第一篇：關于XX公司組織架構設立

上海XX有限公司 組織架構設置方案

一、指導思想

為實現公司的經營目標，優化管理流程，推進功能組合，以規范機構設置、強化管理職能、提高工作效率為重點，建立規范有序、管理科學、運轉協調、精簡高效、以人為本，符合現代企業制度需要的組織架構。

二、公司治理結構

上海國環融資租賃有限公司分決策層、管理層、執行層三層結構治理。決策層由股東會、監事會（監事）、董事會（執行董事）組成，并設置戰略發展委員會、風險委員會、關聯交易委員會、薪酬委員會、審計委員會共五個專門工作機構。管理層由領導班子組成，并設置產品委員會、風控委員會、資產處置委員會、紀律委員會、預算小組、招投標評審小組、合格供應商評審小組共七個專門工作機構。執行層由各職能部門組成。

（一）決策層

股東會：代表所有投資者權益，向全體股東負責，擁有公司所有權，是公司的最高決策機構。

監事會（監事）：聘任監事會或獨立監事，對董事會工作進行監督，維護所有投資者的利益，進行財務審計工作，定期向股東大會匯報工作。

董事會：是股東會的延伸機構，對股東會負責；在股東會授權下，擁有公司的重大決策權和最高決策權。董事會下設五個專門工作機構，具體如下：

1.戰略與預算委員會：是董事會下設機構，對公司董事會負責。主要職責是研究公司長期發展戰略、重大投資決策、預算安排并提出可行性建議。戰略與預算委員會應由三至七名成員組成。

2.風險管理委員會：是董事會下設機構，對公司董事會負責。主要職責是負責制定公司的風險策略，批準公司重大風險內控制度，對公司經營活動相關聯的各種風險控制在合理的范圍內。風險管理委員會由三至七名成員組成。

3.關聯交易委員會：是董事會下設機構，對公司董事會負責。主要職責是對關聯交易進行管理、審查、批準，控制關聯交易風險。關聯交易委員會由三至七名成員組成。（上市后設立）

4.薪酬與考核委員會：是董事會下設機構，對公司董事會負責。主要職責是負責制訂公司董事及高級管理人員薪酬政策與方案、考核標準并進行考核。薪酬與考核委員會由三至七名成員組成。

5.審計委員會：是董事會下設機構，對公司董事會負責。主要職責是負責公司內外部審計的溝通、企業內部控制體系建設和實施的監督與核查工作。審計委員會由三至七名成員組成。

6.提名委員會：是董事會下設機構，對公司董事會負責。主要職責是對公司董事和高級管理人員的選擇標準、選擇程序及人選等提出建議方案。提名委員會由三至七名成員組成。

（二）管理層

由領導班子組成，是公司經營計劃的實際操作人，對董事會負責，是公司的經營目標得以實現關鍵人物，上至公司的經營策略，下至每一個具體項目的實施，都需要管理層的積極參與，盡職盡責。公司實行總經理負責制，公司重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項，須通過總經理辦公會審定。

管理層下設七個專門工作機構，具體如下：

1.產品委員會：產品委員會是管理層下設的專門工作機構，主要負責公司產品方案的批準和產品實施的監督與核查工作。產品委員會成員為五人以上單數，包括一名委員主任。委員成員包括：產品研發、銷售市場、風險控制、內控、資金財務、運營管理、管理層。

2.風控委員會：風控委員會是管理層下設的專門工作機構，主要負責公司風險管理工作的評估、管理和監督。風控委員成員為五人以上單數，包括一名委員主任。委員成員包括：貸后，信審風控，內控、客服、銷售市場、庫存與渠道業務、管理層。3.資產處置委員會：資產處置委員會是管理層下設的專門工作機構，主要負責對于公司資產處置方式、定價、對象的審議工作。資產處置委員會成員由三至七名委員組成，包括一名委員主任。委員成員包括：貸后、內控、財務資金、綜合事務、管理層。

4.紀律委員會：紀律委員會是管理層下設的專門工作機構，主要負責違規違紀行為處理意見的審議工作。紀律委員會成員為五人以上單數，包括一名委員主任。小組成員包括：內控、人力資源和管理層。

5.預算小組：預算小組是管理層下設的專門工作機構，主要負責制定公司預算制定、審議、報告和過程管理。預算小組成員為五人以上單數，包括一名委員主任。委員成員包括：公司各部門及管理層。

