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關(guān)于XX公司組織架構(gòu)設(shè)立

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第一篇:關(guān)于XX公司組織架構(gòu)設(shè)立

上海XX有限公司 組織架構(gòu)設(shè)置方案

一、指導(dǎo)思想

為實現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo),優(yōu)化管理流程,推進(jìn)功能組合,以規(guī)范機(jī)構(gòu)設(shè)置、強(qiáng)化管理職能、提高工作效率為重點,建立規(guī)范有序、管理科學(xué)、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、精簡高效、以人為本,符合現(xiàn)代企業(yè)制度需要的組織架構(gòu)。

二、公司治理結(jié)構(gòu)

上海國環(huán)融資租賃有限公司分決策層、管理層、執(zhí)行層三層結(jié)構(gòu)治理。決策層由股東會、監(jiān)事會(監(jiān)事)、董事會(執(zhí)行董事)組成,并設(shè)置戰(zhàn)略發(fā)展委員會、風(fēng)險委員會、關(guān)聯(lián)交易委員會、薪酬委員會、審計委員會共五個專門工作機(jī)構(gòu)。管理層由領(lǐng)導(dǎo)班子組成,并設(shè)置產(chǎn)品委員會、風(fēng)控委員會、資產(chǎn)處置委員會、紀(jì)律委員會、預(yù)算小組、招投標(biāo)評審小組、合格供應(yīng)商評審小組共七個專門工作機(jī)構(gòu)。執(zhí)行層由各職能部門組成。

(一)決策層

股東會:代表所有投資者權(quán)益,向全體股東負(fù)責(zé),擁有公司所有權(quán),是公司的最高決策機(jī)構(gòu)。

監(jiān)事會(監(jiān)事):聘任監(jiān)事會或獨立監(jiān)事,對董事會工作進(jìn)行監(jiān)督,維護(hù)所有投資者的利益,進(jìn)行財務(wù)審計工作,定期向股東大會匯報工作。

董事會:是股東會的延伸機(jī)構(gòu),對股東會負(fù)責(zé);在股東會授權(quán)下,擁有公司的重大決策權(quán)和最高決策權(quán)。董事會下設(shè)五個專門工作機(jī)構(gòu),具體如下:

1.戰(zhàn)略與預(yù)算委員會:是董事會下設(shè)機(jī)構(gòu),對公司董事會負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是研究公司長期發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策、預(yù)算安排并提出可行性建議。戰(zhàn)略與預(yù)算委員會應(yīng)由三至七名成員組成。

2.風(fēng)險管理委員會:是董事會下設(shè)機(jī)構(gòu),對公司董事會負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)制定公司的風(fēng)險策略,批準(zhǔn)公司重大風(fēng)險內(nèi)控制度,對公司經(jīng)營活動相關(guān)聯(lián)的各種風(fēng)險控制在合理的范圍內(nèi)。風(fēng)險管理委員會由三至七名成員組成。

3.關(guān)聯(lián)交易委員會:是董事會下設(shè)機(jī)構(gòu),對公司董事會負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是對關(guān)聯(lián)交易進(jìn)行管理、審查、批準(zhǔn),控制關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險。關(guān)聯(lián)交易委員會由三至七名成員組成。(上市后設(shè)立)

4.薪酬與考核委員會:是董事會下設(shè)機(jī)構(gòu),對公司董事會負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)制訂公司董事及高級管理人員薪酬政策與方案、考核標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行考核。薪酬與考核委員會由三至七名成員組成。

5.審計委員會:是董事會下設(shè)機(jī)構(gòu),對公司董事會負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)公司內(nèi)外部審計的溝通、企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)和實施的監(jiān)督與核查工作。審計委員會由三至七名成員組成。

6.提名委員會:是董事會下設(shè)機(jī)構(gòu),對公司董事會負(fù)責(zé)。主要職責(zé)是對公司董事和高級管理人員的選擇標(biāo)準(zhǔn)、選擇程序及人選等提出建議方案。提名委員會由三至七名成員組成。

(二)管理層

由領(lǐng)導(dǎo)班子組成,是公司經(jīng)營計劃的實際操作人,對董事會負(fù)責(zé),是公司的經(jīng)營目標(biāo)得以實現(xiàn)關(guān)鍵人物,上至公司的經(jīng)營策略,下至每一個具體項目的實施,都需要管理層的積極參與,盡職盡責(zé)。公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,公司重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項,須通過總經(jīng)理辦公會審定。

管理層下設(shè)七個專門工作機(jī)構(gòu),具體如下:

