第一篇：基于勝任特征的員工招聘體系

基于勝任特征的員工招聘體系

前言

基于勝任力模型的招聘是指為了實現企業目標，根據組織戰略和人力資源規劃的要求，企業根據自身的現實需求狀況，以建立的勝任力模型為基礎，按照一定的條件和標準，通過各種渠道識別、選取、發掘有價值、合適組織的崗位所需要的人力資源的全過程。

傳統的招聘體系基于短期的職位需要開展招聘工作，僅僅以工作分析與候選人過去做過什么作為考察對方是否具備所需要的知識、經驗和技能的基礎，缺乏對候選人未來績效的預測與判斷。而基于勝任力模型的招聘體系除了采用既定的工作標竿與技能要求對候選人進行評價之外，還可以依據對候選人未來績效的戰略性需求來實施招聘。這種基于勝任力的招聘將企業的戰略、經營目標、工作與個人聯系起來，在遵循有效的招聘決策程序的同時，提高了招聘甄選的質量。同時，以企業戰略框架為基礎，也使得那些對企業持續成功最為重要的人員及其勝任力得到了重視與強化。

1、勝任特征與勝任特征模型

勝任特征(competency)是70年代初由著名的組織行為研究者David McClelland針對組織在人員的選聘和甄選中采用傳統的智力測驗、性向測驗、學校的學術測驗及等級分數等手段，不能預測其從事復雜工作和高層次職位工作的績效，或在生活中是否能取得成功，同時對某些特定人群還存在不公平性而提出的。所謂勝任力是指在特定工作崗位、組織環境和文化氛圍中有優異成績者所具備的任何可以客觀衡量的個人特質。這些特征常用水中漂浮的一座冰山來描述。知識、技能屬于表層的勝任特征，漂浮在水上，很易發現，這個稱為基準性勝任力；社會角色、自我概念、人格特質和動機/需要，屬于深層的勝任特征，隱藏在水下，且越往水下，越難發現，這個成為鑒別性勝任力?；趧偃瘟Φ呐嘤柍３Ｖ匾曡b別性勝任力的培訓。

勝任特征識別的主要方法是建構相應的勝任特征模型(Competence model), 勝任特征模型簡單來說就是一個特定工作職位取得成功的行為概述。Williams 認為“勝任特征模型是由特定職位要求的優異表現組合起來的, 包含多種勝任特征的結構, 它描述了有效地完成特定組織的工作所需要的技能、知識和特征的獨特組合”。建構一個有效的勝任特征模型通常需要符合以下三條標準:(1)能確認哪些勝任力能帶來優秀績效；(2)以幫助實現組織戰略為中心；(3)滿足組織未來的發展需要。

2、基于勝任力模型招聘體系

基于勝任力模型的招聘體系以素質模型為核心，分析人力資源需求狀態，找出現有人員的差距，從招聘渠道來完善企業的人力資源結構。并且從人力資源輸入開始就規劃人才的培訓發展工作，以滿足組織發展的勝任力要求。基于勝任力模型的招聘體系的基本結構如圖所示： 圖中虛線框內是基于勝任力模型的招聘體系的基本內容，虛線框外則是基于勝任力模型的招聘體系的組織環境。

（1）組織環境

組織環境包括企業戰略與企業文化、組織結構與流程架構。這兩者是相互關聯、緊密聯系在一起的。組織戰略與組織文化決定組織結構與流程架構，而組織結構與流程架構是支撐組織戰略與組織文化的組織實體要素。

（2）招聘系統基本內容

虛線框內囊括的整個勝任力模型的招聘體系的基本內容可以分為三個層次。核心層是勝任力模型及其管理。在基于勝任力模型的招聘體系中勝任力模型及其管理這一核心層的工作包括開發和使用勝任力模型，根據外部環境的變化、企業的發展、對任職者要求的變化對勝任力模型進行動態調整；修訂并確定勝任力要項；確定甄選標準并設計面試題；典型行為表現的采編或提??；確定評分標準并進行相關培訓。這些工作都是直接支持基本操作流程和規劃支持流程核心層下面的是招聘的基本操作流程。首先是分析招聘需求、制定招聘計劃，然后是招聘計劃的落實和招聘方案的實施，接著是具體招聘活動的進行以及中間的控制和最終的效果評估，流程的最后要歸結到促成組織和員工發展目標的實現?；静僮髁鞒痰拿恳粋€步驟都是以勝任力模型為基礎的，并且每一個步驟完成情況和出現的問題都對勝任力模型有一個反饋，促進勝任力模型的進一步完善。

