2）拿地成本

近年土地市場的火熱，也帶動三家房企拿地成本的上升。萬科的拿地均價毫無疑問是三家房企之首，2016年拿地均價達到5944 元/平米，而恒大和碧桂園拿地均價基本一致，在2000 元/平米左右，而從增速來看，過去4 年復合增長率萬科、恒大、碧桂園分別為20%、15%和40%，恒大的拿地均價甚至比2013 年時有所下降。

我們通過對公司的地價和售價比進行了比較，如果按當年地價比當年銷售均價的話，萬科、恒大、碧桂園分別為45%、24%、24%，恒大連續3 年下降，與碧桂園持平。如果按前一年的土地均價比上后一年的銷售均價來看，（2015 年/2016 年房價）的地價房價比來看，萬科、恒大、碧桂園分別為34%、24%、18%，萬科、恒大的地價房價比都出現了下降，而碧桂園雖然持續上升，但比值依然最低。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 16

（3）擴張節奏感

在過去幾年，我們經常談論企業的節奏感，試圖從中看到哪些企業能夠在市場相對低迷的時候，逆勢加杠桿實現彎道超車，我們在2011 年時候推薦的陽光城、2015 年推薦的華發股份，都是個中典范，隨后銷售業績的爆發也都如期兌現。而在觀察三家龍頭房企的時候，我們卻發現一個特點，就在于大型房企普遍會順周期操作，在市場不好的時候，相對減少拿地，而隨著市場回暖，開始大幅加大拿地力度，萬科、碧桂園、恒大在2014年的時候相對拿地規模都處于近幾年的最低，而2016 年則創下了近年最大的拿地規模，背后的原因我們認

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 17 為更多還是在于隨著企業規模的擴張，風險控制的角度會越來越多地影響企業的決策。

2、單盤規模比較

布局思路的差異同樣體現在龍頭房企在拿單個項目的規模上。如果按新增項目平均規模來看，萬科最小，碧桂園處于中游，而恒大的單盤規模則遙遙領先。

從恒大歷年以來獲取項目的情況可以發現，公司擅長大盤開發項目，單一項目的建筑面積至少在20 萬平以上，每年獲取項目的平均規模更是達到40 到50 萬平，即使在恒大向一二線城市轉型的13 年，新增項目的平均建面也達到了40.7 萬平。恒大通常拿地就開始動工，在這種大盤的開發模式下開發周期仍相對較長，往往要分五到十期才能全部開發完畢，而在后期的開發中，隨著土地價格的升值，前期拿地價格的優勢逐漸顯現，而且在整個大盤開發的進程上，往往也是后一期項目比前一期項目更為成熟，售價更高，因此體現在恒大的結算

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 18 規模中既有遠期的項目也有近期的項目，保證毛利率不會出現大起大落。

而碧桂園雖然并沒有明確提出向中小型項目轉型的路線，但是碧桂園大盤項目的數量在近幾年來確確實實是在下降，由于碧桂園沒有披露15 年以前獲取項目情況，我們通過公司整體開發規模可以看到，從2010 年以來公司每個項目的平均體量不斷下降，到2016 年碧桂園開發項目728 個，合計開發規模2.7 億平，單個項目平均開發規模37.3 萬平，較2010 年下降了一半以上，而且碧桂園在近兩年的拿地中單一項目的平均拿地規模均不超過22 萬平，較恒大單一項目的拿地規模低出一半。

同恒大和碧桂園相比，萬科項目的開發規模相對更小，從2012 年以來萬科每年新增項目的平均規模在10萬平左右，且近年來持續下降，更小的單盤規模也使得企業在面對行業調整時期有著更為靈活的應對策略。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 19

從項目開發規模的對比中，我們可以看到大盤項目的模式在地價不斷上漲的趨勢中能夠較好的降低土地成本，恒大正式憑借這種優勢能夠以較低的成本在短時間內獲取大量的土地，但同樣大盤項目往往也存在著潛在滯銷的風險。從恒大和碧桂園百萬大盤的銷售情況來看，首開通常都是熱銷，日光的現象也非常明顯，但隨著后期加推的次數和規模不斷的增加，去化的速度會越來越慢，且大盤項目周期的拉長也會增加房企的資金壓力。

3、擴張模式的特點

區域結構的布局上，三家房企與銷售結構一直都或多或少開始強化一二線城市的布局，而在拿地方式上，除了招拍掛，我們看到三家房企也開始越來越多地展現出自身獨特的優勢。

（1）萬科：聚焦核心城市，加碼“軌道+物業”模式

萬科在龍頭房企中，一直是聚焦城市圈發展戰略的典范。目前在國內已經進入65 個城市，分布在以珠三角為核心的廣深區域、以長三角為核心的上海區域、以環渤海為核心的北京區域，以及由中西部

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 20 中心城市組成的成都區域。從城市層級來看，萬科拿地近年來一直保持一二線城市的高占比，除了2014 年，一二線城市拿地比重一直占到60-70%以上。從拿地方式來看，鑒于土地成本的不斷攀升，公司16 年合作拿地比重有所提升，新增項目權益比例約為73%，較15 年下降6.8 個百分點。

為了突破規模瓶頸，萬科在三十而立的2014 年，充分借鑒鐵獅門和凱德置地經營，提出小股操盤的模式，萬科在合作項目中不控股，以出讓股權的方式降低在單一項目上的資金沉淀，實現輕資產，通過輸出品牌和管理的方式運營房地產項目，進而提高公司的資金使用效率和公司回報率水平。從公司的目前已經實踐的小股操盤項目來看，已經擺脫了過去單純對項目收益的依賴，實現了項目收益股權分配、管理費、融資渠道以及手續費等多元的收入彈性，本質上是公司管理能力、品牌優勢、融資渠道以及工業化體系的綜合實力變現。目前萬科的小股操盤戰略已經在全國范圍內推行。

萬科2016 年以來持續推進“軌道+物業”的模式，積極引入深圳地鐵集團，穩定公司股權架構，2017 年1月華潤將持有股份轉讓深鐵，房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 21 6 月深鐵以292 億受讓恒大所持有15.53 億萬科A 股股票，過戶后累計持有萬科29.38%股份成為公司第一大股東，隨后萬科在今年的股東大會上完成新一屆董事會改組，深鐵集團董事長林茂德、總經理肖民、財務總監陳賢軍正式加入萬科董事會，未來雙方的潛在合作令人期待。

萬科通過和深鐵合作，有望取得以下突破：

1、獲取深圳核心區域稀缺資源，強化區域布局；

2、緊抓其他城市軌交建設契機，將“軌道+物業”合作模式向全國復制和拓展；

3、籍國家一路一帶發展戰略契機，未來有望成功實現“軌道+物業”模式的海外復制拓展，挖掘新興市場。

（2）恒大：轉型核心城市，加碼舊改市場

龍頭房企之中，恒大曾一度是三四線城市的代言人，公司的土儲結構中三四線城市占比曾達到7 成左右，且在2012 年公司當年新增

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 22 的拿地結構中，三四線城市占比達到80.6%之高，公司在三四線城市的布局力度市場無出其右。隨著公司發展規模的不斷壯大，恒大從2013 年開始積極轉型核心城市，甚至通過舉債（永續債）的方式，在一二線城市堅決擴張，并不斷加大一二線城市的布局力度，截止到2016 年，公司在一二線城市布局項目的儲備規模已達到1.3 億平，占公司總體儲備的57.9%，并且2016 年的銷售業績中，一二線城市業績貢獻占比達到67.4%，公司布局轉型的成果已有初步體現。

而且恒大堅決擴張的積極態度也讓公司在歷次的行業調整周期中充分占盡市場先機，一方面，恒大龐大的土地儲備總量遠超其他房企，且平均土地成本一直處于業內較低水平，極具競爭優勢；另一方面，根據世邦魏理仕對恒大2016 年土地儲備進行的評估顯示，其土地原值的估值已上升至7005 億元，土地增值超過3400 億元。

可以說，在其他房企仍在以高昂的代價在土地市場激烈搶奪資源的同時，恒大已經手握大量優質、低價的土儲。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 23 在拿地方式上，恒大也更偏多元，長期以來恒大一直是以花最少的錢辦最多的事為原則進行投資擴張，從早期以較低的成本獲取大量三四線土儲，快速擴充規模，到近年來通過大量的并購，低成本拿地，均是恒大量入為主的體現。早在2012 年，恒大二手拿地占比就已經達到34%，這種短平快的擴張方式有效避免了恒大在招拍掛市場上和其他開發商的激烈競爭，同時并購項目多數處于已開發或者可開發的狀態，縮短公司開發周期，加快公司周轉速度。

近年來，除了合作和并購，恒大在城市運營方面也開始逐漸加碼，2016 年12 月，恒大與深圳市蛇口灣廈實業簽約了《城市更新項目框架協議》，共同推進灣廈村、海灣村的城市更新項目，恒大于深圳的舊改項目版圖擴大至22 個，總規劃建筑面積達1242.1 萬平，可售面積預計達798.1 萬平。值得注意的是，在恒大2.29 億平方米的土地儲備中，并未包括公司持有的深圳、太原、石家莊等一二線核心城市的35 個舊改項目，隨著未來這些舊改項目的入市銷售，公司業績將迎來新的爆發點。

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（3）碧桂園：城市化進程的力行者

同樣作為三四線城市起家的房企，碧桂園在三四線城市布局占比也一度達到70%以上，公司從2014 年開始逐步調整土地投資思路，在大量補充土地儲備的同時，積極優化布局結構，一方面加大在一二線城市及其周邊核心區域的投資力度，經過三年的調整期，我們看到截止到2016 年末，公司位于一二線城市的新增土地投資額占比達到54%，如果按照目標客群分類，公司目標為一二線城市客群的布局項目投資額占比進一步擴大至65%。當前碧桂園已全面進軍一線城市，2016 年公司在北、上、廣、深合計拿下28 個項目，其中僅在上海就新增10 塊土地，總價達67.8 億元。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 25 作為一家對成本敏感的公司，碧桂園在近年來也在不斷加大合作開發項目的比重以降低拿地成本和抵御擴張風險，可以看到在碧桂園2016 年銷售中歸屬于公司股東的權益銷售額占比達到76%，較2015 年下降了13個百分點。根據克而瑞統計，2016 年碧桂園有74%的項目是通過合作或者收購的方式獲取的，權益占比小于50%的項目比例達到17%，較2015 年明顯增長。

除了加大土地市場的投資力度之外，碧桂園還積極探索產城融合，布局科技小鎮，科技小鎮作為碧桂園對其傳統“大盤模式”的升級和革新，旨通過產城融合的模式，強化一二線核心城市周邊區域的戰略布局。碧桂園在2016 年的發布會表示，未來將投入超過1000 億規模資金建設科技小鎮，目前公司已經在惠州、東莞、三河等地落子，合計規模達到47平方公里。

4、海外布局情況

自2013 年起房企開始興趣出海熱潮之后，乘著一帶一路戰略的政策風險，越來越多的房企開始走出去，瞄準境外機遇，海外市場的

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 26 版圖擴張也逐漸成為眾多房企近年以來新的增長極和利潤點。三家龍頭房企中，碧桂園于2012 年率先試水海外市場，隨后萬科從2013 年開始陸續展開海外項目布局，雖然恒大暫時未有海外擴張的動作，相信公司在未來也會做出相應的探索。

碧桂園從2012 年開始邁出國門進軍馬來西亞，2013 年碧桂園在馬來西亞首個項目碧桂園金海灣實現百億銷售規模，從13 年開始碧桂園已連續4 年榮登馬來西亞最大開發企業，隨后公司陸續進入澳大利亞、印度尼西亞等地，2014 年碧桂園悉尼萊德花園項目開盤首日熱銷10 億，儼然海外市場已成為公司重要利潤來源之一，截止到目前公司已經在海外布局6 個項目，合計建面約300 萬平。

萬科的國際化進程也于2012 年破冰，當年7 月完成對南聯地產的收購搭建了首個國際化平臺，并于13 年開始嘗試海外投資，13 年1 月公司通過萬科置業（南聯地產平臺）首進香港市場，聯合新世界以34.3 億競得港鐵荃灣西站項目，隨后公司陸續進入美國和新加坡市場，分別與鐵獅門和吉寶置業合作開發了lumina 和林曦閣項目，此后

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 27 公司不斷加大海外布局力度，2014 年公司進入紐約市場參與了610 Lexington Avenue 項目的開發，2015 年通過合作方式首進歐洲，參與倫敦 The Stage 項目和 Soya 資產包項目，2016 年落子西雅特參與Wall 街600 號項目，截止2016 年底，萬科已在海外6 個城市，布局了21 個項目，2016 年海外項目貢獻收入33 億。

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四、業績篇

1、結算業績比較

（1）結算規模

在銷售突飛猛進的同時，萬恒園三家龍頭房企的業績也持續釋放。2016 年碧桂園、萬科和恒大分別實現營業收入1530.9 億、2404.8 億、2114.4 億，分別同比增長35.2%、23.0%、58.8%。三家公司營收規模增長的主要動力來自于公司竣工規模增長帶動預售項目結算交付的提升，其中碧桂園、萬科、恒大分別實現竣工面積2514.1萬平、2237.2 萬平、2963.0 萬平，分別同比增長15.1%、17.2%和29.4%。

從結算規模來看，2016 年恒大結算規模超越市場預期，在2014 年實現1315 億的銷售規模下，結算規模達到2114.4 億，一方面因2016 年下半年恒大清尾行動，促銷了部分項目的尾盤現房，實現當年銷售當年交樓，另一方面在于恒大2016 年并購規模創下新高，獲取二手項目占比達到65.7%，其中部分成熟項目帶來當年交付的物業。

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（2）結算均價

從結算均價來看，與銷售均價一致，萬科結算均價絕對值最高，11403 元/平方米創下歷史新高，但近年來基本保持平穩。而恒大是三家公司中均價提升幅度最快的，2016 年已經接近8000 元/平米，背后也體現了區域結構優化帶來的變化。而碧桂園結算均價自2014 年創下高點以來，已連續3 年下降，2016 年實現結算均價6191元/平方米，同比下降0.05%，碧桂園的結算均價下降的主要原因在于公司大盤開發的經營特點，由于公司結算項目主要是2014 年及之前的預售項目，布局區域主要集中在三四線城市，這些區域預售要求較低，因而帶動公司雖然銷售可以快速增長，但結算進度和周期較其他項目更長，進而導致公司結算節奏受到一定硬性拖累結算下降。

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2、盈利質量比較

（1）綜合毛利率

雖然結算均價下降，但碧桂園的毛利水平仍然較2015 年有所改善，增長0.9 個百分點，與此同時萬科的盈利水平也有所恢復，較2015 年提升0.06 個百分點，為近5 年來首次回升，恒大2016 年的毛利水平較2015 年持平達28.1%，繼續維持高位。

銷售均價的變化只能反映結算結構，并不能完全體現盈利質量。由于A 股和H 股在會計報表披露上的不同，在H 股的會計報表中營業稅金及附加（不含土增稅）是包含在銷售成本內的，而A 股的營業稅金及附加（包括土增稅）則列支在營業成本之外，為了便于比較，我們把萬科、恒大和碧桂園三家公司的盈利水平調整至同一可比口徑下進行比較發現，同樣是專注于三四線房企的恒大在毛利方面較碧桂園和布局核心城市的萬科更高，在不考慮土地增值稅的情況下，恒大近年來毛利率一直穩定在28%以上，是三家房企中最高，萬科則穩定

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 31 在24%左右，而碧桂園的毛利率則有所回落，較2014 年的26%下降到21%左右。

而我們比較三家房企的銷售均價，三家房企銷售均價近來年持續保持上升趨勢，萬科的銷售均價一直穩定在1 萬/平米以上，而恒大和碧桂園的銷售均價從6000 多/平米上升至8000 多/平米。恒大和碧桂園因項目布局多集中于三四線城市，因而銷售均價低于布局核心城市的萬科，但萬科在銷售均價遠超恒大和碧桂園的情況下，在2011 年到2014 年間毛利水平均較恒大和碧桂園低出一截，到2015 年三者之間毛利分化開始凸顯，碧桂園和萬科毛利繼續下降，而恒大則依然穩定在高位。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 32 為什么布局于三四線城市的恒大和碧桂園（2014 年）毛利會較萬科更高，我們認為萬科、恒大和碧桂園毛利分化的背后反映了近年來房地產行業中的幾個命題：