1.產(chǎn)品委員會:產(chǎn)品委員會是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品方案的批準(zhǔn)和產(chǎn)品實施的監(jiān)督與核查工作。產(chǎn)品委員會成員為五人以上單數(shù),包括一名委員主任。委員成員包括:產(chǎn)品研發(fā)、銷售市場、風(fēng)險控制、內(nèi)控、資金財務(wù)、運營管理、管理層。

2.風(fēng)控委員會:風(fēng)控委員會是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)公司風(fēng)險管理工作的評估、管理和監(jiān)督。風(fēng)控委員成員為五人以上單數(shù),包括一名委員主任。委員成員包括:貸后,信審風(fēng)控,內(nèi)控、客服、銷售市場、庫存與渠道業(yè)務(wù)、管理層。3.資產(chǎn)處置委員會:資產(chǎn)處置委員會是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)對于公司資產(chǎn)處置方式、定價、對象的審議工作。資產(chǎn)處置委員會成員由三至七名委員組成,包括一名委員主任。委員成員包括:貸后、內(nèi)控、財務(wù)資金、綜合事務(wù)、管理層。

4.紀(jì)律委員會:紀(jì)律委員會是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)違規(guī)違紀(jì)行為處理意見的審議工作。紀(jì)律委員會成員為五人以上單數(shù),包括一名委員主任。小組成員包括:內(nèi)控、人力資源和管理層。

5.預(yù)算小組:預(yù)算小組是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)制定公司預(yù)算制定、審議、報告和過程管理。預(yù)算小組成員為五人以上單數(shù),包括一名委員主任。委員成員包括:公司各部門及管理層。

6.招投標(biāo)評審小組:招投標(biāo)評審小組是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)對投標(biāo)單位進(jìn)行資格預(yù)審,審定招標(biāo)文件,參加開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)工作。招投標(biāo)評審小組成員為五人以上單數(shù),包括一名委員主任。小組成員包括:綜合事務(wù)、運營管理、內(nèi)控、財務(wù)、需求部門及管理層。

7.合格供應(yīng)商評審小組:合格供應(yīng)商評審小組是管理層下設(shè)的專門工作機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)公司合格供應(yīng)商評審的具體實施。合格供應(yīng)商評審小組成員為五人以上單數(shù),包括一名委員主任。小組成員包括:綜合事務(wù)、各相關(guān)部門及管理層。

(三)執(zhí)行層

是各職能部門,對管理層負(fù)責(zé)。

三、部門設(shè)置原則

1.戰(zhàn)略導(dǎo)向原則:以“成為領(lǐng)先的汽車融資租賃服務(wù)提供商”的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向,來設(shè)置組織架構(gòu)。

2.簡潔高效原則:以層級簡潔、管理高效為原則。

3.負(fù)荷適當(dāng)原則:部門功能劃分合理,工作負(fù)荷和定編相適應(yīng),崗位工作明確。4.責(zé)任均衡原則:體現(xiàn)責(zé)權(quán)利一致的要求。

四、部門主要職責(zé)

根據(jù)公司發(fā)展的需要和上述部門設(shè)置的原則,公司內(nèi)設(shè)綜合事務(wù)部、工會、財務(wù)部、資金部、內(nèi)控部、銷售市場部、庫存與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部、運營部、貸后部、服務(wù)部、信審風(fēng)控部共十一個部門。

1.綜合事務(wù)部(工會合并辦公):公司運營的中樞部門,負(fù)責(zé)溝通上下、聯(lián)系左右的橋梁和樞紐,是總經(jīng)理工作參謀輔佐機(jī)構(gòu),對推動公司的發(fā)展進(jìn)程有著重要的作用。

部門主要職責(zé):根據(jù)總經(jīng)理的指示,統(tǒng)籌公司行政管理工作,負(fù)責(zé)人力資源開發(fā)與管理,協(xié)調(diào)公司各部門的相互關(guān)系,監(jiān)督、檢查總經(jīng)理的各項指示和公司會議決定的落實情況,管理公司文書、檔案和資料,做好接待來訪工作,傳遞和整理公司經(jīng)營管理信息,為總經(jīng)理制定經(jīng)營管理決策提供依據(jù)。

2.財務(wù)部:在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,負(fù)責(zé)構(gòu)建與經(jīng)營戰(zhàn)略配套的財務(wù)支撐體系,保障公司財務(wù)工作有序運作,包括全面預(yù)算管理、會計核算管理、成本費用管理、稅務(wù)管理、會計信息管理及配合安排年度審計事項等,以及財務(wù)各項制度建設(shè)、財務(wù)工作合規(guī)性管理。