核心層上面的是招聘的規劃支持流程。首先是戰略績效模型，這是整個人力資源管理的核心，在招聘體系中戰略績效模型通過提供績效標準，同勝任力要項結合起來定義需要什么樣的人力資源，并且也為招聘效果評估提供績效數據。然后進行差距分析，明確現在的人員差距在哪里。接著進行組織發展評估，確定基于組織發展的未來的勝任力需要。最后建立支持系統包括培訓系統、信息數據系統等以支持戰略性人力資源輸入的實現。（3）內外部系統的聯系 企業戰略和企業文化直接作用于戰略績效模型，通過戰略績效模型層層傳遞和層層分解企業戰略和企業文化的要求。同時勝任力模型的構建和在招聘中的應用都是以企業戰略和企業文化為基礎的。而組織結構和流程架構通過人力資源管理的基礎性工作——工作分析以及其產生的職類職種的劃分和職級的劃分來作用于基于勝任力模型的人力資源招聘體系。

3、勝任力模型的構建流程

為最大可能地保證所構建的勝任特征模型既滿足科學性又滿足實用性的要求，勝任特征模型的構建應嚴格遵守如下基本流程：

3.1、問卷調查

采用O*NET問卷對特定職位進行問卷調查，可以幫助調查單位建立崗位責任說明書。確定的主要信息包括職位目的、職位關系、職位應負責任、工作環境、工作任務的主要特征以及從事該職位工作所必備的知識、技能、能力和其他人格特性的要求。O*NET工作分析的結果可以用于確定勝任特征模型的基本輪廓。3.2、BEI行為事件訪談

行為事件訪談（Behavioral Event Interview，BEI）是勝任特征模型建立不可替代的關鍵環節。在發現特定的勝任特征要素、內容、等級性行為方面，具有重要作用。其具體步驟為：

（1）確定效標和效標群組。效標的確定既可以根據客觀的績效標準如銷售額或利潤、獲得的專利和發表的文章、客戶滿意度等，也可以通過上級評定、360度評價方法來確定。在此基礎上，在根據一定的標準（如占員工前5％或10％的比例）區分業績優異組和業績一般組。

（2）實施BEI訪談。運用STAR技術對業績優異組和業績一般組分別進行訪談，敘述的內容包括事件發生的情境（Situation）、當時所面臨的任務（Task）和所采取的行動（Action）、最后達到的結果（Result）。

（3）對言語文本進行內容分析。通過分析訪談對象匯報的言語文本，確定勝任特征編碼框架，獲得關鍵勝任特征指標。

（4）進行言語文本的編碼。根據勝任特征編碼框架，對言語文本進行編碼。此過程要求至少有兩名以上具有豐富編碼經驗的編碼者對文本進行獨立編碼，并應對編碼的一致性進行檢驗。一致性低說明結果不可靠，一致性較高則表明編碼的信度較高。

（5）確定勝任特征模型。通過統計分析編碼數據，確認勝任特征指標，定義描述和相應的行為等級水平。3.3、團體焦點訪談

團體焦點訪談（Focus Group Interview，FGI）也叫專家小組訪談，參與訪談的成員通常由以下成員組成：高層管理者、從事職位工作優異者、勝任特征分析專家、直接上級、同事、下級、客戶等。

3.4、勝任特征模型的驗證

通過團體焦點訪談獲得的勝任特征模型必須通過嚴格的驗證，方能應用于實際。通?？梢圆捎萌缦路椒▉磉M行模型的驗證：（1）驗證交叉效度：選擇具有相同樣本特點的效標群組，再次進行行為事件訪談，然后基于已建立的勝任特征模型對所得文本信息進行編碼，對編碼頻次進行統計分析，看能否區分業績優異組和業績一般組（交叉效度）。（2）根據構建的勝任特征模型，形成應用于人力資源管理的勝任特征模型庫的內容，來達到對于開發的勝任特征模型的驗證。

4、構建基于勝任特征模型的招聘體系

招聘體系包含四個完全不同但又彼此聯系緊密的過程——人員的招募、甄選、配置和招聘效果評估。

4.1、基于勝任特征的人員招募

基于勝任力模型的招募工作內容上與傳統的招募工作并無大異，但基于勝任力模型的招募正是由于勝任力模型的特征，保證了招募工作更好的達成企業目標。人員招募實施階段主要考慮以下問題，定義需求、內部招募還是外部招募、外部招募的渠道的選擇和招聘者的選擇和培訓。

招募的目的絕不是簡單地吸引大批應聘者。如果招募過程吸引了許多資格不符的應聘者，那么公司將不得不在甄選方面支出大量的成本，而實際上能夠填補職位空缺的人數卻很少。在這方面基于勝任力模型的招聘就可以彌補傳統的招聘的不足，可以促使招募活動集中全力吸引具有空缺職位所需勝任力的候選人，確保了組織招募活動的合法性，并且能夠有力地保證人力資源招募活動能夠支持組織的戰略目標，與組織協調一致。4.2、基于勝任力模型的甄選

甄選是指組織通過一定的手段，對應聘者進行區分、評估，并最終選擇哪些人將被允許加入組織哪些將被淘汰的一個過程。

人們在利用傳統的工作分析方法進行甄選的過程中，經常遇到的一個問題就是對候選人未來績效預測的準確性。許多人都承認，在大多數情況下，他們完全是憑主觀感覺和過去的經驗來做出招募決策的。雖然也有一些效果不錯的人—職匹配方法可以選擇，但由于操作的專業性和復雜性等等因素的影響，人們在招聘與甄選的過程中并沒有太多地利用它們來提高甄選效果。反過來說，即使采用了一些經過效度驗證的甄選工具，往往由于操作者本身的因素或是缺乏系統的甄選方案而無法對候選人做出準確的預測。