（2）命題一：一二線VS 三四線

我們看到布局于核心城市的萬科早在2010 年時結算毛利率一度達到35%左右，遠遠領先于恒大和碧桂園，但從2011 年開始毛利率持續走低，公司在2013 年毛利率降至30%以下至25.6%，首次低于恒大和碧桂園，直到2016 年公司結算毛利率才開始有所回升，高于碧桂園，但依然低于恒大。而此前集中在三四線城市布局的恒大和碧桂園，受地價抬升的影響較小，盈利端受到的壓力也相對萬科較輕，毛利水平降幅較慢，但從2014 年開始恒大和碧桂園出現分化，碧桂園毛利率開始下滑，而恒大毛利水平依舊保持在28%的水平。

雖然萬科毛利較恒大要低，但我們認為其本質在土地儲備的結構和拿地的成本，并不能簡單的認為一二線城市項目的盈利能力較三四線城市項目盈利能力更差。長期以來恒大通過大盤開發的模式和二手拿地的方式，有效降低的取地成本，而相對而言萬科較恒大更多的采取招拍掛拿地的方式，成本不可避免會更高，所以低成本拿地和合理的土儲結構疊加快速銷售的能力的才是房企提升盈利水平的制勝之道。

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（3）命題二：大盤開發VS 中小盤開發

同樣是三四線布局的房企，同樣的集權化管理，規模化發展和集中式采購的體系，恒大的毛利之所以高于碧桂園，在于恒大的土地成本更低，我們從兩者土地增值稅率可以看到，恒大近三年的土地增值稅款分別達到57.2 億、72.7 億和88.2 億，規模接近于萬科的47.7 億、67.5 億和102.3 億，而同期碧桂園的土地增值稅款僅有16.5 億、11.1 億和31.2 億，布局于核心城市的萬科受主流城市房價快速上漲的影響的帶動土地增值稅款規模走高可以理解，但萬科的營收規模同樣受益于房價的上漲，因而萬科的土地增值稅率一直保持在2%到3%之間，而碧桂園的土增稅率一直維持在1%到2%之間，而恒大的土增稅率則達到了4%到5%的水平，恒大更高的土增稅對應的是更低的土地成本。

我們在布局篇就曾提到恒大走的是大盤開發的模式，前期通過獲取大量土地鎖定后期開發的成本，實現了間接囤地的效果，而相應需要付出的高昂的土地增值稅，而碧桂園高周轉的模式，疊加近年來拿地規模不斷變小，因而取地成本方面的優勢并不顯著，同樣以高周轉

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 34 著稱的萬科歷來開發項目的規模在三家龍頭房企中就最小，因此對于萬科和碧桂園而言，在項目盈利可控的前提下，通過加快周轉速度來獲取更高的利潤才是公司業務模式的重心。

（4）命題三：建安成本背后議價能力的博弈

建安成本一直是房企無法回避的問題，而隨著行業的發展，房企為了保障產品的競爭力，紛紛推出精裝修交付標準，也不可避免提高了建安的成本的費用。所以萬科、恒大、碧桂園的開發建設模式區別對三家龍頭房企建安成本的影響也會反映到公司毛利水平上去。

萬科長期以來的三級管理架構，給予區域和項目公司高度的自治權利，萬科的開發建設和材料采購基本上由各區域公司進行招標，在項目的規劃設計上也是采用單獨招標的模式。根據我們估算，萬科一般在一線城市的建安費用達到4000 到5000 元/平，其在二線城市的建安成本大約在3500 元/平到4000 元/平之間，三四線城市的建安可控制在3500 元/平以下。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 35 恒大的開發建設流程一般是由于各個大區公司進行統一招標在發包給各個項目公司，在采購上推行的是集團化模式采購，因而公司的采購成本較市場價格具有非常明顯優勢，在項目規劃設計方面，公司推行的標準化戰略，根據不同的情況有不同的預案，因而恒大在三四線城市的建安成本平均可以達到2800 元/平，在其他一二線城市公司對成本的控制也非常嚴格，最高標準不超過4000 元/平。

同恒大一樣，碧桂園推行的也是標準化的戰略和集團化采購的模式，與恒大不同的是碧桂園擁有自己的建筑公司，在施工方面碧桂園在廣東區域的大部分工程由騰越建筑承包，而在廣東省外區域則再由各區域公司統一招標和發包，因而公司在建安成本的控制上也非常出色，根據我們估算的情況，公司的平均建安成本大約控制在3000 元/平。

3、凈利潤比較

凈利潤方面，由于A 股和H 股報表披露的不同，我們把A 股的扣非凈利潤和港股的核心凈利潤作比較，兩者衡量的都是房地產企業綜合的盈利能力，均剔除了非經常性損益的影響，相對可比程度較高。從這個角度來看，2016 年恒大和碧桂園的核心凈利潤分別為208.1 億和141.3 億，凈利潤率分別為9.8%和9.2%。萬科2016年扣非凈利潤則達到了282.6 億，凈利潤率為11.7%。萬科的綜合盈利能力更為突

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 36 出，但我們同時看到，萬科近年來扣非凈利潤率持續下降，而恒大和碧桂園的核心凈利潤率在2015 年觸底后2016 年迎來回升。

之所以會有這樣的變化，一方面在于恒大和碧桂園近幾年處于轉型期，恒大從2013 年開始布局重心向一二線城市轉型，而碧桂園也在2015 年成立了一線城市事業部，全面進軍核心城市，而萬科扣非凈利潤率水平下降則更多是因公司毛利水平下降所致。另一方面，在于房地產行業的特殊性質，因為當期的銷售無法在當期入賬形成營收，但是當期的投入的費用則是反映在當期的報表內，這就造成了恒大和碧桂園近兩年來銷售規模快速增長所帶來的費用與此前市場調整期的銷售收入的錯配，因而公司的核心凈利潤率不斷下降，但隨著公司結算規模的提升以及未來因高基數影響銷售增速的放緩，恒大和碧桂園的核心利潤率水平有望逐步回升。

（1）永續債隱藏的利潤

雖然財務報表呈現出來的結果顯示如此，但我們認為在事實上碧桂園和恒大的歸母凈利潤都是被財務報表低估的，因為永續債券的利

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 37 息費用是無法資本化的，所以永續債券的影響會直接體現在當期的報表，而我們可以看到恒大在2013 年首次引入永續債時，曾在年報中提到“本集團與境內金融機構聯合開展金融創新，在單個項目層面發行永續債，全年通過永續債合作引入資金近人民幣250 億元，有效解決了一、二線城市新增項目的資金需求”。而同樣碧桂園的前CFO 吳建斌也曾表示：“發行永續債時因為收購土地需要資金”。所以恒大和碧桂園發行的永續債本質上可以看作房地產項目的開發貸款，而這部分貸款的利息因無法資本化而提前體現在了當期的報表中，但其對應 的開發項目還沒有進入結算期，所以造成公司當期的凈利潤提前扣減了這部分開發成本，形成財務報表中被低估的情況。而隨著這部分通過永續債獲取的項目進入結算期，未來前期被提前扣減掉的利息費用會直接體現在項目的毛利水平中。

我們用調整后的口徑對三者進行比較，2016 年萬科、恒大、碧桂園分別實現歸屬于上市公司股東凈利潤210.2億，157.4 億和129.3 億，歸母凈利潤率分別為8.7%、7.4%和8.4%，從調整后的口徑來看，三家公司近年來的盈利水平確實處于下降趨勢，但降幅已經明顯放緩。從歸屬于公司股東的角度來看碧桂園的盈利水平已和萬科相差無幾，恒大則受制于高昂的費用規模，較萬科和碧桂園更低，我們認為隨著近年來恒大的多元化探索進入成熟期和碧桂園的布局結構調整趨于穩定，三者未來的凈利潤率將逐步趨同。

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4、業績確定性比較

我們通過當年的預收賬款和當年營業收入比較，來反映地產企業來年的業績保障情況，業績保障系數越大，反映企業來年的業績更有保障。三家龍頭房企自2010 年以來業績保障系數大部分時間內均能夠維持高位，其中萬科該系數更為領先恒大和碧桂園，常年維持在1.0 以上，說明公司銷售到業績的良好兌現能力。而恒大和碧桂園的業績保障度雖然較萬科低，但近年以來隨著公司規模的不斷擴張，業績兌現的能力也在不斷改善，到2016年碧桂園業績保障系數首超萬科，也較好反映了碧桂園近幾年良好的發展勢頭，而恒大的業績保障度也逐漸接近1.0，向萬科和碧桂園靠攏。

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五、效率篇

1、管控費用率比較

（1）成本控制

為了更直觀的比較三家企業的房地產業務的運營情況，我們在剔除了投資收益和公允價值變動以及資產減值的影響后，在經營層面對三家公司進行對比，其中萬科、恒大、碧桂園2016 年的經營利潤分別為352.0 億、137.2 億和151.4 億，經營利潤率分別為14.6%、6.5%和9.9%，在經營層面上相對來說萬科更為優秀，長期以來萬科一直以其優秀的現代化企業管理水平著稱，公司管控效率在行業內長期處于領先地位，相比于恒大和碧桂園之所以萬科能在以較低的毛利水平創造出更多的經營利潤就在于公司管控效率更高。2016 年萬科、恒大和碧桂園的銷售管理費用率分別為3.3%、6.9%和4.0%，其中萬科近年以來銷售管理費用水平持續穩定在3%左右。

相對而言，恒大的銷售管理費用率最高，我們認為原因主要在于恒大所保持的大盤開發的模式以及此前三四線城市作為主的布局結構

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 40 帶來銷售費用水平的提升，同時隨著公司進駐的城市逐漸增加，全國范圍廣泛布局，其管理規模和半徑的擴大也必然帶來的管理費用水平的提升。

雖然碧桂園的銷售管理費用率達4.0%，較萬科3.3%的銷售管理費用率高出0.7 個百分點，但是從單個項目的投入情況來看，碧桂園的成本控制甚至較萬科可能更為優異。從單個項目的情況來看，碧桂 園平均每個項目投入的銷售和管理成本在1697.0 萬，而萬科平均每個項目投入的銷售和管理成本在1993.7 萬，而恒大單個項目投入的銷售和管理成本在4395.4 萬，所以在成本控制方面碧桂園在三家房企中更為領先。

（2）投入產出

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 41 從投入產出的角度來看，萬科依然保持著領先優勢，2016 年萬科實現銷售規模3622 億，平均每個項目貢獻銷售6.0 億，而碧桂園當年實現銷售規模3088.4 億，平均每個項目貢獻銷售4.2 億，恒大當年實現銷售規模3733.6 億，單個項目貢獻銷售6.4 億，如果把土地、建安等成本視為房地產開發產品必須投入的沉沒成本，那么銷售管理費用等成本則可視為房地產開發產品的可變成本，從投入產出的角度來看，萬科2016 年單盤投入1697.0 萬成本可實現產出銷售6.0 億，領先于恒大和碧桂園，雖然碧桂園的單盤費用控制力比較杰出，但其單盤銷售規模貢獻較萬科更低，而恒大的大盤開發模式，其單盤銷售的貢獻規模較萬科和碧桂園更高。

2、激勵機制的差異

企業在高速發展的階段，激勵機制的差異也舉足輕重：

萬科的激勵機制是事業合伙人和跟投制度的結合，構筑了萬科從短期（跟投制度）、中期（股權激勵及薪酬激勵）到長期（事業合伙人制度）的立體激勵機制。事業合伙人通過提取當年創造的經濟利潤作為集團獎金，建立合伙人持股制度，在封閉運行三年后，以公司股

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 42 權的形式進行發放；跟投制度要求每個地產項目的所在區域管理層、所在一線公司管理層、項目管理人員等必須自籌資金跟投，其他員工自愿跟投，跟投投資總額不超過項目資金峰值的10%。同時萬科通過設置門檻收益率和超額收益率，保障公司優先于跟投人獲得門檻收益率對應的收益，直到跟投項目收益率超過門檻收益率才開始分配利潤。

在跟投制度影響下，萬科的跟投項目較非跟投項目開盤認購率增長4%，開盤周期縮短近5 個月，首次開盤毛利率增長6%，同時營銷費率大幅下降。

碧桂園的同心共享跟投制度是由集團、區域分別成立一個投資平臺，跟投人員通過投資平臺參與跟投，在跟投比例上，項目股權跟投的比例是15%。其中總部平臺對每個項目會平均跟投5%，區域平臺對每個項目平均跟投5%，項目團隊投5%，當項目獲得正現金流后，利潤就可按股權比例分配，碧桂園的跟投機制通過與大股東同比例跟投實現整個項目的同股同權，權責共擔。自公司實施跟投機制以來，項目現金流回正的周期由此前的10 到12 個月優化至8.4 個月，自有資金收益率由30%提升至78%。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 43 由于跟投制度是以項目盈利水平為目標進行考核，跟利潤分配的時間節點往往是項目盈利或者現金回流的時間關鍵節點，這就導致在跟投制度下團隊對項目的定位和投資目標存在偏差，容易過于注重短期利益，且在項目的選擇上更偏向于“小快靈”的項目，其中碧桂園的跟投模式以現金流回正為時間節點，容易引發投資團隊激進拿地的風險，而萬科的跟投模式以收益率達標為分配節點，這會導致團隊在項 目的選擇上偏于保守，因此對部分有戰略意義而短期盈利較低，現金回流速度較慢的項目，跟投機制并不一定適用。

尤其是對于以大盤開發模式為主流的恒大，公司整體的開發模式和風格決定了公司并不適用于跟投機制，因而我們看到恒大在激勵上更偏向于高薪養廉，我們比較了三家龍頭房企的人均薪酬水平，根據2016 年年報數據，恒大全年薪酬總額達到132.9 億，人均年收入15.9 萬，要高于萬科的13.5 萬和碧桂園的11.2 萬，正是通過這種高薪養廉的激勵方式，恒大得以保持員工的執行力與行動力。

3、周轉效率比較

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 44 隨著地產行業環境的不斷變化，地價日益上漲、成本抬升，地產企業盈利能力開始下降，加快周轉速度，提高運營效率已經成為房企在行業下行通道中的共識，三家龍頭房企在運營方面均以快周轉，高效率著稱，其中三家龍頭房企的資產周轉率在2014 年以前均不相上下，一直穩定在0.3 的水平，隨后恒大周轉速度開始下降，到2016 年末萬科和碧桂園的資產周轉率分別為0.33 和0.32，而恒大資產周轉率則降至0.20。存貨周轉方面碧桂園較恒大和萬科更為出色，長期以來 一直穩定在0.6 的水平，到2016 年末，碧桂園的存貨周轉率達到0.57，明顯高于萬科（0.41）、恒大（0.29）。

萬科長期以來一直堅持高速周轉、適應剛性需求和以主流需求為主的戰略，曾經奉行的“5986”原則是公司高效運營的良好注腳，而且萬科總部對分公司最重要的考核指標不是利潤率，而是存貨周轉率，更確切的說，是落實到兩個方面：

1、從買地到開盤的時間；

2、開盤之后的銷售速度。值得一提是，公司從14 年開始推行的事業合伙人和員工跟投制度充分激發公司員工活力，截至2017 年2 月底，公司累計已有308 個項目實施跟投。

跟投項目從獲取到首期開工、首期開盤以及現金流回正的平均時間明顯縮短，本集團的營銷費用率也得到有效控制。正是在公司高效的運營模式下，公司資產周轉率和存貨周轉率在行業內長期處于領先水平。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 45 民營企業出身的恒大，自身就是效率的代表。恒大的開發模式為：拿到土地立即開發、快速建設、大規模開發、快速銷售、全年有樓可售；公司從拿地到開工到建設再到銷售，建立了一整套標準化的流程。通過流水線的生產和管理模式，不斷實現公司的快速擴張，正是通過標準化的開發模式，公司實現了拿地后6 個月開盤的速度，公司的存貨周轉率在2011 年也達到0.53 的高位水平，隨著公司規模擴大，沉淀資產的增加（主要是土地儲備）和多元化業務的拓展，公司存貨周轉速度和資產周轉速度在近年以來有一定下降。

