第一篇：心理學(xué)在人力資源管理中的作用1

心理學(xué)在人力資源管理中的作用

人力資源開發(fā)與管理是針對人的一種管理行為，而人又是世界上最復(fù)雜的一種生物。作為一門直接以人為研究對象的學(xué)科，心理學(xué)在人力資源開發(fā)與管理中的人事招聘與人才選拔、員工激勵(lì)和員工關(guān)系等方面都發(fā)揮著重要的作用。

一、心理學(xué)在員工職業(yè)心態(tài)管理中的運(yùn)用 1．EAP的概念與發(fā)展

隨著競爭的日趨激烈和工作節(jié)奏的加快,員工的職業(yè)壓力越來越大，員工的心理健康水平在很大程度上影響著組織的發(fā)展。心理學(xué)在建立員工的安全感并化解工作壓力以保持員工心理健康方面有著自然的優(yōu)勢。EAP(Employee Assistant Program，員工幫助計(jì)劃,又稱員工心理援助項(xiàng)目)是其中的典型代表，EAP是由企業(yè)為員工設(shè)置的一套系統(tǒng)的、長期的福利與支持項(xiàng)目，通過專業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業(yè)指導(dǎo)、培訓(xùn)、咨詢，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工個(gè)人績效和組織整體效能。

EAP不僅僅是員工的一種福利，同時(shí)也是對管理層提供的福利。因?yàn)樵谛袨榭茖W(xué)的基礎(chǔ)上，員工心理援助專家可以為員工和企業(yè)提供戰(zhàn)略性的心理咨詢、確認(rèn)并解決問題，以創(chuàng)造一個(gè)有效、健康的工作環(huán)境。通過對員工的輔導(dǎo)，對組織環(huán)境的分析，幫助HR處理員工關(guān)系的死角，削除可能影響員工績效的各方面因素，進(jìn)而增加組織的凝聚力，提升公司形象。它幫助識(shí)別員工所關(guān)心的問題，并且給予解答，這些問題會(huì)影響到員工的工作表現(xiàn)，同時(shí)影響到整個(gè)組織機(jī)構(gòu)業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

EAP起源于20世紀(jì)二三十年代的美國，80年代以來，隨著社會(huì)進(jìn)步、企業(yè)壯大、管理思想的革新，EAP在英國、加拿大等發(fā)達(dá)國家都有長足發(fā)展和廣泛應(yīng)用。目前世界500強(qiáng)中，有90％以上建立了EAP，美國有將近四分之一企業(yè)的員工享受EAP服務(wù)。在美國有一個(gè)說法，只有兩種東西是世界500強(qiáng)企業(yè)無一例外都要購買的，一個(gè)是電腦，一個(gè)是EAP。EAP的項(xiàng)目周期較長，短的也需要一年，長的項(xiàng)目則會(huì)進(jìn)行三五年，甚至更長時(shí)間的規(guī)劃。有研究表明，企業(yè)為EAP投入一美元，可以節(jié)省運(yùn)營成本10美元至16美元。

然而，EAP在中國還處于起步階段。2001年，聯(lián)想公司率先實(shí)施了EAP項(xiàng)目，2007年開始正式推廣EAP。中國移動(dòng)、中智集團(tuán)公司已經(jīng)把員工援助計(jì)劃納入企業(yè)的管理實(shí)踐，但持續(xù)實(shí)施EAP的企業(yè)并不多見。發(fā)達(dá)國家多年實(shí)踐證明，EAP是解決職業(yè)心理健康問題的最優(yōu)方案，EAP會(huì)在將來越來越大的范圍內(nèi)發(fā)揮日益重要的作用。

舉例來說，在聯(lián)通，營銷服務(wù)部、客服部等都是直接面對客戶的部門，也是公司的重要部門。對這些直接面對客戶的工作來說，一個(gè)最重要的原則是怎樣讓客戶滿意。但現(xiàn)實(shí)中時(shí)常會(huì)有做客服的員工抱怨工作要求他們時(shí)刻把微笑帶給客人，客人永遠(yuǎn)是正確的等。可有時(shí)候客人的要求很無禮，甚至就是來找茬的。這樣的工作需要員工對自己的工作有一個(gè)非常好的理解或認(rèn)識(shí)，有豁達(dá)的心胸，具有非常的耐心和控制力等，但同時(shí)也需要向他們提供一個(gè)很好的釋放壓力的途徑和方法。聯(lián)想客戶服務(wù)中心嘗試采用了EAP項(xiàng)目來幫助客服部門的員工處理各種來自工作的中的壓力和困惑，幫助他們排解心中的怨氣，同時(shí)通過培訓(xùn)來加速他們的自我成長和發(fā)展。聯(lián)想的嘗試取得了一定的成效。2．EAP的內(nèi)容

完整的EAP包括：壓力評估、組織改變、宣傳推廣、教育培訓(xùn)、壓力咨詢等。具體地說，可以分成三個(gè)部分：

(1)針對造成問題的外部壓力源本身去處理，即減少或消除不適當(dāng)?shù)墓芾砗铜h(huán)境因素；(2)處理壓力所造成的反應(yīng)，即情緒、行為及生理等方面癥狀的疏導(dǎo)和緩解；(3)改變個(gè)體自身的弱點(diǎn)，即改變不合理的信念、行為模式和生活方式等。

如今，EAP已經(jīng)發(fā)展成一種綜合性的服務(wù)，其內(nèi)容包括壓力管理、職業(yè)心理健康、裁員心理危機(jī)、災(zāi)難性事件、職業(yè)生涯發(fā)展、健康生活方式、法律糾紛、理財(cái)問題、飲食習(xí)慣、減肥等等各個(gè)方面，全面幫助員工解決個(gè)人問題。解決這些問題的核心目的在于使員工在紛繁復(fù)雜的個(gè)人問題中得到解脫，減輕員工的壓力，維護(hù)其心理健康。3．EAP的分類

根據(jù)EAP的不同提供服務(wù)者，可分為內(nèi)部EAP和外部EAP。

內(nèi)部EAP是建立在企業(yè)內(nèi)部，配置專門機(jī)構(gòu)或人員，為員工提供服務(wù)。比較大型和成熟的企業(yè)會(huì)建立內(nèi)部EAP，而且由企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員實(shí)施，更貼近和了解企業(yè)及員工的情況，因而能更及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)和解決問題。外部EAP由外部專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)操作。企業(yè)需要與服務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂合同，并安排1－2名EAP專員負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)和配合。

一般而言，內(nèi)部EAP比外部EAP更節(jié)省成本，但在員工由于心理敏感和保密需求，對EAP的信任程度上可能不如外部EAP。專業(yè)EAP服務(wù)機(jī)構(gòu)往往有廣泛的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，能夠在全國甚至全世界提供服務(wù)，這是內(nèi)部EAP難以企及。所以在實(shí)踐中，內(nèi)部和外部的EAP往往結(jié)合使用。此外，在沒有實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以及專業(yè)機(jī)構(gòu)指導(dǎo)、幫助下，企業(yè)想馬上建立內(nèi)部EAP會(huì)很困難，所以企業(yè)可以先實(shí)施外部EAP，而后逐漸發(fā)展內(nèi)部EAP，最后建立內(nèi)部的、長期的EAP。4．EAP的具體實(shí)施辦法

我們可以借鑒國外優(yōu)秀企業(yè)的作法來實(shí)施EAP：

(1)進(jìn)行專業(yè)的員工職業(yè)心理健康問題評估。由專業(yè)人員采用專業(yè)的心理健康評估方法 評估員工心理生活質(zhì)量現(xiàn)狀，及其導(dǎo)致問題產(chǎn)生的原因。

(2)做好職業(yè)心理健康宣傳。利用海報(bào)、自助卡、健康知識(shí)講座等多種形式樹立員工對心理健康的正確認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)員工在遇到心理困擾問題時(shí)積極尋求幫助。

(3)對工作環(huán)境的設(shè)計(jì)與改善。一方面，改善工作硬環(huán)境即物理環(huán)境；另一方面，通過組織結(jié)構(gòu)變革、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、工作輪換、員工生涯規(guī)劃等手段改善工作的軟環(huán)境，在企業(yè)內(nèi)部建立支持性的工作環(huán)境，豐富員工的工作內(nèi)容，指明員工的發(fā)展方向，消除問題的誘因。

(4)開展員工和管理者培訓(xùn)。通過壓力管理、挫折應(yīng)對、保持積極情緒、咨詢式的管理者等一系列培訓(xùn)，幫助員工掌握提高心理素質(zhì)的基本方法，增強(qiáng)對心理問題的抵抗力。管理者掌握員工心理管理的技術(shù)，能在員工出現(xiàn)心理困擾問題時(shí)，很快找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。

(5)組織多種形式的員工心理咨詢。對于受心理問題困擾的員工，提供咨詢熱線、網(wǎng)上咨詢、團(tuán)體輔導(dǎo)、個(gè)人面詢等豐富的形式，充分解決員工心理困擾問題。EAP運(yùn)用心理學(xué)中的心理咨詢技術(shù)、危機(jī)干預(yù)等方式幫助極少數(shù)有嚴(yán)重心理問題急需援助的員工，但是更多的是采用積極心理學(xué)的方法，服務(wù)于絕大多數(shù)心理健康或者亞健康的員工，服務(wù)內(nèi)容涵蓋了職業(yè)發(fā)展、減緩壓力、婚姻情感、親子家庭、身心健康等各個(gè)方面。

可以說，EAP是輔助員工健康成長的平臺(tái)，幫助企業(yè)員工達(dá)到愉悅身心、快樂工作、幸福生活的目的。5．EAP的導(dǎo)入程序

企業(yè)在實(shí)施EAP項(xiàng)目時(shí)，可遵循如下的導(dǎo)入程序：(1)明確負(fù)責(zé)EAP項(xiàng)目的職能部門

員工幫助計(jì)劃項(xiàng)目作為一套系統(tǒng)、長期的項(xiàng)目，項(xiàng)目本身涉及諸多環(huán)節(jié)，且環(huán)環(huán)相連，彼此互為支持和呼應(yīng)；同時(shí)也要考慮與組織現(xiàn)有資源的匹配和融合，為此需要企業(yè)根據(jù)自身情況和項(xiàng)目本身的定位，明確項(xiàng)目的責(zé)任部門，以便統(tǒng)籌調(diào)度和組織實(shí)施。(2)成立EAP導(dǎo)入的專項(xiàng)小組