6.招投標評審小組：招投標評審小組是管理層下設的專門工作機構，主要負責對投標單位進行資格預審，審定招標文件，參加開標、評標、定標工作。招投標評審小組成員為五人以上單數，包括一名委員主任。小組成員包括：綜合事務、運營管理、內控、財務、需求部門及管理層。

7.合格供應商評審小組：合格供應商評審小組是管理層下設的專門工作機構，主要負責公司合格供應商評審的具體實施。合格供應商評審小組成員為五人以上單數，包括一名委員主任。小組成員包括：綜合事務、各相關部門及管理層。

（三）執行層

是各職能部門，對管理層負責。

三、部門設置原則

1．戰略導向原則：以“成為領先的汽車融資租賃服務提供商”的發展戰略為導向，來設置組織架構。

2．簡潔高效原則：以層級簡潔、管理高效為原則。

3．負荷適當原則：部門功能劃分合理，工作負荷和定編相適應，崗位工作明確。4．責任均衡原則：體現責權利一致的要求。

四、部門主要職責

根據公司發展的需要和上述部門設置的原則，公司內設綜合事務部、工會、財務部、資金部、內控部、銷售市場部、庫存與機構業務部、運營部、貸后部、服務部、信審風控部共十一個部門。

1.綜合事務部（工會合并辦公）：公司運營的中樞部門，負責溝通上下、聯系左右的橋梁和樞紐，是總經理工作參謀輔佐機構，對推動公司的發展進程有著重要的作用。

部門主要職責：根據總經理的指示，統籌公司行政管理工作，負責人力資源開發與管理，協調公司各部門的相互關系，監督、檢查總經理的各項指示和公司會議決定的落實情況，管理公司文書、檔案和資料，做好接待來訪工作，傳遞和整理公司經營管理信息，為總經理制定經營管理決策提供依據。

2.財務部：在公司戰略的指導下，負責構建與經營戰略配套的財務支撐體系，保障公司財務工作有序運作，包括全面預算管理、會計核算管理、成本費用管理、稅務管理、會計信息管理及配合安排年度審計事項等，以及財務各項制度建設、財務工作合規性管理。

部門主要職責：（1）全面預算管理：財務部負責年度預決算編制的統籌協調、各責任部門經營結果的審核，以及財稅預決算、資金及融資預算的編制和匯總。（2）會計核算管理：財務部負責公司各項經營活動的會計核算，以公司發生的各項交易或事項為對象，記錄和反映公司本身的各項生產經營活動，確保會計信息的真實性、完整性以及可比性。（3）成本費用管理：財務部日常實時監控各部門費用支付情況，確保費用支出進度與預算進度保持一致。日常費用管理確保費用支出按照公司規定的審批權限和路徑進行審批，確保發票合規、金額準確。（4）稅務管理：對公司各類業務從起始階段進行稅務籌劃，負責日常各稅種計提申報繳納及入賬（個稅申報除外），日常票據管理，年度匯算清繳申報工作。（5）會計信息管理：財務部向需求方編制并提供經公司批準披露的財務數據。（6）審計事項：對接公司財務審計事項。

3.資金部：資金部是公司為擴大融資、籌措企業運行資本而設立的資金集結機構。部門主要職責：在公司戰略的指導下，形成與經營戰略配套的資金管理體系，即包括資金預算、資金計劃、融資管理、資金風險管控、資金交易管理、內部銀行管理、結算管理等在內的一個完整運作的資金體系，保障公司業務發展過程中對金融資源的需求，確保公司整體的流動性安全，提供結算、信貸、金融產品創新等多種服務，進一步優化資源配置，控制資金風險。

4.內控部：內控部是公司治理的重要部門。負責公司制度建設、梳理內控流程、保證合規性、提供信息化支持的重要機構，對支持和穩定公司的發展進程有著重要的作用。

部門主要職責：（1）負責梳理公司日常內控流程及合規性，并參與關鍵業務流程的內部控制設計；（2）對公司內部控制設計及執行有效性進行定期評估，參與公司的日常內部審計工作；（3）根據制度或領導安排組織開展公司內控體系建設工作，負責根據公司總體發展規劃起草內控審計發展規劃和年度計劃，針對性制定相應的內部控制計劃并組織實施，完善公司內控審計工作質量及標準體系；（4）協助應對外部審計工作；（5）負責內部員工違反公司紀律行為的調查，并出具意見；（6）負責公司業務系統搭建、運維、更新，確保業務系統正常運轉，維護既定的應用系統；（7）負責公司IT設備、弱電系統的維護與管理，確保信息安全、流轉通暢，按需求建立有效內部信息共享、及正常網絡使用，按需求提供快速、便捷的IT解決方案。