部門主要職責(zé):(1)全面預(yù)算管理:財務(wù)部負(fù)責(zé)年度預(yù)決算編制的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各責(zé)任部門經(jīng)營結(jié)果的審核,以及財稅預(yù)決算、資金及融資預(yù)算的編制和匯總。(2)會計核算管理:財務(wù)部負(fù)責(zé)公司各項經(jīng)營活動的會計核算,以公司發(fā)生的各項交易或事項為對象,記錄和反映公司本身的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動,確保會計信息的真實性、完整性以及可比性。(3)成本費用管理:財務(wù)部日常實時監(jiān)控各部門費用支付情況,確保費用支出進(jìn)度與預(yù)算進(jìn)度保持一致。日常費用管理確保費用支出按照公司規(guī)定的審批權(quán)限和路徑進(jìn)行審批,確保發(fā)票合規(guī)、金額準(zhǔn)確。(4)稅務(wù)管理:對公司各類業(yè)務(wù)從起始階段進(jìn)行稅務(wù)籌劃,負(fù)責(zé)日常各稅種計提申報繳納及入賬(個稅申報除外),日常票據(jù)管理,年度匯算清繳申報工作。(5)會計信息管理:財務(wù)部向需求方編制并提供經(jīng)公司批準(zhǔn)披露的財務(wù)數(shù)據(jù)。(6)審計事項:對接公司財務(wù)審計事項。

3.資金部:資金部是公司為擴(kuò)大融資、籌措企業(yè)運行資本而設(shè)立的資金集結(jié)機(jī)構(gòu)。部門主要職責(zé):在公司戰(zhàn)略的指導(dǎo)下,形成與經(jīng)營戰(zhàn)略配套的資金管理體系,即包括資金預(yù)算、資金計劃、融資管理、資金風(fēng)險管控、資金交易管理、內(nèi)部銀行管理、結(jié)算管理等在內(nèi)的一個完整運作的資金體系,保障公司業(yè)務(wù)發(fā)展過程中對金融資源的需求,確保公司整體的流動性安全,提供結(jié)算、信貸、金融產(chǎn)品創(chuàng)新等多種服務(wù),進(jìn)一步優(yōu)化資源配置,控制資金風(fēng)險。

4.內(nèi)控部:內(nèi)控部是公司治理的重要部門。負(fù)責(zé)公司制度建設(shè)、梳理內(nèi)控流程、保證合規(guī)性、提供信息化支持的重要機(jī)構(gòu),對支持和穩(wěn)定公司的發(fā)展進(jìn)程有著重要的作用。

部門主要職責(zé):(1)負(fù)責(zé)梳理公司日常內(nèi)控流程及合規(guī)性,并參與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部控制設(shè)計;(2)對公司內(nèi)部控制設(shè)計及執(zhí)行有效性進(jìn)行定期評估,參與公司的日常內(nèi)部審計工作;(3)根據(jù)制度或領(lǐng)導(dǎo)安排組織開展公司內(nèi)控體系建設(shè)工作,負(fù)責(zé)根據(jù)公司總體發(fā)展規(guī)劃起草內(nèi)控審計發(fā)展規(guī)劃和年度計劃,針對性制定相應(yīng)的內(nèi)部控制計劃并組織實施,完善公司內(nèi)控審計工作質(zhì)量及標(biāo)準(zhǔn)體系;(4)協(xié)助應(yīng)對外部審計工作;(5)負(fù)責(zé)內(nèi)部員工違反公司紀(jì)律行為的調(diào)查,并出具意見;(6)負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)搭建、運維、更新,確保業(yè)務(wù)系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn),維護(hù)既定的應(yīng)用系統(tǒng);(7)負(fù)責(zé)公司IT設(shè)備、弱電系統(tǒng)的維護(hù)與管理,確保信息安全、流轉(zhuǎn)通暢,按需求建立有效內(nèi)部信息共享、及正常網(wǎng)絡(luò)使用,按需求提供快速、便捷的IT解決方案。

5.銷售市場部:公司零售金融產(chǎn)品營銷的中心部門,負(fù)責(zé)品牌宣傳、渠道管理、產(chǎn)品銷售,達(dá)成公司要求的銷售目標(biāo)。