由負(fù)責(zé)EAP項(xiàng)目的職能部門牽頭，成立EAP工作小組推動(dòng)組織實(shí)施。在規(guī)模較小的組織中可涵蓋在職能部門內(nèi)部，規(guī)模較大的組織往往有其他職能部門人員介入，這些人員來自不同的部門，可以站在不同的角度提供意見，還可以發(fā)揮他們本身專長。如有些人善于溝通，有些人擅長促進(jìn)宣傳，還有些人可能有助于表達(dá)和推廣，等等。

當(dāng)然，該小組并不意味著組織內(nèi)部所有職能部門均委派代表參與，總體負(fù)責(zé)的職能部門要根據(jù)組織內(nèi)部的需要進(jìn)行選擇，最核心的目的是爭取各部門的認(rèn)同并集思廣益，共同推進(jìn)EAP項(xiàng)目的實(shí)施和執(zhí)行。(3)EAP項(xiàng)目方案的需求分析

EAP項(xiàng)目工作小組應(yīng)根據(jù)組織的特性和員工的需求，對EAP項(xiàng)目進(jìn)行初步需求分析，為EAP模式的選定、專業(yè)機(jī)構(gòu)選擇做好相應(yīng)準(zhǔn)備。通常情況下，如果組織傾向于采用外部模式，該項(xiàng)工作往往由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)同進(jìn)行。(4)確立EAP項(xiàng)目目標(biāo)及編制預(yù)算

EAP項(xiàng)目小組的一個(gè)至關(guān)重要的任務(wù)就是確立員工幫助計(jì)劃項(xiàng)目的預(yù)期標(biāo)。當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)的確認(rèn)需要得到公司高層管理者的最終認(rèn)同，否則將極大影響項(xiàng)目的最后評估。目標(biāo)可以從短期、中期、長期不同的角度來闡述，具體情況要根據(jù)組織的情況和員工需求進(jìn)行設(shè)定。

如同企業(yè)導(dǎo)入其他項(xiàng)目一樣，成本問題是項(xiàng)目小組考慮的另外一個(gè)重要問題。編制項(xiàng)目預(yù)算要結(jié)合公司的財(cái)務(wù)狀況和年度預(yù)算，并盡可能在細(xì)化的基礎(chǔ)上進(jìn)行量化。采用外部模式的EAP項(xiàng)目，外部機(jī)構(gòu)在該環(huán)節(jié)往往有不同程度的介入。(5)設(shè)置專職人員或指定專業(yè)機(jī)構(gòu)

對于采用內(nèi)部模式的員工幫助計(jì)劃項(xiàng)目，需要設(shè)置專員具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的執(zhí)行，并對該崗位的工作職責(zé)予以澄清和明確，確立相應(yīng)的工作流程和制度。其他模式需要甄選具備專業(yè)能力和實(shí)施能力的外部專業(yè)機(jī)構(gòu)，并就整體合作事宜通過協(xié)約形式進(jìn)行明確。(6)建立員工幫助系統(tǒng)

任何一種模式的EAP項(xiàng)目，均需要形成員工幫助計(jì)劃項(xiàng)目詳細(xì)規(guī)劃書，并由項(xiàng)目專項(xiàng)小組對其進(jìn)行完備的論證，在提交公司高層管理者批準(zhǔn)后實(shí)施和執(zhí)行。

實(shí)施前的規(guī)劃方案與相關(guān)準(zhǔn)備工作對EAP項(xiàng)目的順利導(dǎo)入有較大影響，一方面容易說服高管層并獲得最大限度的支持，另一方面容易得到員工的認(rèn)同和信任。

實(shí)施前期的促進(jìn)和宣傳同樣具有非常重要的意義，包括項(xiàng)目導(dǎo)入目的、工作流程、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)形式等等，由此員工可以清楚知道如何有效使用組織所提供的資源并尋求相關(guān)幫助。(7)項(xiàng)目評估 根據(jù)設(shè)定的項(xiàng)目周期，EAP項(xiàng)目小組將進(jìn)行效果評估分析，對前期執(zhí)行過程中存在的缺陷和不足進(jìn)行修正，同時(shí)將評估分析結(jié)果和相關(guān)建議向管理層匯報(bào)，作為組織層面審定后期項(xiàng)目實(shí)施和執(zhí)行問題的相關(guān)依據(jù)。

二、情緒智商與人力資源開發(fā)與管理 1．情緒智商的概念

情感智商也叫情緒智商，英文為Emotional Quotinet。情感智商是相對于智商而言的，它反映的是一個(gè)人把握和控制自己的情緒，對他人情緒的揣摩和駕馭，以及承受外界壓力，不斷激勵(lì)自己和把握自己心理平衡的能力。

情感智商是用來衡量一個(gè)人情感智力水平高低的。情感智商一般包括五種能力：(1)了解自我

這種能力是指，當(dāng)人們出現(xiàn)某種情感時(shí)，承認(rèn)并認(rèn)識(shí)這些情感；即使情感有麻煩也不必躲避和推脫。自我知覺是情感智商的核心，監(jiān)控情緒時(shí)時(shí)刻刻變化的能力是自我理解與心理領(lǐng)悟力的基礎(chǔ)。沒有能力認(rèn)識(shí)自身的真實(shí)情緒就只好聽?wèi){這些情緒的擺布。對自我的情緒有更大的把握性就能更好地指導(dǎo)自己的人生。(2)妥善管理情緒

這種能力是指，人們一旦意識(shí)到自己開始感到不安，他們能夠控制這種情感。駕馭情感意味著調(diào)控自我情緒，使之適時(shí)、適地、適度。自我控制干擾的情緒與沖動(dòng)，在壓力下仍能夠思考清楚；以真實(shí)可靠建立信任，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤，勇于面對他人的不道德行為；堅(jiān)持原則，能信守承諾，對自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)；從多種來源尋找新構(gòu)想，以原創(chuàng)的方式解決問題，愿冒風(fēng)險(xiǎn)；有適應(yīng)力，對事情的看法要有彈性，隨情況調(diào)整反應(yīng)和策略。(3)自我激勵(lì)

這是指服從于某種目的而調(diào)動(dòng)、指揮情緒的能力。要想集中注意力、自我激勵(lì)、自我把握、發(fā)揮創(chuàng)造性，這一能力必不可少。任何方面的成功都必須有情緒的自我控制—延遲滿足、控制沖動(dòng)、統(tǒng)攬大局。能夠自我激勵(lì)，積極熱情的投入，才能保證取得杰出的成就。激勵(lì)情緒的能力包括：以成就作為驅(qū)動(dòng)力，尋求資訊以降低不穩(wěn)定性，不斷改進(jìn)；許下諾言，將自己和組織的遠(yuǎn)景結(jié)合，用團(tuán)體的核心價(jià)值決策，犧牲自己以達(dá)成目標(biāo)；主動(dòng)抓住機(jī)會(huì)，訂立超過別人要求的目標(biāo)，并以不尋常的方式激勵(lì)別人；保持樂觀心態(tài)，因?yàn)橄Ｍ晒Γ皇呛ε率《袆?dòng)，把失敗視做可控制的情況，而不是個(gè)人失誤。

(4)識(shí)別他人的情緒 即移情的能力，是在情感的自我知覺的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的又一種能力，是最基本的人際關(guān)系能力。具有移情能力的人，能通過細(xì)微的社會(huì)信號敏銳地感受到他人的需要與欲望，能分享他人的情感，對他人的處境感同身受，又能客觀理解、分析他人情感的能力。以此為基礎(chǔ)的情緒能力包括：了解他人的感覺和觀點(diǎn)，主動(dòng)關(guān)心別人并加以協(xié)助；以服務(wù)為導(dǎo)向，預(yù)測、了解、達(dá)成顧客的需求；協(xié)助他人發(fā)展；善用多元資源；具有一定的政治敏感性，解讀關(guān)鍵權(quán)力關(guān)系；了解影響其他人的因素。(5)人際關(guān)系

大體而言，人際關(guān)系就是調(diào)控與他人情緒反應(yīng)的技巧。人際關(guān)系能力包括展示情感、富于表現(xiàn)力與情緒感染力，以及社交能力(組織能力、談判能力、沖突能力等)。人際關(guān)系能力可以強(qiáng)化一個(gè)人的受歡迎程度、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、人際互動(dòng)的效能等。我國情緒心理學(xué)專家郭德俊教授認(rèn)為情感智商具有以下功能：第一，評價(jià)與表達(dá)功能。人們不僅能夠知覺自己的情緒，而且能覺察他人情緒，理解他人的態(tài)度，對他人的情緒做出準(zhǔn)確的判斷。第二，調(diào)節(jié)功能。通過一些認(rèn)知和行為策略，進(jìn)行有效調(diào)節(jié)，使自己擺脫焦慮、憂郁、煩燥等不良情緒。第三，具有解決問題的功能。情緒的波動(dòng)幫助人們思考未來，幫助人們打破定勢，使人們創(chuàng)造性地解決問題。2．情感智商在人力資源開發(fā)與管理中的重要作用

情感智商是一種非理性的情緒商數(shù)，是一種涵養(yǎng)和社會(huì)智力，是一種心靈力量。它表示一個(gè)人認(rèn)識(shí)、控制、調(diào)節(jié)自身和他人情感的能力。情商的高低反映一個(gè)人準(zhǔn)確、有效地加工情緒信息的水平，并揭示一個(gè)人由情緒引起、激發(fā)和促進(jìn)的心智的良性循環(huán)的潛能。此外，組織是由情感豐富的人組成的，在這個(gè)關(guān)系復(fù)雜的群體中，員工們的情感能力相互作用、相互影響，在一定程度上促進(jìn)或阻礙著組織的正常發(fā)展，從這個(gè)意義上講，情感智商也是一種人力資源，是另一種形式的人力資源。所以說情感智商是人力資源的重要組成部分。