最關鍵的問題是，人們往往并沒有清楚地知道他們到底要對候選人做出哪些方面的測量與評估。于是就經常會出現這樣的一些現象：招募負責人隨機的選用一些招聘工具（往往是那些最時髦的）對候選人展開測量與評估，招聘與甄選的過程成了招募負責人驗證自己對候選人的假設和猜測的過程。

基于勝任力模型的甄選過程是指人力資源專業人員利用勝任力理論和方法論設計并實施員工招聘與甄選的過程，這種過程所運用的確定合格候選人的標準更有效，通過這種過程能夠更好預測和選拔出高績效的員工。同時，基于勝任力模型的招聘與甄選過程能夠較輕易地得到整個機構的接受，人們很快就能認識到它為整個組織帶來的好處與潛在價值。

人員甄選技術主要包括筆試、心理測試、評價中心、面試（結構化面試與非結構化面試；情境面試、行為面試；小組面試；壓力面試等）、情境模擬技術(工作樣本法)和現實工作預景。不同的測驗方式在考察重點，以及考察環節上各有不同，企業可以根據不同的招聘需求進行靈活選擇。不同的測驗各種甄選技術的對比見下表。

評價中心是人才測評的一種綜合性的方法。評價中心技術綜合使用了各種測評技術如紙筆測驗、面試，但評價中心的主要組成部分以及最突出的特點是使用了情景性的測驗方法對被試的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常是將被試者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術，觀察和評價被試在這種情境中的心理和行為，極大地提高了人才測評的預測效度。常用的評價中心技術包括公文筐測驗、無領導小組討論、角色扮演、管理游戲和案例分析這幾種形式。

企業中高層管理者的招聘選拔對于企業的發展至關重要，因此在中高層管理者的招聘選拔中以高效公平為原則，所以企業中高層領導干部招聘選拔時多采用評價中心技術對候選者的各項素質進行綜合考察。以此為例，基于勝任特征的甄選過程如下圖所示： 基于勝任特征的員工招聘體系

4.3、基于勝任力模型的人員配置

勝任力模型開發的初衷就是人與職位乃至組織的合理配置，所以整個招聘過程也可以看成是人員配置的過程，但作為完整的人力資源招聘還是包括人員配置這一環節，所以在這就簡單提及一下?；诮M織型勝任力模型的人員招聘過程中有可能要使用到職業性向測試，主要的目的就是為人員配置提供科學的依據。人力資源部根據基于勝任力模型的結構化行為面試的結果，結合所有其他甄選過程和手段的結果反饋，形成書面的配置建議遞交給最終用人部門。4.4、基于勝任力模型的招聘體系的招聘效果評估

招聘效果評估是很多單位遺漏了的環節，或者是忽視的工作環節。但是將這項工作系統化、規范化十分有利于組織日后招聘工作的開展，并提高招聘的效能。對招聘體系的評估可以借鑒培訓效果評估的柯氏評估模型提出基于勝任力模型的人力資源招聘四級評估模型。

5、構建基于勝任特征的招聘體系注意事項

5.1、勝任特征模型在使用中應不斷完善

勝任特征模型具有時效性，是一種應用于具體環境、具體層面的管理工具，每項特征都具有不同的層級規定，這些規定是隨著社會的發展而不斷更新、改變的。隨著時代的變化，一方面構成職位勝任特征模型的要素發生了變化；另一方面，構成勝任特征的內涵也將發生變化。因此，企業應當清醒的認識到，建立一個正確的勝任特征模型并非是一勞永逸的事情，而是要不斷檢查，根據變化的現實不斷進行調整。

5.2、勝任特征模型應用中對例外情況的處理

在勝任特征模型的應用中，有一些人員是出于勝任特征模型以外的。他們的行為表現與未來的可能績效之間沒有直接的因果關系，尤其是與抽象內容、創新性內容相關的工作范圍。對于這樣的人員，應該有人力資源部與部門主管協商確定最后的結果。勝任特征模型是面向普遍意義的勝任特征的，特殊人員是存在于勝任特征模型以外的，企業為了獲得必須的優秀人才，需要制定面向特殊情況的處理措施以及辦法。5.3、勝任特征度與一致性的檢驗

崗位勝任特征模型的評價必須與該職位相關的評價方法相匹配。建立的崗位勝任特征模型的評價必須運用與該職位相關的評價方法。勝任特征模型的檢測需要公平的績效環境。勝任特征模型是通過行為表現預測績效水平的工具，因而只有在公平的績效考評環境下才能準確判斷勝任特征模型與績效水平之間關系的相關性，判斷模型的有效性。5.4、勝任特征使用者應具備的條件