部門主要職責(zé):(1)銷售:根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展策略,開發(fā)銷售渠道;管理銷售渠道,把控渠道風(fēng)險;對客戶的銷售渠道進(jìn)行培訓(xùn);負(fù)責(zé)達(dá)成公司要求的銷售任務(wù)和目標(biāo)。(2)市場:根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)公司品牌規(guī)劃和品牌形象建設(shè),統(tǒng)一口徑;調(diào)研市場行業(yè)競爭信息,分析、規(guī)劃和調(diào)整市場策略;結(jié)合產(chǎn)品與業(yè)務(wù)發(fā)展,策劃實施市場推廣計劃(線上與線下),制作市場營銷工具與物料,促進(jìn)市場銷售目標(biāo)的達(dá)成;開發(fā)維護(hù)媒體關(guān)系,拓展管理品牌資源,為公司戰(zhàn)略推進(jìn)及業(yè)務(wù)開發(fā)營造良好的外圍環(huán)境。

6.庫存與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)部:公司庫存業(yè)務(wù)、機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)(包括但不限于主機(jī)廠、同業(yè)、金融機(jī)構(gòu))開拓、運營及維護(hù)的中樞部門,負(fù)責(zé)跨部門溝通、協(xié)調(diào)及推進(jìn)公司庫存和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的開展,對公司B端資產(chǎn)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)起重要作用。

部門主要職責(zé):根據(jù)總經(jīng)理、分管副總的指令以及公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求,全面負(fù)責(zé)公司B端庫存融資和機(jī)構(gòu)合作業(yè)務(wù),制定全國業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo),起草全國業(yè)務(wù)發(fā)展的目標(biāo)策略,年度預(yù)算、實施計劃及產(chǎn)品設(shè)計,并管理執(zhí)行落實;負(fù)責(zé)團(tuán)隊組建、業(yè)務(wù)渠道維護(hù)與拓展,帶領(lǐng)全國各分公司完成總部的目標(biāo)計劃,并對業(yè)務(wù)品質(zhì)負(fù)總責(zé);指導(dǎo)團(tuán)隊完成分解、完成全年目標(biāo)任務(wù)及各項財務(wù)指標(biāo);指導(dǎo)團(tuán)隊完成所負(fù)責(zé)區(qū)域客戶信息的收集、整理、上傳任務(wù)和客戶服務(wù);指導(dǎo)和協(xié)助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作,努力提高負(fù)責(zé)信息總量和服務(wù)質(zhì)量;指導(dǎo)和協(xié)助客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)操作,努力提高負(fù)責(zé)信息總量和服務(wù)質(zhì)量;負(fù)責(zé)團(tuán)隊的培養(yǎng)和工作指導(dǎo),并對其工作情況進(jìn)行檢查、考核與反饋。

7.運營部:公司業(yè)務(wù)運營要害部門,負(fù)責(zé)溝通各個業(yè)務(wù)部門,起業(yè)務(wù)溝通的橋梁和樞紐作用,在各部門的協(xié)同支持下,維護(hù)公司業(yè)務(wù)的正常運營。

部門主要職責(zé):(1)GPS管理流程疏導(dǎo),從GPS設(shè)備的采購、發(fā)放、安裝、日常監(jiān)管、離線月報告分析、GPS服務(wù)費結(jié)算等方面精細(xì)化管理。作為風(fēng)控方式的重要手段,GPS定位為催收尋找車輛提供有力保證,GPS務(wù)必采購流程清晰、系統(tǒng)管理規(guī)范、安裝準(zhǔn)確、核算無誤。同時需要Fin-tech部門、市場銷售部、風(fēng)控部門、催收部門協(xié)同工作,以保證GPS在風(fēng)險管理過程中發(fā)揮有效作用;(2)保險情況跟進(jìn),主要職責(zé)為直租業(yè)務(wù)投保、續(xù)保、以及承租車輛出險后對車輛理賠流程跟進(jìn)等;(3)拍牌,為支持公司業(yè)務(wù),進(jìn)行滬牌的標(biāo)書認(rèn)購、拍牌操作、牌照認(rèn)購等一系列與拍牌有關(guān)的事宜。

8.貸后部:公司風(fēng)險控制的最后一關(guān),負(fù)責(zé)處理壞賬,控制逾期風(fēng)險,保證公司資產(chǎn)安全。

部門主要職責(zé):(1)負(fù)責(zé)對不同風(fēng)險程度的逾期客戶開展電話催收或其他外訪工作,記錄催收結(jié)果并及時跟蹤后續(xù)情況;(2)根據(jù)工作過程中發(fā)現(xiàn)的難點問題、工作重點以及操作經(jīng)驗進(jìn)行分析研究、,提出有針對性并切實可行在解決辦法,確保完成業(yè)績目標(biāo);(3)根據(jù)貸中和貸后發(fā)現(xiàn)的問題,歸類匯總;(4)制定完善工作計劃,對客戶審核、催收工作制定審核及操作流程,并高效實施;(5)調(diào)查客戶的還款能力,評估客戶的貸后風(fēng)險且實施有效的處理手段;(6)開拓各種有效的信息修復(fù)渠道,進(jìn)行失聯(lián)客戶的信息修復(fù)工作,提高回款率,減低壞賬損失;(7)針對中高期違約客戶,及時與相關(guān)部門溝通,提出有效催收措施,指導(dǎo)催收策略落實,跟進(jìn)催收效果。