在以往的人力資源開發(fā)與管理中，無論是在中國還是在國外，傳統(tǒng)的觀念并沒有把情感智商這種非智力因素引入人力資源范疇。近年來，人力資源專家們對情商的重視程度逐漸提升，“情商”研究的最新成果為我們提供了有益的借鑒。在美國，流行一句話：“智商決定錄用，情商決定提升”。開發(fā)情商的意義是非常重要的。

組織中員工情感智商，在組織的人力資源管理中發(fā)揮著重要的作用，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)影響員工日常工作的情緒狀態(tài)和工作效率。情感、情緒對組織內(nèi)的每個(gè)員工來講，既可以起積極作用，也可以起消極作用。員工的績效高低并不完全取決于智商，情感智商作為一種中介能力，決定著人們是否能夠充分而又完美地發(fā)揮自身擁有的各種知識(shí)和技能，包括個(gè)人的天賦能力。情感智商高的員工因?yàn)槟軌虻钟螂x異、角色和價(jià)值觀等各種沖突產(chǎn)生的情感問題，他們往往有較穩(wěn)定的工作績效，并且能夠發(fā)揮更大的潛能；相反，情感智商低下的員工常常因?yàn)闊o法正確的處理消極情緒而影響工作績效。(2)影響組織中的人際關(guān)系和情感溝通。

員工在于組織中其他人的交往中，常常由于對他人情感的錯(cuò)誤判斷、對他人感情熟視無睹或不能正確表達(dá)自己的情感需要而造成誤解，導(dǎo)致人際關(guān)系緊張，有些員工習(xí)慣于壓抑或偽裝自己的情緒，不讓內(nèi)心活動(dòng)流露出來，使情感難以被準(zhǔn)確的傳遞和感知，所有的這些情感溝通障礙都會(huì)影響員工之間的相互理解和合作。因此若每個(gè)員工都能適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)情感，及時(shí)準(zhǔn)確地把握他人的情緒并作出相應(yīng)的判斷。在此基礎(chǔ)上相機(jī)行事，調(diào)整自己的言行，將會(huì)十分有利于員工之間的合作和組織人際關(guān)系和諧，有利于提高組織的對外競爭力。

(3)影響群體沖突的解決和組織凝聚力的形成。

管理心理學(xué)中把人際沖突分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突，分別對組織起正、反兩種不同的作用。正確辨認(rèn)、區(qū)分、處理不同性質(zhì)的沖突取決于員工情感智商的高低。情感智商高的員工不回避工作中的觀點(diǎn)沖突，他們愿意通過必要的爭論達(dá)成一致意見，以便用更好的方法解決問題。另外，情感能力高的員工面對利益沖突等具有破壞力的沖突，能采取更理智的態(tài)度對待。員工情感智商的高低對于組織團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成有十分關(guān)鍵的作用。

(4)影響員工的自我激勵(lì)和組織的進(jìn)取精神。

組織中，低情商的員工常常因害怕失敗而裹足不前，一旦遭遇挫折就會(huì)隱于消極被動(dòng)的情緒中無法自拔；高情商的員工能較快地?cái)[脫消極情緒，不斷地激發(fā)自己的工作熱情和自信，他們樂觀、積極向上、不言放棄、喜歡具有挑戰(zhàn)性的工作。因此，組織中具有高情商的員工越多，組織就生機(jī)勃勃，充滿進(jìn)取精神。3．組織中員工的情感智商開發(fā)

組織中開發(fā)情商具有許多途徑，但最終目的是有利于員工個(gè)人實(shí)現(xiàn)全面發(fā)展和組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

(1)員工情感智商的自我開發(fā) 員工情商的自我開發(fā)途徑很多，包括學(xué)會(huì)提高自我認(rèn)識(shí)、自我反省的能力：認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，認(rèn)清自身的需要，反思是否設(shè)法克服困難、全力以赴等等；學(xué)會(huì)提高自己有效控制不良情緒的能力：正式現(xiàn)實(shí)，及時(shí)調(diào)控自身情緒，以平衡性對待事物，控制沖動(dòng)，運(yùn)用宣泄、轉(zhuǎn)移注意力等方法調(diào)控不良情緒，用積極的語言和行為暗示積極結(jié)果等；學(xué)會(huì)提高自我激勵(lì)能力：通過目標(biāo)激勵(lì)，增強(qiáng)自信心，經(jīng)常用一些肯定性的詞語暗示自我，培養(yǎng)積極心態(tài)，做到笑口常開，愉悅自我，努力培養(yǎng)幽默感，以輕松的心態(tài)對待環(huán)境壓等；學(xué)會(huì)提高人際交往能力：人際交往中變隨心所欲為依“法”行事，變“直接表達(dá)”為“間接表達(dá)”，變“一視同仁”為“親疏有別”等。(2)員工情感智商的組織開發(fā)

組織可以從一下幾個(gè)方面入手，開發(fā)和提高員工的情商：

營造和諧環(huán)境，讓員工感覺到情商給他們帶來的溫馨。改善組織內(nèi)部人際關(guān)系，協(xié)調(diào)、消除各種人際沖突，給員工提供一個(gè)盡可能開放的、寬容的、和諧環(huán)境和情感交流氣氛，有助于員工情商的良性發(fā)展和情緒促進(jìn)能力的提高。成功的組織在人力資源開發(fā)與管理中無不重視人際關(guān)系的和諧，把感情投資作為管理人際關(guān)系的策略。

把情商開發(fā)列入人力資源培訓(xùn)內(nèi)容，讓員工了解和掌握情商方面的知識(shí)。在組織中宣傳、傳播情商知識(shí)，使員工廣泛了解情商知識(shí)及其影響；組織的人力資源部門可開設(shè)專門的情商培訓(xùn)課程有針對性地對員工進(jìn)行情商的相關(guān)知識(shí)教育，如職業(yè)道德、美感、理智感的教育以及人際交往技巧的訓(xùn)練等，增強(qiáng)員工學(xué)習(xí)的目的性、自尊心、自信心、責(zé)任心的培養(yǎng)；開展一些有益于提高員工情商的競賽活動(dòng)，有條件的組織還可組織員工參加一些拓展拓維的訓(xùn)練；人力資源部等相關(guān)部門可以聘請專業(yè)的心理顧問，對組織員工在心理方面的障礙進(jìn)行及時(shí)地輔導(dǎo)和糾正，這在西方國家的組織中早已實(shí)行，并行之有效。

把情商因素列入人力資源開發(fā)與管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。在人力資源的選拔、使用、晉升等環(huán)節(jié)的測評、考核內(nèi)容中增加情商方面的內(nèi)容，讓員工認(rèn)識(shí)到情商的重要價(jià)值。相對于其他能力方面的測試，員工情商測試在組織的人力資源管理中難度較大，不易實(shí)際操作，但某些情緒智商方面的能力可以進(jìn)行嘗試性的測評。例如，對人際關(guān)系技能的測評，可以通過一種模擬測試程序來完成，如讓被測試者身處所設(shè)定的人際關(guān)系環(huán)境里，面對一些現(xiàn)實(shí)型的沖突和問題，從情緒變化、語言表情等方面的情緒反應(yīng)中評估其人際關(guān)系能力。另外，還可以結(jié)合相關(guān)心理測驗(yàn)的結(jié)果，考察員工的情緒智力。

三、心理學(xué)理論與技巧在人事招聘和人才選拔中的應(yīng)用 1.心理測驗(yàn)

人才測評是人力資源管理的重要技術(shù)，主要的人才測評方法包括心理測評、情景模擬、360度測評等。在人才測評中，涉及到很多有關(guān)心理測驗(yàn)設(shè)計(jì)的問題。心理學(xué)通過對不同的工作崗位對員工的人格類型、認(rèn)知特點(diǎn)的要求以及人員和崗位如何匹配進(jìn)行研究，不斷開發(fā)和完善人才測評工具。

心理測驗(yàn)是通過觀察人的少數(shù)具有代表性的行為，對于貫穿于人的活動(dòng)的心理特征，依據(jù)確定的原則進(jìn)行推論和數(shù)量化分析的一種科學(xué)手段。心理測驗(yàn)的目的是判斷應(yīng)試者的心理品質(zhì)與能力，從而考察應(yīng)試者對崗位的適應(yīng)性及顯示應(yīng)試者在某種工作上的可能成就。

心理測驗(yàn)根據(jù)測驗(yàn)內(nèi)容可分為認(rèn)知測驗(yàn)和人格測驗(yàn)，其中認(rèn)知測驗(yàn)又包括成就測驗(yàn)、智力測驗(yàn)、能力測驗(yàn)等，人格測驗(yàn)則用來測量評價(jià)人的性格、興趣、態(tài)度、價(jià)值觀、情緒、動(dòng)機(jī)等方面。在人才測評中的比較常用的測驗(yàn)有以下幾個(gè)方面：(1)智力測試、能力測試方法。

用于測試智力水平與智力結(jié)構(gòu)。高智力者出現(xiàn)高績效的期望較高。智力水平相近的人，其智力結(jié)構(gòu)可能是不同的，在言語、數(shù)學(xué)、理解、音樂、運(yùn)動(dòng)等方面都存在差異。在企業(yè)中，從事管理、財(cái)務(wù)、營銷、工程設(shè)計(jì)等不同工作的人對智力水平和結(jié)構(gòu)的要求是不同的。常用的工具有：Wchsler量表、瑞文測驗(yàn)、DAT表等。最常用的是DAT表（分化能力方向量表），從語言、理解、數(shù)學(xué)、抽象、空間、機(jī)械等方面檢測人的智力水平和結(jié)構(gòu)。(2)人格測驗(yàn)。