勝任特征模型是技術性很輕的管理工具，對于使用的人員具有較高的要求。首先，能夠準確理解勝任特征模型、勝任特征以及勝任特征的描述才能夠準確的判斷，獲得準確的結果，這是對使用者最基本也是最關鍵的要求。其次，勝任特征模型的使用者能夠理解勝任特征的用途，除了廣義上能夠通過對勝任特征的識別預測人員未來可能的績效水平以外，還要能夠將勝任特征模型融合到整個人力資源管理系統中。再次，能夠將勝任特征模型與人力資源管理技巧、方法結合起來，應用人力資源管理的技術、方法識別勝任特征，進而改進員工個人及企業的績效水平。

第二篇：基于勝任力模型的員工薪酬體系構建

基于勝任力模型的員工薪酬體系構建

摘 要：薪酬作為企業用來影響人的價值發揮與創造的重要手段，一直是人力資源管理中的重要內容之一。薪酬是員工職業的原始動力，是生存和發展的物質源泉，是自我價值的實現途徑。本文從基于勝任力模型的員工薪酬體系相關理論概述入手，在分析基于勝任力模型薪酬體系設計的原則的基礎上，提出基于勝任力模型的員工薪酬體系方案設計。

關鍵詞：勝任力；薪酬體系；激勵；

中圖分類號：F244 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于勝任力模型薪酬模式的內涵

勝任力模型的概念自被提出以來，就一直受到研究者和實踐者的廣泛關注。勝任力模型在企業中的應用也日益廣泛，越來越多的企業致力于建立以勝任特征模型為主導的戰略性人力資源管理系統。但現有的各種理論探討與實證研究多數集中在勝任力模型的構建、勝任力理論的介紹、行為事件訪談法的應用等方面，對勝任力模型與薪酬管理相聯系的研究還很少，而勝任力薪酬是組織未來薪酬設計的發展趨勢?；趧偃瘟δＰ偷男匠昴Ｊ绞且詥T工所具備的知識、技能和對企業價值的認同程度來確定其薪酬水平。設計現代企業薪酬體系時必須遵循一定的原則，這些原則包括戰略導向、經濟性、體現員工價值、激勵作用、相對公平、外部競爭性等。

二、基于勝任力模型薪酬體系構建

（一）外在薪酬設計

完整的薪酬體系包括四大塊內容：固定工資（崗位工資、績效工資）、浮動工資、各項津補貼和股票期權等長期薪酬。其中崗位工資取決于員工所處的崗位，績效工資決定于員工的工作績效。浮動工資取決于員工的知識、技能、能力、承擔的職責等勝任力特征。各項津補貼取決于員工的年齡、工齡、為公司服務時間及對企業的價值。股票期權等長期薪酬則決定于核心人才戰略性能力、個人長期績效、公司長期績效等。根據調查資料所示，員工的浮動薪酬部分是以勝任力為基礎的，本文認為勝任力薪酬在員工總薪酬中所占比重應該設置為60%-70%左右，以保持對員工工作績效的激勵性。

1、設計寬帶薪酬的層級

當勝任力與薪酬直接掛鉤時，寬帶薪酬的層級設計可分為兩種情況：

一種是企業的勝任力模型為通用型，寬帶薪酬層級數目由勝任力等級確定。如果勝任力水平分為好、較好、一般、較差、很差五個等級，則分別對應五個薪酬寬帶。員工按照其勝任力測評的結果劃入其所屬的薪酬寬帶并確定他在寬帶中的位置。

另一種是企業的勝任力模型為專業型，專業勝任力模型是企業根據職位族的特點和工作內容設計的，其寬帶薪酬的層級數由職位族的數量決定，即由勝任力模型的數量決定。比如，某企業的勝任力模型分為事務助理類、專業技術類、職能管理類、領導類，則薪酬寬帶的層級數相應的分為四級。再按勝任力的水平為每個寬帶劃分不同的梯級數，決定員工在寬帶中的位置。

當勝任力與薪酬間接掛鉤時，薪酬寬帶級數由企業按照自身的情況來設定。一般是以組織結構的層級為標準，比如一個五層級的組織結構（總經理副總經理及總監級、部門經理級、主任級、一般管理員級、普通員工級），薪酬層級設計也相應的分為五級。本文采用勝任力和薪酬間接掛鉤方式，讓員工的浮動工資部分由勝任力水平決定。

2、確定每個層級內部的薪酬區間

在完成了薪酬層級的設計之后，接下來要做的就要確定每個寬帶的薪酬區間，包括確定每個等級的最高值、中間值和最低值。

中位值又稱控制點，企業的薪酬政策線穿過各薪酬等級的中位值，是根據各個中位值建立起來的。中位值是根據外部市場薪酬調查數據和內部職位的勝任力定價數據通過回歸的方式確定下來的。中位值代表了該職位的勝任力在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。一個薪酬等級的最高水平表示的是該等級中勝任力最大值，而最低水平表示該等級中勝任力最小值。最高值與最低值之間的差與最低值之間的比率稱為薪酬變動比率：（H-L）/L*100%。