9.服務(wù)部:負(fù)責(zé)起租后至租賃期滿的的客戶業(yè)務(wù)辦理及全國400服務(wù)熱線接聽,為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

部門主要職責(zé):(1)確保公司每日扣款收款信息及時準(zhǔn)確,包括貸后資料管理,及抵/解押和備案資料的蓋章和郵寄工作;(2)負(fù)責(zé)貸后業(yè)務(wù)辦理,包括提前還款,客戶信息、銀行卡變更、開具信用證明、短信發(fā)送、登記證結(jié)清/調(diào)閱等工作;(3)負(fù)責(zé)全國400服務(wù)熱線接聽,受理客戶咨詢、投訴、建議,并做好記錄,向客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

10.信審風(fēng)控部:全面負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)信用風(fēng)險的管理工作。

部門主要職責(zé):(1)制訂公司風(fēng)險管理總體原則與政策,編制風(fēng)險管理制度,建立和完善公司內(nèi)控和全面風(fēng)險管理體系;(2)根據(jù)公司戰(zhàn)略,負(fù)責(zé)制定風(fēng)險管理的中、長期規(guī)劃,并根據(jù)年度目標(biāo)制定實施策略;(3)建立欺詐風(fēng)險預(yù)警模型和監(jiān)控體系,并對風(fēng)險特征進(jìn)行量化分析;(4)監(jiān)測公司資產(chǎn)狀況及風(fēng)險變化,定期報告,并及時通報重大風(fēng)險事項,進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警和提示,制定緊急處置方案,并組織實施;(5)負(fù)責(zé)與各部門對接,確保風(fēng)險模型量化策略的準(zhǔn)確實施,以及上線后的監(jiān)控優(yōu)化;(6)制定公司銷售渠道及合作代理商的風(fēng)險管理方案,設(shè)定管理政策及制度,并組織實施;(7)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定公司風(fēng)險供應(yīng)商的產(chǎn)品使用方案,并對產(chǎn)品使用情況負(fù)責(zé);(8)管理各類業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信貸及操作風(fēng)險,制定相應(yīng)的政策及流程,參與業(yè)務(wù)項目的風(fēng)險評估;(9)負(fù)責(zé)公司融資業(yè)務(wù)款項發(fā)放前的審核規(guī)范及策略制定,并組織實施;(10)根據(jù)市場情況及公司實際業(yè)務(wù)發(fā)展策略設(shè)計產(chǎn)品框架,進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。

五、公司組織架構(gòu)圖

綜合事務(wù)部 2017/1/19

第二篇:物業(yè)管理公司組織架構(gòu)

物業(yè)管理公司組織架構(gòu)

各部門職能簡述:

一、行政人事部:負(fù)責(zé)公司日常行政事務(wù)、對外聯(lián)絡(luò)、對內(nèi)協(xié)調(diào)、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的采購、保管、發(fā)放、領(lǐng)用以及人員招聘、培訓(xùn)、工作考核以及日常管理、工資發(fā)放、員工福利等各項事務(wù)。

二、品質(zhì)服務(wù)部:主要負(fù)責(zé)各項目部的工作督促,以及為各個項目部提供安全技術(shù)、消防技術(shù)、工程技術(shù)提供、日常維修提供技術(shù)指導(dǎo),以及對項目部的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查,保障其服務(wù)質(zhì)量;負(fù)責(zé)突發(fā)事件的應(yīng)急處理。

三、財務(wù)部:負(fù)責(zé)公司的核算管理、資金管理、內(nèi)部審計以及日常的稅務(wù)申報等工作。

四、項目部:負(fù)責(zé)對所管轄范圍的業(yè)主提供日常保潔、維護(hù)、維修、安全、消防工作負(fù)責(zé);負(fù)責(zé)催收物業(yè)管理費、停車管理費、水電煤氣等日常費用。受理并及時處理業(yè)主的投訴,并做好優(yōu)質(zhì)服務(wù),保障公司的服務(wù)承諾落到實處。

各部門職位設(shè)置建議:

根據(jù)公司管理規(guī)模以及管理項目多少(承接管理的樓盤多少)設(shè)置職位。

當(dāng)公司規(guī)模不大時,各部門或者項目的負(fù)責(zé)人可由行政總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)兼任部門負(fù)責(zé)人,各部門按照職能不同下設(shè)主管或主辦負(fù)責(zé)日常事務(wù)的牽頭處理。

隨著公司管理規(guī)模的擴(kuò)大,職能逐漸細(xì)分,管理逐漸細(xì)化時各職能部門可設(shè)置專職負(fù)責(zé)人。

第三篇:公司組織架構(gòu)2

名創(chuàng)裝飾組織架構(gòu)

一、組織機(jī)構(gòu):

法人

合作伙伴

股東

二、經(jīng)營崗位職責(zé):

(一)、法人兼公司銷售經(jīng)理:謝發(fā)東

在公司合伙人的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作,對公司的經(jīng)營狀況及其成果向各位合伙人負(fù)責(zé),工作內(nèi)容如下:

1、負(fù)責(zé)公司的正常經(jīng)營的日常管理

2、負(fù)責(zé)公司銷售部門的整體戰(zhàn)略布局與實施

3、對公司各部門的總體工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

(二)、股東兼公司設(shè)計經(jīng)理:胡純洋

1、負(fù)責(zé)公司設(shè)計部的管理

2、負(fù)責(zé)公司設(shè)計部所有圖紙的審核和管控

3、負(fù)責(zé)公司項目現(xiàn)場的管理

(三)、合作伙伴兼公司工地管理:吳開俊

1、負(fù)責(zé)公司銷售部業(yè)務(wù)的開展

2、負(fù)責(zé)公司接單項目的后期跟進(jìn)與現(xiàn)場管理

3、負(fù)責(zé)公司客戶后期的回訪與跟進(jìn)

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第四篇:組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設(shè)總經(jīng)理一名

職責(zé):

1、堅持四項基本原則,認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議,領(lǐng)導(dǎo)整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標(biāo),組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃,積極努

力完成董事會下達(dá)的各類任務(wù)。

3、全面主持公司的行政工作,組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制;向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人;聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進(jìn)行獎懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議;協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作,發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負(fù)責(zé)組織制訂和健全公司各項規(guī)章制度,積極進(jìn)行各項改革,推行崗位責(zé)任制,不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強(qiáng)公司職工隊伍、干部隊伍的建設(shè),不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7、主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室,負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報表,批辦上級來文,處

理涉外事宜,做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作,向公司職工大會報告工作,接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督,對于提

出的問題和建議,積極解決和落實。關(guān)心職工生活,改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權(quán);完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

副總經(jīng)理一名

職責(zé):

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃;

2、組織、監(jiān)督公司各項規(guī)劃和計劃的實施;

3、負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化;

4、組織編制營銷計劃及營銷費用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計劃;

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選;

6、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財會、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系;

7、對各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù);

8、負(fù)責(zé)對企業(yè)文化的建設(shè)工作

9、在總經(jīng)理缺席時,受托代行總經(jīng)理職務(wù)。

10、總經(jīng)理臨時授權(quán)的其他工作

11、負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能,參加公司管理與營銷會議,發(fā)表工作意見和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責(zé):

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù);

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態(tài),協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作,掌握

全公司主要活動情況;

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報表,并校對各項重要數(shù)據(jù),根據(jù)核對結(jié)果對各部門進(jìn)行績

效考核,并根據(jù)績效評價結(jié)果實施對員工的獎懲工作;

4、負(fù)責(zé)公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作,進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo);

5、負(fù)責(zé)召集公司辦公會議和其他有關(guān)會議,做好會議記錄,并檢查督促會議決議的貫徹實

施;

6、負(fù)責(zé)組織公司通用管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作,協(xié)助參與專用管理標(biāo)準(zhǔn)

及管理制度的擬定、討論、修改工作;

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系,并負(fù)責(zé)做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務(wù)工作;

8、本著合理節(jié)約的原則,組織公司辦公費用的計劃、編制月度后勤用款計劃;

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期;

10、組織協(xié)調(diào)公司年會、員工活動,負(fù)責(zé)外聯(lián)工作;

11、管理公司重要資質(zhì)證件;

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利;

13、負(fù)責(zé)做好公司經(jīng)營用水,用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務(wù)一名:(暫時會計和出納兼職)

職責(zé):

1、負(fù)責(zé)記好行政方面的財務(wù)總帳及各種明細(xì)帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負(fù)責(zé)編制月、季、年終決算和其他方面有關(guān)報表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預(yù)算。

4、認(rèn)真審核原始憑證,對違反規(guī)定或不合格的憑證應(yīng)拒絕入帳。要嚴(yán)格掌握開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。