而將高周轉用到極致水平的碧桂園無論在總資產周轉水平還是在存貨周轉水平均較萬科和恒大更為出色，公司從拿地到開盤平均僅需5 個月，碧桂園為了控制成本加快周轉速度，建立了一整條的產業鏈——從項目的前期設計到工程建設再到后期裝修和銷售甚至物業管理均由公司承擔，利于協調、統一管理，從而實現持續施工、縮短工期，從而保證集團“快速開發、快速銷售、滾動發展”戰略目標的實現。

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 46

六、杠桿篇

1、負債率比較

2016 年市場銷售回暖帶動房企資金回款增長，疊加融資渠道暢通，房企資金壓力普遍得到明顯改善，其中萬科、恒大、碧桂園的凈負債率分別達25.9%、119.8%和48.7%，較2015 年提升6.6、26.4 和1.8 個百分點，短期資金壓力方面，萬科、恒大、碧桂園短期借款及一年內到期非流動性負債占貨幣資金分別達到49.8%、66.7%和40.1%，分別較2015 年改善0.3、30.1 和7.5 個百分點。

三家龍頭房企之中萬科的負債率最低，雖然公司2016 年拿地力度有所加大，但凈負債率依然保持在30%以下的低位水平，未超過2013 年30.7%的高點，且公司貨幣資金870 億，現金流相對充裕，為公司今年擴張提供充分杠桿空間。此外公司今年于3 月份完成2 次中

房地產行業萬科恒大碧桂園比較分析報告 47

第二篇：房地產行業分析報告

房地產行業分析

房地產行業發展趨勢

從近年房地產企業的盛衰起伏中，我們可以看到行業發展的幾個重要的趨勢性特征：

? 行業資源日益集中，經營規模化正成為趨勢； ? 多項目運營、集團化管控成為發展重點； ? 粗放經營向精細化經營方式轉化； ? 異地擴張與全國性企業品牌顯現； ? 民營企業力量崛起和壯大； ? 客戶的維權意識明顯提高。

什么是房地產企業的核心競爭力？王石說是人才，潘石屹認為是創新，任志強提出是資本，也有人說是管理、是資源整合能力，是土地、是資金，是關系。我們認為無論是從行業利潤空間變化引發的需求，還是從行業快速發展的需求，規范化的集團管控與成本控制管理始終是大型地產集團必然的選擇和核心競爭力，是需要急切解決的核心問題。

這里問題就出來了，規范化的集團管控與成本控制管理到最后還是需要更多的人才來支持，這時候就需要的是像我們這樣的獵頭公司，也就是說這就是獵頭公司在這個行業的前景很光明。

下面是大部分房地產公司的內部組織架構圖

董事會 總經辦

營銷策劃中心

工程管理中心

企業管理中心 銷售部

設計部

人事行政部 策劃部

工程部

培訓部

總工室

物業管理部

裝修部

財務部

預決算部

公關部

項目拓展部

下面是2009年中國房產百強企業

1.萬科企業股份有限公司

2.中國海外發展有限公司 3.保利房地產（集團）股份有限公司

4.合生創展集團有限公司 5.廣州富力地產股份有限公司

6.恒大地產集團有限公司 7.大連萬達集團股份有限公司

8.綠城房地產集團有限公司 9.北首都開發控股（集團）有限公司

10.大華（集團）有限公司 11.金地（集團）股份有限公司

12.雅居樂地產控股有限公司 13.龍湖地產.14.遠洋地產控股有限公司 15.首創置業

16.SOHO中國 17.北辰實業

18.招商局地產 19.陽光100置業集團

20.江蘇新城地產 21.復地（集團）股份有限公司

22.上置集團有限公司 23.重慶市金科實業（集團）有限公司

24.中華企業股份有限公司 25.金融街控股股份有限公司

26.卓越置業集團有限公司 27.農工商房地產（集團）股份有限公司

28.北城建 29.中新集團（控股）有限公司

30.融僑集團 31.廣廈控股創業投資有限公司

32.新湖中寶 33.寧波銀億集團有限公司

34.上海三盛宏業 35.福建正榮集團有限公司

37.北金隅嘉業房地產開發有限公司

39.杭州濱江房產集團股份有限公司

41.福星惠譽房地產有限公司

43.四川藍光和駿實業股份有限公司

45.武漢地產開發投資集團有限公司

47.上海中房置業股份有限公司

49.南棲霞建設股份有限公司

51.佳兆業集團控股有限公司

53.坤和建設集團股份有限公司

55.珠海華發實業有限公司

57.浙江國際嘉業地產

59.重慶隆鑫地產（集團）

61.廈門禹洲集團股份有限公司

63.榮盛房地產發展股份有限公司

65.上海愛家投資（集團）

67.上海市上投房地產有限公司

69.花樣年集團（中國）有限公司

71.方興地產（中國）有限公司

73.廣西東方航洋實業集團有限公司

75.上海凱迪企業（集團）有限公司

77.浙江佳源房地產集團有限公司

79.海亮集團有限公司

81.深圳市天健房地產開發實業有限公司

83.翠屏國際控股有限公司

85.奧宸地產（集團）有限公司

87.杭州宋都房地產集團有限公司

89.聯發集團有限公司

91.杭州開元房地產集團有限公司

93.中大房地產集團有限公司 ，95.中駿置業控股有限公司

97.萊茵達置業股份有限公司

99.沈陽銀基發展股份有限公司

36.建業地產

38.方圓地產

40.沿海綠色家園集團

42.鑫苑（中國）置業有限公司

44.寶龍集團發展有限公司

46.金都房產集團有限公司

48.上海城開（集團）有限公司

50.重慶協信控股

52.建發房地產集團有限公司

54.南方香江集團有限公司

56.深圳富通地產

58.上海景瑞地產（集團）

60.天津市房地產發展（集團）

62.百步亭集團有限公司

64.永泰房地產（集團）有限公司

66.青島海爾房地產

68.旭輝集團股份有限公司

70.武漢三江航天房地產開發有限公司

72.中冶置業有限責任公司

74.廣州百嘉信集團有限公司

76.浙江昆侖置業集團有限公司

78.上海三湘股份有限公司

80.浙江金龍房地產投資集團有限公司 82.廣州頤和集團有限公司

84.青島偉東置業集團

86.深圳市合正房地產集團有限公司

88.大發集團有限公司

90.眾安房產有限公司

92.上海中銳地產集團有限公司 94.重慶長安房地產開發有限公司 96.吉林亞泰房地產開發有限公司 98.泛海建設集團股份有限公司

100.上海海泰房地產（集團）有限公司

附TOP10公司簡介：

1、萬科企業股份有限公司

萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。2008年公司完成新開工面積523.3萬平方米，竣工面積529.4萬平方米，實現銷售金額478.7億元，結算收入404.9億元，凈利潤40.3億元。

萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規范、透明的企業文化和穩健、專注的發展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工、最受合作伙伴歡迎，最受社會尊重的企業。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續六次獲得“中國最受尊敬企業”稱號，2008年入選《華爾街日報》（亞洲版）“中國十大最受尊敬企業”。

萬科1988年進入房地產行業，1993年將大眾住宅開發確定為公司核心業務。至2008年末，業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的31個城市。當年共銷售住宅42500套，在全國商品住宅市場的占有率從2.07%提升到2.34%，其中市場占有率在深圳、上海、天津、佛山、廈門、沈陽、武漢、鎮江、鞍山9個城市排名首位。

萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，持續增長的業績以及規范透明的公司治理結構，使公司贏得了投資者的廣泛認可。過去二十年，萬科營業收入復合增長率為31.4.%，凈利潤復合增長率為36.2%；公司在發展過程中先后入選《福布斯》“全球200家最佳中小企業”、“亞洲最佳小企業200強”、“亞洲最優50大上市公司”排行榜；多次獲得《投資者關系》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項。

經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發的“情景花園洋房”是中國住宅行業第一個專利產品和第一項發明專利；公司物業服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創立的萬客會是住宅行業的第一個客戶關系組織。同時也是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業。

自創建以來，萬科一貫主張“健康豐盛人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的工作氛圍。2001年起，萬科每年委托第三方顧問公司對全體職員進行員工滿意度調查。

公司致力于不斷提升產品品質。至08年，萬科共有15個項目獲得“詹天佑大獎優秀住宅小區金獎”，其中天津公司水晶城、廣州公司四季花城、中山公司城市風景項目先后獲得“中國土木工程詹天佑大獎”。2008年，萬科集團上海公司榮獲由中國質量協會頒布的“2008年全國質量獎”，成為房地產行業內首家獲此殊榮的企業。

公司努力實踐企業公民行為。萬科從2007年開始每年發布社會責任報告。由公司出資建設的廣州“萬匯樓”項目被廣東省建設廳列為“廣東省企業投資面向低收入群體租賃住房試點項目”，并于08年年中正式實現入住。08年12月31日，由公司全額捐建的四川綿竹遵道鎮學校主教學樓及衛生院綜合樓交付儀式在四川遵道正式舉行，成為震后首批企業捐建的永久性公共建筑。在由中國民政部主辦的2008中華慈善大會頒獎典禮上，萬科榮獲“中華慈善獎——最具愛心內資企業”稱號。

2、中國海外發展有限公司 中國海外發展有限公司（以下簡稱“中國海外發展”或“本公司”）於一九七九年在香港註冊成立，是中國最大建築聯合企業——中國建築工程總公司在香港的控股子公司。一九九二年八月，公司在香港聯合交易所上市，首開中資企業以香港本地業務資產直接上市之先河。2007年12月10日，中國海外(0688.HK)正式獲納入為香港恒生指數成份股。

本公司自成立以來，憑藉銳意進取的精神和科學嚴謹的管理，一直致力於專業化與規模化發展。核心業務為房地產開發和銷售，在北京、上海、廣州、深圳、成都、長春、南京、西安、中山、佛山、珠海、蘇州、寧波、重慶、杭州、青島、大連、沈陽、天津、香港、澳門等21個城市和地區成功投資開發了眾多暢銷的精品樓盤。此外，本公司還涉及與地產有關的物業投資、物業管理、建築設計業務，以及管理、發展路橋為主的基建業務等。

2007年，公司榮獲多項殊榮，包括獲標準普爾公司選為「全球40大上市房地產公司指數成分股」、入選「香港恒生指數成份股」、中國大陸在香港上市房地產公司綜合實力TOP10第一名、再次獲得「中國房地產百強企業綜合實力TOP10」、并以86.23億元的品牌價值連續第四年成為中國房地產行業領導品牌；同時還榮獲「中國藍籌地產」榜首企業、「中國最佳品牌20強」等榮譽稱號。中海地產的7個項目在質量、設計、管理等方面獲得詹天佑大獎，占總量的三成多。此外，中海地產還榮獲2007中國房地產業創建知名品牌（商標）企業和創建知名品牌（商標）推動力優秀企業榮譽稱號。

截至2006年12月31日，本公司實現109億港元營業額及股東攤占溢利23.7億港元。至2007年年底，中國海外在內地、香港和澳門共21個城市或地區擁有土地儲備超過2000萬平方米，計畫總投資額超過1000億港元，可滿足未來四至五年的發展需要。

本公司將繼續憑藉優秀的管理模式、廣泛的專業人才、良好的質量、高質素服務，更好地為社會服務，為股東提供最佳的回報。保利房地產（集團）股份有限公司 中國保利集團公司系國務院國有資產監督管理委員會管理的大型中央企業。中國保利集團公司成立于1993年2月，前身為保利科技有限公司。1984年1月，根據黨中央、國務院、中央軍委領導人的指示，原總參裝備部和中信公司共同出資成立保利科技有限公司，從事軍事裝備進出口業務。1992年，根據國家改革開放和我軍裝備建設發展的需要，經國務院、中央軍委批準，中國保利集團公司在保利科技有限公司的基礎上正式組建，1993年2月在國家工商局注冊。1999年3月，根據黨中央、國務院、中央軍委關于“軍隊、武警部隊和政法機關不再從事經商活動”的重大決策，中國保利集團公司由原隸屬總裝備部劃歸中央大型企業工作委員會領導管理，成為國有重要骨干企業。2003年，由國務院國有資產監督管理委員會履行出資人職責，中國保利集團公司成為國資委管理的大型中央企業。25年來，中國保利集團公司秉承“為國防現代化服務，為國家現代化服務”之宗旨，在激蕩的國內外市場大潮中艱苦創業、自強不息，業已形成以軍民品貿易、房地產開發、文化藝術經營、礦產資源領域投資開發為主業的“四輪驅動”發展格局。集團公司下轄保利科技有限公司、保利南方集團有限公司、保利（香港）控股有限公司、保利文化藝術有限公司、保利財務有限公司等5個一級子公司，企業及項目遍及北京、天津、上海、重慶、哈爾濱、沈陽、長春、包頭、濟南、青島、武漢、長沙、南昌、杭州、成都、廣州、深圳、貴陽、南寧及香港等地區，在國外設有子公司和辦事處。旗下保利房地產（集團）股份有限公司與保利（香港）投資有限公司均為國內或境外上市公司。伴隨國家建設與發展中國特色社會主義的偉大歷程，中國保利集團公司在資本規模、經濟效益、企業管理、品牌建設、社會貢獻、黨建工作等方面均取得顯著業績。2008年底，集團總資產876.2億元，同比增長28.4%；凈資產136.2億元，同比增長13.3%；實現營業收入234.4億元，同比增長66.8%；利潤總額48.7億元，同比增長28.8%，已連續8年實現兩位數增長，繳納稅金34億元。截止2009年6月，集團合并總資產逾1000億元，同比增長29%，在自身發展史上首次并提前突破千億元大關，進入138家中央企業前50名之列，躋身中央企業資產規模第一方陣。

保利房地產（集團）股份有限公司成立于1992年，是中國保利集團控股的大型國有房地產企業，也是中國保利集團房地產業務的主要運作平臺，國家一級房地產開發資質企業，國有房地產企業綜合實力榜首，并連續四年蟬聯央企房地產品牌價值第一名，2009年，公司品牌價值達90.23億元，為中國房地產“成長力領航品牌”。2006年7月，公司股票在上海證券交易所上市，2009年獲評房地產上市公司綜合價值第一名，并入選“2008中國上市公司優秀管理團隊”。2009年公司實現銷售簽約433.82億元。截至2010年一季度，公司總資產已超千億。

2002年完成股份制改造后，公司開始實施全國化戰略，加強專業化運作，連續實現跨越式發展。目前公司已完成以廣州、北京、上海為中心，覆蓋24個城市的全國化戰略布局，擁有81家控股子公司，業務拓展到包括房地產開發、建筑設計、工程施工、物業管理、銷售代理以及商業會展、酒店經營等相關行業。

保利地產堅持以商品住宅開發為主，適度發展持有經營性物業。在住宅開發方面，逐漸形成了“康居”、“珍品”、“山水”、“尊享”的產品序列，涵蓋中高端洋房、公寓、別墅多種物業形態；商用物業包括城市地標性寫字樓、體驗式購物中心、國際級標準展館、超五星酒店等，具備多品類物業綜合開發的實力。

公司奉行“和者筑善”的企業價值觀，將“和諧”提升至企業品牌戰略的高度，致力于創造自然、建筑、人文交融的和諧人居生活。將“和諧”理念始終貫徹于企業的規劃設計、開發建設和客戶服務全過程，不斷研創節能環保、自然舒適的產品，提升產品品質，通過親情和院式服務營造良好的社區氛圍，贏得了消費者的廣泛喜愛。2008年，保利國際廣場獲得美國《商業周刊》建筑設計大獎。

多年來，公司一直致力于從人文、藝術、歷史的角度，倡導和諧理念，關懷公眾精神生活，繼承保利集團的文化血統，整合保利集團的文化資源，以藝術魅力提升文化內涵。從“圓明園國寶展”、“佛石像展”、“青銅器展”、“改革開放30年交響音樂會”到“相約郎朗·和樂中國”選拔賽，保利地產高舉文化地產旗幟，收到了較好的社會效益和示范效應。

