第一篇：留人留“心”的管理藝術

留人留“心”的管理藝術

EMBA 在職博士 專升本 自考網 在職研究生

育龍網核心提示： 一個穩定的團隊是企業取得不斷前進的重要保障，沒有堅實的團隊基礎，所有的企業戰略無異于空中樓閣、癡人說夢。常言道，市場經濟就是

一個穩定的團隊是企業取得不斷前進的重要保障，沒有堅實的團隊基礎，所有的企業戰略無異于空中樓閣、癡人說夢。常言道，市場經濟就是競爭經濟，競爭爭依靠是什么？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素，這已經是一個不爭的事實。然而，目前眾多企業普遍存在著緊缺的人才找不來，重要的人才用不好，尤其是優秀的人才留不住。這也往往造成了企業對人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優秀人才流失到同行業，豈不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應該再是“重要不主要”的問題了。吸引人才與留住人才之間的關系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續不斷地大量招聘新員工常使企業疲于奔命，甚至出現企業效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。然而，許多公司和企業仍然認識不到員工本身所具備的就是一種無形資產。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此事展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關系、年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話?！蹦敲催@種情況要嚴重到什么程度，公司才會幡然醒悟呢？我們知道，員工離職是人才市場化的重要標志，我們不可能設定太多的條條框框去限制他的流動?！傲魉桓瑧魳胁惑肌?，保持適度的員工流動率能夠不斷為企業帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進高素質人才，推動企業早日實現組織愿景。但是，如果員工流動超過適當的比率，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。因此，企業應充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險，而不再僅僅是作為個案進行管理，必須上升到組織戰略的高度，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優秀人才的流失可能給企業帶來的巨大損失。尤其作為企業直接的用人部門及各層管理人員，更應把員工離職管理作為工作職責中重要的一項，貫徹到日常工作中去。能聚人者以一當十，能留人者以一當百。是千方百計到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠些，多做些實實在在的工作，把自己現有的人才培養好、籠絡好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點。然而，很多時候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時，我們的管理人員過多的看重了員工在提出離職請求時使用的一些聽起來很有理由的“經典原因”，那些歸結起來無外乎是個人原因、薪金原因和職業發展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會去深入探究或尋找避免方案；或者即使采取改進措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結果往往不能對癥下藥，經常開錯藥，治錯病或治標不治本，企業員工照樣以“合理”的表面理由向企業提出辭呈，員工流動情形也就會變得日益嚴重。甚至最終企業的管理人員也會無可奈何的認為是企業給自己的權限太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實上真的是如此嗎？當然，在決定企業對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權威機構對員工離職和影響員工留在企業的原因調查中顯示，員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產生不良情緒。

二、主管的管理風格造成員工不滿，雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關系；2)提高自身能力的機會；3)共享財務成果。更有調研公司總結指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結論多少都會讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個人的需求層次的變更。在現在這個經濟快速發展時期及現代素質也不斷提高的年輕員工來說，來自于企業內部的人際關系和群體的歸屬感往往比來自物質的需求更為強烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心態的觀察與研究，我們不難發現，要留住人心必須通過努力使其對單位和工作產生認同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內在的持久的凝聚力。

一、認同感。單就職業滿意度而言，價值觀是指人們追求的回報，如金錢、地位、榮譽、舒適的生活方式等。價值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會選擇一條阻力最小、最易得到回報的職業道路，哪怕是對該項工作并無興趣。當他們已邁進企業大門，甚至經過短暫成功之后，他們都會逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要看這個單位有無發展前途和有無適合自己發展的空間。因此企業應采取多種途徑宣傳企業形象、企業精神，灌輸企業經營理念，價值觀念，介紹企業優良傳統、人才環境等，使之對企業文化產生認同，從而形成統一的意志和行為規范。同時更多的展示企業的發展方向，使員工全面了解和參與到企業的全程經營與發展中，從而對企業的發展目標產生認同，樹立主人翁意識和為單位建功立業的使命感。

二、成就感。在現在很多企業都認識到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現象，也就是員工的能力成長與提升雖然能促進員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發展機會，但其發揮作用的時間往往十分短暫。正如在實際工作中常常能夠聽到、看到的一種現象，人們往往不是干一行愛一行，而是干一行煩一行，一個擅長某項工作的人并不一定喜歡這項工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時，卻沒有相應的獲得更高的工作挑戰與提升的機會，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。因此，在我們注重員工培育與成長時，更應重視其自我價值的實現。企業管理人員必須有意識的為他們創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應對員工現狀進行認真排查摸底，根據每個人的專業特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺，從而愛崗敬業；要針對員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個能體現企業和個人共同發展的生涯發展規則，使其看到自己的發展前景，增強努力進取的內在動力；要根據有多大本領就提供多大舞臺空間的原則，最大限度地發揮每個人的作用。當個人的能力水平超過其崗位需求時，一定要及時授權重用，將他們推上管理和科研生產的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權，使其看到自己在逐步走向成功；要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大梁唱主角的機會；要增加智力投資，給人才不斷學習提高和創造的機會。