5.銷售市場部：公司零售金融產品營銷的中心部門，負責品牌宣傳、渠道管理、產品銷售，達成公司要求的銷售目標。

部門主要職責：（1）銷售：根據公司的業務發展策略，開發銷售渠道；管理銷售渠道，把控渠道風險；對客戶的銷售渠道進行培訓；負責達成公司要求的銷售任務和目標。（2）市場：根據公司發展戰略，負責公司品牌規劃和品牌形象建設，統一口徑；調研市場行業競爭信息，分析、規劃和調整市場策略；結合產品與業務發展，策劃實施市場推廣計劃（線上與線下），制作市場營銷工具與物料，促進市場銷售目標的達成；開發維護媒體關系，拓展管理品牌資源，為公司戰略推進及業務開發營造良好的外圍環境。

6.庫存與機構業務部：公司庫存業務、機構業務（包括但不限于主機廠、同業、金融機構）開拓、運營及維護的中樞部門，負責跨部門溝通、協調及推進公司庫存和機構業務的開展，對公司B端資產業務的貢獻起重要作用。

部門主要職責：根據總經理、分管副總的指令以及公司戰略發展的要求，全面負責公司B端庫存融資和機構合作業務，制定全國業務發展目標，起草全國業務發展的目標策略，年度預算、實施計劃及產品設計，并管理執行落實；負責團隊組建、業務渠道維護與拓展，帶領全國各分公司完成總部的目標計劃，并對業務品質負總責；指導團隊完成分解、完成全年目標任務及各項財務指標；指導團隊完成所負責區域客戶信息的收集、整理、上傳任務和客戶服務；指導和協助客戶進行業務操作，努力提高負責信息總量和服務質量；指導和協助客戶進行業務操作，努力提高負責信息總量和服務質量；負責團隊的培養和工作指導，并對其工作情況進行檢查、考核與反饋。

7.運營部：公司業務運營要害部門，負責溝通各個業務部門，起業務溝通的橋梁和樞紐作用，在各部門的協同支持下，維護公司業務的正常運營。

部門主要職責：（1）GPS管理流程疏導，從GPS設備的采購、發放、安裝、日常監管、離線月報告分析、GPS服務費結算等方面精細化管理。作為風控方式的重要手段，GPS定位為催收尋找車輛提供有力保證，GPS務必采購流程清晰、系統管理規范、安裝準確、核算無誤。同時需要Fin-tech部門、市場銷售部、風控部門、催收部門協同工作，以保證GPS在風險管理過程中發揮有效作用；（2）保險情況跟進，主要職責為直租業務投保、續保、以及承租車輛出險后對車輛理賠流程跟進等；（3）拍牌，為支持公司業務，進行滬牌的標書認購、拍牌操作、牌照認購等一系列與拍牌有關的事宜。

8.貸后部：公司風險控制的最后一關，負責處理壞賬，控制逾期風險，保證公司資產安全。

部門主要職責：（1）負責對不同風險程度的逾期客戶開展電話催收或其他外訪工作，記錄催收結果并及時跟蹤后續情況；（2）根據工作過程中發現的難點問題、工作重點以及操作經驗進行分析研究、，提出有針對性并切實可行在解決辦法，確保完成業績目標；（3）根據貸中和貸后發現的問題，歸類匯總；（4）制定完善工作計劃，對客戶審核、催收工作制定審核及操作流程，并高效實施；（5）調查客戶的還款能力，評估客戶的貸后風險且實施有效的處理手段；（6）開拓各種有效的信息修復渠道，進行失聯客戶的信息修復工作，提高回款率，減低壞賬損失；（7）針對中高期違約客戶，及時與相關部門溝通，提出有效催收措施，指導催收策略落實，跟進催收效果。