保利地產認為，“成長比成功更重要”，公司致力于為員工提供最佳的職業發展平臺和溫暖和諧的工作氛圍，幫助員工制定不同的成長規劃，培養具有高尚職業操守的房地產開發和管理人才；致力于與合作伙伴建立長期友好的戰略互惠關系，實現與員工、合作伙伴和中國房地產行業共同成長。

保利地產秉承“務實、創新、規范、卓越”的經營理念，弘揚“奮發向上、團結協作、樂于奉獻、規范誠信、紀律嚴明”的企業精神，將誠信奉為立企之本。低調務實、規范誠信、專業高效的行事作風讓保利地產獲得了廣泛的市場肯定和客戶信賴。作為央企地產龍頭，多年來，保利地產一直積極投身社會公益事業，更以“大社會責任觀”為出發點，以回報社會、傳承文化、推動行業進步為己任。積極參與國家保障性住房建設和多個舊城改造項目，為城市建設、人民安居貢獻自己的力量。

十八年來，保利地產循法尚德、誠信經營，在激烈的行業競爭中取得了長足的發展，奠定了行業領軍地位。未來保利地產將憑借準確的戰略規劃、優秀的管理能力、專業的市場運作和不斷深化的品牌影響力，不斷發展，繼續為實現打造中國地產長城的企業愿景而不懈努力。

4、合生創展集團有限公司 合生創展集團有限公司（合生創展）1992年進軍房地產業，1998年在香港聯交所主板上市（代碼：754），是致力發展住宅地產、商業地產、酒店地產、旅游度假產業和物業管理產業等泛地產事業的大型綜合性企業集團。

從1993年起，合生創展積極投身風起云涌的改革開放建設，開香港地產集團大規模投資中國大陸房地產開發之先河。短短十數年間，合生創展集團憑借銳意進取的精神和兢兢業業的態度，實施區域中心和系列品牌發展戰略，在廣州、北京、天津、上海等中心大城市成功打造了30多個項目，成為這中國大陸業績表現最佳、開發規模最大、業主數量最龐大的房地產發展商之一，業已奠定行業龍頭地位。

合生創展秉承“優質生活、完美體現”的企業理念，致力成為完美生活的締造者。作為根源于香港的現代企業，合生創展匯集中港兩地優勢，將世界級居住經典引入中國，實現國人人居夢想，成就業主完美生活。消費者的需求，就是合生創展的追求。展望未來，合生創展集團將積極因應全球經濟一體化和中國加快城市化大潮的機遇和挑戰，全力投身運營中國城市未來，向國際化、專業化方面邁進，成就“合生”輝煌品牌。

5、廣州富力地產股份有限公司

廣州富力地產股份有限公司（香港聯合交易所上市編號：2777）成立于1994年，注冊資金8.06億人民幣，集房地產設計、開發、工程監理、銷售、物業管理、房地產中介等業務為一體，擁有國家建設部頒發的一級開發資質、甲級設計資質、甲級工程監理資質、一級物業管理資質及一級房地產中介資質,是中國綜合實力最強的房地產企業之一。公司于2005年7月14日在香港聯交所主板上市，為首家被納入恒生中國企業指數的內地房地產企業, 并榮登市值最高公司之一。自1994年成立以來，富力人傾盡心思與心血，從細節出績效，終于贏得了客戶的認同與贊賞。實力造就金牌品質，榮譽閃耀品牌輝煌,公司在二零零五年至二零零八年連續四年蟬聯國家統計局評選及公布的中國房地產企業綜合實力第一名。2008年10月11日，榮獲國家稅務局計劃統計司權威發布的中國納稅百強排行榜房地產行業第一名。

6、恒大地產集團有限公司

恒大地產集團（香港聯合交易所股票代碼：3333）是集房地產規劃設計、開發建設、物業管理于一體的現代化大型房地產綜合企業。公司于2009年11月5日在香港聯交所主板上市，是中國標準化運營的精品地產領導者，連續七年榮登中國房地產企業10強。集團擁有中國一級資質的房地產開發公司、中國甲級資質的建筑設計研究院、中國一級資質的建筑施工公司、中國甲級資質的建筑監理公司、中國一級資質的物業管理公司。

目前，恒大已戰略性地進入廣州、天津、重慶、沈陽、武漢、成都、南京、西安、長沙、太原、昆明、合肥、貴陽、南寧、南昌、石家莊、濟南、洛陽、鄭州、蘭州、長春、銀川、海南等全國25個主要城市，擁有項目57個，覆蓋高端、中端及中高端、旅游地產等多個產品系列。

恒大高層領導管理團隊18人，年富力強、專業經驗豐富。平均年齡43歲，平均房地產開發管理經驗16年，其中教授1人、博士3人、碩士5人。恒大還擁有一支近13000人的年輕化、高學歷、高素質的房地產開發建設員工隊伍，92%以上管理干部是大學本科以上學歷。恒大堅持全球化視野，在世界經濟一體化背景下，全面實施國際化精品產業戰略，致力于成為二十一世紀中國地產規模一流、品牌一流、團隊一流的“三個一流”企業，全力打造全球化地產航母。

恒大房地產開發公司【中國一級資質】

恒大地產集團旗下房地產開發公司，擁有中國一級開發資質，年開發面積690萬平方米。公司從成立之初，就不斷研究掌握房地產開發建設的規律，在多年的開發建設中，建立起標準化、科學化、系統化的質量管理體系，形成過程質量控制和創優機制。2004年起，公司全面實施精品戰略，大規模整合優勢資源，與國內外房地產相關行業龍頭企業強強合作，真正實現了滿屋名牌的精品產品。先后開發恒大金碧花園、恒大金碧華府、恒大金碧灣、恒大金碧世紀花園、恒大御景半島、恒大華府、恒大名都、恒大城、恒大綠洲、恒大金碧天下等系列項目近50個，形成了精品開發建設風格，先后獲得30多項國家級殊榮，產品已經成為在全國享有廣泛知名度和美譽度的強勢品牌。

恒大建筑工程公司【中國一級資質】

恒大地產集團旗下住宅建筑工程有限公司，擁有中國一級建筑施工資質，已形成了集建筑施工、裝飾和園林古建筑施工等多種資質為一體的經濟實體。擁有一支綜合能力過硬的專業化隊伍，可承擔各類工業與民用建筑、高層建筑、設備安裝、高級裝飾等工程。現有專業技術人員350余人，其中一級項目經理30余名，中、高級職稱80余名。經過十年成長，具有獨特的技術優勢和施工經驗，工程質量達到中國先進水平，獲得客戶的一致好評。

恒大工程監理公司【中國甲級資質】

恒大地產集團旗下工程監理有限公司，擁有中國甲級工程監理資質。公司技術力量雄厚，注冊監理工程師等專業人員齊備，具有豐富的施工監理經驗。公司通過社會招聘、海外引進等方式，聘請專業施工監理人才，不斷提高監理人員素質，強化內部管理，堅決執行“24小時旁站”崗位責任制，全面實施“恒大精品標準”，形成了一套標準化、規范化、專業化及科學化的管理模式，在同行業中始終保持質量領先優勢。

恒大建筑設計院【中國甲級資質】

恒大地產集團旗下住宅建筑設計院，擁有中國甲級設計資質。具有規劃、建筑、結構、設備、園林景觀、室內設計和建筑經濟等專業設計人員200余人，其中多數為一級注冊建筑師及一級注冊結構工程師，專業配備齊全，設備先進。曾獨立承擔大型居住區、五星級酒店、高級寫字樓等綜合性高品質設計工程30余項。恒大建筑設計院還與貝爾高林香港公司、美國WY國際設計公司、周德年恒昌等知名企業長期合作。

恒大物業管理公司【中國一級資質】

恒大地產集團旗下金碧物業集團有限公司，擁有中國一級物業管理資質。管理物業類型涵蓋多層住宅、高層住宅、獨立式別墅及商業物業等,不斷升級“精品物業管理標準”，引入“對焦式”全新服務，社會化、專業化、市場化服務優勢日益凸顯。

7、大連萬達集團股份有限公司

本公司成立于2002年9月，2009年12月整體變更為股份有限公司，注冊資本36億元人民幣，是大連萬達集團旗下商業地產投資及運營的唯一業務平臺。公司的主營業務為商業地產投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。

截至2009年底，本公司已經在全國21個省、自治區和直轄市的32個重點城市投資建設了37個萬達廣場，其中已開業13個萬達廣場，正在運營7家五星級或超五星級酒店。本公司計劃在2010年新開業15個萬達廣場，新運營7家五星級或超五星級酒店。作為率先實現全國布局的大型商業地產投資及運營商，公司在中國商業地產行業內居于絕對領先地位，是中國商業地產的領軍企業。

目前本公司主營業務主要包括以大型購物中心為主體的商業中心投資與運營（簡稱“商業中心”）；五星級及超五星級酒店的開發與運營（簡稱“高級酒店”）；商業運營及物業管理（簡稱“商業管理”）；寫字樓、公寓和住宅的開發銷售（簡稱“銷售物業”）在內的四大核心業務板塊，公司四大業務板塊之間相互支持、相互提升，形成了一個有機業務整體。這種以商業中心為核心、充分發掘業務板塊之間聯動效應的城市綜合體開發與運營管理，構成了本公司的核心業務發展模式。

以“萬達廣場”命名的城市綜合體是目前國內外領先的商業地產產品，具有顯著的社會經濟效益：

● 為商貿、文化、娛樂、體育、餐飲等第三產業提供廣闊的發展平臺，從而帶動所在城市的產業結構調整； ● 全方位滿足和創造新的消費需求，從而有效拉動和刺激消費； ● 打造新的城市中心，完善城市區域功能，促進城市均衡發展； ● 創造大量的就業崗位； ● 匯聚了眾多國內外知名企業，實現商業持續繁榮，創造持續巨額稅源。

本公司在市場競爭中逐漸形成獨有的核心競爭優勢，主要體現在：完整的產業鏈、突出的資源獲取能力、獨特的“訂單地產”模式、成熟的盈利模式、高效的管控及執行能力、優秀的企業文化和卓越的品牌影響力等方面。依憑上述核心競爭力，本公司在全國范圍內實現了萬達城市綜合體產品模式的快速復制，成為目前國內唯一實現全國布局的城市綜合體投資及運營企業。

未來，本公司將利用“萬達廣場”的品牌影響力，繼續重點拓展一線城市市場，適當擴大在二、三線城市的布局，并力爭在各區域市場占有一定的市場份額，從而鞏固并進一步擴大全國性布局的長期競爭優勢。

本公司的長期戰略目標是：鞏固亞洲商業地產排名第一的領先優勢，力爭成為全球商業地產行業的領軍企業，最終成為全球持有物業面積最大的商業地產企業，從而實現“國際萬達，百年企業”的愿景。

8、綠城房地產集團有限公司

綠城房地產集團有限公司（以下簡稱綠城），國內知名的房地產企業之一，專注開發系列城市優質房產品，具有國家一級開發資質，總部設在浙江省杭州市。綠城成立于1995年，2005年轉制為外商獨資企業，是香港上市公司——綠城中國控股有限公司（股票代碼：3900）的全資子公司。

歷經16年的發展，綠城已轄有90多家成員企業，擁有員工3100余人，房產開發足跡遍及浙江省內的杭州、寧波、溫州、舟山、湖州、紹興、臺州、麗水、金華以及國內北京、上海、天津、合肥、長沙、青島、濟南、南京、無錫、蘇州、鄭州、烏魯木齊、海南陵水、大連等40多個城市。至2010年6月底，公司土地儲備總用地面積達2300多萬平方米，規劃總建筑面積達3640多萬平方米。

綠城專注于高品質物業的開發，住宅產品類型不斷豐富和完善，已形成以杭州桂花城、合肥桂花園為代表的多層公寓系列；以杭州綠園、杭州春江花月、杭州西溪誠園、上海黃浦灣為代表的高層公寓系列；以杭州桃花源、青山湖玫瑰園、上海玫瑰園為代表的別墅系列；以北京御園、杭州留莊為代表的平層官邸系列；以杭州翡翠城、濟南全運村、青島理想之城為代表的大型社區系列；以溫州鹿城廣場、杭州藍色錢江為代表的城市綜合體系列，同時涉及高星級酒店、寫字樓、學校等公建項目的開發。自2005年起，綠城介入城市安置房的建設。自1996年以來，綠城歷年房產銷售額名列浙江省同行業前茅，2009年綠城實現合同銷售額達513億元，位列全國第二。

綠城目前已連續6年名列中國房地產公司品牌價值TOP10，連續5年名列中國房地產百強企業綜合實力TOP10。2009年，綠城總品牌價值達58.36億元，在混合所有制房地產企業中排名第二。

16年成長過程中，綠城始終堅信“講正義、走正道，得正果”，堅持以“人文主義理想”為指導，堅守社會責任與義務，秉承“真誠、善意、精致、完美”的核心價值觀，以“為員工創造平臺，為客戶創造價值，為城市創造美麗，為社會創造財富”為企業使命，全面構建人文、歷史、員工、工作、品質、服務、社會等價值體系，努力打造“中國最具完整價值的房地產公司”，致力于為社會創造文明、和諧、溫馨、優雅的居住文化及人文環境，為城市和歷史留下優秀的建筑作品

9、北京首都開發控股（集團）有限公司

北京首都開發控股（集團）有限公司（以下簡稱首開集團），是經北京市人民政府批準，北京市國資委決定，由城開集團與天鴻集團合并重組，于2005年12月10日正式掛牌成立的國有大型房地產開發企業。首開集團注冊資本為10億元人民幣，總資產達到500億元人民幣，年開復工能力超過500萬平方米，銷售總額約100億元人民幣，員工總數近萬人，其房地產開發主業綜合實力在全國名列前茅。

10、大華（集團）有限公司

大華集團始建于 1988年，是一家以房地產開發為主業、擁有40多家控股或參股子公司和分公司的大型綜合性企業集團。集團具備國家一級房地產開發資質，是中國質量服務信譽AAA級、中國建設系統企業信譽AAA級和財務資信AAA級企業。

大華集團總部位于中國上海。10多年來，大華集團立足 “安得廣廈千萬家”的理想，本著“求實進取，自強不息”的企業精神，堅持“開發一塊、繁榮一片、穩定一方”的方針，以“買得起的舒適生活”為核心價值定位，為上海房地產事業的發展和上海城市化進程作出了積極貢獻。截至 2004年，大華集團在上海 相繼開發建設了寶山區的大華社區，浦東新區的大華錦繡華城，普陀區的大華清水灣，大華頤和華城，大華愉景華庭，閘北區的大華陽城花園和大華公園映象等一系列大華牌住宅商品，總計 商品住宅竣工面積約 500萬平方米，公共及商業建筑面積約50萬平方米，2004年房地產業的銷售額突破50億元人民幣。2005年集團計劃實現住宅銷售面積100萬平方米，銷售金額80億元人民幣。同時，大華集團科學系統地制定了“立足上海、發展全國”的戰略，先后在武漢、馬鞍山、南京、大連、沈陽、長春、西安等城市取得開發權。2004年，首批外省市項目分別在南京、武漢、沈陽、馬鞍山等城市啟動，項目涉及住宅和商業房地產，總建筑面積達266萬平方米。2005年，部分外地項目將迎來銷售盛景。

迄今為止，大華集團是上海市唯一一家商品住宅年銷售面積總量連續 8年進入前5名的房地產開發企業。2002－2003年，大華集團均在上海市房地產開發企業綜合實力排名中位居第2。2003年，“大華”被評為上海市著名商標，集團成為首批進入上海品牌行列的兩家房地產企業之一。2000－2003年，大華集團在上海市綜合企業百強排名中分列第89、81、45、41位。2002－2003年，大華集團分列中國最大500強企業集團（營業收入）第483名和422名。2004年，大華集團被國家建設部和中國房地產業協會評為“中國房地產成功開發典范企業”，成為全國獲此殊榮的16家地產企業之一。同時，大華集團以1.354億元的納稅額位居國家稅務總局“ 2003房地產開發經營行業納稅十強排行榜 ”第 4名,成為上海唯一一家上榜的房地產企業。2004年，集團上繳利稅高達7.9億元，真正體現了大華“情為民所系，利為民所謀”的社會責任感和行業使命感。大華集團開發建設的住宅產品，曾多次獲得國家級部委或專業協會認證評定的榮譽稱號。主要獎項有：全國人居經典綜合大獎；中國優秀環境綜合金獎；中國 50佳著名城鎮化社區；中國景觀環境示范住宅；中國建筑設計示范單位；中國經典示范住宅；中國別墅地產示范樓盤；上海健康住宅社區成功開發典范等．