三、新奇感。人不但有求勝心理，同時還有求新心理。一個人如果長期固守在一個崗位或長期從事某種單調無味的工作，就會因缺乏壓力和吸引力產生懈怠心理，喪失工作的進取心和創新激情。為了延長人才與企業間的“蜜月期”，企業必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰性、工作計劃的超前性、工作內容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。企業可以實施人才內部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個人都能獲得尋找更優職位的機會；企業還可以鼓勵員工開拓新業務，使其獲得更大創業空間。要不斷給他們壓擔子、交任務、下指標、提要求，對其工作形成必要壓力，同時對工作成績突出和有創新成果者授予榮譽，進行重獎；并定期召開工作經驗交流會等，共同分析國內外科技發展形勢，探討企業發展戰略，使其樹立大局意識、主角意識和創新意識，減少別覓新奇的念頭。

四、知遇感。企業要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學會與員工多聯絡溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們取得成績的時候總希望得到別人的認可；在困難的時候總希望得到別人的幫助支持；在失利的時候總希望得到別人的寬容呵護。企業領導對員工的一句表揚，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業管理必須堅持以人為本，不能將人才視為創造財富的工具，而應當作技術創新的靈魂，共同發展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯誼活動等，增加接觸了解的機會，營造和諧融洽氛圍。企業員工生病住院要及時看望，生日、結婚等要表示祝賀，家有難事要關心慰問，感情投資要從每一件小事做起。員工對企業有了感情，他們就會視企業領導為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會風雨同舟、知恩圖報。

五、歸宿感。日本很多企業大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學。

第二篇：留人留“心”的管理藝術

留人留“心”的管理藝術

一個穩定的團隊是企業取得不斷前進的重要保障，沒有堅實的團隊基礎，所有的企業戰略無異于空中樓閣、癡人說夢。常言道，市場經濟就是競爭經濟，競爭爭依靠是什么？盡管其中的因素頗多，但人才無疑是一個非常主要的因素，這已經是一個不爭的事實。然而，目前眾多企業普遍存在著緊缺的人才找不來，重要的人才用不好，尤其是優秀的人才留不住。這也往往造成了企業對人才的投入成了竹籃打水一場空，更甚者一旦優秀人才流失到同行業，豈不是所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不應該再是“重要不主要”的問題了。

吸引人才與留住人才之間的關系看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續不斷地大量招聘新員工常使企業疲于奔命，甚至出現企業效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必然要付出更高昂的代價。然而，許多公司和企業仍然認識不到員工本身所具備的就是一種無形資產。美國哈尼根公司的總裁莫里斯說：“如果雇員桌子上一臺價值2000美元的臺式計算機不見了，公司一定會對此事展開調查。但是如果一位掌握著各種客戶關系、年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話?！?/p>

那么這種情況要嚴重到什么程度，公司才會幡然醒悟呢？我們知道，員工離職是人才市場化的重要標志，我們不可能設定太多的條條框框去限制他的流動。“流水不腐，戶樞不蠹”，保持適度的員工流動率能夠不斷為企業帶來新的活力，淘汰不合格員工，引進高素質人才，推動企業早日實現組織愿景。但是，如果員工流動超過適當的比率，企業缺乏一個比較穩定的員工隊伍的支撐，尤其是沒有對組織保持忠誠的知識型員工的支持，企業必然會因缺乏人才而面臨被市場淘汰的風險。因此，企業應充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險，而不再僅僅是作為個案進行管理，必須上升到組織戰略的高度，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優秀人才的流失可能給企業帶來的巨大損失。尤其作為企業直接的用人部門及各層管理人員，更應把員工離職管理作為工作職責中重要的一項，貫徹到日常工作中去。

能聚人者以一當十，能留人者以一當百。是千方百計到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠些，多做些實實在在的工作，把自己現有的人才培養好、籠絡好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點。

然而，很多時候在如何界定員工離職原因或怎樣有效留住員工時，我們的管理人員過多的看重了員工在提出離職請求時使用的一些聽起來很有理由的“經典原因”，那些歸結起來無外乎是個人原因、薪金原因和職業發展等的理由，盡管讓很多管理人員都猜測這些是用于搪塞的借口，但還是會對這些理由深信不疑并接受，即使有所懷疑，也不會去深入探究或尋找避免方案；或者即使采取改進措施，但由于受員工表面離職理由的蒙蔽，其結果往往不能對癥下藥，經常開錯藥，治錯病或治標不治本，企業員工照樣以“合理”的表面理由向企業提出辭呈，員工流動情形也就會變得日益嚴重。甚至最終企業的管理人員也會無可奈何的認為是企業給自己的權限太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉升上的要求。事實上真的是如此嗎？

當然，在決定企業對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權威機構對員工離職和影響員工留在企業的原因調查中顯示，員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，產生不良情緒。