人格指人所具有的區(qū)別與他人的特殊而穩(wěn)定的思維方式和行為風(fēng)格，包括人的態(tài)度、情緒、價(jià)值觀、氣質(zhì)、性格等方面。人格同工作績效、工作方式、習(xí)慣有關(guān)，影響著個(gè)體對事物的理解、處理事物的方式、溝通方式和表現(xiàn)方式等。常用的工具有MMPI、16PF、CPI、MBTI等。MBTI是Katherine Cook Briggs(1875-1968)和她的心理學(xué)家女兒Isabel Briggs Myers根據(jù)瑞士著名的心理分析學(xué)家Carl G.Jung(榮格)的心理類型理論和她們對于人類性格差異的長期觀察和研究而著成。經(jīng)過了長達(dá)50多年的研究和發(fā)展，MBTI已經(jīng)成為了當(dāng)今全球最為著名和權(quán)威的性格測試。這種理論可以幫助解釋為什么不同的人對不同的事物感興趣、擅長不同的工作、并且有時(shí)不能互相理解。MBTI通過了解人們在做事、獲取信息、決策等方面的偏好來從四個(gè)角度對人進(jìn)行分析，用字母代表如下： 精力支配：外向 E---內(nèi)向 I；認(rèn)識(shí)世界：感覺 S---直覺 N ；判斷事物：思維 T---情感 F ；生活態(tài)度：判斷 J---知覺 P。其中兩兩組合，可以組合成16種人格類型。(3)職業(yè)興趣測驗(yàn)。

在人力資源管理中，希望實(shí)現(xiàn)工作核心要素與人的興趣之間的最佳匹配。常用的職業(yè)興測驗(yàn)有霍蘭德量表、Strong&Campbell職業(yè)興趣測驗(yàn)等。它們把職業(yè)分為：社交、藝術(shù)、研究、技能、事物、經(jīng)營六大類型。職業(yè)興趣測驗(yàn)為人事選拔、安置提供重要的依據(jù)。

有關(guān)的心理測驗(yàn)從不同的角度、運(yùn)用不同的工具來考察個(gè)體的特征，企業(yè)在進(jìn)行人才招聘和配置時(shí)，在崗位分析的基礎(chǔ)上，可根據(jù)不同的崗位需要，選用不同的測驗(yàn)，結(jié)合測驗(yàn)的結(jié)果，為企業(yè)選拔合適的人才。目前，在實(shí)際人力資源工作中，運(yùn)用較多的MBTI測驗(yàn)，九型人格測驗(yàn)、艾森克清晰穩(wěn)定性測驗(yàn)、16PF、霍蘭德職業(yè)性格測試等，詳細(xì)量表和計(jì)分方法請參見附件文件夾。2.人才測評中的心理調(diào)控

由于人才測評過程是測評者根據(jù)某種標(biāo)準(zhǔn)對被測評者的有關(guān)方面的情況進(jìn)行評判的過程。所以，測評者的心理狀態(tài)必然會(huì)影響測評結(jié)果，被測評者由于心理因素的影響作用，也會(huì)出現(xiàn)失常的可能，從而導(dǎo)致測評結(jié)果的不準(zhǔn)確。為了提高測評的準(zhǔn)確度，就必須考慮和分析測評者的心理現(xiàn)象，采取有效措施，克服各種心理干擾，提高測評的有效性和公正性。測評者在測評過程中經(jīng)常可能出現(xiàn)以下心理現(xiàn)象：

(1)首因效應(yīng)。是指最初接觸到的信息所形成的印象對以后的行為活動(dòng)和評價(jià)的影響。人與人第一次交往中給人留下的印象，在對方的頭腦中形成并占據(jù)著主導(dǎo)地位，這種效應(yīng)即為首因效應(yīng)。這種先入為主的第一印象是人的普遍的主觀性傾向，會(huì)直接影響到以后的一系列行為。第一印象主要是依靠性別、年齡、體態(tài)、姿勢、談吐、面部表情、衣著打扮等，判斷一個(gè)人的內(nèi)在素養(yǎng)和個(gè)性特征。

(2)近因效應(yīng)：與首因效應(yīng)相反，是指在多種刺激一次出現(xiàn)的時(shí)候，印象的形成主要取決于后來出現(xiàn)的刺激，即交往過程中，我們對他人最近、最新的認(rèn)識(shí)占據(jù)了主體地位，掩蓋了以往形成的對他人的評價(jià)，因此，也稱為“新穎效應(yīng)”。多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實(shí)就是臨別時(shí)的情景；一個(gè)下屬總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說上兩、三條，這也是一種近因效應(yīng)的表現(xiàn)。用近期的一時(shí)一事來肯定或否定員工的工作等，很容易片面、失誤。

(3)暈輪效應(yīng)。當(dāng)我們再觀察某人時(shí)，總是對他的某種突出特征具有明顯的印象，正是由于具有這種明顯的印象，從而掩蓋了對他其他特征和品質(zhì)的知覺，這種偏激的印象所產(chǎn)生的現(xiàn)象叫暈輪效應(yīng)。許多實(shí)驗(yàn)證實(shí)，人對外表比較吸引人的人，比外表不太吸引人的人會(huì)更多地賦予理想的人格特征，暈輪效應(yīng)在判斷一個(gè)人的道德品質(zhì)或者性格特征時(shí)表現(xiàn)地比較明顯。懂得暈輪效應(yīng)首先有助于克服自身看問題時(shí)的偏見，其次有 助于認(rèn)識(shí)產(chǎn)生這種偏見的根源。暈輪效應(yīng)一般產(chǎn)生在掌握信息不充分和刺激強(qiáng)弱不等的情況下，而且因測評者個(gè)人的心理因素差異而不同。暈輪效應(yīng)的危害是以點(diǎn)帶面，以偏概全。測評者要防止暈輪效應(yīng)，全面細(xì)致地了解每個(gè)測評者的優(yōu)缺點(diǎn)，才能克服成見，準(zhǔn)確地進(jìn)行測評活動(dòng)。

(4)順序效應(yīng)。在測評過程中，由于被測評者的先后順序不同，而對被測評者的測評結(jié)果產(chǎn)生干擾的一種心態(tài)。順序效應(yīng)有“先嚴(yán)后寬”、“先寬后嚴(yán)”兩種形式。在實(shí)際的測評過程中，測評者應(yīng)考慮并有意識(shí)地調(diào)整，盡量減少順序效應(yīng)的影響。

(5)暗示效應(yīng)。暗示是一種特殊的心理現(xiàn)象，是指人們通過言語、行為或某種事物提示別人，使其接受或者照辦而引起的迅速的心理反應(yīng)。在人才測評中，測評者和被測評者在領(lǐng)導(dǎo)或者權(quán)威人士的暗示下，很容易接受他們的看法，而改變自身原來的看法，造成了人才測評中的暗示效應(yīng)。

人才測評過程中測評者可能出現(xiàn)的影響被測評者和測評過程的心理現(xiàn)象還有很多，應(yīng)有針對性地從測評人員選拔與培訓(xùn)、測評小組組成結(jié)構(gòu)和數(shù)量、測評過程監(jiān)控等方面進(jìn)行調(diào)控。

四、心理學(xué)理論在員工激勵(lì)中的運(yùn)用

自從20世紀(jì)二三十年代以來，西方的心理學(xué)家、行為學(xué)家與管理學(xué)家從各自不同的角度結(jié)合管理實(shí)踐，深入剖析了人的內(nèi)在心理機(jī)制，開始研究如何激勵(lì)人的問題，得出十余種主要的激勵(lì)理論。這些激勵(lì)理論在員工激勵(lì)中得到了廣泛的應(yīng)用。Stephen P.Robbins認(rèn)為:在管理實(shí)踐中，最有效地激勵(lì)員工應(yīng)包括以下幾方面的內(nèi)容:認(rèn)清個(gè)體差異；使人與職務(wù)相匹配；運(yùn)用目標(biāo)；確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可以達(dá)到的；個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)；獎(jiǎng)酬與績效掛鉤；檢查公平性系統(tǒng)及重視金錢的激勵(lì)作用。1．需要(動(dòng)機(jī))理論的應(yīng)用

需要層次理論。美國心理學(xué)家馬斯洛提出。理論假設(shè)每個(gè)人都有5個(gè)層次的需要，即:生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。這些需要層次是從低向高發(fā)展，只有低一級需要得到滿足時(shí)，另一種高層次的需要才會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位，產(chǎn)生激勵(lì)作用的是人的主導(dǎo)需求。馬斯洛的需要理論對人的需要分類比較細(xì)致，符合人的需要多樣性的特點(diǎn)。他指出人的需要是有層次而不是固定不變的，是一個(gè)發(fā)展過程，這也是比較符合實(shí)際的。另外，馬斯洛需要理論認(rèn)為，低級需要沒有滿足時(shí)，高級需要就不會(huì)產(chǎn)生發(fā)展。馬斯洛在工作激勵(lì)方面理論告訴我們，在工作激勵(lì)中需要考慮員工不同需要水平的差異，并根據(jù)員工的不同需要，采取不同的激勵(lì)措施。這一理論為組織人力資源開發(fā)與管理中提供了很好的員工需要分類方法，是員工激勵(lì)的基礎(chǔ)。

成就需要理論。由美國心理學(xué)家及行為學(xué)家麥克利蘭提出，闡述了在組織背景下了 解激勵(lì)，則必須了解以下三種需要:成就需要、權(quán)力需要、合群需要。所有人都需要權(quán)力、友誼和成就，但是這三種排列的層次和重要性因人而異。成功的人強(qiáng)調(diào)高的成就需要，并且強(qiáng)烈希望獨(dú)立自主和高權(quán)力的需要，而對友誼需要?jiǎng)t相對較低。年輕人對權(quán)力需要相對較弱，而成就與友誼需要較強(qiáng)。按照這一理論，成就需要的個(gè)體不會(huì)按需要層次論所描述的在較低層次需要滿足后才會(huì)帶來滿足較高層次的愿望，如:陳景潤對事業(yè)的執(zhí)著追求。這一思想對組織人力資源開發(fā)與管理識(shí)別和激勵(lì)高成就需要者提供了理論依據(jù)。“最有效的激勵(lì)來源于每個(gè)人的內(nèi)心”，而對成就感的渴望是個(gè)體與生俱來的，每個(gè)人都希望工作富有意義，自己能夠承擔(dān)更多的責(zé)任，能力得以施展，并且得到每個(gè)人的認(rèn)可，這是員工努力的最大動(dòng)力。所以成就感的培養(yǎng)需要人力資源管理者特別關(guān)注。2.公平心理理論的應(yīng)用