通常情況下，在設置薪酬區間范圍時要考慮兩方面的因素：一是能力跨度，如果晉升到更高層級的難度越大，則該層級的薪酬區間也應越大；二是員工人數，如果進入同一層級的人數越多，則該等級的薪酬區間越大。

3、確定層級間的薪酬重疊

薪酬重疊是指不同薪酬層級的最高值與最低值之間有重疊區域，即較低薪酬層級的最高級可以高于較高薪酬層級的最低值。寬帶薪酬通過壓縮薪酬層級，同時拉大層級內薪酬帶的幅度，并在薪酬層級間設置一定區域的薪酬重疊，從而將過去走縱向職位攀升提高薪酬層級轉向走橫向以提高能力從而提高薪酬層級之路，引導員工關注能力的提升。層級間的交叉可以激發每個層級內員工的工作積極性，避免員工在勝任力層級晉升后立即獲得大幅加薪，從而失去繼續努力的動力。

確定層級間薪酬重疊區域的原則是：越低的層級間薪酬重疊越少，越高的層級間薪酬重疊越大。

（二）內在薪酬設計

外在薪酬是從物質角度對員工進行激勵刺激，而內在薪酬則是一種軟性的制度環境建設，強調員工自身的內在感受，通過內在的心理作用對員工行為進行激勵。

因而，本文根據員工的特征，本著優化員工勝任力的素質結構（知識、技能、能力、個性與動機），更好激勵員工的目的，設計了以下幾種內在薪酬的形式：

1、與員工建立合作伙伴關系

員工的專業水平較高，獨立工作技能較強，但他們等級觀念淡薄，蔑視權威，不希望領導過多地干涉他們的工作。故有時他們容易過高估計自己的成績，肯定自己而否定別人，缺乏合作精神。這就要求管理者改變與員工之間的關系，取消舊有的監視和監控，由上下級關系變為合作伙伴關系。關系的理順，能協調員工與其它員工之間的關系，為他們進行創新活動營造良好的氣氛。

2、建立完善的培訓制度，為員工提供學習新知識、新技能的機會

員工要想保持自身知識和技能的優勢，就必須不斷地學習新知識，鍛煉新本領。組織的激勵措施應從員工的需求出發，努力為員工提供更多獲得新知識的機會。例如，美國摩托羅拉公司每年要投人2億美元在全球14個地點開課，為14萬名員工提供至少40小時的培訓；而據調查，國內月薪在5000元以上的白領在被詢問為何選擇跳槽時，有27%的人表示在原來單位無法獲得進一步學習的機會。當然，在提供學習的機會時，組織要注意培訓的層次性和形式的多樣性，既要讓員工感到能夠得到培訓的機會是一種“榮耀”，又要讓他們在培訓中真正獲得收益，并注重防范人力資本投資的風險。

三、結論

基于勝任力模型的薪酬模式有很大的發展前景，是符合現代企業管理發展需要的，但想成功構建并實施它，絕非一日之功。薪酬模式的調整，涉及到企業的方方面面，規模越大、企業文化越保守的公司，調整起來越困難，而且，基于勝任力模型的的薪酬模式并非對各種類型的公司都適用。企業要根據自身具體情況，判斷是否該采用這一新型薪酬模式。

參考文獻：

[1]黃勛敬.贏在勝任力――基于勝任力的新型人力資源管理體系.北京郵電大學出版社.2007

[2]王雁飛，朱瑜.績效與薪酬管理實務.中國紡織出版社.2005

[3]劉昕.薪酬管理.中國人民大學出版社.2003

[4]杰克.韋爾奇.《杰克?韋爾奇自傳》（第二版）.中信出版杜.2004.[5]徐峰，周雙喜.員工的內在薪酬設計.市場周刊，2004（11）

第三篇：國有銀行中層管理人員勝任特征模型

國有銀行中層管理人員勝任特征模型

作者：肖 凌 聶 鷹 梁建春

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一、引言

勝任特征(Competency)的研究最早可追溯到“科學管理之父”Taylor對科學管理的研究，當時稱之為“管理勝任特征運動”(Sandberg，2000)。1973年，Mc—Clelland發表了“測量勝任特征而不是智力”一文，掀起了研究勝任特征的熱潮。此后，人們在差異心理學、教育與行為學、工業與組織心理學等領域對勝任特征進行了大量的理論和實證研究，取得了較為豐富的研究成果(Shippmann，2000)。勝任特征是個體的較為持久的潛在特征，它與一定工作或情境中效標參照的有效或優異績效有因果關系(Lucia和Lepsinger，1999)。Spencer(1993)等人經過近二十年對勝任特征的研究和應用，提出了冰山模型，洋蔥模型和勝任特征辭典，并將勝任特征區分為五個種類或層次，由低至高依次為：動機、特質、自我概念、知識和技能(魏梅金，2003)。