9.服務部：負責起租后至租賃期滿的的客戶業務辦理及全國400服務熱線接聽，為客戶提供優質服務。

部門主要職責：（1）確保公司每日扣款收款信息及時準確，包括貸后資料管理，及抵/解押和備案資料的蓋章和郵寄工作；（2）負責貸后業務辦理，包括提前還款，客戶信息、銀行卡變更、開具信用證明、短信發送、登記證結清/調閱等工作；（3）負責全國400服務熱線接聽，受理客戶咨詢、投訴、建議，并做好記錄，向客戶提供優質服務。

10.信審風控部：全面負責公司業務信用風險的管理工作。

部門主要職責：（1）制訂公司風險管理總體原則與政策，編制風險管理制度，建立和完善公司內控和全面風險管理體系；（2）根據公司戰略，負責制定風險管理的中、長期規劃，并根據年度目標制定實施策略；（3）建立欺詐風險預警模型和監控體系，并對風險特征進行量化分析；（4）監測公司資產狀況及風險變化，定期報告，并及時通報重大風險事項，進行風險預警和提示，制定緊急處置方案，并組織實施；（5）負責與各部門對接，確保風險模型量化策略的準確實施，以及上線后的監控優化；（6）制定公司銷售渠道及合作代理商的風險管理方案，設定管理政策及制度，并組織實施；（7）根據業務需要制定公司風險供應商的產品使用方案，并對產品使用情況負責；（8）管理各類業務環節的信貸及操作風險，制定相應的政策及流程，參與業務項目的風險評估；（9）負責公司融資業務款項發放前的審核規范及策略制定，并組織實施；（10）根據市場情況及公司實際業務發展策略設計產品框架，進行產品開發。

五、公司組織架構圖

綜合事務部 2017/1/19

第二篇：物業管理公司組織架構

物業管理公司組織架構

各部門職能簡述：

一、行政人事部：負責公司日常行政事務、對外聯絡、對內協調、公司固定資產、低值易耗品的采購、保管、發放、領用以及人員招聘、培訓、工作考核以及日常管理、工資發放、員工福利等各項事務。

二、品質服務部：主要負責各項目部的工作督促，以及為各個項目部提供安全技術、消防技術、工程技術提供、日常維修提供技術指導，以及對項目部的服務進行監督檢查，保障其服務質量；負責突發事件的應急處理。

三、財務部：負責公司的核算管理、資金管理、內部審計以及日常的稅務申報等工作。

四、項目部：負責對所管轄范圍的業主提供日常保潔、維護、維修、安全、消防工作負責；負責催收物業管理費、停車管理費、水電煤氣等日常費用。受理并及時處理業主的投訴，并做好優質服務，保障公司的服務承諾落到實處。

各部門職位設置建議：

根據公司管理規模以及管理項目多少（承接管理的樓盤多少）設置職位。

當公司規模不大時，各部門或者項目的負責人可由行政總監和財務總監兼任部門負責人，各部門按照職能不同下設主管或主辦負責日常事務的牽頭處理。

隨著公司管理規模的擴大，職能逐漸細分，管理逐漸細化時各職能部門可設置專職負責人。

第三篇：公司組織架構2

名創裝飾組織架構

一、組織機構：

法人

合作伙伴

股東

二、經營崗位職責：

（一）、法人兼公司銷售經理：謝發東

在公司合伙人的領導下開展工作，對公司的經營狀況及其成果向各位合伙人負責，工作內容如下：

1、負責公司的正常經營的日常管理

2、負責公司銷售部門的整體戰略布局與實施

3、對公司各部門的總體工作進行指導和監督。

（二）、股東兼公司設計經理：胡純洋

1、負責公司設計部的管理

2、負責公司設計部所有圖紙的審核和管控

3、負責公司項目現場的管理

（三）、合作伙伴兼公司工地管理：吳開俊

1、負責公司銷售部業務的開展

2、負責公司接單項目的后期跟進與現場管理

3、負責公司客戶后期的回訪與跟進

時間：

簽字：

第四篇：組織架構

組織架構

公司設總經理一名

職責：

1、堅持四項基本原則，認真貫徹執行黨和政府的方針、政策、法令及規定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領導整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發展方向和管理目標，組織制訂公司的發展規劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達的各類任務。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機構設置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經理、財務負責人；聘任或者解聘除應由董事會聘任或者解聘以外的負責管理人員。對公司發生的重大事情進行獎懲。

4、總經理主持召開經理辦公會議、中層干部會議；協調各行政機構的工作，發揮各職能部

門的作用。

5、負責組織制訂和健全公司各項規章制度，積極進行各項改革，推行崗位責任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強公司職工隊伍、干部隊伍的建設，不斷提高各類人員的政治素質和業務素質。