大華集團的地產文化探索和地產開發實踐，集中體現在它獨創了一套符合中國國情的、成長型的現代城市規模社區的開發模式。這一模式強調和強化城市社區規劃、建設、經營和管理諸方面的協調整合功能，形成良性的開發合力；提倡開放的公園化街區式住宅文化，全方位注重住區與城市關系、人與環境關系的和諧性和有機多元性；營造便利、舒適、多樣、傳統與時尚并存的社區商業復合功能圈。其中，大華集團的“泛公園概念”在上海的寶山大華社區和浦東大華錦繡華城社區、普陀的大華頤和華城、閘北的公園映象，以及南京的錦繡華城和武漢的南湖公園世家等樓盤的開發建設中得到了最大程度的實現．歷經 17年，大華集團從“買得起的舒適生活”的提供者成長為中國城市化進程的探索者和實踐者。大華項目建構日漸飽滿，呈現出“低-中-高”多層級模式和“普通住宅、別墅、商業”多種物業形態，大華產業鏈也已覆蓋房地產上下游多個產業領域。展望未來，大華集團將一如既往，在“建筑舒適人居，致力品質生活”的道路上全心全力為健康人居生活添磚加瓦。

上海房地產中介公司排名

1中原2漢宇3智恒4美聯物業5合富置業6.21世紀銳豐加盟店 7易居臣信 8北京我愛我家

第三篇：房地產行業分析報告

房地產行業分析報告

（一）一、土地市場狀況

1、成交土地：4月武漢中心城區無土地成交。

4月蔡甸區有一個土地公告揭牌，共4宗土地成交。總供地面積145648㎡，成交總建筑面積156351㎡，成交總金額5792萬元。平均樓面地價310元/㎡。

德思勤觀察：蔡甸土地市場日漸規范。蔡甸國土局的招拍掛程序、拿地程序日漸規范。以往個人非正規手段拿地已經少之又少，土地市場的日漸規范將促進房地產市場的成熟。

旅游區成交地價高于老城區地價3倍。2007年蔡甸知音湖畔旅游區出讓了全市面積最大的一宗地塊，被和記黃埔地產公司以樓面地價939元/㎡競得，而今年成交的中心老城區土地價格約為310元/平米，遠遠低于知音湖畔。港資進入蔡甸，將提升當地的商品房開發品質，加快拉動全區的商品房成交價。

2、出讓土地

截至4月，武漢市中心城區有一宗土地交易公告，共10宗土地出讓。掛牌總用地面積481042㎡，總建筑面積1038645㎡。出讓土地中，漢陽有5宗。武昌2宗，漢口3宗。

德思勤觀察：漢陽區土地大面積放量，本月漢陽區有5宗土地出讓，其中墨水湖周邊有3宗，四新區有2宗。總出讓面積為749750㎡，占本月出讓面積的70％以上。如此大面積的政府出地行為，部分原因是政府重點規劃漢陽新區的房地產建設。墨水湖周邊由于政府改造力度的加大，自然環境和相關配套均好，較適合開發居住用地，加上政府對此區域的商務及政務配套的規劃，預計未來有可能成為帶動武漢房價的另一個增長極，即大盤的集中地。

漢陽四新區首次拍地。本月出讓2宗四新地塊，是繼政府對四新地塊規劃后，首次以招拍掛方式出讓土地。政府和業內人士非常關注此地。這兩塊地的出讓面積為581780㎡，占全市出讓土地面積的56％，占漢陽區出讓土地面積的78％。如此大面積的地塊，對開發商的資金及開發勢力要求較高，且今年的土地調控政策加劇，預示著開發商的品牌及實力都較高。

二、住宅市場狀況

1、新盤（含加推和新入市項目）分析

2008年4月中心城區有15個項目開盤，比上月的6個增加了150％。

4月開盤項目呈現出以下幾個特征：

武昌片區開盤量最大。本月開盤項目中，武昌片區有8個，其中武昌中心區有4個，光谷南湖片區有4個。位于光谷南湖片區的保利心語是本月銷售最好的項目，開盤當天推出140套中小戶型，當天銷售約100套。由于其價格低于周邊項目500元/㎡左右，又是保利開發商的知名項目，所以銷售情況火爆。漢口片有5個項目開盤，其中漢口中心區有4個，東西湖片有1個。值得關注的是位于金銀湖片的泰躍金河，開盤均價4280元/㎡，價格較低，當天推出140套左右，截至到目前的銷售率約為50％。

盤龍城片區本月銷售不佳。本月盤龍城有2個項目開盤，銷售率在10-15％左右。由于國家對投資客戶的限制政策，在盤龍城片區投資的客戶有所減少，市場較冷。

入市新項目較少，4月開盤的15個項目中，2個新項目入市，13個加推項目。其中恒大華府和領袖城為本月新入市項目，但銷售情況均不理想。

萬元項目增多。本月有5個10000元/㎡左右的項目開盤，銷售最好的是位于漢陽片的錦繡長江，開盤均價10500元/㎡，開盤銷售110套，其余項目銷售情況一般。高端項目依然是影響全市房價的一個增長極，從本月高端項目的開盤情況可以分析，高端客戶需求較為穩定，而此類客戶考慮最多的是項目自身品質及投資潛力，而對價格的敏感程度較低。

德思勤觀察：目前的剛性需求市場非常理性，性價比較高的項目銷售情況較好，而一般項目銷售不容樂觀。回暖信息還有待觀察。而高端高品質項目的需求市場，由于其項目產品的稀缺性和品質感，銷售一直較穩定，較少受宏觀市場的波動。除了剛性需求和高端需求以外的市場，受寒冬影響較大，銷售起伏較大。

2、住宅銷售分析

成交套數

根據武漢德思勤市場研究部跟蹤武漢房地產市場市場信息網備案數據的顯示：2008年4月，成交量有所下降，4月成交量3850套，對比上月降幅20％，4月日均套數為128套/日，較上月157套/日下降了18個百分點。

成交套數增幅與面積增幅的關系

本月商品房的成交套數降幅為21％，面積降幅為24％，面積降幅快于套數降幅，從市場成交量看，小戶型的成交比重有所增加，變相說明大部分購房客戶的置業面積逐漸趨小。

德思勤觀察：成交量下跌20％。2008年3月的市場成交量為4872套，而4月只有3800套，少了約1000套，由于目前的市場成交套數基數較小，所以3月受經濟適用房和品牌開發商的促銷活動的影響，成交量大幅增加。而4月，雖然推盤量遠遠高于3月，但大部分是4月底開盤，依照武漢房地產市場信息網的備案特點，4月底的大量成交，有可能在5月才有所顯現，整個市場是否回暖的判斷尚待時日。

價格上漲幅度較小，有緩慢平穩上漲之勢。4月成交價較3月有所上漲，但價格水平仍低于2007年。價格漲幅較小，對全市價格起影響作用的重點片區，如漢口中心片，價格及成交量沒有明顯回暖勢頭。

成交總面積與總金額

根據武漢德思勤市場研究部跟蹤武漢房地產市場信息網備案數據的顯示，2008年4月全市累計成交面積38.04萬㎡，較3月下降了23.8％。累計成交金額20.08億元，下降了21％。從成交分析，武漢市場尚處于進一步探底過程。

全市小結：

土地市場上，漢陽區本月大幅放量，政府規劃力度加大。漢陽區土地大面積放量，占本月出讓面積的70％以上。如此大面積的政府出地行為，墨水湖周邊由于政府改造力度的加大，預計未來有可能成為帶動武漢房價的另一個增長極，即大盤的集中地。

漢陽四新區首次拍地。是繼政府對四新地塊規劃后，首次以招拍掛方式出讓土地。這兩塊地的出讓面積占全市出讓土地面積的56％，占漢陽區出讓土地面積的78％。如此大面積的地塊，對開發商的資金及開發能力要求較高，且今年的土地調控政策加劇，預示著武漢市場對開發商的品牌及實力都抬高了門檻。

全市市場價漲量跌。本月價格持續春節以后的上漲趨勢，漲幅為4％，較為平穩。而成交量持續2007年底的下跌之勢，全市仍處于房地產的調整階段。

市場理性回歸，市民置業以性價比優先。從目前市場上開盤項目銷售情況可以看出，銷售較好的項目大部分性價比都較高或是知名開發商開發項目。說明客戶日趨理性，如2007年的瘋狂買房，擔心不買還漲的沖動已經消失。武漢市場真正進入買方市場。

三、區域成交情況

1、區域成交情況

4月成交量最高的是武昌和關山片區，最少的是青山片區。成交量漲幅最大的是沌口片區，降幅最大的是東西湖片區。而該片區3-4月的成交量波動較大，較不穩定，分析得出該片區受宏觀政策的影響較大，還在調整階段。本月漢陽成交量漲幅較大，是由于該片區本月推盤量較大，而沌口片區的價格處于全市低谷區，受漢陽中心區房價擠壓的客戶可能選擇該片區。

武昌中心區初現回暖之勢。截至4月以來，武昌中心片的成交量處于穩定有緩慢上漲之勢，而中心區的房價及成交量對全市的帶動影響較大，是否預示著回暖尚待觀察。

區域市場小結：

片區價格平穩。各片區價格沒有出現大幅上漲及下跌，市場較為平穩。目前的房價處于穩定上漲之勢。

漢陽成交量最大，本月該區是熱點。漢陽片區的成交量漲幅最大，預計未來還將增大。由于政府改造力度和新區利好消息的不斷放出，其片區價值日益凸顯。

房地產行業分析報告

（二）一、2005 年濟南市房地產業發展綜述

從 2004 年開始實施的本輪次宏觀經濟調控效果在 2005 年開始顯露出來，受此影響濟南市房地產業呈現出了一系列的發展特征：

㈠投資額度增長降低

備注： 1.資料來源，濟南市統計局月度快報數據。

2.為保證數據的口徑統一，完成投資額度均為 1-11 月份數據。

圖-1 顯示，自 2002 年以來濟南市房地產投資完成額度增幅出現了較明顯的下降，而且在固定資產投資總額中的比重也在下降。充分表明濟南市房地產投資

總額的增長幅度不僅在橫向上低于固定資產投資的增長幅度，在縱向上低于前些年的增長幅度。

㈢投資結構略有變化，住宅投資持續下降

備注： 1.資料來源：濟南市統計局。

2.投資額度單位為“ 億元”，其中 2005 年投資額度為前 10 個月累計數據。

二、濟南市住宅開發情況簡介

㈠新盤較少，住宅大盤數量持續減少，商業項目比重較大

2005 年新開盤項目為數較少，較大規模的有魯能· 領秀城、華夏海龍金色陽光花園等少數幾個項目，此外新開工項目有天泰· 太陽樹等幾個項目。其余的在售項目多為后續開發或者已建項目的持續銷售。

但是 2005 年下半年的一些態勢值得關注。通過濟南市規劃局網站的公示，領秀城、翡翠城、歷山名郡、名士豪庭等一批規模較大的項目陸續通過規劃，開始步入實質性開發進程。其中領秀城住宅規劃面積 65.09 萬㎡、翡翠城住宅規劃面積 44.4 萬㎡，這預示著 2006 年商品住宅的供應量放大，濟南市房地產業 2005 年供應相對不足的態勢將在一定程度上為之改觀。

㈡開發熱點集中，不同區域產品結構各異

住宅開發在以下幾個區域比較集中：臘山新區、高新開發區東段、省市政府新區、市中區南部地區。周邊項目以新區開發為主，中心城區則屬于舊城土地資源優化整合。

從產品結構上看，中心城區內以商業、寫字樓為主要開發類型。根據《濟南時報》 2006 年購房手冊的數據，由北園大街經十路-緯十二路圍合而成的一環線以內，共計有 18 個在售項目，其中寫字樓、商業項目有 9 個； 18 個在售項目中新開工或擬建設項目 10 個，而商業和寫字樓項目就有 6 個。

但是 2005 年下半年開發熱點的區域分布規律有所變化。無論東南西中，都有較大的開發面積陸續出現。這些新開發項目不僅僅拘泥于現有的城市公共和生活配套水平，而是著眼于土地供應和未來城市發展預期。比如中央花園，地處市政配套、區位形象都不盡理想的主城區西部，()但是該項目多在區域是濟南市規劃會總的大金片區的核心位置將建成新的城市次中心，未來的發展前景樂觀，并且土地資源相對富裕。歷山名郡、翡翠城則是由于目前的開發商對土地進行了多年的運作，在土地開發條件成熟的情況下進行開發的，主要受制于土地的可獲得性。總的來說，開發跟著土地走的 態勢非常明顯。

三、濟南市房地產主要影響因素分析

㈠新城市規劃的影響

根據新公布的《濟南市城市總體規劃(2005 年-2020 年)》，濟南市的整個城市規模和功能布局都將發生巨大的變化。

⒈開發熱點片區變化

新出臺的城市規劃，主城區由臘山、黨家、舊城、燕山、王舍人和賢文六個片區組成。這些片區中舊城片區配套最為成熟，燕山片區屬于方興未艾的新城，濟南市住宅開發的傳統熱點區域是南部、東南部山麓以及高新開發區等也多屬于這兩個片區。其余的四個片區：臘山、黨家、王舍人和賢文片區則是剛剛進入城市化進程的初始階段，各項基礎設施配套情況較差。

如果這四個片區的市政配套得到改善，那么在城市產業發展的帶動下，這些片區的住宅和公共建筑開發速度將會是極其迅速的。

⒉城市化進程時間表值得斟酌

雖然新的城市規劃為房地產業的發展描繪了非常恢宏的藍圖，但是對整個規劃的實施進程需要認真斟酌。

首先推進建設的將是政府機構和其他公共設施。伴隨著省市政務機構的動遷，與之相配合的全國十一運會的場館建設也在同步推進過程中。除此之外，唐冶新城等片區的建設、大金片區經濟適用房的規劃也非常引人注目，巧合的是這兩個片區分別是歷城區和槐蔭區的政務辦公區。這說明新城市規劃的第一步，將通過政府機構和公共設施的建設來進行推動。

其次，各片區支柱產業的發展值得關注。房地產作為一個先行行業，能否迅速發展有賴于后續產業的跟進。具體而言，房地產業中的房屋開發又可以大致分成公共建筑和住宅兩種類別。但是無論哪一種建筑形式，都是以其他產業作為市場的，沒有其他產業的發展，單純的房地產業繁榮只不過是一個經濟泡沫。所以在新城市規劃實施進程中選擇投資機會，應該密切關注各個片區是否有足夠的產業規模和前景。并且以此作為投資介入時間點的重要參考依據。

再次，重視配套設施的完善程度。房地產產品的價格取決于不同地段的級差地租的差異。基礎設施水平就是構成級差地租差異的重要因素，所以考察新興片區的基礎設施水平，是選擇投資機會和時點的另一個重要考慮因素。

⒊存量房市場影響巨大

目前省市政府機構動遷至經十東路沿線，已經通過新的城市規劃的形式予以確認，部分單位的職工宿舍已經在建設之中。伴隨著這些機構在未來幾年內陸續東遷，其工作人員在市區內的原有住房大部會進入住房二級市場。該批存量房質量相對較好，規模可觀，將極大地分流商品住宅，尤其是中西部商品住宅的潛在消費人群。

㈡資金融通

2005 年全年貨幣供應量的增長情況看，M1 與M2 增長不是同步的，廣義貨幣供應量(M2)余額為29.88 萬億元, 同比增長17.57% ；狹義貨幣供應量(M1)余額為10.73 萬億元, 同比增長11.78%。這突出的反映了流通中的貨幣增幅較低，具體的表現就是企業資金壓力偏大。央行在確定2006 年貨幣政策主要預期目標時，將廣義貨幣供應量M2 和狹義貨幣供應量M1 增長率分別定為16% 和14%，全部金融機構新增人民幣貸款2.5 萬億元，就是對這種局面的調節。