勝任特征模型則是由特定職位要求的優異表現組合起來的、包含多種勝任特征的結構，它“描述了有效地完成特定組織的工作所需要的知識、技能和特征的獨特結合”(Bennis，1984)。在國外，勝任特征模型的研究被廣泛應用于政府行政部門、公共組織、教育領域和工商企業。Boyatizs(1982)對12個工業行業的公共事業和私營企業的41個管理職位的2000多名管理人員的勝任特征進行了全面分析，得出了管理人員的勝任特征通用模型，提出管理者的勝任特征模型包括六大特征群：目標和行動管理、領導、人力資源管理、指導下屬、關注他人、知識(Boyatlzs，1982)。國內對勝任特征的研究也逐漸成為熱點。時勘、王繼承、李超平(2002)率先在國內開展了勝任特征方面的實證研究，采用行為事件訪談技術探討了我國通信業高層管理者的勝任特征模型：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領導、人際洞察力、主動性、客戶服務意識、自信和發展他人共十項勝任特征。類似研究也陸續出現。

但是，越來越多的研究發現，通用勝任特征模型不一定具有很好的適用性。Jacobs(1996)對Boyatzizs(1982)的勝任特征通用模型提出過質疑。他采用Boyatzizs的方法在英國500多個組織中進行研究，發現不同的管理工作需要不同的勝任力。目前的研究缺乏對不同職位、不同企業性質、不同職務層次的深入研究(王重鳴和陳民科，2002)。因此，針對特定組織、特定崗位和特定工作環境來研究勝任特征，更具實用價值。

不以勝任特征為基礎的傳統人力資源管理，一般通過崗位分析來確定任職者所需要的任職要求，并在此基礎上進行選拔、培訓和評價。然而，傳統的崗位分析無法滿足管理崗位的工作模糊性與不確定性等特點，無法顯露工作情境中管理者的價值觀、動機、個性或態度、技能、能力、知識等特征，而這些特征恰恰又與管理效能密切相關。為此，本研究以我國國有銀行中層管理人員為研究對象，從典型性心理和行為出發，揭示優秀任職者的特質與行為表現，以開發出適合我國國有銀行中層管理人員的專用勝任特征模型。

二、方法

(一)工具和材料

我們在總結相關研究文獻、訪談和以往研究的基礎上，提出勝任特征由知識(如企業經營管理知識、財務知識、數理統計知識)、技能(如戰略規劃、監督管理、時間管理)和特質(如創新性、德行表率、權威影響)三部分組成，并編制了《國有銀行中層管理人員勝任特征量表》。初始量表的編制在訪談的基礎上進行，并以結構化訪談與開放式量表調查相結合進行。通過對工、農、中、建四大國有銀行的50名中層管理人員的結構訪談與量表調查，收集了反映經營，管理者任職要求的關鍵行為事件，并據此編制成量表的行為題。量表主要采用關鍵管理行為共選擇出52個勝任特征，要求被試用7點量表評定這些特征對于成為優秀中層管理者的重要程度。1代表“非常不重要”，7代表“非常重要”。初始量表編制完成后，我們選取100名中層管理人員進行第一階段的預研究，并根據預研究的結果對量表進行了修改和調整。

(二)被試

本研究在全國八個城市的四大國有銀行進行，共有380名中層管理人員接受了調查。共發出問卷380份，收回353份，問卷回收率約為93％，其中有效問卷310份，約占收回問卷的88％。其中男169名，女141名。平均管理工作年限為5年。

三、分析與討論

(一)勝任結構的特點

本研究結果表明，國有銀行中層管理者的勝任特征可歸為6個因子，即：市場應變能力、領導力、風險和成本意識、人際關系處理能力、個人特質、規范管理。這個結構模型體現了國有銀行中層管理者取得高效的管理業績所應具備的勝任特征，其特點體現在如下方面：強調市場應變力。隨著我國金融行業的逐步開放和金融市場競爭的同質化，銀行業的競爭也愈加激烈，人們對金融服務的要求越來越高，我國國有銀行在服務產品、服務手段、服務質量等方面不斷改進和完善，并紛紛先后確立了“以金融營銷為主導，以客戶需求為中心，以優質服務為宗旨”的市場導向型服務策略(易憲容，2001)。中層管理者作為國有銀行的中流砥柱，應對目標市場各種變化和機遇有較強的敏感性和反應力，及時在市場中發現資源、利用資源，把握市場動態，了解客戶需求，以更好地利用各種市場信息為本行服務。強調領導力。銀行的中層管理者同時也是部門團隊負責人，所有的管理工作最終要落實到對部門的“領導”這一角色定位上。在工作初始，管理者通過有效的人員分工、資源配置進行工作布置和任務分派，工作過程中，通過管理者自身的德行表率和監督指導激發下屬的能動性，最終使部門團隊達成既定目標。

強調風險和成本意識。追求利潤最大化是商業銀行經營和參與競爭的主要目標。減少風

險、控制成本是確保穩定經營，提高效益的重要保證。中層管理者應樹立風險和成本意識，積極普及內部成本控制知識，建立完善內部規章制度的更新與補充機制，從而增強抵御內外部風險的能力，實現銀行經營效益的穩步提高。同時，作為銀行的從業人員而言，有效的風險和成本意識往往是以過硬的專業知識、敏銳的財務和數據意識為支撐的。