二、主管的管理風格造成員工不滿，雙方合作不愉快。

三、員工的能力無法得到發揮，郁郁不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業的里原因竟然依次為：1)與主管積極良好的關系；2)提高自身能力的機會；3)共享財務成果。更有調研公司總結指出，“在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的”。我想，這樣的結論多少都會讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解以上原因后，針對于管理人員如何作好人員離職管理，我們便可以重新開始，也重“心”開始。

在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個人的需求層次的變更。在現在這個經濟快速發展時期及現代素質也不斷提高的年輕員工來說，來自于企業內部的人際關系和群體的歸屬感往往比來自物質的需求更為強烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心態的觀察與研究，我們不難發現，要留住人心必須通過努力使其對單位和工作產生認同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內在的持久的凝聚力。

一、認同感

單就職業滿意度而言，價值觀是指人們追求的回報，如金錢、地位、榮譽、舒適的生活方式等。價值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基于此。然而，在就業壓力飆升、人才競爭日益激烈的今天，許多員工往往會選擇一條阻力最小、最易得到回報的職業道路，哪怕是對該項工作并無興趣。當他們已邁進企業大門，甚至經過短暫成功之后，他們都會逐漸回過神來，興趣索然，隨后，要么辭職、要么工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否愿意到一個單位工作并長期留在那里，要看這個單位有無發展前途和有無適合自己發展的空間。因此企業應采取多種途徑宣傳企業形象、企業精神，灌輸企業經營理念，價值觀念，介紹企業優良傳統、人才環境等，使之對企業文化產生認同，從而形成統一的意志和行為規范。同時更多的展示企業的發展方向，使員工全面了解和參與到企業的全程經營與發展中，從而對企業的發展目標產生認同，樹立主人翁意識和為單位建功立業的使命感。

二、成就感

在現在很多企業都認識到用人還要育人、并以提供員工能力提升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現象，也就是員工的能力成長與提升雖然能促進員工的工作勝任度與自信力。讓員工看到更多工作發展機會，但其發揮作用的時間往往十分短暫。正如在實際工作中常常能夠聽到、看到的一種現象，人們往往不是干一行愛一行，而是干一行煩一行，一個擅長某項工作的人并不一定喜歡這項工作。其更本原因就是在員工技能提高的同時，卻沒有相應的獲得更高的工作挑戰與提升的機會，反而使其更快的喪失希望，加快員工的流失。

因此，在我們注重員工培育與成長時，更應重視其自我價值的實現。企業管理人員必須有意識的為他們創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就欲望，才能防止“移情別戀”。管理人員應對員工現狀進行認真排查摸底，根據每個人的專業特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺，從而愛崗敬業；要針對員工的欲望、能力、特長、潛能等幫助其擬定一個能體現企業和個人共同發展的生涯發展規則，使其看到自己的發展前景，增強努力進取的內在動力；要根據有多大本領就提供多大舞臺空間的原則，最大限度地發揮每個人的作用。當個人的能力水平超過其崗位需求時，一定要及時授權重用，將他們推上管理和科研生產的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權，使其看到自己在逐步走向成功；要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大梁唱主角的機會；要增加智力投資，給人才不斷學習提高和創造的機會。

三、新奇感

人不但有求勝心理，同時還有求新心理。一個人如果長期固守在一個崗位或長期從事某種單調無味的工作，就會因缺乏壓力和吸引力產生懈怠心理，喪失工作的進取心和創新激情。為了延長人才與企業間的“蜜月期”，企業必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰性、工作計劃的超前性、工作內容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。企業可以實施人才內部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個人都能獲得尋找更優職位的機會；企業還可以鼓勵員工開拓新業務，使其獲得更大創業空間。要不斷給他們壓擔子、交任務、下指標、提要求，對其工作形成必要壓力，同時對工作成績突出和有創新成果者授予榮譽，進行重獎；并定期召開工作經驗交流會等，共同分析國內外科技發展形勢，探討企業發展戰略，使其樹立大局意識、主角意識和創新意識，減少別覓新奇的念頭。

四、知遇感

企業要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂“士為知己者死，花為悅己者容”。管理人員若想獲取員工的心，就得學會與員工多聯絡溝通，多信任尊重。人是有感情的，他們取得成績的時候總希望得到別人的認可；在困難的時候總希望得到別人的幫助支持；在失利的時候總希望得到別人的寬容呵護。企業領導對員工的一句表揚，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才有遇到“知音”之感。企業管理必須堅持以人為本，不能將人才視為創造財富的工具，而應當作技術創新的靈魂，共同發展的伙伴，密不可分的手足。管理人員要放下架子，擠出時間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯誼活動等，增加接觸了解的機會，營造和諧融洽氛圍。企業員工生病住院要及時看望，生日、結婚等要表示祝賀，家有難事要關心慰問，感情投資要從每一件小事做起。員工對企業有了感情，他們就會視企業領導為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會風雨同舟、知恩圖報。