這樣的宏觀導向同時還是對銀行業的一種關照。2005 年存貸余額不斷增長，銀行業運營成本壓力增大，處于改制中的國有商業銀行急需提高利潤率、充實資本金，在這種情況下銀行業盈利要求和放貸沖動勢必非常強烈。因此放松銀根對銀行業而言是一種非常重要的政策傾斜。

資料來源：中國人民銀行

加之宏觀經濟層面的固定資產投資增速下滑、消費不振，為維持社會總需求規模從而確保宏觀經濟穩定在增長。央行應該會適當放松銀根，增加貨幣投放。

根據以上的三個方面綜合判斷，2006 年的固定資產投資的融資政策空間應該比2005 年寬松。

㈢主要原材料的影響

對于2006 年主要建材將出現供過于求，價格會有所降低。發改委主任馬凱在接受新華社記者采訪時指出：“目前，鋼鐵、電解鋁、鐵合金、焦炭、電石、汽車、銅冶煉行業產能過剩問題突出，水泥、電力、煤炭、紡織行業也潛在著產能過剩的問題。具體來看，鋼鐵產業生產能力已經大于市場需求1.2 億噸，可是還有在建能力7000 萬噸、擬建能力8000 萬噸。”

盡管產能一路提高，但是生產形勢并不樂觀。圖-6 顯示，2005 年的鋼材產量在各項主要經濟指標中率先進入下降通道。這一走勢提示，鋼鐵企業的開工率降低，生產能力閑置。在這種情況下，鋼材價格進一步走低是可以預期的。

資料來源：國家統計局

導致2005 年全行業銷量增長、利潤下格的水泥行業的情況與鋼鐵業基本類似。由于干法水泥生產線的大量開工，落后的立窯并沒有立即淘汰，導致產能嚴重過剩。更有分析人士指出2006 年水泥行業將全行業預虧。在這樣的行業背景下，水泥價水泥生產線沒能及時淘汰，加之2003 年前后的行業擴張，將繼續目前的盤整甚至走低的局面。

四、后市展望

應該看到，目前的房地產市場交易低迷與消費 能力的關聯度不高。當前的住宅成交規模相對不高，主要還是市場供應不足造成的，而不是因為經濟周期波動導致居民資產縮水引起的消費不足。即房地產的需求本身并沒有縮減，雖然受到消費預期等因素的影響，但是市場內在驅動在強度上與2003 年左右相比并沒有根本性的變化。

在2006 年受市場供應量放大的影響，靜態市場均衡價格應該向下移動。在目前房地產價格一路攀升的情況下，其表現應該是市場成交量放大，價格增速相對平穩。

基于這種判斷，我們認為濟南市商品住宅市場的需求依然客觀存在，除土地外的其他生產資料的供應相對寬裕。據此可以形成以下判斷：2006 年濟南市房地產行業的景氣度將會有較大回升，整個房地產市場成交量將開始重新活躍。

房地產行業分析報告

（三）截至XX年年年末，項目總共實現銷售資金回流6.6億元，銀行按揭簽約放款率達100%，建設投入期最大現金流3.17億元，預計本項目最終實現銷售凈利潤1.25億元，實現項目投資回報率達20.7%，圓滿地完成了xx集團和實業公司下達的各項工作考核指標。

二、財務控制管理與財務指標分析

(一)在實業公司的監管下，財務工作實現了幾個突破

1)監督與服務

XX年年初，實業公司實行項目公司目標成本管理監督考核，因此公司要求內部財務管理監督水平需要不斷地提升。外部，稅務機關及銀行對房地產企業的重點監察、稅收政策調整、國家金融政策的宏觀調控也相應增加了我們的工作難度。在這不平凡的三年里置業公司財務部克服了由于財務專業人員嚴重短缺、付款審批流程等因素引起的工作量大、事務集中、辦理日常財務事務距離遠、時間長等多方面困難，在公司各級領導的鼎力支持和關懷下，使得財務部在職能管理上積累了一些經驗，并向前邁出了一大步，堅決做好財務審核、監督和服務等各項工作。

2)合作銀行的選擇

在與銀行商談按揭合作條件的過程中，財務部分析了以前開發項目的一些經驗和教訓，對項目銷售后的資金安全及時回流和開發商承擔的連帶擔保責任以及為配合銷售緊密相連的系列增值服務等多方面進行了認真細致的研究，經過反復具體地、探索性地調查討論和斟酌比較，并屢次與多家內外資銀行領導的談判協商，結合實業公司對香蜜湖項目資金運用等方面的具體要求，尋找適合我們項目的合作伙伴，終于在預定時間內與各合作銀行(中行、招行、深發展)達成一致地針對香蜜湖項目的多項最優惠的政策。

從最初的只能憑合同抵押回執到最終業主按揭合同簽定后憑預售買賣合同的復印件即放款，使得我項目巨額現金回流時間至少提前了兩個月，開盤銷售一周內回流資金近1億元，最大限度地把控住銀行的放款節奏，也使得公司有充足的自由資金運用，這樣的操作方式也確保了資金回流的安全及時，同時也保證了后續合同備案和抵押等工作的及時順暢。

房地產項目財務分析報告 意境圖片

三、存在的問題和解決的辦法：

xx項目走過熱火朝天的建設和銷售階段，回顧過往，我們發現工作當中有很多的不足，有的不足在發生前就得到了上級領導的及時糾正，有的則是在摸索中暴露出來甚至影響到工作的，這些不足都會使得我們的工作多走彎路，甚至產生財務風險。

(一)營銷臺帳建立的重要性

營銷臺帳與工程臺帳一樣具有重要的作用，因為營銷部門沒有類似預算的崗位，費用控制和合理計劃支出的意識相對比較薄弱，又不像財務部門與工程部門這樣可以實現成本支出的雙控，所以日常對銷售費用的支出和管理、控制的職能其實僅僅是由財務部門單方面完成的。尤其是像宣傳展覽、廣告等費用在樓盤營銷推廣工作剛剛開始的階段更是款項支付頻繁，形式也多樣繁雜，經常會出現與同一家公司簽訂多項合作協議，工作強度和壓力忽然的增加，更是考驗我們的認真細心程度，這個時候如果能夠按時記錄營銷臺帳，那么每次付款就不會感覺混亂，心中有本明白賬。

(二)銷售費用與開發成本支出的預警

項目公司每年都會根據實際情況調整費用目標，造成費用超支各有不同說法，實質的原因除了受市場價格和政策的波動之外，主要是缺乏超支預警的敏感性，對于哪些是合理和必要的支出，哪些是可要可不要的支出，哪些款項必須按期支付，哪些款項需要暫緩支付等等這些內容都需要我們財務人員有對市場和項目形象進度的了解以及良好把控能力。費用把控離不開事前的預計、事中的控制和預警、事后的分析三個步驟，財務人員不應該停留在傳統的在辦公室做做帳表上面，要爭取更多的機會和時間走出去，促進與內部各個職能部門的溝通、信息共享，與外部相關市場的接觸，增強對每一細項費用使用的合理性事前的基本判斷能力，這樣根據細項預計費用情況制定出來的計劃目標更趨于可靠性和真實性，不至于調整的偏差太大。根據前述制定的計劃目標來指導日常工作，細項費用的動態出現了明顯的異常變動與目標對比就有了預警信息。

第四篇：互聯網行業人力資源部對標分析

互聯網行業人力資源部職責對標

（說明：

來源是招聘網站上相應組別的經理的職責描述，如招聘經理、培訓經理等； 加紅字體是我根據自己的理解認為與我們目前的工作相似的 每組后面有P.S的，是我對找到的內容的補充）

? ? ? ? ?

招聘組...........................................................................................................................2 培訓組...........................................................................................................................3 薪酬績效&組織發展.....................................................................................................4 員工關系.......................................................................................................................6 HRBP............................................................................................................................7 ? 招聘組 1.未知互聯網公司

? 根據公司人力資源策略，制定階段性招聘計劃，并推動實施； ? 拓展并完善各種渠道，深入挖掘，打造強大的招聘渠道體系； ? 組織人才篩選及面試，完善工具，建立高效的招聘流程； ? 建立健全核心人才庫，做好關鍵崗位人才儲備；

2.百田：

? 根據公司戰略發展的需要，制定招聘規劃和人員編制預算； ? 根據招聘計劃，做好分析統計對應工作； ? 建立及完善公司的招聘流程，招聘題庫；

? 分析、選擇、維護各類招聘渠道，并與外部招聘服務機構形成緊密的合作關系，及時滿足公司的人才需求；

? 負責組織人才市場調研，了解人才需求狀況和業內人才動態； ? 組織、安排及落實校園招聘工作和社會招聘工作；

? 協助做好招聘與任用的具體事務性工作，包括發放招聘啟事、收集和匯總應聘資料、安排面試人員、跟蹤落實面試人員的情況；

3.4399: ? 負責公司中高端職位的招聘，與用人部門溝通與對接，充分了解項目需求； ? 明確尋訪方向和標準，收集各類人才項目信息，開拓招聘渠道進行定向挖獵； ? 拓展及維護高端人才招聘渠道，建立穩定的內外合作伙伴關系；

? 建立健全中高端人才庫，協同人力資源各職能，提供高效的用人解決方案；

4.未知互聯網公司

? 根據公司人力資源規劃制定相關部門的招聘策略、招聘計劃； ? 負責相關領域的人力資源市場分析，有效管理及優化招聘渠道； ? 負責相關部門的具體招聘工作，包括人才尋訪、面試、錄用等； ? 參與招聘體系建設及相關的優化、創新項目。

P．S.我們的實際情況是招聘組還承擔了：雇主品牌建設、新員工入職導師制度的工作。

? 培訓組 1.獵聘網：

? 制定實施員工培訓與發展計劃，實現公司人力資源培訓目標 ? 制定公司及各個部門的培訓計劃和培訓大綱，經批準后實施

? 編制、修訂、完善員工培訓手冊，建立崗位職業發展方向，完善培訓體系

? 建立和實施群組培訓體系，并指導各部門的落實，做好培訓記錄、培訓考核的管理工作 ? 拓展培訓渠道和培訓資源，積累培訓經驗和資料，并指導在各部門的落實 ? 掌握需接受培訓的人數和培訓種類

? 與外部培訓機構保持良好關系，并從中選擇高質量的培訓機構為公司提供培訓 ? 搭建內訓師體系，為內部培訓師提供咨詢和指導，提高培訓質量及效果

2.未知互聯網公司

? 負責規劃和設計事業群內部員工職業發展體系（包括師資、課程、制度等）的搭建，及相關重點培訓項目的跟進；(基于員工任職資格體系的崗位系列培訓課程)? 負責事業群培訓需求調查分析、培訓項目的策劃、組織及效果評估跟進； ? 負責與事業群相關的內外部資源有效管理、引進和利用； ? 參與公司內部相關課程的講授

3.1號店：

? 和部門溝通培訓需求，培訓需求的整理收集； ? 培訓的組織實施，執行，培訓效果的跟蹤實行； ? 培訓體系的設計和完善，培訓制度的建立； ? 培訓計劃的執行和執行，以及評估； ? 完成公司內部相關課程的講授梳理； ? 內部講師的管理； ? e-learning項目； ? 領導力開發

4.位置互聯網公司

? 根據公司人才發展策略，建立和完善人才培養體系及管理規范； ? 負責建立健全公司各項培訓管理制度，制定培訓規劃并組織實施； ? 根據干部培養機制，組織實施中高層管理培訓；

? 負責內部講師團隊建設，規范講師選拔、培養、激勵管理措施； ? 組織開發培訓課程及編訂，建立企業培訓庫； ? 定期組織培訓需求及成果調研，完善培訓成果評估機制及培訓成果應用。

? 薪酬績效&組織發展 1.37玩：薪酬績效

? 負責根據公司發展戰略，建立完善公司薪酬及績效管理體系，梳理、優化薪酬、績效相關制度及工作流程，發揮薪酬績效的激勵作用，以促進組織目標實現； ? 負責實施內外部薪酬績效調查，確定符合企業定位的薪酬水平；為公司保持整體薪酬外部競爭力提供建議，參與編制公司薪酬績效考核福利計劃及調整方案； ? 負責實施內外福利調查，設計制定、宣貫、推行福利政策； ? 人事工作的統籌管理

2.4399：薪酬績效

? 負責擬定公司薪酬福利政策，建立并完善薪酬福利管理及員工績效管理體系。? 負責組織實施各部門員工績效考核方案，并組織考核過程中的監督和指導；

? 負責組織匯總各部門員工績效考核結果，并對員工績效考核結果進行分析，編制總結報告，并提出各部門績效改進建議；

3.途牛：薪酬績效

? 協助完善并更新薪酬、績效相關的流程和制度； ? 協助進行人力預算制定及人力成本的控制； ? 負責進行薪酬調研；

? 監管公司薪酬績效體系的運行，發現問題及時反饋并提供改進建議； ? 與各部門溝通協作薪酬、績效相關事項，提供有效支持；

? 確保包括但不限于工資政策、獎勵政策、福利政策、調薪規定、人力成本管理規定在內的公司薪酬相關策略及規定得到及時、充分、正確的執行；

? 監管公司薪酬結算、績效體系的運行，確保包括但不限于工資、個稅、獎金、福利、人力成本在內的薪酬項目的準確結算，及時發放。

4.薪酬福利

? 根據公司的業務發展，評估和參與業務的薪酬福利相關政策、流程的擬定和更新，監督各項薪酬福利計劃執行的效果，跟進并解決執行過程中產生的問題 ? 指導并監督每月份公司的工資及獎金計算與發放

? 監督指導各種薪酬福利服務，社保及商保政策的宣講，員工考勤假期的管理、員工社會福利和個人所得稅的跟進、員工評估的跟進處理和員工個人檔案的保管等。保證公司的薪酬福利工作符合國家和當地法律法規

? 引導下屬不斷規范和完善規范薪資發放、獎金計算的流程，并保證ERP數據的準確及完整，提出工作改善的方法

5.網易：績效&組織發展

? 根據公司組織及干部管理、績效發展等相關政策，負責企業發展事業群相關工作的落地實施；

? 負責推動設計和優化事業群內組織架構變革，協助確保組織變革過程中各項溝通、協調的落地，跟進實施組織架構調整的各項工作；

? 根據事業群內的管理要求和實際情況，負責干部管理工作，包括干部盤點、任免、評估、培養等環節的有效執行，參與并推動相關領導力發展體系的設計和實施； ? 參與事業群內組織相關的診斷、優化、變革等工作，推動組織有效運轉；

? 負責不斷完善事業群內績效發展相關制度、流程和標準，牽頭規劃并推動各類績效發展項目；

? 負責營造戰略導向的績效文化氛圍，診斷和傳播高績效關鍵素質，推動全員對績效導向的理解，追求卓越的個人績效和組織績效。

6.組織發展

? 根據長短期的業務規劃，負責組織架構設計、組織變革管理、組織運作效率提升 ? 對人才管理提供組織發展支持，人才管理包含繼任人計劃、績效管理、職業發展、組織評估與優化、領導力評估等

? 全面負責公司人才發展通道的構建與實施 ? 全面負責公司崗位的設定、價值評估、調整等工作

? 制定相應的策略與計劃，推動HRBP以及業務經理的組織發展能力提升

7.樂視網：組織發展

? 根據長短期的業務規劃，負責組織架構設計、組織變革管理、組織運作效率提升 ? 負責完成集團職位體系、任職資格體系搭建、運行與完善； ? 負責集團能力素質模型的建立及應用相關工作 ? 建立人才發展體系，完成人才發展項目性工作

8.未知：組織發展

? 根據公司組織及干部管理、績效發展等相關政策，負責WXG事業群相關工作的落地實施； ? 負責推動設計和優化事業群內組織架構變革，協助確保組織變革過程中各項溝通、協調的落地，跟進實施組織架構調整的各項工作；

? 根據事業群內的管理要求和實際情況，負責干部管理工作，包括管理干部及后備干部的盤點、任免、評估、培養等環節的有效執行，參與并推動相關領導力發展體系的設計和實施；