確認人際關系處理能力的重要性。中層管理者大多是某個部門的業務負責人，對內，要充當“協調者”的角色，需要具備較強的溝通能力、協調能力、人際關系處理能力，以促進部門團隊的凝聚力。對外，面對客戶，充當的是“銀行代言人”，其一言一行直接影響銀行的業務和聲譽。因此，應具有良好的口頭表達能力和嫻熟的社交技能。

看重個人特質在工作中的重要性。由于銀行業務自身的高風險性和當前銀行業競爭的激烈性，以及銀行中層管理者所肩負的對內業務管理、對外市場開拓的雙重職責，他們在工作中的責任感、堅韌性、做事細心、沉著等個人特質就十分重要。研究發現，責任感是與個體工作績效相關性最高、最穩定的個性維度，其結果可以泛化到各種工作環境(Barriek and Mount，1999；梁建，2000)。

注重管理的規范性和有序性。國有商業銀行作為經營貨幣和信用的特殊企業，中層管理人員應樹立規范化管理的理念和方法，這對于防范和化解經營風險，保障資金安全，維護市場經濟秩序，具有特別重要的蕙，義。在實踐中，有的銀行已進行了一系列有益的嘗試，創造了許多行之有效的管理模式和管理方法，如“公司化管理”、“無缺陷管理”、“零缺陷管理”、“目標管理”、“質量管理”、“全方位管理”等(高緬厚和田泉，2000)。這些都是銀行自身在規范化和有序性管理方面進行的積極探索。

比較而言，本研究所得出的勝任特征模型與Zwell(2001)對美國排名前五十位的銀行中的18家銀行的管理者的勝任特征研究結果有一定的相符，Zwell的勝任特征模型中所提到的客戶服務導向、市場敏銳性、規范管理和團隊協作能力等勝任特征與本文研究結果一致，但Zwell所強調的戰略思考、授權他人、政策敏感性在本研究中沒有體現，原因是Zwell的研究對象包含了美國18家銀行的高層管理者，本文僅針對銀行中層管理人員，相對而言，ZwelI的研究對象具有更大的權限，與銀行整體戰略目標的實現也有更大的關聯性。因此，Zwell研究中強調了上述三種勝任特征。在Avkiran(2000)的研究中，也強調了銀行管理者人際關系處理能力的重要性，這與本文的研究結果也是一致的。

(二)國有銀行中層管理者勝任特征模型實踐的意義及應用

勝任特征模型的研究是一個較新的領域，在實踐上仍處于探索階段。對我國國有銀行而言，建立中層管理者的勝任特征模型具有重大而深遠的意義。首先，建立以勝任特征模型為基礎的“人崗匹配”機制。由于中層管理人員在銀行中的特定角色，該匹配機制不僅要求知識、技能與所在崗位相匹配，更重視個人潛在勝任特征與崗位要求的匹配。銀行可以以該勝任特征模型為基礎，以人員導向的崗位分析方法按照組織未來發展要求重構、再造崗位職責和工作任務，確定員工新的職務要求。其次，勝任特征模型對銀行中層管理人員的招聘和選拔有直接的指導作用。例如優秀中層管理者勝任特征重要性評定分值在5．5(接近“非常重

要”)以上的有責任感、堅韌性、細心、沉著等，如果在招聘過程中忽視這些特征，將會影響招聘和選拔工作的有效性。再次，該模型對于銀行中層管理者的培訓也具有很高的指導與參考價值。銀行可根據模型中提到的市場應變能力、風險和成本意識以及人際關系處理能力等六個方面對在職者進行有針對性的培訓。該結果特別是對于通過外部招聘渠道進入管理階層的人員具有很強的現實意義，因為這部分人大都在原有的崗位上表現出優秀的個人能力，又有豐富的從事其他行業或部門的工作經驗，但往往在與銀行業務密切聯系的勝任特征方面不是很突出，因此，可以以此模型為基礎，對其進行特別培訓和提高。此外，銀行中層管理者對此模型的了解，有助于對自身進行客觀分析評價，在工作中不斷提高自己。

總之，研究結果表明，國有銀行中層管理人雖的勝任特征可歸為6個因子：市場應變能力、領導力、風險和成本意識、人際關系處理能力、個人特質、規范管理。這個模型反映了我國國有銀行對于中層管理者的具體要求，對銀行中層管理者的選拔和培訓具有重要的參考價值。

[作者單位：重慶大學貿易與行政學院、重慶大學經濟與工商管理學院、中國科學院心

第四篇：項目經理的勝任特征的模型

項目經理的勝任特征的模型

一、什么是項目？

美國項目管理協會（PMI）的定義較有代表性，他們認為：項目是為提供某項獨特產品或服務所做的臨時性努力。其中，“獨特”是指每一個項目都有明確的起點和終點，不會是一個周而復始、持續運行的過程。這表明，凡是創造特定產品或服務的活動都應屬于項目的范疇。項目可以是建設一棟建筑物，如北京奧運會游泳館“水立方”的建設；也可以是一項新產品的研發或一項科學試驗的開展，如禽流感疫苗的研制；還可以是某項特定的集會活動，如奧運會的舉辦。