五、歸宿感

日本很多企業大獲成功的秘訣是奉行“親如一家”的哲學。他們千方百計為企業員工營造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結合實際認真學習借鑒外國企業的成功經驗。要建立社會保障制度，為人才解除后顧主憂。要為人才建立最低生活保障制度，失業、養老、醫療等保險制度，住房補貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難，對新進單位的人才要幫助解決住房問題，為年輕人才當好“紅娘”，幫助建立起溫馨的小家庭，有子女的要幫助解決入學問題，配偶沒有工作的要幫助解決就業問題。這些實際問題解決了他們就會產生安定感、滿足感，一心一意撲在事業上。要營造優美的生活環境，提供周到的企業內部的社區服務，開展有益的文化娛樂、保健體育活動，豐富業余生活?？傊髽I為人才服務的工作做得越多越細，人才與企業的心就會貼得越來越緊。

當忠誠與干勁逐漸被消磨掉，當熱情與興趣逐漸泯滅，當那些優秀的員工長期從事擅長但并不真正感興趣的工作時，留住人才的背后迫切要求我們的管理者留心觀察與發現，并最終留住他們的“心”。通過對員工深層志趣的終極關懷，通過持續的工作規劃、職涯規劃的賦諸實施，我們最終會發現：其實留住那些人才并不是很難，而且這種努力還會帶來企業團隊整體素質與工作績效的不斷提升，并最終帶來企業人力資源管理各個方面的全新面貌。

第三篇：關于栓心留人機制初探

關于“拴心留人”機制初探

內容摘要：圍繞企業的“拴心留人”機制，本文首先提出要樹立與時俱進的人才觀，重在牢固樹立“三種觀念”：即樹立“人才盛則事業興”的觀念；樹立“人才是第一資源”的觀念；樹立“有用即人才”的觀念，既重“顯人才”，也重“潛人才”。其次提出企業必須正視人才“流失”問題，從客觀上研究流動與流失的關系。針對人才資源開發與管理方面的誤區，重視宣傳能力、業績導向；大力改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；建立職業化的人才資源管理隊伍，進行職位分析、工作評價、業績考核和工資制度設計，提高人力資源管理水平。三是為建立企業人才健康安全保障機制要創造選用機制，營造競爭環境；要創新培訓機制，改善育人環境；要創新激勵機制，優化聚才環境；企業要創新保障機制，營造拴心環境。真正做到用優越的環境吸引人，用優惠的政策激勵人，用優厚的待遇留住人。

關鍵詞：重人才、防流失、建機制

當今世界，科學技術突飛猛進，知識經濟迅速興起，人才在經濟社會發展中的地位和作用日益突出。胡錦濤總書記在全國人才工作會議上提出實施人才強國戰略，努力造就數以億計的高素質勞動者、數以千萬計的專門人才和一大批拔尖創新人才，建設規模宏大、結構合理、素質較高的人才隊伍。這是黨中央全面分析我國面臨的新的國際國內形勢，作出的科學論斷和重大決策。因此，我們一定要認真學習黨中央一系列關于人才工作的精辟論述，深刻領會“科學技術是第一生產力”和“人才資源是第一資源”的科學論斷及其深刻含義。充分利用人才公平競爭、自由發展的社會環境和氛圍，以改革創新為動力，以人才結構調整為主線，以高層次和急需人才培養為重點，為企業人才的拴心留人成長提供充足的土壤、陽光和雨露，加快人才資源開發與管理力度。

一、樹立與時俱進的人才觀

21世紀，是一個全球化、知識化、信息化空前發展的時代，國與國之間的交往更為頻繁，競爭也更為激烈，各種競爭最終取決于人才的競爭，人才的核心價值不是看知識在數量上的積累，而是看其在競爭變化中的適應能力和超越能力。為提高企業的核心競爭力，企業領導者應積極應對知識經濟和經濟全球化對人才開發的挑戰,以實施人才戰略為總攬，牢固樹立與時俱進的人才觀。

領導者要營造尊重知識、尊重人才的良好氛圍，必須對人才有真摯感情，抱著對黨的事業的無限忠誠，對企業的無限熱愛，對企業長遠建設和有效發展的高度責任感、事業心來選才育才、引才留才。同時，要牢固樹立“三種觀念”：一是牢固樹立“人才盛則事業興”的觀念。江澤民同志在《論“三個代表”》中提出：“中國的社會主義事業能不能鞏固和發展下去，中國能不能在激烈的國際競爭中始終強盛不衰，關鍵看我們能不能不斷培養造就一大批高素質的領導人才?！比瞬艥鷿鞘聵I興旺發達的標志，人才是為事業服務的，愛事業首先要愛人才，干事業必須要用人才。

二是牢固樹立“人才是第一資源”的觀念。事業之成，成于人才，人才是現代社會中最重要的資源，也是最昂貴的資源，有時也是最容易出問題的資源，只有合理、科學、有效地管理人力資源，才能實現各類人才資源的優化配置。