公平是一種平衡心理狀態(tài)，當(dāng)人感到不公平而產(chǎn)生心理緊張時(shí)，就會(huì)采取行動(dòng)以消除或減少引起心理緊張不安狀態(tài)的差異。例如:采取一些行為改變自己收支狀況，如消極怠工，減少自己的付出或要求增加收入等；或采取一些行為改變他人收入狀況，不支持工作，設(shè)置障礙等方式影響他人工作，達(dá)到減少他人收入的目的；或發(fā)牢騷，制造人際關(guān)系矛盾，以達(dá)到心理平衡。以上種種表現(xiàn)都不利于職工積極性的發(fā)揮。

美國亞當(dāng)斯教授1967年提出的社會(huì)比較理論(公平理論)，重點(diǎn)研究工作報(bào)酬與投入分配的合理性、公平性對員工積極性的影響，他認(rèn)為有一種保持分配上公平感的需要，員工的公平感將直接影響其工作動(dòng)機(jī)。基本思想是:個(gè)體要求公正評價(jià)、公正對待。個(gè)體不僅受其絕對報(bào)酬/投入比的影響，而且受到其相對報(bào)酬/投入比(自己的報(bào)酬/投入與他人的報(bào)酬/投入的比較)的影響。公平理論認(rèn)為員工對其所得的薪酬是否滿意不是只看其絕對數(shù)量，而是進(jìn)行社會(huì)比較和歷史比較，不僅作橫向比較還作縱向比較，如果比率合理，則認(rèn)為公平而感到滿意，從而工作心情舒暢，積極性高漲。公平理論可以解釋為什么組織提供了員工達(dá)到了期望的激勵(lì)力，卻改善不了員工滿意度的管理困境。公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。3.目標(biāo)設(shè)置理論的應(yīng)用

目標(biāo)設(shè)置理論最初是由美國管理學(xué)兼心理學(xué)教授洛克1968年提出的一種激勵(lì)理論，認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不同類型的目標(biāo)設(shè)置對員工工作積極性和工作績效的提高發(fā)揮著重要的作用。心理學(xué)上把目標(biāo)稱為誘因，由誘因激發(fā)動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)到達(dá)成目標(biāo)的過程便是激勵(lì)過程。因此，適當(dāng)?shù)脑O(shè)置目標(biāo)，能夠激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性。在現(xiàn)代人事管理中，可 以通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使個(gè)人的需要與組織的目標(biāo)結(jié)合起來，以激勵(lì)他們的工作積極性。

心理學(xué)中有關(guān)的激勵(lì)理論還有滿意——不滿意理論、期望效價(jià)感受理論、強(qiáng)化理論等多種激勵(lì)理論，結(jié)合這些理論觀點(diǎn)，可以總結(jié)出進(jìn)行有效員工激勵(lì)的一般原則：物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)結(jié)合，激勵(lì)目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，整體激勵(lì)與個(gè)別激勵(lì)相結(jié)合，多種激勵(lì)方法交替運(yùn)用結(jié)合并施等原則。

進(jìn)而靈活采用員工激勵(lì)的一般方法：物質(zhì)激勵(lì)（薪資、福利、帶薪休假、股權(quán)等）與非物質(zhì)激勵(lì)（職業(yè)發(fā)展、工作激勵(lì)、培訓(xùn)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、尊重激勵(lì)、情感激勵(lì)、參與激勵(lì)、企業(yè)文化激勵(lì)）等多種激勵(lì)方法。4.激勵(lì)措施

(1)目標(biāo)激勵(lì)：通過推行目標(biāo)責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。

(2)示范激勵(lì)：通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

(3)尊重激勵(lì)：尊重各級員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。

(4)參與激勵(lì)：建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。

(5)榮譽(yù)激勵(lì)：對員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評選星級標(biāo)兵等。

(6)關(guān)心激勵(lì)：對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈(zèng)送小禮物。

(7)競爭激勵(lì)：提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。(8)物質(zhì)激勵(lì)：增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級。

(9)信息激勵(lì)：交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如信息發(fā)布會(huì)、發(fā)布欄、企業(yè)報(bào)、匯報(bào)制度、懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。(10)文化激勵(lì)：包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。(11)自我激勵(lì)：包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。

(12)處罰：對犯有過失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。

(1)激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

(2)激勵(lì)要把握最佳時(shí)機(jī)。需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。

(3)激勵(lì)要有足夠力度。對有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。對造成巨大損失的予以重罰。通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。

(4)激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。克服有親有疏的人情風(fēng)。在提薪、晉級、評獎(jiǎng)、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問題上力求做到公平。

(5)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

(6)推行職工持股計(jì)劃。使員工以勞動(dòng)者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

(7)構(gòu)造員工分配格局的合理落差。適當(dāng)拉開分配距離，鼓勵(lì)一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動(dòng)力。

第二篇：績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中的作用

摘要：績效考核是人力資源管理的一個(gè)重要工具，本文從對5個(gè)不同層級的人員實(shí)行不同的薪酬出發(fā)，進(jìn)行了一些薪酬結(jié)構(gòu)管理上的探索。

【關(guān)鍵詞】：薪酬；探索

績效考核無疑是企業(yè)進(jìn)行人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具。運(yùn)用得當(dāng)，員工的工作熱情高，企業(yè)凝聚力強(qiáng)，市場競爭力強(qiáng)；反之，則會(huì)造成員工滿意度低、人才流失、企業(yè)效益下降等嚴(yán)重后果。現(xiàn)在許多企業(yè)都存在企業(yè)外的人才招不進(jìn)來，企業(yè)內(nèi)的人才留不住的現(xiàn)象，從績效考核的角度如何解決這一問題，真正留住核心員工，鞭策后進(jìn)員工，從而優(yōu)化企業(yè)的人力資源。本文擬從以下5個(gè)方面作一探索。

一、對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)行基薪+效益考核；對獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營者實(shí)行基薪+期股期權(quán)機(jī)制

對國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的薪酬可實(shí)行基薪+效益考核。企業(yè)負(fù)責(zé)人作為企業(yè)經(jīng)營的主體，對企業(yè)的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，他們投入復(fù)雜勞動(dòng)和經(jīng)營才能，其收入應(yīng)該和企業(yè)的效益相聯(lián)系，區(qū)別于對一般員工的分配理念。但是由于目前的機(jī)制問題，對企業(yè)負(fù)責(zé)人的激勵(lì)機(jī)制還不合理，因此就影響了企業(yè)負(fù)責(zé)人積極性和主動(dòng)性的發(fā)揮，甚至使一些企業(yè)負(fù)責(zé)人由于心理不平衡產(chǎn)生一系列經(jīng)濟(jì)問題，如何激勵(lì)企業(yè)負(fù)責(zé)人，公平地對待他們，使他們更好地發(fā)揮自己的工作積極性是人力資源管理的一個(gè)重要問題。企業(yè)性質(zhì)的發(fā)展階段不同，指標(biāo)的選擇也不同。對于正在扭虧的國有企業(yè)，應(yīng)該選擇比較現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，不能太強(qiáng)調(diào)利潤指標(biāo)，也可考慮逐步減虧指標(biāo)。考核指標(biāo)的水平應(yīng)該是企業(yè)負(fù)責(zé)人能夠通過工作努力基本上能夠?qū)崿F(xiàn)的水平。如果指標(biāo)根本不可能實(shí)現(xiàn)，就很難起到激勵(lì)負(fù)責(zé)人的作用。考核指標(biāo)不要太多，過多的指標(biāo)和沒有指標(biāo)的結(jié)果是一樣的。考核指標(biāo)能夠客觀地得到評價(jià)，要把重點(diǎn)任務(wù)指標(biāo)界定清楚，特別是要把如何衡量工作結(jié)果界定清楚。

對獨(dú)立核算自負(fù)盈虧經(jīng)營者的薪酬，可采用“基薪+期股期權(quán)”這一激勵(lì)機(jī)制。所謂期股期權(quán)，就是指經(jīng)營者如果在一定時(shí)期內(nèi)都能夠完成既定的任務(wù)。期股期權(quán)這一機(jī)制有很多優(yōu)點(diǎn)：它是一種低成本的激勵(lì)機(jī)制；能有效地抑制經(jīng)營者的短期行為；賦予經(jīng)營者合理的剩余索取權(quán)；能夠部分消除小團(tuán)體控制的不利影響；能保證經(jīng)營者的穩(wěn)定性；有利于經(jīng)營者發(fā)揮才能。但是股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是從國外引入的一種激勵(lì)機(jī)制，它的本土化需要一個(gè)過程。

二、對核心技術(shù)人才實(shí)行勞動(dòng)力市場價(jià)位或特薪制度

隨著中國市場化進(jìn)程的加快，人才作為資源要素之一，其配置也必須符合市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律，因此人才向出價(jià)高的企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象，薪酬水平在人才市場上是否具有競爭性是企業(yè)能否留住人才的一個(gè)關(guān)鍵因素。一般來說，企業(yè)在確定自身的薪酬水平時(shí)必須要參考同行業(yè)企業(yè)（或在規(guī)模、地域、所需人才等方面與自己類同的企業(yè)）的信息，并將本企業(yè)的現(xiàn)有工資水平與勞動(dòng)力市場價(jià)位細(xì)致地分析、比較，對企業(yè)的核心技術(shù)人才如學(xué)術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、高級技師，他們的角色別人是很難替代的，可實(shí)行勞動(dòng)力市場價(jià)位或特薪制度。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是市場競爭的主體，企業(yè)參與市場競爭，不僅是產(chǎn)品品種、質(zhì)量、成本、服務(wù)的競爭，最關(guān)鍵的還是人才的競爭。企業(yè)要在勞動(dòng)力