5、定期核對固定資產(chǎn)帳目,作到帳物相符。

6、上級財務(wù)機(jī)關(guān)檢查工作時,要負(fù)責(zé)提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報財務(wù)情況,當(dāng)好總經(jīng)理參謀,發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等,妥善保管和存檔。當(dāng)年會計檔案由會計人員保管,往年會計檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎金的發(fā)放工作。

10、負(fù)責(zé)掌管財務(wù)印章,嚴(yán)格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報審計報表,認(rèn)真自查,按時報送會計資料。

12、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施,嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理方面的安全制度,確保不出安全問題。

13、嚴(yán)格遵守,執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財務(wù)會計制度,作好會計工作。

出納員崗位職責(zé)

1、要認(rèn)真審查各種報銷或支出的原始憑證,對違反國家規(guī)定或有誤差的,要拒絕辦理報銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證,記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準(zhǔn)確、日清月結(jié)。

3、嚴(yán)格遵守現(xiàn)金管理制度,庫存現(xiàn)金不得超過定額,不坐支,不挪用,不得用白條抵頂庫存現(xiàn)金,保持現(xiàn)金實存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負(fù)責(zé)到銀行辦理經(jīng)費領(lǐng)取手續(xù),支付和結(jié)算工作。

5、負(fù)責(zé)支票簽發(fā)管理,不得簽發(fā)空頭支票,按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。

6、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施,嚴(yán)格執(zhí)行安全制度,認(rèn)真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負(fù)責(zé)作好工資、獎金、醫(yī)藥費的造冊發(fā)放工作。

8、負(fù)責(zé)編造學(xué)期和每月的現(xiàn)金支出計劃,分清資金渠道,有計劃的領(lǐng)取和支付現(xiàn)金。

9、及時與銀行對帳,作好銀行對帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議,作好應(yīng)收款工作,定期向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報收款情況。

11、嚴(yán)格遵守、執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財會制度,作好出納工作。

銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一名

職責(zé):

1、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下,和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度,處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設(shè)計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務(wù)管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務(wù):

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務(wù)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎(chǔ)知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報。

銷售代表若干名:(初步設(shè)定4名)

職責(zé):

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名:

職責(zé):(自擬)

前臺一名

職責(zé):

1、接待來訪人員;

2、負(fù)責(zé)接聽、轉(zhuǎn)接來電;

3、負(fù)責(zé)收發(fā)傳真、負(fù)責(zé)收發(fā)快遞;

4、定購飲用水;

5、搞好老板辦公室和接待客戶室;

6、開送貨單;

7、考勤記錄;

8、管理倉庫;

9、做好衛(wèi)生,保證花卉盆栽的美觀,有問題及時更換,保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第五篇:組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指,一個組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點是企業(yè)各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo),下屬部門只接受一個上級的指令,各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)(可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作),一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是:結(jié)構(gòu)比較簡單,責(zé)任分明,命令統(tǒng)一。缺點是:它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能,親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下,把所有管理職能都集中到最高主管一人身上,顯然是難以勝任的。因此,直線制只適用于規(guī)模較小,生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè),對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu),是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外,還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員,協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu),各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此,下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外,還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜,管理工作比較精細(xì)的特點;能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用,減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點也很明顯:它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮,形成了多頭領(lǐng)導(dǎo);不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制,在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶,有過大家推的現(xiàn)象;另外,在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時,下級就無所適從,影響工作的正常進(jìn)行,容易造成紀(jì)律松弛,生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷,現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線-職能制直線-職能制,也叫生產(chǎn)區(qū)域制,或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上,取長補(bǔ)短,吸取這兩種形式的優(yōu)點而建立起來的。目前,我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類,一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員,按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán);另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員,按專業(yè)化原則,從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下