三是牢固樹立“有用即人才”的觀念。既看職稱、學歷，更看能力、業績，既重“顯人才”，也重“潛人才”，確立以市場需求為取向的人才標準。國外是從人才資源的角度來看人才的。我國過去是按學歷或職稱來劃分人才標準的。依已之見，對一個企業來說，內部有很多崗位，每個人在不同崗位工作，如能找到適合自己發展的空間，適合自己發揮聰明才智，實踐中能體現自己價值和發揮自身應有人才效益，那他就是人才，否則，他不適合崗位需要，即使有較高的學歷，發揮不出才能，那就很難說在這個崗位上是人才。所以說，崗位是最好的測評，實踐才能對人才價值進行最好的檢驗。

二、正確對待人才“流失”問題

筆者認為，流失是帶有價值判斷的觀念。過去的人才流動多是從國有單位向非國有部門流動，或從一個單位到另一個單位，從一個地方到另一個地方，站在國有企業立場上這種單向的流動即稱為“流失”。隨著市場經濟的建立和改革的不斷深入，這個概念本身存在的意義就不大了。從經濟學角度上講流動是中性的。宏觀上，勞動力的流動總是從低生產率向高生產率崗位位移。俗話說“人挪活，樹挪死”，“人往高走，水往低處流”。從人才本身講，他的流動可能給他帶來更好的生活和發展空間；從人才社會價值來說，到另一崗位，另一個地方，也可能使他的才能得到更多的釋放，為社會創造更多財富。流動是雙向的，人才屬于市場，良幣驅除劣幣才是正常的。我們應從宏觀上來研究流動與流失的關系，而不能用僵滯的思維方式看待現在的人才流動?？傊瞬诺牧魇г蚴嵌喾矫娴摹?/p>

首先，我們對優秀人才的吸納還很不夠，沒有注意能力導向和業績導向。據有關資料顯示，我國企業的國際競爭力低涉及環境競爭力、內在競爭力等問題，但關鍵還在于管理競爭力尤其是人力資源管理競爭力不足。曾有一項對46國的企業管理競爭力結果分析表明，中國唯一具有較強競爭力的是勞動力成本。改革開放后我國人才外流現象突出，站在特定立場這當然是流失，但必須承認這是我們激勵機制導致了人才的流失。流失的概念倒是可以用來檢討我國現行的人才資源管理體制。由此可見，建立健全以能力和業績導向為主的人才機制仍是國家或企業當前人才工作的緊迫任務。當然能力導向很難評價，所以業績導向勢在必行，就是要把人的潛能充分轉化為實際績效。目前許多地方或企業仍集中在淺層次上的吸引人才，把人才招聘過來之后就撒手不管，或出現“招來女婿氣跑兒子”現象，所有這些需要靠新的激勵機制。

其次，內部結構問題是引起薪酬分配不公的主要矛盾。國企人才的薪酬問題主要是結構問題而非水平問題。如考慮到各種保險費、非工作時間（即社會活動時）的支付等方面，國企人才的成本是相當高的。中原油田去年職工年平均工資為20152元，這還不算養老、醫療、失業和住房公積金的提取等，若加上各種帶薪休假，這樣的價位已大大超出了當地勞動力市場工資水平，也高于中國法院網報道的去年我國職工年平均工資14040元的價位（詳見《半月談2004年第1期》）?，F在的問題是沒有拉開收入差距。關鍵是核心崗位的薪酬低，不分能力實績如何，一律按職務分配，結果骨干留不住，而一般人員因待遇好，壓力小也不愿走，走也無去處。我們現在實行的還是干部身份管理，沒有真正的人事管理，更談不上人力資源開發和管理，既沒有職位分析、沒有職位評價基礎上的薪酬制度，更沒實實在在的業績考核。所以人才價值得不到實現自然就想離開、解脫或某種意義上的“解困”，這些促使我們用改革的方法來解決。

第三，企業技術工人斷層與短缺是危險的信號。有報道某市一企業30萬年薪招聘不到高級技工，問題的暴露是企業的激勵機制出了問題，社會的輿論導向和評價機制有毛病。大家都想當干部，待遇高，沒有人想做工人，一般工人工資待遇和社會地位低下。應該說大家在一個企業工作都是勞動者，不應該有干部工人之分。但人們只要去過“人才市場”或接受過崗位招聘、職務競聘的，就深知在招聘過程中沒有文憑的尷尬,以及性別、年齡差異的無奈，“一刀切”、“趕時髦”的做法造成了人才使用方面的高消費。高等學府是造就人才的地方，但人才未必均出于高等院校。所以，筆者堅信“三百六十行，行行出狀元”。這是中華民族幾千年文明史事實的概括和總結，是決不會失效的。他山之石，可以攻玉。日本人就特別重視實績，對一個人才來說，受過多少教育是一方面，但關鍵是智能的開發，要學有所長，有實績是主要的。比方應聘大學教師，不光看你的學歷、學位，還要看你在這個領域的研究成果和實力。因此，我們一要從社會層面上大力宣傳能力、業績導向；二要改革用人體制弊端，取消干部工人身份界限；三要建立職業化的人力資源管理隊伍，進行職位分析、工作評價、業績考核和工資制度設計，提高人力資源管理水平。