市場有競爭力、吸引力，才能吸納急需的人才，穩(wěn)定已有的人才。目前，在我們企業(yè)中，平均主義、“大鍋飯”仍是影響甚至挫傷職工積極性的主要弊端。要解決這個(gè)問題，就得貫徹效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，用市場機(jī)制客觀評價(jià)企業(yè)不同層級、不同崗位的職工對企業(yè)的貢獻(xiàn)，引入勞動(dòng)力市場價(jià)位，通過市場對人力資源進(jìn)行配置，得出符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律的價(jià)位。引入勞動(dòng)力市場價(jià)位，就有效引入了競爭，強(qiáng)化了激勵(lì)作用，有利于形成尊重人才、穩(wěn)定人才、吸引人才的好機(jī)制。只有把復(fù)雜勞動(dòng)與簡單勞動(dòng)、高技術(shù)含量與低技術(shù)含量、在崗與待崗等不同崗位的分配關(guān)系理順了，才能有效地保護(hù)和發(fā)揮好各方面的積極性。目前，油田企業(yè)普遍存在中層管理崗位人員和關(guān)鍵技術(shù)崗位人員的收入水平基本都低于同地區(qū)勞動(dòng)力市場價(jià)位，高層管理人員和高級技術(shù)崗位人員收入則相對更低。與這種情況相反，簡單勞動(dòng)崗位人員和通用工種人員的收入全部高于同地區(qū)勞動(dòng)力市場價(jià)位，有的甚至達(dá)到2倍或更多。對比的結(jié)果顯而易見，正是由于這種收入關(guān)系的反差，使我們的企業(yè)在人才的競爭中處于劣勢。同時(shí)，與高素質(zhì)人才難以穩(wěn)定、難以引進(jìn)相反，簡單和一般勞動(dòng)崗位職工的減員分流卻舉步維艱，想減的人減不掉，想留的人留不住。所以必須改變過去工資齊步走，你加我也加，人人都得加的傳統(tǒng)思想，建立市場化的薪酬分配體系，使人才的貢獻(xiàn)得到合理的回報(bào)。

三、對管理人員實(shí)行崗位評價(jià)，定員定資

各崗位的相對價(jià)值如何確定，崗位評價(jià)是解決這一問題的有力工具。崗位評價(jià)針對的是各個(gè)崗位本身，而非某崗位目前的任職者。即由被考核崗位的所有相關(guān)者，包括上級、同事、下級、客戶以及員工本人等組成360度崗位評價(jià)薪酬工作委員會(huì)，共同來考核同一崗位，運(yùn)用崗位評價(jià)系統(tǒng)對其所有代表性的崗位進(jìn)行評分。它一般從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識(shí)，進(jìn)行量化評估，每個(gè)方面分成不同的等級并對應(yīng)相應(yīng)的分值，這樣每個(gè)職位經(jīng)過分析、評價(jià)后便得到一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高表示該崗位越重要、價(jià)值越大，并將能力的提高作為重要的評估指標(biāo)，賦予更高的評估權(quán)重，然后將各崗位得分比較接近的歸為一檔，各檔對應(yīng)不同的工資水平。在此過程中，對企業(yè)員工要進(jìn)行必要的培訓(xùn)和溝通，使大家對崗位評價(jià)的科學(xué)性有系統(tǒng)的了解和認(rèn)可，同時(shí)讓被考核崗位的所有相關(guān)者參與評價(jià)工作，使大家對薪酬設(shè)計(jì)的最終結(jié)果能夠接受。

同時(shí)，薪資也應(yīng)作為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)的手段，鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)更多、更廣、更深的知識(shí)和技能，以應(yīng)付知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代變化無常的挑戰(zhàn)。

四、對操作層實(shí)行崗位績效工資

績效考核是人力資源管理中的一個(gè)重要概念，一個(gè)好的績效考評系統(tǒng)在企業(yè)中能對員工起到激勵(lì)作用，同時(shí)使員工產(chǎn)生公平感。崗位績效工資是按照職工所在工作崗位的不同，根據(jù)職工完成規(guī)定的崗位職責(zé)情況，通過績效考核后支付其勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。其特點(diǎn)是：“一突出”，即突出崗位因素，明確崗位職能和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變；“二掛鉤”，即工資標(biāo)準(zhǔn)、收入水平與單位效益、個(gè)人貢獻(xiàn)掛鉤，與單位效益好壞掛鉤；“三傾斜”，即收入分配向一線崗位傾斜，向苦、臟、累、險(xiǎn)崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、貢獻(xiàn)大崗位傾斜，適當(dāng)拉開分配差距，打破分配上的“大鍋飯”。其中崗位、技能和績效決定全部收入的80%左右，收入與表現(xiàn)直接掛鉤，打破傳統(tǒng)工資制度一人一個(gè)工資，變?yōu)橐粛徱粋€(gè)工資。建立動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理的績效評估體系，改變以往側(cè)重對員工的態(tài)度與工作量的評估，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的評估體系，以員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。薪資與工作績效掛

鉤，也更大地激勵(lì)員工的工作動(dòng)機(jī)，使企業(yè)在激烈競爭的環(huán)境中得以生存。

五、對結(jié)構(gòu)性富余人員實(shí)行自愿離職、轉(zhuǎn)崗充實(shí)一線；對虧損單位實(shí)行自愿集體減薪等辦法

減員對員工的發(fā)展并不一定是徹頭徹尾的壞事。一個(gè)人的職業(yè)生涯一帆風(fēng)順不一定就好，挫折和打擊能促使自已更好地去把握對將來職業(yè)的定位。很多人在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)困難時(shí)，如果不是因?yàn)椴脝T而被迫離開，也許根本不會(huì)離開，這就會(huì)喪失找到一個(gè)更具發(fā)展前景的崗位的機(jī)會(huì)。特別對于有知識(shí)、有專業(yè)技能的人，被裁員對他今后職業(yè)生涯的發(fā)展是有利的。對于沒有一技之長的普通員工來說，裁員往往能促使他們重新學(xué)習(xí)和充電，增強(qiáng)競爭力。現(xiàn)在的“當(dāng)頭一棒”是會(huì)讓人不知所措，但風(fēng)雨過后，重新躋身于市場經(jīng)濟(jì)的洪流中，起點(diǎn)就會(huì)不同了。自愿離職主要針對一些二三線富余人員，出臺(tái)一些扶持優(yōu)惠政策，多渠道多形式分流職工。自愿集體減薪的辦法，主要針對一些獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的虧損單位，全員一起共度難關(guān)，由于領(lǐng)導(dǎo)與職工一起減，減薪反而增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力，尤其是銷售人員，因?yàn)橐粋€(gè)單位的銷售人員達(dá)到獨(dú)當(dāng)一面需要相當(dāng)長的時(shí)間，企業(yè)也花費(fèi)了很大的培訓(xùn)成本，如果企業(yè)虧損時(shí)讓員工離開，反而得不償失，將來效益好起來的時(shí)候，再去重新招人根本來不及。所以，公司把不裁員看作是對人力資源的一種投資，領(lǐng)導(dǎo)率先減薪，表達(dá)出整個(gè)團(tuán)隊(duì)共度難關(guān)、公司要長期經(jīng)營下去的信心，這其實(shí)也是對員工和用戶負(fù)責(zé)的做法。行政管理人員、后勤人員可以盡量采取兼職的辦法來壓縮人員編制，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來說，二線人員與一線人員的比例越低越好，而且一旦減下來以后，最好就能固定下編制，以后也不要再增加編制。

總之，績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。薪酬不僅僅是勞動(dòng)的報(bào)酬，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中更是個(gè)人價(jià)值的認(rèn)可，為了避免員工羽毛豐滿就跳槽離職的現(xiàn)象，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績效考核，關(guān)注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃企業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展，為有遠(yuǎn)大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實(shí)現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

參考文獻(xiàn)：

1．胡學(xué)勤，李肖夫著．勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)．中國經(jīng)濟(jì)出版社，2001．

2．馮子標(biāo)．人力資本運(yùn)營論．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2000．

3．蘭邦華．交易性人力資本新探．中國工業(yè)經(jīng)濟(jì)，2000，（7）.

第三篇：人力資源管理在企業(yè)中的作用

人力資源管理在企業(yè)中的作用

英語國際貿(mào)易系

081班

汪雪

人力資源管理在企業(yè)中的作用

摘 要：隨著新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人才競爭日趨激烈，企業(yè)人力資源管理的創(chuàng)新是企業(yè)文化創(chuàng)新的關(guān)鍵文章對新經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵和特征、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需人 才的類型和素質(zhì)進(jìn)行論述，提出了在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的人力資源管理創(chuàng)新理念。

關(guān)鍵詞：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才，經(jīng)驗(yàn)

世界已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)作為人類社會(huì)發(fā)展中的一個(gè)重要領(lǐng)域，信息革命將對它產(chǎn)生重大影響，信息應(yīng)用、信息技術(shù)和企業(yè)利潤將是不可分割的一體。然而如何擺正人在企業(yè)中的位置才是企業(yè)在競爭中生存的關(guān)鍵。企業(yè)管理是企業(yè)創(chuàng)建、發(fā)展的原動(dòng)力。管理的方法多種多樣，人力資源管理在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代將被賦予時(shí)代的內(nèi)容，更加符合當(dāng)今企業(yè)管理諸多問題的需要，成為企業(yè)重新認(rèn)識(shí)并發(fā)揮效用的新動(dòng)力。近年來，人才競爭日趨激烈，高層經(jīng)理也越來越重視人力資源的作用。

一、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代人力資源的發(fā)展趨勢

新經(jīng)濟(jì)是以智力資源的占有、配置，以科學(xué)技術(shù)為主的知識(shí)的生產(chǎn)、分配和使用為最重要因素的經(jīng)濟(jì)，它有別于工業(yè)經(jīng)濟(jì)，新經(jīng)濟(jì)更強(qiáng)調(diào)知識(shí)或人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的首要地位，具有創(chuàng)新力的人力資源成為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的第一資源，而工業(yè)經(jīng)濟(jì)所強(qiáng)調(diào)的稀缺的自然資源成了次要地位。

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，人的勞動(dòng)是以可重復(fù)的勞動(dòng)為主，不