級的指揮權(quán),并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員,則是直線指揮人員的參謀,不能對直接部門發(fā)號施令,只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線-職能制的優(yōu)點是:既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一,又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下,充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點是:職能部門之間的協(xié)作和配合性較差,職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理,這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān);另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點,可以設(shè)立各種綜合委員會,或建立各種會議制度,以協(xié)調(diào)各方面的工作,起到溝通作用,幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之稱,也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”,是一種高度(層)集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大,品種繁多,技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè),是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式,近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式,即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部,從產(chǎn)品的設(shè)計,原料采購,成本核算,產(chǎn)品制造,一直到產(chǎn)品銷售,均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé),實行單獨核算,獨立經(jīng)營,公司總部只保留人事決策,預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán),并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn),不負(fù)責(zé)采購和銷售,實行生產(chǎn)和供銷分立,但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè),如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限,難以分解成幾個獨立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大,以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理,這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬,就是要模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營,單獨核算,而不是真正的事業(yè)部,實際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu),享有盡可能大的自主權(quán),負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任,目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性,達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是,各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性,很難將它們截然分開,就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例,甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料,這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此,它們之間的經(jīng)濟(jì)核算,只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格,而不是市場價格,也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨立的外部市場,這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外,就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位,減少了自己的行政事務(wù),從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是,不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù),造成考核上的困難;各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌,在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上,把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng),又有按產(chǎn)品(項目)劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu),稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差,缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上,例如組成一個專門的產(chǎn)品(項目)小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作,在研究、設(shè)計、試驗、制造各個不同階段,由有關(guān)部門派人參加,力圖做到條塊結(jié)合,以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動,保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的,人員卻是變動的,需要誰,誰就來,任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散,有關(guān)人員回原單位工作。因此,這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是:機(jī)動、靈活,可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散;由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的,任務(wù)清楚,目的明確,各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里,能溝通、融合,能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起,為攻克難關(guān),解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策,由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感,使他們增加了責(zé)任感,激發(fā)了工作熱情,促進(jìn)了項目的實現(xiàn);它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流,克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點是:項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力,因為參加項目的人員都來自不同部門,隸屬關(guān)系仍在原單位,只是為“會戰(zhàn)”而來,所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難,沒有足夠的激勵手段與懲治手段,這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷;由于項目組成人員來自各個職能部門,當(dāng)任務(wù)完成以后,仍要回原單位,因而容易產(chǎn)生臨時觀念,對工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位,例如科學(xué)研究,尤其是應(yīng)用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項修煉的基礎(chǔ)上,通過大量的個人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊學(xué)習(xí),形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛,充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu),金字塔式的棱角和等級沒有了,管理者與被管理者的界限變得不再清晰,權(quán)力分層和等級差別的弱化,使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間,能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題,因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化,不再是機(jī)械的和僵化的,而是“動”了起來。不過,隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會分工的趨勢化,扁平化組織也會遇到越來越多的問題,在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中,學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式?!禖管理模式》的理論價值:許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為,C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化,將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國國學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體,其理論結(jié)合人的身體機(jī)能,提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)?!禖管理模式》的政治價值:2009年以來,全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延,一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī),與此同時,國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中,一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè),在一夜之間如巨人般轟然倒下,在劇烈的震撼中,國內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題,將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟(jì)的反思,對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思,并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)模式的更多思考,這正是C模式模式的價值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映,是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表,它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標(biāo)列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖,以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián),并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細(xì)信息,還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng)。

3、可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重。

4、可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔(dān)任的重要職位。

細(xì)分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式,關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要,組織架構(gòu)的功能是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分,因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況(如部門的劃分、部門人員職能的劃分)制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖,各個部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。例如,營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括:市場部、企劃部、銷售部、單證部,那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為:

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況,你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置?我們?nèi)狈κ裁绰毮?,這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點,這個組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略,宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時,人力資源需要參與。任何一個組織架構(gòu)要反映匯報關(guān)系,要反映每個框是一個職位,而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系,二是要反映出崗位和崗位是如何組合的,是如何組成團(tuán)隊的;三是要這個圖上看出大概的層級的關(guān)系,分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)。·功能型組織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu),在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里,成功者是需要專長的人,對自己的工作了解深入,讓做什么就做得非常好。其實這就是崗位設(shè)計的意義一一通過不同的組合方式,讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個人干個人的事情,缺點是導(dǎo)致層級太多?!ひ援a(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)(事業(yè)部式)事業(yè)部式的架構(gòu)很時髦,通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指,比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車,又生產(chǎn)飛機(jī),不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)?!ひ愿G戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分,如B-B,B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶,客戶是企業(yè)客戶,他的銷售市場是一批人員來做;如果是個

人用戶,則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等,客戶群劃分不同,做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法,因為現(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理,可以按照客戶的需要進(jìn)行工作?!I(yè)務(wù)流程團(tuán)隊組織架構(gòu)用的比較少,從解決方案,到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流,按照每個客戶的流程,一步一步地完成?!ぞ仃囀浇M織架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的基本問題:管理結(jié)構(gòu)·管理的層級:管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級?四個還是八個?要不要設(shè)副經(jīng)理?扁平化組織問題。·控制跨度:直接下屬的數(shù)量;窄與寬的控制跨度?!Q策流程的集中性:企業(yè)主要決策,控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度?!つ愕钠髽I(yè)是否需要扁平化?增加或減少管理的層級?

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