三、努力創新搞活人才機制

隨著改革開放的不斷深入，各行企業對人才的需求急劇增加，人才自由流動的空間無限擴大，為確保人才健康安全成長，必須全方位大幅度地提升各類人才的社會地位、經濟地位，建立創新、科學、完善的選才、用才、育才、留才機制，有效調動成才欲望，努力營造有利于人才輩出的良好社會氛圍。

1、創造選用機制，營造競爭環境。根據黨政人才、專業技術人才、經營管理人才等不同性質、特點和人才的不同規律以及用人的不同標準，建立公開、平等、競爭、擇優的用人機制，為各類優秀人才脫穎而出創造條件，加強對各類人才的思想政治素質、作風和工作實績的考察，逐步完善民主推薦、組織考察、公開招考、競爭上崗、任前公示等各項制度。要繼續深化國企人事制度改革，多渠道選拔高素質的企業經營管理者。

2、創新培訓機制，改善育人環境。要結合生產經營實際，制定企業人才培訓計劃，強化以新理論、新技術、新信息、新知識、新方法為主要內容的培訓，大力實施人才培訓工作，達到中組部提出的五年內把干部培訓一遍的要求。培訓中要堅持以黨政干部、企業經營管理者、科技干部“三支隊伍”為基礎，突出重點培養和開發“三支隊伍”中的高層次人才。努力構建終身教育體系，創建學習型社會，鼓勵不同人才通過多種形式參與終身學習，不斷進行知識充電，幫助設計制定職業生涯計劃，使學習成為人才的一種內在需求。

3、創新激勵機制，優化聚才環境。通過多種多樣的激勵形式，使人才獲得與其責任和貢獻相符合的報酬，從而激發人才的內在動力，充分調動他們的工作激情。一是要完善收入分配制度。真正實現一流人才、一流業績、一流報酬，使知識的價值、人才的價值在收入分配、職務晉升等各個方面均達到充分的體現。對于政績突出，工作成績顯著的科技人才和高層管理人員實行重獎，并建立與現代企業制度相適應的企業經營管理人員薪酬制度。從薪酬、福利、職務晉升、榮譽表彰等方面進行獎勵，使人才產生強烈的成就感和自豪感，激勵人才向更高的目標邁進。對于業績平庸，不思進取者進行批評或處罰，使其內心真正受到觸動，也會使他人從中受到教育和警示。二是建立能上能下的用人機制。構建以經營業績為核心的多元分配體系，使企業經營管理人員的收入與企業效益密切掛鉤。在推行企業高層管理人員年薪的同時試行股權制和期權限制。在用人上要優勝劣汰，做到能者上，平者讓，庸者下，人員能進能出，待遇能升能降，以此克服能上不能下的用人機制，改變薪酬分配“視職務定待遇”的做法，保證優秀人才脫穎而出。三是制定科學的考核評價標準，建立規范的運作程序，給人才施展才華搭建公平競爭的平臺。

4、創新保障機制，營造拴心環境。進一步完善養老、醫療和失業等社會保障機制，實現人才資源的優化配置，為促進合理流動創造條件。要完善相應的福利制度，積極為人才辦實事，為他們主動排憂解難，想方設法解決人才在住房、子女入托、入學、就業等方面存在的實際困難，保證各類人才的薪酬、福利待遇水平隨著經濟發展不斷提高。通過黨政組織的關懷、愛護，用感情的力量去積極營造一個拴心留人的環境，真正做到用優越的環境吸引人，用優惠的政策激勵人，用優厚的待遇留住人。

第四篇：留人機制

運用現代人力資源管理，建立科學合理的留人機制

企業核心競爭力越來越表現為對作為第一資本的人才的培育、擁有和運用能力。人才是推動企業健康發展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業發展的決定性因素。因此只有擁有了充足的人才，企業才能實現跨越式的發展。而我公司在企業人才的管理中的一些問題對公司的健康發展起到了一定的阻礙。

現從我們公司實際情況出發，簡略分析一下目前公司有關員工管理的問題：

１．我們公司屬于汽車制造行業，雖然是特種汽車制造行業，但與其它大企業相比，是一個剛起步的小型企業，管理層級不多，管理幅度不大。企業內部員工素質結構差別很大，高層，中層和基層員工在素質銜接上存在一定的障礙，整體素質結構不同決定了員工從事職業的價值觀和人生觀的差異。我們往往可以從員工的素質結構中可以透析員工的工作目標，工作理想和工作態度。比如在生產部，絕大多數員工來公司工作的目的是為了得到穩定的，自已認為可以接受的薪酬，關于人生未來職業發展和工作成就感兩因素從未考慮過。技術發展部略有不同，在注重薪酬待遇的同時，他們也在乎公司對他們的關注和支持，事業歸屬感和成就感，以及未來事業的發展，但對公司企業氛圍，良好和諧人際關系方面就不是很在乎。素質決定思維，思維決定行為方式，了解公司不同員工的素質結構，有利于了解不同員工的工作動機，工作目標，工作理想和工作方向。從而可以幫助我們調整管理方式和管理制度。