? 負責不斷完善事業群內績效發展相關制度、流程和標準，牽頭規劃并推動各類績效發展項目。

? 員工關系 1.未知互聯網公司：

? 根據企業發展戰略，制定企業文化，管理和優化公司的員工關系管理體系，建立和諧、愉快、健康的勞資關系；

? 負責公司離職管理，分析離職面談記錄和離職數據； ? 處理員工沖突，解決員工投訴和勞動糾紛級其他意外事件； ? 組織實施新員工入職引導及其它培訓； ? 制定員工獎勵、激勵和懲罰措施，并監督實施；

? 參與公司企業文化建設工作，營造符合企業文化的員工工作環境和氛圍； ? 員工職業發展輔導，促進員工保持良好的職業心態；

? 建立和完善員工關懷機制，增強團隊凝聚力、員工和企業間的心理契約，打造良好的企業雇主品牌；

? 進行全面的企業人力資源信息管理

2.未知互聯網公司：

? 負責規劃集團企業文化戰略和推廣計劃；

? 負責集團企業文化建設標準的制訂與確立，負責部署、指導、協調和考核集團企業文化建設工作；

? 研究企業的文化特點，發掘、提煉企業文化中的積極元素，宣傳企業文化的核心價值取向；

? 組織集團大型會議和活動項目，出具綜合性報告，起草宣傳文案及發言稿；

? 制定內部溝通策略，建立內部溝通渠建立并維護系統內部溝通渠道，答復或解決員工的投訴與咨詢，主動推行員工的定期調查或訪談，并協助搭建部門級的溝通平臺； ? 負責組織企業文化建設的基礎工作，負責公司文化產品，例如企業文化刊物的編輯、發行完成公司文化的傳播的執行； ? 負責員工滿意度調查和行動計劃的跟進工作。

3.未知互聯網公司：

? 負責員工關懷項目的策劃、推動和實施，組織安排員工生日會、節假日慶祝等文娛活動； ? 負責公司企業文化建設工作的落地工作，營造符合企業文化的工作環境和氛圍； ? 組織開展員工滿意度調查，分析反饋調查結果，完善企業與員工、管理者與員工、員工與員工之間的溝通渠道；（我們是組織發展組，你懂得）

? 負責新員工引導項目、新員工導師項目的執行與完善，提高新員工滿意度，建立成熟的導師激勵和培養機制；（我們是放在招聘組的項目里）

? 維護員工申訴渠道，有效處理員工投訴和沖突，營造良好的組織氛圍； ? 處理各種勞動關系突發事件，處理勞資糾紛； ? 負責國家和地方勞動關系管理相關政策法規的跟蹤；

4.未知互聯網公司：

? 完善和運營公司組織氛圍建設相關工作，通過有效的活動組織，營造良好的組織氛圍； ? 全面承接公司員工關系政策、制度、流程、工作在區域的落地； ? 完善和運營區域溝通體系，運營溝通渠道,保證公司的溝通渠道暢通；

? 完善和運營區域員工關懷體系，通過有效的措施和機制滿足員工需求，提升員工滿意度；

? 企業文化相關工作的運營，通過有效方式宣貫公司企業文化

? HRBP 1.未知互聯網公司

? 負責公司人力資源管理體系、制度在所轄業務線中的貫徹、執行和監督； ? 協助業務線管理層制定相應的人力資源規劃并組織制訂相應人員配置計劃；

? 為業務線管理者對員工的聘用、晉升、異動等提供人力資源專業意見和建議； 同時基于業務發展所需求，對人力資源工作開展與實施提出有針對性的建議；

? 了解員工思想動態，協調處理業務單元內部員工間、員工與管理層間的關系，解決員工的合理要求，妥善處理員工投訴；

? 負責企業文化在業務線員工中的宣傳、解釋和傳播。

2.阿里巴巴

? 作為對應業務部門的合作伙伴，配合業務戰略，開展相應的人力資源工作。? 深入了解和掌握所對應部門業務進展和人員現狀，進行組織診斷； ? 與業務部門搭檔，促進人力資源戰略在業務部門的有效規劃和實施；

? 為組織的發展提供HR支持，包括招聘、培訓、績效、員工關系等人力資源專業模塊工作；

? 傳承公司文化和價值觀，推動公司文化建設，保證組織持續健康成長；

3.未知互聯網公司

? 負責部門HR政策、制度、體系與重點項目在所屬業務領域內部的落地與推動執行； ? 深入了解所負責領域業務與人員發展狀況，評估并明確組織與人才發展對HR的需求； ? 根據業務需求提供HR解決方案，并整合內部資源推動執行；

? 提升管理干部的人力資源管理能力，關注關鍵人才融入與培養，確保持續的溝通與反饋； ? 協助管理層進行人才管理、團隊發展、組織氛圍建設等，確保公司文化在所屬業務領域的落地。

4.未知互聯網公司

? 根據公司發展戰略，參與制定公司人力資源策略，制定階段工作計劃，并監督實施，為工作成果負責；

? 通過主動和業務管理層、員工的互動,深入了解業務部門進展和人力資源現狀； ? 理解業務，結合目標分析團隊結構及用人需求，開拓和優化招聘渠道,解決公司人才需求問題；

? 關注核心人才的培養，分析并提出員工培養/培訓計劃并推動實施； ? 團隊員工關懷、新人引導，推動新員工融入計劃實施，降低人員流失率； ? 推動職級及績效等評估管理體系的搭建及落地實施；

? 協助人力資源內部團隊的建設及管理，及時處理公司管理中的重大人力資源問題。

（P.S.據我所知，我們的HRBP很多常規工作時間都是用在員工面談上）

第五篇：公司對標分析報告

公司對標分析報告

自局開展管理提升活動以來，我公司高度重視，按照局《關于印發“局屬單位對標工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx號）文件要求，緊緊圍繞局管理提升活動的指導思想和工作原則，及時制定公司管理提升活動對標工作計劃。開展對標工作，是公司實現可持續發展的必然要求，是查找不足、開源節流的有效措施，是提升企業整體管理水平的實際需要，也是加快企業技術創新的重要手段。為了全面開展好對標工作，公司組織學習了局屬單位對標工作安排，客觀分析了目前管理現狀、各業務領域存在的主要問題和管理短板，同時匯總并形成了我公司對標的重點學習計劃。按照學習計劃，我公司先后組織公司主管領導帶領各職能部門赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司開展對標工作。通過學習標桿企業的先進做法和經驗，深入分析公司業務管理現狀、存在的主要問題和不足，總結了下階段需要關注和大力改進的工作方向。現將公司各業務對比分析情況匯總如下：

一、管理制度建設工作 對標單位：x公司

x公司整個管理體系內各項制度具有全面性、合理性、可操作性和指導性等特點，每項制度內容簡潔、具有很強的指導性和適用性，同時管理體系內的制度覆蓋公司各個方面，從而為全公司全面實行制度管理工作提供了非常好的依據。

我公司成立較晚，雖然通過近兩年的努力，編制完成了公司的管理制度。但通過對比，發現我公司的管理制度還有很多不足，主要表現為：一是制度建立不全，還有很多工作至今未建立起相應的管理制度，目前公司的管理體系還不能全面覆蓋到整個公司的各項工作管理過程中，同時已有部分制度細節也不夠完善；二是已建立的部分制度適用性不夠，不能有效成為一些工作開展的依據；三是可操作性不強，在實際應用中過于繁瑣、難以理解，難以執行；四是整個管理體系中，工作職責界定不明確，需要進一步劃分。

改進計劃：

1、6月底之前根據公司下發的企業管理信息系統運行管理暫行辦法制訂較為詳細的OA系統的使用考核方案。

2、根據公司2013年工作會安排，2013年梳理公司下發的制度，同時結合對標中發現的問題，以合理性、可操作性和指導性為原則，將公司的各項管理制度進行重新匯編，7月底之前下發項目執行。

二、項目管理工作

對標單位：x公司/xxx公司

x公司目前有40多個在建項目，公司總部各部門人員平均只有三人，所負責的工作內容很多，但在整個業務范圍內各項工作開展較為順暢，僅依靠每月報表就能基本實現對各項目的管控。能達到這種程度的管理水平主要依靠執行力。綜合對比分析后我們發現，x公司各項工作的開展在執行上非常良好，特別是公司與項目之間，權限清晰、職責分明，公司不干預各項目權限范圍內開展的各項工作，但對違反公司各項制度、不執行公司各項指令和要求的進行嚴厲處理。在日常管理中，公司各部門每季度對各項目的考核比重很大，由此減少了綜合大檢查頻率，從而把對項目的管理控制以獎懲的形式分解到季度，很好地強化了項目管控能力。

項目經營管理綜合考核方面，xxx公司主辦部門為審計部，其他相關部門予以配合，對各項目日常綜合管理，安全、環保、質量、進度等進行檢查考核，并收集其他各部門考核報告，整理各項考核結果，作為公司對各項目進行考核及項目交竣工考核的依據。在完工后做完工考核，在完成指標前提下兌現50%，在應收款收回后兌現50%。我公司考核則由項目管理部主管，每年組織兩次由公司各職能部門參與的綜合大檢查，綜合各部門日常考核、專項考核和經營指標完成情況作為考核依據，并依據考核結果對項目領導班子兌現考核工資。

我公司在執行力方面與x公司相比還有很大差距。目前我公司普遍存在項目在執行公司制度和日常各項指令上不夠徹底甚至不予響應的現象，很多工作不按照制度和程序開展，結果是全公司機關人員每天工作繁忙但很多工作卻進展緩慢甚至滯后。

x公司針對完工項目制定了獨立的《完工項目管理辦法》，便于公司統一指導和安排完工項目，有計劃逐步完成撤場，保障已完工項目的收尾工作不受到人員變動的影響。我公司目前雖然在其它的制度和辦法中，對完工項目的管理有一些相關的規定，但沒有一套完整的針對已完工項目的實施辦法。總體比較，由公司來統一安排工程收尾人員后期工作，保持項目各項業務正常秩序，對項目收尾工作進行監管能保證完工項目各項工作的順利進行。

改進計劃：

1、加強新開工項目的制度建設工作，圍繞項目管理針對分項業務給予指導和糾偏；加大專項檢查、綜合檢查力度，并對進度滯后或執行公司制度不積極的項目增加檢查指導頻率，并實施重點管控，發文提出具體指導意見及改進要求，督促項目盡快提出切實可行的改進方案。

2、我公司已著手編制公司《工程項目收尾管理辦法》，計劃在6月份正式下發執行。

三、工程技術和質量管理工作

對標單位：x公司

x公司通過質量月報和質量季報制度，及時收集質量方面的信息，保證了公司能及時了解各項目的動態。在信息上報方面，x公司建立了“管理信息系統考核辦法”，一個季度做一次考核評價，通報批評做得差的項目，及時糾正項目的違規行為，保證了信息暢通。

在質量責任落實方面，每個項目按照公司要求制定現場施工質量責任卡，將每項質量管理落實到人，公司在檢查中可針對性進行檢查，發現問題后能及時予以解決。同時x公司已初步建立了科研方面的獎勵辦法，主要包括了科研、工法、專利、QC小組成果等方面，鼓勵員工創新，提高了員工工作的積極性。

我公司目前質量管理制度以及質量監督機制還未完全建立，公司內部質量培訓較少，沒有強化各項目員工的質量意識；同時質量考核機制缺失，在日常工作中對項目沒有起到考核和引導作用。

改進計劃：

1、5月底之前加強公司對項目檔案的收集和管理，設專人對項目整個施工過程中的質量、技術信息和檔案進行收集管理，并建立各項目信息上報考核機制。

2、強化項目質量管理力度，7月底之前建立質量獎勵和處罰機制，建立質量管理責任登記制，對施工現場直接質量責任人進行動態考評，將公司對項目施工過程的質量控制落到實處。

3、加快貫徹GB/T50430《工程建設施工企業質量管理規范》新標準，8月底之前將新規范要求內容編進施工組織設計，并融入到日常管理工作中，例如新規范要求的應急預案、信息傳遞方式等。

4、規范工程技術的管理程序，8月底之前建立公司對各項目總體施組和重難點施組的審批程序，確保各項目臨時結構設計的安全性和可靠性。

四、安全環保管理工作

對標單位：x公司

x公司針對安全、環保工作專門編制了《安全生產管理辦法》和《環境保護生產管理辦法》，明確了公司、項目安全環保管理的分項流程、部門及個人工作職責。兩套辦法編制科學，簡單實用，具有很強的操作性，便于統一公司整體安全環保管理標準化，形成統一的管理模式。我公司針對不同分部單獨編制了管理辦法，制度辦法較多，工作人員參考使用時需要多個制度配合使用，易因使用者未配套使用產生偏差。

在x公司，現場安全生產管理的責任主體為現場技術人員，負責現場施工整體安全管理工作的全面管理，確保了施工現場的各項安全技術措施和安全防護設施達到必需的性能要求。杜絕不符合《安全專項方案》、《安全交底》和項目安全管理規章制度的違規現象。現場技術人員作為項目對勞務協作隊伍的管理者，全過程參與施工生產，更易發現安全問題并及時消除存在的隱患，從時效性、管控強度和管理效率更具有優勢。專職安全人員對日常施工管理通過巡查、統計隱患發生數據并有計劃的開展專項安全教育。

我公司現場安全生產管理的責任主體為專職安全員，負責日常對施工現場進行安全管理，確保施工現場的各項安全技術措施和安全防護設施的性能及完好性；杜絕不符合方案、交底和項目安全管理規章制度的違規現象。但在管理過程中，安全管理人員由于數量偏少，工作量太大，管理效果不佳。同時與生產工作協調不好，容易產生矛盾而影響工作的順利開展。

改進計劃：

1、借鑒吸收x公司的優秀管理成果，我公司對安全管理制度體系進行調整，編制了公司《環境保護管理細則》和《項目安全管理辦法》兩套明確管理主線和程序的指導性制度，同時根據公司橋梁主業的安全管理特點，明確安全管理主線各個程序的職責分工、工作程序、使用表格等要求，編修了《安全生產費用提取和使用管理制度》、《勞動防護用品管理制度》等十一項操作性指南制度。十三項制度已于2013年1月10日經OA系統下發執行，同時計劃今年6月底之前組織安全環保部人員赴在建項目對制度執行情況進行檢查指導。

2、公司將通過安全生產責任制職責的劃分和對項目現場技術人員安全教育培訓等方法，明確現場技術人員不僅是項目對勞務協作隊伍的現場管理者，同時也具有安全管理職責，要求現場技術人員參與到月度危險源辨識和安全交底等安全管理工作中。《公司安全生產責任制》已于2013年1月修訂下發，同時計劃6月底之前組織安全環保部人員赴在建項目對現場技術人員進行安全教育，宣傳現場技術人員安全管理的優勢和重要性。努力打造現場技術人員和專（兼）職安全管理人員齊抓共管的安全管理格局。

五、成本合同管理工作 對標單位：x公司/xxx公司

x公司、xxx公司均在局《遠程結算考核辦法》的基礎上制定了適合本公司的獨立考核辦法，其考核辦法適用性、綜合性更強，管理目標更明確，內容更加詳盡規范，與OA系統緊密結合。而我公司目前執行的還是2008年下發的《結算管理辦法》，這套辦法對于目前的OA系統，內容不太匹配。xxx公司在勞務分包結算審核流程中，公司成本合同專設一名結算工程師對各項目每月結算單價和內容進行最終審核，目前我公司各項目勞務結算都是在項目內部進行，公司監控結算單價和數量。xxx公司產值劃撥的數據雖然移交給財務部，但財務部僅僅把產值劃撥單對項目進行列帳，但由于財務對項目實際利潤的計算是通過財務計算管理模式進行的，與產值劃撥單出入較大，所以產值劃撥單僅起到參考的作用或是流于形式。就我公司目前情況而言，項目利潤計算是項目按平均切塊率計算的，產值劃撥單在實際利潤計算中意義也不是很大。綜合對比，我公司應該在與OA系統緊密結合的前提下，基于局考核辦法基礎，盡快編制一套辦法支持公司管理。

x公司標后預算公司內部評審與項目征求意見反饋等工作全部在OA系統進行，應用OA中的“標后預算編制下達評審流程”。我公司在完成標后預算初稿編制后，經公司領導審閱批示后，以OA形式下發征求意見稿，項目在一星期內完成反饋意見上報公司，公司成本合同部結合項目提出的意見進行修改后報公司領導審批，形成終稿。最后，在OA系統中以紅頭文件格式正式下發并執行。過程中意見的反饋大多還是以書面形式進行。綜合對比，x公司在標后預算編制下達方面效率更為高效，與項目之間意見反饋更為迅捷直觀，評審方式更為先進。

xxx公司的經濟活動分析會由成本合同部來主辦，財務管理的分析資料由財務部來匯總分析，成本合同部及物資機械部各自匯總項目數據分析后由合同部統一匯總形成報告。我公司到目前為止，成本活動分析會主要由成本合同部組織，財務部參與通報，物資機械部很少參與，缺乏物資機械的盤點情況分析。綜合對比，六公司的組織方式要優于我們：多部門聯合進行，能保障經濟活動分析中數據和資料的準確性、全面性；會議內容重點比較突出，效率較高，問題反應及時。