可重復(fù)的人的勞動(dòng)與之相比，所占比例較少。借助勞動(dòng)工具如機(jī)械設(shè)備、電力、運(yùn)輸工具等可代替人的重復(fù)性勞動(dòng)，使社會(huì)生產(chǎn)力得到普遙提高。西方經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論研究上為簡單起見，通常假定資本和勞動(dòng)是可替代的，企業(yè)按照成本一效益原則在等產(chǎn)量線上選擇必要的勞動(dòng)、資本投入。企業(yè)所擁有的資源可視為等產(chǎn)量線上的一個(gè)點(diǎn)。新經(jīng)濟(jì)的主要內(nèi)容是科技，科技的形成來源于創(chuàng)新，可見，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里的企業(yè)，其核心力是創(chuàng)新力。但人的創(chuàng)新力是一種不可重復(fù)的勞動(dòng)，不能用簡單的勞動(dòng)工具來替代，因此，勞動(dòng)和資本是不可替代的。企業(yè)創(chuàng)新勞動(dòng)投入的不足，企業(yè)永遠(yuǎn)無法創(chuàng)造出符合新經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征的新產(chǎn)品來，盡管她可能擁有足夠的物質(zhì)資源。有人可能會(huì)認(rèn)為，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)的創(chuàng)新能力最終是以知識(shí)型無形資產(chǎn)如專利權(quán)、專有技術(shù)等形態(tài)存在于企業(yè)中，這些無形資產(chǎn)可以通過購買獲得，有了這些無形資產(chǎn)，企業(yè)就可以生產(chǎn)出符合新經(jīng)濟(jì)時(shí)代特征的產(chǎn)品來，由此可見，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，資本和勞動(dòng)仍是可替代的。這種認(rèn)識(shí)事實(shí)上是認(rèn)為，企業(yè)的創(chuàng)新即無形資產(chǎn)是可通過購買獲得，但一個(gè)企業(yè)如果本身無創(chuàng)新精神和能力，只能向他人購買技術(shù)維持生產(chǎn)，那么這個(gè)企業(yè)在本質(zhì)上已成為其他企業(yè)的一個(gè)生產(chǎn)車間，其本身不能作為一個(gè)獨(dú)立完整的企業(yè)來討論。所以，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力都是人類知識(shí)力量的物化產(chǎn)物，知識(shí)成為占主導(dǎo)地位的資源和生產(chǎn)要素。傳統(tǒng)意義上的勞動(dòng)力資本作用顯著降低，勞動(dòng)力知識(shí)化成為必然的要求。

二、新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)

新經(jīng)濟(jì)是一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)，具有知識(shí)的人力資源意即人才資源是新經(jīng)濟(jì)的主體，人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代所需的人才，不同于工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，下面就新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需人才的類型及素質(zhì)作概要簡述：

1．創(chuàng)新性人才。創(chuàng)新是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主題，新經(jīng)濟(jì)是創(chuàng)新化的經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)新化經(jīng)濟(jì)需要的是具有創(chuàng)新性的人才。第一，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用，電腦將取代一些機(jī)械性腦力勞動(dòng)。第二，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，產(chǎn)品的知識(shí)含量增加，逐步形成知識(shí)產(chǎn)品。第三，科技是第一生產(chǎn)力，科技的創(chuàng)新對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有巨大的推動(dòng)作用。唯有全面創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等，才能維持經(jīng)濟(jì)的競爭力。所以，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代需要?jiǎng)?chuàng)造性人才。

2．個(gè)性化人才。個(gè)性化人才是創(chuàng)新過程的一種表現(xiàn)形式，任何一個(gè)創(chuàng)新計(jì)劃都體現(xiàn)出個(gè)性化的思想。有的經(jīng)濟(jì)學(xué)家把新經(jīng)濟(jì)稱為個(gè)性化經(jīng)濟(jì)。個(gè)性化經(jīng)濟(jì)需要個(gè)性化人才。所謂個(gè)性化人才，就是讓其個(gè)性得到充分發(fā)展，適合學(xué)什么，就讓其學(xué)什么，適合干什么，就讓其干什么；有哪一方面的興趣與特長，就讓其在哪一方面發(fā)展。個(gè)人的發(fā)展必須與社會(huì)的需求相復(fù)合，必須與所在組織的需求相吻合，這是個(gè)人化發(fā)展的基本前提。

3．復(fù)合型人才。所謂復(fù)合型人才，是指多種專業(yè)能力的復(fù)合，是社會(huì)科學(xué)與自然科學(xué)的復(fù)合，是智力因素與非智力因素的復(fù)合。新經(jīng)濟(jì)時(shí)代很多創(chuàng)造活動(dòng)是跨領(lǐng)域的，這種創(chuàng)造不可能依靠某種單一知識(shí)和單一技能來實(shí)現(xiàn)，它必須借助多種知識(shí)、多種技能的綜合運(yùn)用來完成。所以，復(fù)合型人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需要的人才，同時(shí)也是企業(yè)的稀缺資源，企業(yè)要努力地培養(yǎng)這種資源。

4．合作型人才。新經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)人際關(guān)系高度社會(huì)化的社會(huì)。美國學(xué)者比恩等人認(rèn)為，競爭是工業(yè)社會(huì)的價(jià)值觀，而新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的價(jià)值觀是合作。因此，合作型人才是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)所需的人才。

三、國內(nèi)外大公司創(chuàng)新人力資源管理的成功經(jīng)驗(yàn)

1、思科公司——每個(gè)員工的成功就是企業(yè)的成功

美國思科公司是1984年由個(gè)人創(chuàng)辦并快速發(fā)展起來的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司。目前，思科在全球的員工已發(fā)展到3．4萬人，年?duì)I業(yè)額達(dá)30多億美元。設(shè)在中國的思科系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司的員工超過550人，吸收了眾多的高科技人才。思科公司中國人力資源總監(jiān)關(guān)遲認(rèn)為：“思科追尋的是人才資本資源開發(fā)與經(jīng)營創(chuàng)新，每個(gè)員工的成功就是公司的成功。”

企業(yè)經(jīng)營首要的是開發(fā)人力與人力資本資源，知識(shí)資源依存于“人本資源”之中，科技創(chuàng)新來源于大量掌握知識(shí)和不斷更新知識(shí)的企業(yè)人才。因此，思科注重開發(fā)每個(gè)員工的知識(shí)資源，以充分發(fā)揮企業(yè)整體知識(shí)資源經(jīng)營效益。在思科確立了每個(gè)員工都是企業(yè)的股東和主人的經(jīng)營思想，建立起讓每個(gè)員工都能發(fā)揮出

自己最大價(jià)值、實(shí)現(xiàn)自己最大夢想的經(jīng)營體制。公司尊重員工的創(chuàng)新精神，培養(yǎng)員工個(gè)人成功于團(tuán)隊(duì)成功之中的思想；經(jīng)常組織員工進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)與國外員工到本土受訓(xùn)，增長員工成功的個(gè)人才能；教導(dǎo)員工管理好自己的時(shí)間，以充分利用公司資源；提供一個(gè)能夠發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)者的成功特質(zhì)”的環(huán)境，幫助員工實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo)等等。同時(shí)，思科堅(jiān)持人才增加與保留的知識(shí)資源開發(fā)利用戰(zhàn)略，實(shí)行全面招聘人才的方法，若員工介紹和成功引進(jìn)一名人才，公司給予500美元的獎(jiǎng)勵(lì)。這些開發(fā)“人本資源”的經(jīng)營思想，使得思科實(shí)現(xiàn)了超常的持續(xù)發(fā)展。

2、海爾公司——人才是企業(yè)經(jīng)營的“一產(chǎn)品”

我國海爾公司總裁張瑞敏有個(gè)精辟的論述，海爾追求的“一產(chǎn)品”是企業(yè)人才，而銷售出去的家電等則是“二產(chǎn)品”。把人才和知識(shí)放到企業(yè)的核心位置，是海爾企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)今經(jīng)濟(jì)已步人新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)、智力、無形資產(chǎn)無所不在，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)諸要素中的決定要素，成為最重要的社會(huì)力量，決定社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的前途和命運(yùn)。面對新經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)，海爾把掌握和運(yùn)用知識(shí)的人才視為企業(yè)成功之本，從過去的重視資本積累擴(kuò)張轉(zhuǎn)向重視人才和智能資本擴(kuò)張管理，以擁有大量人才，擁有大量現(xiàn)代知識(shí)資本，而成為市場競爭發(fā)展中的強(qiáng)者。海爾實(shí)施人才“一產(chǎn)品”戰(zhàn)略，制定“激活休克魚”措施，全面開發(fā)知識(shí)資源；大量吸收高學(xué)歷、高科技人才加盟企業(yè)，激活企業(yè)科技創(chuàng)新，使海爾高新科技產(chǎn)品層出不窮。公司建立了海爾大學(xué)，實(shí)施企業(yè)國際化經(jīng)營“走出去”的“本土化”戰(zhàn)略，大量培訓(xùn)國外海爾科技與經(jīng)營人才，最近就有多批海爾美國員工和歐盟員工培訓(xùn)結(jié)業(yè)，服務(wù)于海爾國際化經(jīng)營。我們應(yīng)看到，當(dāng)今新經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，企業(yè)中人才與智能要素已處于“一產(chǎn)品”位次，是制造市場任何可銷售產(chǎn)品的“總閘門”，是追求市場產(chǎn)品銷售最根本的要素。

3、寶潔公司——員工能力與責(zé)任感是構(gòu)成企業(yè)知識(shí)資源的基本動(dòng)力

美國寶潔公司是一家傳統(tǒng)企業(yè)，已有60年的歷史。進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，寶潔公司運(yùn)用新經(jīng)濟(jì)和新科技思想，激發(fā)員工的責(zé)任感與創(chuàng)造力，突出企業(yè)“人本資源”基本動(dòng)力的再造與重塑，從而大大加快了企業(yè)科技創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新進(jìn)程。據(jù)悉，寶浩公司平均每年申請創(chuàng)新產(chǎn)品與技術(shù)專利近萬項(xiàng)，成為全世界日用消費(fèi)品生產(chǎn)中產(chǎn)品開發(fā)創(chuàng)新最多的公司。寶潔公司進(jìn)入中國市場后，組成龐大的消費(fèi)市場調(diào)查隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，深人全國各地的大中城市家庭進(jìn)行廣泛調(diào)研。十多年來，已創(chuàng)出海飛絲、玉蘭油、飄柔等具有中國特色名字的知名品牌7個(gè)，這些產(chǎn)品與品牌一直領(lǐng)導(dǎo)著中國洗滌產(chǎn)品市場，在中國消費(fèi)者中的信譽(yù)度和知曉度極高。

參考文獻(xiàn)