２．在公司用人原則上，主要有忠誠度，工作態度，工作能力和工作經驗四個要素。但我個人認為，作為新進的員工，在面對一個不完全了解的公司面前，是沒有理由讓他產生忠誠度和具備良好工作態度的，我們也不能保證他在今后工作中有很高的忠誠度和良好的工作態度，只有等他能夠適應公司工作崗位和接受公司文化后才有可能。我們要做的工作是對新進的員工首先要在行為上重視他，在精神上鼓勵他，在思想上多與他溝通和交流，讓他心理上首先要有一種歸屬感和被重視的感覺。這對于他樹立工作信心，安定心理狀態，展望工作前景都是有一定幫助的，具體方法可以采用個別面談法，或召開新員工座談會等方法。

３．從內部培養員工的角度分析，公司在育人方面的潛能是可以進一步挖掘的。首先公司建立了一整套完整的員工培訓體系，同時具備了專業的培訓講師隊伍，在培訓的硬件資源和軟件資源方面都具備良好的條件。我們要考慮的重點問題是如何利用培訓功能來吸引住和培養公司內部有高度忠誠度的員工。這可以從兩方面著手，一方面可以從公司基層發掘有培養潛質的員工，對其定向培訓。另一方面在對待外聘員工上，除了讓其接受公司內訓外，適當創造一些外訓機會，并指定一個幫帶人員，在指導其盡快適應新工作的同時，可以把握其思想狀態，及時對其進行正確的思想引導。在選擇幫帶人員時要選擇專業素質強，業績佳，品德好。為人豁達開朗的上級或老員工。

以上員工離職原因可能會在以后的公司管理中會長期存在，我們

要研究的關鍵問題是分析導致員工離職的深層次的根本原因，盡量減少員工離職對公司運營發展帶來的負面影響，保持公司人力資源供需平衡，以及如何完善我們的管理制度，和改善我們的管理方法。現在擺在公司面前的問題是：如何引入適合企業發展的人才？如何留住企業需要的人才？如何提升這些人才的能力？如何使這些人才更好的發揮自身的才能為公司服務？

自入職兩個月以來，我的主要工作是處理公司人力資源管理方面的問題，在工作中發現公司的人才流失比較嚴重，人才梯隊的建立不完善，人員素質的不齊，工作積極性不高，這些問題的出現一方面是由于公司所處現階段的實際情況造成的；另一方面是制度的不夠完善和執行的不到位造成的。要解決公司現階段在人力資源上的問題，需要采取以下措施：

一、增強人力資源管理觀念，提高人力資源方面的投入?，F代人力資源管理應該是和公司的戰略發展相結合的，它對公司在發展上起著戰略支持的作用。而我們公司現在的問題是缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。公司也沒有對公司人力資源管理部門提出戰略管理的要求。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處于行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。人力資源管理活動被視作低檔的、技術含量低的、無需特殊專長的工作。公司忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司也尚未

完全樹立人力資本投資觀，表現為常常在投資觀與費用、成本觀之間游移。對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓。

二、建立科學合理的、適應公司現階段發展的組織機構，制定明確的崗位職責，劃分合理的崗位級別。

1.企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務類型性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用并隨相關因素的變動進行設計、調整。

2.建立清晰合理的組織結構，明確的部門分類和科學的崗位等級，對公司建立公平、科學、合理的薪酬制度、績效考核制度以及人才梯隊的建設有著至關重要的意義。

三、建立公平、科學、合理的薪酬體系。

1.公平科學合理的薪酬分配制度是留住人才的關鍵。薪酬是驅動員工為企業“賣命”的妙招。薪酬制度是否科學合理，不僅關系到員工個人的切身利益，也將直接關系到企業的效率和勞動生產率。

2.明確、合理的薪酬制度是員工不斷提升的動力。建立科學、合理、明確的薪酬制度，讓員工明確知道自己在公司的勞動價值，并明確自己的目標，迫使員工結合自身實際情況，發揮個人潛力，為公司創造更大的價值，以取得更多的報酬。

3.根據企業經營狀況，支出費用預算，內部員工滿意度調查和外部薪酬調查，及時調整企業薪酬體系，盡量達到內部公平，外部具有競爭力。通過建立標準的考核體系、薪酬分配模式，切實做到獎勤罰懶，優勝劣汰，形成“各負其責、各盡其能，獎勵能者、鞭策庸者”的良好機制。通過有效的激勵機制來促進企業業務發展和管理的提升，讓核心員工、團隊充分參與大客戶開發、服務和管理工作，一