7、主持制訂公司預決算、審批公司重大經費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領導經理辦公室，負責審批以公司名義發出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監事會的咨詢和監督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實。關心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權；完成領導交辦的其它任務。

副總經理一名

職責：

1、協助總經理制定公司發展戰略規劃、經營計劃、業務發展計劃；

2、組織、監督公司各項規劃和計劃的實施；

3、負責將公司內部管理制度化、規范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內部利潤指標等計劃；

5、有權向總經理提出適合公司發展的入職人選；

6、負責協調營業部門、財會、行政及客戶、供應商等工作的協作關系；

7、對各部的工作負領導責任，協調各部的內部業務；

8、負責對企業文化的建設工作

9、在總經理缺席時，受托代行總經理職務。

10、總經理臨時授權的其他工作

11、負責各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發表工作意見和行使表

決權

總經理助理一名

職責：

1、協助總經理做好綜合、協調各部門工作和處理日常事務；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態，協助總經理協調各部門之間有關的業務工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協助總經理收集各部門重要報表，并校對各項重要數據，根據核對結果對各部門進行績

效考核，并根據績效評價結果實施對員工的獎懲工作；

4、負責公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進行業務指導；

5、負責召集公司辦公會議和其他有關會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實

施；

6、負責組織公司通用管理標準規章制度的擬定、修改和編寫工作，協助參與專用管理標準

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協助總經理與加盟商建立良好的合作關系，并負責做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務工作；

8、本著合理節約的原則，組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協調公司年會、員工活動，負責外聯工作；

11、管理公司重要資質證件；

12、協助總經理籌備及發放日常福利、節日福利；

13、負責做好公司經營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務一名：（暫時會計和出納兼職）

職責：

1、負責記好行政方面的財務總帳及各種明細帳目。手續完備、數字準確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負責編制月、季、年終決算和其他方面有關報表。

3、協助經理編制并執行全院預算。

4、認真審核原始憑證，對違反規定或不合格的憑證應拒絕入帳。要嚴格掌握開支范圍和開支標準。

5、定期核對固定資產帳目，作到帳物相符。

6、上級財務機關檢查工作時，要負責提供資料和反映情況。

7、每月書面向經理匯報財務情況，當好總經理參謀，發揮財務監督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經理助理保管。

9、協助出納作好工資、獎金的發放工作。

10、負責掌管財務印章，嚴格控制支票的簽發。

11、按期填報審計報表，認真自查，按時報送會計資料。

12、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行財務管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴格遵守，執行國家財經法律法規和財務會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責

1、要認真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續。

2、要根據原始憑證，記好現金和銀行帳。書寫整潔、數字準確、日清月結。

3、嚴格遵守現金管理制度，庫存現金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現金，保持現金實存與現金帳面一致。

4、負責到銀行辦理經費領取手續，支付和結算工作。

5、負責支票簽發管理，不得簽發空頭支票，按規定設立支票領用登記簿。

6、加強安全防范意識和安全防范措施，嚴格執行安全制度，認真管好現金、各種印章、空白支票、空白收據及其他證卷。

7、負責作好工資、獎金、醫藥費的造冊發放工作。

8、負責編造學期和每月的現金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領取和支付現金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調節表。

10、根據規定和協議，作好應收款工作，定期向主管領導匯報收款情況。

11、嚴格遵守、執行國家財經法律法規和財會制度，作好出納工作。

銷售團隊負責人一名

職責：

1、在總經理的領導下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴格遵守公司各項規章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓、調配。

7、銷售業績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現狀調查。

2、決定新設客戶的交易條件。

3、與客戶人際關系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標與定額的設訂和管理。

6、科學而有效的營業分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統計和銷售分析。

2、客戶的經營分析指導。

3、客戶資金運轉指導及信用調查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務指導

四、推銷技術

1、技術研討會的舉辦。

2、公司產品及銷售基礎知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協助營銷。

4、銷售活動、售后服務指導及抱怨處理。

五、專業推銷

1、接受訂單的業務‘

2、銷售事務與公司內部聯絡。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結、匯報。

銷售代表若干名：（初步設定4名）

職責：

1、新客戶開發

2、舊客戶維系

3、產品知識收集、整理、講解

4、商業競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術一名：

職責：（自擬）

前臺一名

職責：

1、接待來訪人員；

2、負責接聽、轉接來電；

3、負責收發傳真、負責收發快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛生整潔。

第五篇：組織架構

組織架構(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結構。

金字塔型結構

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。廠部不另設職能機構（可設職能人員協助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。直線制組織結構的優點是：結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。這在業務比較復雜、企業規模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。職能結構 職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在廠長下面設立職能機構和人員，協助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。職能制的優點是能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔.但缺點也很明顯：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。由于這種組織結構形式的明顯的缺陷，現代企業一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。目前，我們絕大多數企業都采用這種組織結構形式。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下