第四篇：激勵(lì)在人力資源管理中的作用

二、激勵(lì)機(jī)制在人力資源管理中的作用

1.激發(fā)員工積極性和創(chuàng)造性

企業(yè)的競爭實(shí)力是以績效的完成情況來衡量的，而企業(yè)績效的完成取決于員工績效的完成。所以，要對員工進(jìn)行激勵(lì)，滿足員工的需求，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，促使其充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，激發(fā)他們的工作激情，提高個(gè)人績效，從而提高企業(yè)的整體績效。

激勵(lì)是挖掘人的創(chuàng)造力潛能的重要手段，如果員工的工作環(huán)境中缺乏激勵(lì)機(jī)制的刺激，那么他們的創(chuàng)造力潛能就只能發(fā)揮出25%左右，而利用激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行刺激則其創(chuàng)造力潛能的發(fā)揮程度可以高達(dá)90%左右。有效的激勵(lì)手段可以調(diào)節(jié)和控制人的行為能力和行為趨向，使人不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)取，通過不斷提高自己的素質(zhì)，創(chuàng)造新的業(yè)績。

2.加強(qiáng)組織的凝聚力

研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)個(gè)體的某種行為可以導(dǎo)致或消除某種群體行為的發(fā)生，對于個(gè)人的激勵(lì)不僅僅對個(gè)人有刺激作用，同時(shí)這種激勵(lì)也可以間接地影響周圍的人。通過個(gè)體的激勵(lì)可以形成一種競爭氣氛，這種競爭氛圍對整個(gè)組織有著重要作用。美國某速遞公司的一次郵件派發(fā)過程中，某職員在飛機(jī)起飛之后發(fā)現(xiàn)遺漏了一件信件，而按照公司的規(guī)定郵件要在24小時(shí)之內(nèi)送到收件人手中，為了使公司的聲譽(yù)不受損害，這個(gè)職員自掏腰包買了第二班飛機(jī)的機(jī)票，根據(jù)地址把信送到了收件人手中。公司知道了這件事之后給這個(gè)職員優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)，由此也使得整個(gè)公司的員工更加以工作為己任，把公司的聲譽(yù)看作生命，提高了整個(gè)公司的凝聚力。企業(yè)適時(shí)地對員工進(jìn)行激勵(lì)和肯定，關(guān)心員工所需，關(guān)注員工發(fā)展，員工就會(huì)感到自己受到重視，從而感到組織的溫暖。這樣一來，人人都會(huì)對自己所在的組織感到感恩，從而形成良好的企業(yè)氛圍，這種氛圍互相影響、互相傳遞，就會(huì)提高組織的凝聚力。

3.有利于吸引和留住人才

一個(gè)擁有眾多人才的企業(yè)就會(huì)具有更高的競爭力，那么怎樣才能吸引和留住人才呢？這就需要從人才的職業(yè)需求為出發(fā)點(diǎn)來考慮。員工就職的首要目的就是取得薪酬來提高生存能力和生活水平，企業(yè)要想留住人才不能只靠空洞的口頭獎(jiǎng)勵(lì)或者是許下空頭支票，而是應(yīng)該給予其實(shí)質(zhì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，例如通過豐厚的薪資和福利待遇，提供各種優(yōu)惠政策，給員工提供快捷的晉升途徑和更多的晉升空間，這些有效的激勵(lì)機(jī)制都是吸引人才并留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)通過有效的獎(jiǎng)勵(lì)還可以在社會(huì)上獲得良好的口碑，因此就更能吸引人才的加入，形成一個(gè)良性循環(huán)系統(tǒng)。

第五篇：績效考核在人力資源管理中作用研究

績效考核在人力資源管理中的作用研究

摘要：隨著現(xiàn)代企業(yè)管理水平的提高，績效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的一個(gè)重要目標(biāo)。績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性。

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源管理；作用

中圖分類號：f272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：a 文章編號：1001-828x（2013）06-00-0

1一、績效考核在人力資源管理中的地位和作用

績效考核是人力資源管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，是指企業(yè)組織以既定標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對其人員在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的情況，進(jìn)行收集、分析、評價(jià)和反饋，以便形成客觀公正的人事決策的過程。

績效考核是是企業(yè)管理的重要內(nèi)容，它為人力資源管理各個(gè)方面提供反饋信息，是對員工進(jìn)行制度性考核和客觀性評價(jià)的重要依據(jù)，是調(diào)動(dòng)員工積極性的重要環(huán)節(jié)。

1.績效考核是人員任用的依據(jù)

通過績效考核，能夠?qū)γ總€(gè)人的情況進(jìn)行綜合評價(jià)，從而將其安置在合適的崗位，達(dá)到人職的匹配。也就是說，績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。

2.績效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù)

用人應(yīng)揚(yáng)長避短。只有通過考核才能提供員工們的工作信息，而這些都可以作為人力資源管理工作中人員任用的依據(jù)，對個(gè)人來講

既用人所長，對組織來講也有利于人力資源的優(yōu)化配置。

3.績效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)

現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵循公平與效率兩大原則，績效考核的結(jié)果是決定員工報(bào)酬的重要依據(jù)。

4.績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要

員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯過程中，伴隨著崗位和層次的變化，員工必須不斷接受新崗位和高層次的挑戰(zhàn)，只有經(jīng)過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)構(gòu)，幫助員工完成自我定位，最終實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人職業(yè)生涯目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。

二、當(dāng)前國有企業(yè)績效考核存在的主要問題

1.績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實(shí)“把薪酬與績效結(jié)合”應(yīng)該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到作用的重要手段，而不應(yīng)該是績效管理的主要目的。

2.可量化所占指標(biāo)比重較低。績效考核的重點(diǎn)是“績”和“效”，但是不少國有企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強(qiáng)調(diào)德、勤，對實(shí)際工作績效且可以量化“績與效”簡略帶過。

3.考核主觀性太強(qiáng)。有些國企把考核簡單為：“優(yōu)秀”、“合格”、“基本合格”、”不合格”等，但究竟如何清晰而又準(zhǔn)確的套用這些等級，大部分企業(yè)還沒有制定出準(zhǔn)確標(biāo)準(zhǔn)，考核者往往是主觀判斷進(jìn)行評分，難免受個(gè)人喜好因素影響。

4.考核結(jié)果不反饋考核者。一些企業(yè)，基于主觀和客觀上的原因，不愿意將考核的結(jié)果和對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，這樣容易形成“暗箱”操作，使被考核者無所適從，不知自己的工作表現(xiàn)哪些需要改進(jìn)，哪些需要加強(qiáng)。

三、提高績效考核的有效性，優(yōu)化企業(yè)的人力資源管理

目前，在國有企業(yè)中，管理層對績效管理的重要性還存在兩種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，第一種是認(rèn)為績效管理只是企業(yè)用來管理員工的工具，其目的是為了進(jìn)行薪酬分配；第二種是認(rèn)為績效管理就是績效考核。要想使績效管理得到有效的實(shí)施，必須樹立全員績效意識(shí)，尤其是改變管理者的觀念，因此：

1.提升績效管理理念

（1）高層管理者應(yīng)該從戰(zhàn)略高度來考慮如何借助績效管理來提升整個(gè)公司的績效水平，以實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。管理者與員工應(yīng)該正確對待績效管理，而不能抱著一種應(yīng)付，甚至是抵制的心態(tài)來看待績效管理。

（2）企業(yè)要使績效管理順利實(shí)施，必須建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化。把有關(guān)人的各項(xiàng)決定，如：崗位安排、薪酬、職位升降、員工解職等都看成是企業(yè)的控制手段，良好的企業(yè)文化能夠帶動(dòng)員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，也為員工營造一種鼓勵(lì)積極創(chuàng)造的工作氛圍。

2.建立有效的績效管理系統(tǒng)

企業(yè)應(yīng)根據(jù)發(fā)展?fàn)顩r和戰(zhàn)略目標(biāo)，確定績效管理戰(zhàn)略體系。同時(shí)，要善于充分動(dòng)用人力資源管理系統(tǒng)中的其他手段，增強(qiáng)績效管理的動(dòng)力機(jī)制和傳導(dǎo)機(jī)制，完善績效管理系統(tǒng)，加強(qiáng)溝通與輔導(dǎo)，最大限度地發(fā)揮績效管理的作用。

（1）績效管理是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，因此可以將績效管理作為一個(gè)項(xiàng)目來看待，采取項(xiàng)目管理的方式來推動(dòng)它的實(shí)施。各部門負(fù)責(zé)人是績效管理實(shí)施的主體和中堅(jiān)力量，上對單位的績效管理體系負(fù)責(zé)，下對自己所主管部門員工的績效負(fù)責(zé)，各部門負(fù)責(zé)人確立了績效管理的目標(biāo)任務(wù)就可以開發(fā)員工潛能，提高員工的工作能力，提升企業(yè)績效。

（2）在績效管理的實(shí)施中，要注重打造績效管理的生態(tài)鏈。①管理者要承擔(dān)起在績效管理中的責(zé)任，應(yīng)該承擔(dān)起對員工做出客觀公正的、定性與定量相結(jié)合的評價(jià)；②績效管理重在管理者和員工的積極參與，要使員工清楚地認(rèn)識(shí)到，工作就是要按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，要把任務(wù)具體化，并在工作中做好記錄，做到科學(xué)規(guī)范，有據(jù)可查。績效考核是企業(yè)人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化企業(yè)的人力資源，而且能營造企業(yè)與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，利用績效考核，將績效考核的結(jié)果應(yīng)用于人力資源計(jì)劃、招聘、選拔、薪酬、晉升、調(diào)配、辭退等各項(xiàng)具體工作，有助于企業(yè)做出正確的人力資源管理決策；應(yīng)用于人力資源開發(fā)，可以提供員工優(yōu)劣勢的信息，幫助員工在現(xiàn)有崗位上創(chuàng)造更佳的業(yè)績，加強(qiáng)員工的針對性培訓(xùn)，為員工的職業(yè)生涯和職業(yè)道路設(shè)計(jì)提供建議。讓員工對未來充滿信心和憧憬，與企業(yè)共同發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳芳.績效管理[m].海天出版社，2002.[2]奚玉芹.企業(yè)薪酬與績效管理體系設(shè)計(jì)[m].機(jī)械工業(yè)出版社，2004.