方面可提高企業整體戰斗力，另一方對高級人才也是重要的培養方式

四、建立教育培訓制度，不斷提高員工隊伍的素質

加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能培訓。在組織培訓前，應建立完善的教育培訓制度，主要做好以下幾個環節：

1.選擇合適的培訓對象。在企業中，決策者、核心管理者和骨干員工的素質如何，對企業的發展起決定性作用，因此這部分人應作為培訓重點。

2.選擇資深的培訓師及合理的培訓課程，確保培訓具有針對性和實用性。

3.擴大在職員工的制度化培訓。

4.制定科學的培訓計劃。企業要根據發展戰略的需要和員工的素質狀況，制定近、中、長期培訓計劃，確定一定時期的培訓預算、培訓對象、培訓內容、培訓方法和手段、培訓師資等內容。

企業要提升自身競爭能力，必須從管理理念、企業文化建設、建立教育培訓制度，構建學習型組織等方面入手，增強自身吸引力，從而有效留住優秀人才。

五、建立暢通開放的溝通體系。

第五篇：淺談車間如何留人育人

淺談車間如何留人育人

說到生產就必須要與人打交道，而人的問題確實公司現在最為困惑的問題。以前是企業對員工的淘汰篩選，現在是有點能力的人在挑選合適的企業、合適的崗位，這對管理者來講是非常被動的一件事。面對中國經濟從沿海向內地轉移的趨勢，很多人選擇離家近的企業就業，這也給企業留人機制帶來非常大的挑戰。人是企業的基礎，沒有合適的人員，企業就難以生存與發展。

管理就是借力，企業負債表里的資產，沒有一樣是能增值的，而把人留下來用好，給他們平臺，讓他們發揮自己的潛能，施展才華，把他們的積極性調動起來，整個企業才會增值。人對企業的重要性不言而喻。隨著我們公司，管理不斷進行流程改造，朝著規范化、流程化發展，公司也成為最信賴的品牌，這些是企業留人創造有利條件的提前保障。如何把招來的人留住，并讓他們在企業里面發光發熱是我們接下來不可忽視的一個重點。

新入職員工經人事行政部初步面試并對其背景進行錄檔存檔、把食宿安排好后，就會安排到車間使用。人員到車間的前7天是非常關鍵的，對車間環境及企業文化的不了解，會加劇他們的陌生感和恐懼感，這就需要進行培訓，讓他們盡快融入到這個團隊當中。同時，我們會利用早會讓員工做自我介紹，與同事相互認識，創造一個和諧的氛圍。接下來的工作，我們通過與新工進行溝通，根據每個人性格、體重、特長的不同，對其進行合理的工作安排，在上崗前對崗位職責及操作規范進行培訓，讓員工在崗位上指導自己該干什么、不該干什么。這是第一步。第二步要把他們培養成合格的員工，關鍵就是要掌握三個字“傳、幫、帶”。

一、所謂“傳”：就是在傳的過程中，我們要會換位思考，多站在新員工的立場上想問題。要想到如果是自己面臨新的環境時，最需要的是什么樣的幫助。再針對自己所傳授的知識疑點進行提問，并按如下步驟教育新員工：講給他聽、做給他看、讓他自己做，并對其操作部規范的地方進行指正，合理地解釋，把自己積累的知識經驗及專業技巧教給員工。按照上面的幾個步驟，并在“傳”后與其面談，及時掌握新員工的工作狀態及思想狀態，通過一個星期的觀察、培訓、指導、員工就可以掌握生產技能。

二、所謂的“幫”：當員工掌握了一定的理論知識，技能后，我們就應該在他們的工作過程中鼓勵其大膽去做。當然在他們做的過程中，我們也應該及時進行全盤控制，發現問題及時指出，做好控制檢查工作。

三、所謂“帶”：我們應該時刻在員工中做好表率與楷模作用。要做到危險、困難、吃苦時都要搶在前面，讓員工折服。做好傳、幫、帶工作，經過一段時間溝通，新員工也隨著工作崗位的熟悉，慢慢舒展，自然也就愿意留下來。隨著公司硬件設施的逐步完善，好的工作環境和好的生活環境以及對公司文化的認同，員工的心也就留下來了，也就愿意為公司做貢獻。

對于老員工方面，我們實行輪崗制，給他們創建平臺。對于有多年工作經驗的基層員工給予晉升空間，讓他們能夠看到希望。

縱觀許多許知名品牌企業，都是把人員培養放在第一位，人才決定企業的未來。如何一個企業知識一味招人卻不能留人，沒有建立留人機制，不斷換人，員工就會嚴重流失，這就意味著企業在幫別人培養人才，是一個企業的悲哀，自己培炎培養的人何不留給自己用呢！反之，一個企業只有關心培養員工，才會是一個充滿凝聚力、向心力的企業，才會給企業創造更多的價值，同時也會使許多員工自己的價值得以體現、提升。