勞務管理方面，xxx公司勞務隊伍的招標工作由項目自行決定，公司僅給定一定的隊伍選擇范圍，公司要求最終中標的隊伍合同單價不超過公司限價就可以；而我公司成立了勞務分包領導小組和工作小組，決策公司工程項目勞務分包工作重大事項，同時，主持或指導項目部重點工程部位勞務分包的招標、議標工作。xxx公司下達勞務限價是隨項目的組建而產生的，即在項目中標后，公司成本合同部在項目前期策劃工作過程中，針對該項目下達獨立的即時勞務限價；基本上保持一個項目一個限價；而我公司是按施工片區進行劃分的，下達周期為半年。合同評審流程方面，我公司在合同發到公司審核時，由合同部組織合同評審小組進行合同評審，根據合同總價和單價的額度，由公司不同級別審核人員進行“層級式”的審核。在合同審核通過后，項目才可以進行合同簽訂。而xxx公司是用“勞務限價”對合同進行評審控制的，只有突破公司限價的合同才會上報公司進行審核。綜合對比，雙方由于項目數量的不同、項目類型不同，所以管理方法不太一樣，但基本上都符合各自公司的項目管理特點。

項目變更索賠管理上，xxx公司主要是以監督方式為主，具體工作由項目來開展，而我公司視變更索賠工作的輕重緩急程度，公司有選擇性地參預和主持工作；另外xxx公司自2012年起對變更索賠工作進行實質性獎勵，以提高項目變更索賠積極性，這個我公司目前還沒有對已完成的工作進行獎勵過。綜合對比，我公司做得更好一些，但應提倡局主導的獎勵機制。

改進計劃：

1、我公司已在xx項目試點OA參與結算，要在進一步總結基礎上，4月底完成編制《遠程結算管理辦法》報公司內部審核，爭取在5月份正式執行。

2、已開始使用局xx評審流程，在6月底之前修訂完成公司《標后預算管理辦法》，盡量把成本進入清單細目，以便切塊劃撥。

3、在6月底之前，公司內部重新進行職責劃分，修改簡化“季度經濟活動分析報告”模板。

六、物資機械管理工作：

對標單位：x公司/xx公司

1、物資管理制度

x公司在物資機械管理工作上，管理制度、管理體系的建立比較完善，所有制度編制都經多方研究、多次修訂調整，能夠切實符合實際管理要求，對物資機械管理真正起到指導和管理的作用。我公司目前物機管理制度相對還不夠全面，同時一些制度也不能完全適用，需要進一步修訂完善和補充。

在一些管理目標的管理上，x公司每年根據局下達的管理目標，依據公司實際情況制定公司管理目標，同時對管理目標進行分解并要求各項目制定自身的管理目標。公司定時按照局對項目檢查的標準內容制定公司對項目的考核內容和考核目標。每年公司對考核的結果進行公布，對達不到目標的項目進行處罰。通過考核，使得項目在過程中將目標考核工作得以重視。我公司目前在考核工作上對不合格的項目處罰上沒有落實，從而使得項目在日常工作中不重視，考核時草率應付。

2、大宗材料資金支付比例

x公司制定了《大宗材料資金集中支付管理辦法》，辦法中約定了集中采購的大宗材料支付比例最高控制在60%，鋼材多數控制在上月采購額的30%-40%，支付比例較低，且在采購招標文件中提前進行了約定。而我公司未制定相關辦法，招標時也未明確。xx公司采用“xx公司協同辦公平臺”對大宗材料進行管理，協同辦公平臺對大宗材料可以做到限量限價（超過單價或工程量將無法進行領料等數據輸入），所以前期對大宗材料的招標參與較少，項目定標后（在公司限價內）報備公司，有《項目物資設備管理考核辦法》進行完工項目考核。我公司大宗材料的管理主要采用浪潮軟件，參與項目80%以上大宗材料的招標工作，缺乏施工過程中對項目大宗材料的實物盤點工作。綜合對比：x公司大宗材料資金集中支付管理辦法及招標時約定的支付比例較低，資金控制較嚴，有效地轉嫁了資金壓力。xx公司對大宗材料有效做好限量限價，依靠辦公平臺就能實現對項目的有效管控。

3、周轉材料管理情況

xx公司橋梁項目少，周轉材料少，主要周轉材料是鋼模板，在項目之間調撥轉運費用按照公司和項目經理以前定的原值的60%價格確認。我公司以橋梁為主業，周轉材料種類多，數量多，除了貝雷及附件、鋼板樁和懸索橋上部結構系統材料由公司直接管理外，其他周轉材料由項目直接使用管理。我公司在項目間調撥轉運周轉材料單價主要由項目間商量定單價，若商量不成由公司根據雙方價格結合市場價確認。

4、機械設備管理（自有設備和外租設備管理）

xx公司自有設備對項目收費采用折舊辦法，折舊提完的設備項目免費使用，公司仍承擔大修費用；我公司自有設備對項目收費采用月租金的形式（租金低于市場價），與折舊無關，另外我公司特種非標設備已走向市場，對外租賃。xx公司對于項目外租設備采用單價限制；我公司對項目外租設備要求比三家，再結合項目地市場行情。xx公司對設備運轉記錄、單機核算、維修記錄等用“xx有限公司協同辦公平臺”進行動態管理，臺班運轉記錄，油耗，單機核算等都有很強的關聯性，在項目每天輸入加油記錄和運轉記錄后，能自動生成單機消耗情況，有很好的實際指導意義。綜合對比：各公司情況不同，常規標準設備基本不需要變動，需加強機械設備單機核算等方面的工作。我公司下一步加強特種非標設備的研發和對外市場的宣傳。

改進計劃：

1、在4月底前完成編制《項目大宗材料盤點制度》報公司內部審核，在5月份下發執行。2、7月底完成編制《大宗材料資金支付管理辦法》并下發執行。

3、收回項目主要周轉材料，由公司直接管理，核算給定項目損耗，加強周轉材料核算盤點。9月底前完成各項目主要周轉材料實盤，摸清各項目周轉材料損耗，加強損耗核算。

七、財務管理工作

對標單位：x公司/xxxx通公司

1、遠程結算切塊費用的收取劃撥方式

x公司每月列轉，比較及時。同時x公司下達的標后預算比較準確，項目繳納資金的積極性較高。我公司因有的項目標后預算不準確，造成項目無法繳納切塊利潤資金，影響項目繳納積極性。綜合對比，兩公司切塊費用收取方式基本一致，但x公司切塊準確性較高，項目切塊資金繳納及時。

2、收取供應商及勞務隊伍各類保證金的合同條款

x公司《關于修訂合同范本的通知》中約定了采購和勞務合同的誠意保證金、履約保證金、質保金的交納比例。這樣較好地控制了供應商和勞務隊伍的投標和履約的誠意，避免了履約中可能出現的違約風險，且收繳了部分資金，利于公司資金周轉，減小了公司資金壓力。

3、應收賬款管理和存貨管理

x公司制定了《應收賬款管理辦法》，設定了應收賬款的獎勵辦法和標準，公司每季度也對應收賬款進行了考核和獎懲。在應收賬款管理上，x公司的獎懲力度較大，有利于鼓勵和激勵項目按期收回各類應收賬款。我公司去年11月份已制定了《應收賬款催收管理辦法》，明確了各種款項催收的獎懲辦法。xxxx公司沒有制定應收賬款的催收辦法，但以文件形式明確應收賬款催收任務和完成時間，并制定相關的獎罰措施。

xxxx公司橋梁項目較少，周轉材料和大型設備投入不多，資金占用較少，存貨規模較小，2012年應收賬款+存貨占收入比例為25%。我方均為橋梁項目，固定資產和周轉材料占用資金較大，存貨較大，同時去年年底應收賬款回收不理想，2012年應收賬款+存貨占收入比例為63.14%。xxxx公司去年已完工未結算占收入比例僅為7%，我方為38.55%。對方已完工未結算控制較好。綜合對比：應收賬款我方在制度制定方面較為完善，但應收賬款回收效果較差、存貨規模和資金占用較大。

4、現金流考核辦法 我公司與x公司都制定了《資金管理實施細則》，遠通公司制定了《經營性現金流責任狀考核辦法》，制度均對現金流做了嚴格要求，明確了現金流考核的指標和獎懲措施，指標和獎懲力度基本一致，但x公司對每個項目下達了詳細的現金流指標值，針對不同項目下達不同的指標，具體到數值，考核現金流指標更準確，更有針對性。xxxx公司與各項目簽訂了現金流責任狀，由總經理專門撰寫了關于現金流的文章在OA上發表，對現金流的管理力度更大，同時要求新開工項目的預付款需全額繳納預計切塊利潤，在建項目現金流也需大于累計應交切塊。我方僅要求項目現金流為正。

綜合對比x公司、xxxx公司的現金流管理重視程度要高于我公司，簽訂了責任狀，要求應交切塊必須以現金繳納，保證了公司資金的來源和現金流為正的貨幣基礎。我方現金流和應交切塊沒有結合，應交切塊僅停留在數據考核層面上，沒有資金保障。

改進計劃：

1、我公司已于2012年11月編制完成《應收賬款管理辦法》并下發執行，3月催收各項應收賬款，4-5月根據催收情況，若無進展，需下達上半年應收賬款催收任務。向領導建議控制存貨規模，加強物資周轉，及時處理廢舊周轉材料，回籠資金。

2、在4月底之前進行修訂《資金管理實施細則》，并在4月份的經濟活動分析會上征求項目意見后下發執行。

八、市場開發工作

對標單位：x公司

在合同交底工作上，x公司在項目中標后將項目前期跟蹤情況、現場考察、標前會會議記錄、材料價實地調查情況、利潤分布情況、預計施工過程中可以進行變更情況、業主潛在需求及其他說明事宜等方面的資料單獨成冊裝訂合同交底文件，及時向公司合同管理部、中標項目經理部進行交底，從而使得下一個工作銜接口人員很容易明白中標項目中標前后情況及注意問題。目前，我公司有關中標項目合同交底工作僅限于市場開發部和合同管理部，公司與項目經理部前期工作銜接較慢且程序混亂情況時有發生。

在原始檔案資料歸檔工作上，x公司將公司內部所有中標項目的中標通知書原件、合同協議原件；完工項目的中標通知書、合同協議、交（竣）工驗收證書原件；公司人員的畢業證等證件在市場開發部管理，以方便市場開發部使用。此種做法有利有弊，雖然便于投標工作但卻不利于其他部門查閱文件，容易造成原始檔案資料丟失。

目前，我公司目前此項工作更加不夠完善，現公司中標項目中標通知書、合同協議；完工項目的交（竣）驗收證書原件等資料無法做到及時歸檔，公司檔案室存放類似資料少之又少，不便于調檔查閱。

改進計劃：

1、現已制定較為詳盡的合同交底文件模版格式，擬將新中標項目合同交底資料采用該模版格式進行，內容涵蓋整個投標過程資料。

2、對于公司新中標項目的中標通知書、合同協議原件，直接清單列明移交公司檔案室管理，不再移交公司合同部管理。

九、黨群及企業宣傳工作

對標單位： x公司 x公司經過多年的經營管理，在黨工團各項工作開展上規范、成熟。各項管理制度健全，相應的文件歸檔規范，保密工作有效開展。在宣傳工作，x公司經多年的積累和沉淀，已形成一套完整的對外宣傳思路和理念，同時公司上下對宣傳工作非常重視。我公司在黨工團工作開展上，制度體系需要進一步完善，同時各工作程序要進一步簡化，以使得各項工作流程順暢、開展有效。同時黨組織檔案質量需進一步提高。在宣傳工作上，我公司還沒有形成一套能夠體現我公司特點的宣傳思路，目前各項宣傳工作還未形成體系，相對雜亂且員工相應程度及重視程度還不高。

改進計劃：

1、4月底之前，向檔案室移交2012年文件，及時跟進文件存檔和移交工作。2、6月底之前，按照局黨建工作考評辦法，梳理公司黨群工作相關制度，對缺失的及時補充。

3、確立深入基層、深入挖掘的宣傳思路，根據局改文風的要求，重點放在典型人物和事跡通訊上，用一些小事反映大問題。

十、人力資源管理工作

對標單位：x公司

1、職工教育培訓管理

x公司在內部培訓工作方面，每年初主要業務部門都上報人事部全年的培訓計劃，各部門每月底向人事部提供下個月培訓內容，人事部制定公司內部培訓計劃時間表，組織開展培訓，培訓采取視頻會議的方式。通過培訓不但加強了公司項目之間的交流，同時也能切實加強各業務人員特別是新員工的業務素質和工作能力，全面提高公司各項業務工作整體管理水平。我公司作為新公司，隨著近年來業務的擴大，人員的年輕化使得合同、物資機械、試驗、安全、質量等大多數業務工作上的人員素質不能完全滿足工作需要，而公司組織內部培訓開展較少，這使得公司一些業務工作開展不夠完善和成熟，嚴重制約公司的發展。

同時，x公司在制定《職工教育管理辦法中》時將職工參加學歷教育、執業資格考試報銷費用范圍比我公司要廣，另外制定了《執業資格管理辦法》，對取得執業資格證書的職工予以按月發放津貼。

綜合對比x公司的獎勵和補貼力度較大，更大程度上提高了職工參加各類學歷教育、培訓和執業資格考試的積極性，使x公司各類專業資格證書較為齊全，滿足了施工生產和投標的需要。

2、公司聘用人員管理

x公司根據公司自身特點制定了《聘用人員管理辦法》，規范了項目招聘聘用人員的流程、管理以及待遇等工作。在實施過程中，項目聘用人員的管理走上有序管理的軌道，各項目嚴格按照辦法對聘用人員進行管理，在人員使用和人員待遇上都規范管理，有效控制了聘用人員的增長，且開拓了留住優秀聘用人員的渠道。

3、項目領導職數、部門機構設臵管理辦法

x公司各項目在人員編制上較為精簡，較大的項目一般情況人員配臵不超過30人，其余中小型項目基本上都在十余人左右，且項目部門設臵也較為精簡，例如在項目部門設臵時把工程技術部和現場辦合并為一個部門。對比x公司，我公司應在項目部門設臵和職能劃分等方面結合公司自身特點和橋梁施工項目人員配臵的實際情況，進行適當精簡，以提高人力資源使用效率。

改進計劃：

1、根據對標結果，我公司已于2012年12月下發執行修訂后的《職工教育管理辦法》以及新制定的《執業資格管理辦法》。2、6月底之前編制完成公司《聘用人員管理辦法》并下發執行，重點規范聘用人員的待遇。

3、已修訂《項目領導職數、部門機構設臵及人員編制管理辦法》并已在2013年1月下發至新承接項目進行試行，計劃于2013年6月底之前正式下發執行。

通過本次對標學習，對公司一些管理和業務上的不足與標桿公司的一些好的管理方法和經驗進行一個相對全面的對比分析，使得我公司對自身的整體管理情況有了一個明確的認識，同時我公司將在管理提升三階段過程中持續系統的開展對標分析工作，圍繞短板、重點突破，帶動整個管理提升工作的全面深入開展，同時也為公司在管理提升活動全面整改階段確立工作目標和方向，將管理提升活動的目的真正落實，并為公司健康、可持續發展創造有利條件。