級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。直線－職能制的優點是：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。其缺點是：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點，可以設立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協調各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領導出謀劃策。事業部制事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯邦分權化”，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。? 事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。模擬分權制這是一種介于直線職能制和事業部制之間的結構形式。許多大型企業，如連續生產的鋼鐵、化工企業由于產品品種或生產工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業部。又由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。需要指出的是，各生產單位由于生產上的連續性，很難將它們截然分開，就以連續生產的石油化工為例，甲單位生產出來的“產品”直接就成為乙生產單位的原料，這當中無需停頓和中轉。因此，它們之間的經濟核算，只能依據企業內部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產單位沒有自己獨立的外部市場，這

也是與事業部的差別所在。模擬分權制的優點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、制造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成后就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成后就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。矩陣結構的優點是：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。矩陣結構的缺點是：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發與實驗為主的單位，例如科學研究，尤其是應用性研究單位等。

扁平式結構

由彼得圣吉五項修煉的基礎上，通過大量的個人學習特別是團隊學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。也可以說是通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

智慧型結構

也稱為C管理模式。《C管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學者則認為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統文化，將西方現代企業管理學與中國國學及中醫智慧融于一體，其理論結合人的身體機能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經營理念和管理哲學。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風暴持續蔓延，一大批歐美企業紛紛陷入破產倒閉的危機，與此同時，國內企業也愈加感受到全球性經濟蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經濟危機中，一些我們曾經耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內眾多專家、學者和企業界紛紛對西方現代企業管理模式進行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發對資本主義完全的自由市場經濟的反思，對現行企業管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經濟模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結構圖是組織架構的直觀反映，是最常見的表現雇員、職稱和群體關系的一種圖表，它形象地反映了組織內各機構、崗位上下左右相互之間的關系。組織架構圖是從上至下、可自動增加垂直方向層次的組織單元、圖標列表形式展現的架構圖，以圖形形式直觀的表現了組織單元之間的相互關聯，并可通過組織架構圖直接查看組織單元的詳細信息，還可以查看與組織架構關聯的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權責是否適當。

3、可以看出該人員的工作負荷是否過重。

4、可以看出是否有無關人員承擔幾種較松散,無關系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔任的重要職位。

細分與整合組織架構圖并不是一個固定的格式，關鍵是要考慮是否符合公司發展戰略的需要，組織架構的功能是為了實現戰略效果而將相關工作進行劃分，因此要根據企業具體情況制定具體的個性組織架構圖。[1]企業要根據具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細分的組織架構圖。例如，營銷中心。如果一家企業的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業的營銷中心的組織架構圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構現在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們缺乏什么職能，這是我們考慮宏觀組織架構的出發點，這個組織架構來源企業的戰略，宏觀流程和組織架構。很多企業在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構要反映匯報關系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構。·功能型組織架構最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構，在組織架構或者團隊建設最容易接收。這樣的架構里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構更強調個人干個人的事情，缺點是導致層級太多。·以產品或服務為核心的組織架構（事業部式）事業部式的架構很時髦，通常是按照產品或者客戶、市場來分。所謂產品是指，比如說一個企業既生產汽車，又生產飛機，不同的產品就有不同的組織架構。·以窯戶或地區為核心的組織架構按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業客戶細分成學校、事業單位、政府機構等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因為現在非常注意客戶服務、客戶滿意度。這個組織架構可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經理，可以按照客戶的需要進行工作。·業務流程團隊組織架構用的比較少，從解決方案，到客戶服務、生產、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成。·矩陣式組織架構組織機構的基本問題：管理結構·管理的層級：管理的層級數量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設副經理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數量；窄與寬的控制跨度。·決策流程的集中性：企業主要決策，控制權力與職權的集中程度。·你的企業是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？