不同領域的項目在內容上千差萬別，都有自己領域所獨有的特性。但從本質上看，項目還是具有某些共同的特征性的。比如：目的性，臨時性，獨特的產品、服務或成果，逐步完善。

二、項目經理的工作職責

項目經理是項目管理的關鍵角色，對項目的實施和項目目標的實現負有最大責任。項目經理在項目中的角色好像是一個交響樂團的指揮，需要協調各團隊成員的活動和利益相關方之間的關系，使其成為一個和諧的整體，根據各自承擔的責任適完成各自的工作。具體地講，項目經理應確保項目全部工作在預算范圍內按時優質地完成，并使利益相關方滿意。因而項目經理須對項目負責、對組織的高層領導負責、對客戶及對其他利益相關方負責。

三、項目經理的素質和能力要求

項目經理的任務是復雜的，這就要求項目經理具有高度的靈活性、適應性、協調能力、說服能力、交流技巧、處理沖突的能力，以及在激烈的競爭中和復雜的組織關系中求生存的能力。因而對項目經理而言，在素質和能力兩個方面有較高的要求。

項目經理應具備的素質

1、項目經理所應該具備的素質特征

⑴有一定的管理經驗，是一個精明而講究實際的管理者；

⑵擁有成熟的個性，具有個性魅力，能夠使項目小組成員快樂而有生機； ⑶與高層領導有良好的關系；

⑷有豐富的工作經驗，曾經在不同崗位、不同部門工作過，與各職能部門的人員保持良好的人際關系，這樣有助于開展工作并在必要時得到各職能部門的支持； ⑸具有創造性思維；

⑹具有靈活性，同時又具有組織性和紀律性。

2、項目經理所應具備的性格特征 ⑴誠實、正直、熱情； ⑵遇事沉著、冷靜、果斷； ⑶善于溝通； ⑷敏感、反應敏捷； ⑸多面手；

⑹精力充沛、堅忍不拔； ⑺自信、具有進取心； ⑻善解人意。

項目經理應具備的能力 ⑴獲得充分資源的能力

由于組織的資源是有限的，項目經理要獲得充分的資源，首先要有適合的預算。通常情況下，由于開始時通常對項目過程中的不確定性認識不足、項目發起人的過分樂觀，以及組織當前擁有的資源的限制，項目初始的預算經常是不足的。如果項目支出超出項目本身的預算，項目經理就需要借助關系，依靠其談判技巧去向上級部門積極爭取完成項目所需要的資源。因此，制定適當的預算，并在需要的時候及時獲得所需資源是項目經理所必須具備的能力。⑵組建團隊的能力

組織能力在項目的形成及起始階段非常重要。因為在這一階段，項目經理需從組織內部的各個職能部門集合人才組成一個有效的團隊。這不是簡單地畫一個項目組織結構圖的問題，而是需要定義項目組織內部的報告關系，定義各個成員所需要承擔的責任、權力關系、信息需求和信息流動關系。⑶權衡項目目標的能力

項目目標往往具有多重性，如項目具有時間目標、成本目標及技術性能（質量）目標，這三者之間存在著制衡的關系，必須權衡三者之間的輕重緩急。而且在項目壽命周期的不同階段，項目目標的相對重要性也不同。另外，項目目標與企業目標及個人目標之間也存在著不一致的情況，需要權衡它們之間的關系。⑷應付危機及解決沖突的能力

項目的唯一性意味著項目常常會面臨各種風險和不確定性，會遇到各種各樣的危機，如：資產危機、人員的危機等。項目經理應該具備對風險和不確定性進行評價的能力，同時通過經驗的積累及學習過程提高正確應對危機的能力。

項目的特征之一就是沖突性，在項目管理過程中，項目組員之間、項目組與發起人之間、項目組與職能部門之間以及項目組與顧客之間存在著各種各樣的沖突。沖突的產生會造成混亂，如果不能有效地加以解決或解決時間拉長，就會影響團隊成員的凝聚力，最終會影響項目實施的結果。然而，沖突又是不可避免的，唯一可行方法的就是嘗試去解決它。了解可能引發這些沖突發生的關鍵因素并有效地加以解決，是項目經理應具備的一項重要能力。⑸談判及廣泛溝通的能力

在整個項目生命周期中存在各種各樣的沖突，項目經理的談判能力就成為順 利解決沖突的關鍵。只有具備高超的談判技巧，項目經理才能獲得充分的資源。

項目經理應該是一個良好的溝通者。他需要與項目團隊成員、承包商、客戶以及組織的高層管理人員定期交流溝通，因為只有充分的溝通才能保證項目的順利進行，及時發現潛在問題并予以更正等。⑹領導才能及管理技能

項目經理權力有限，卻不得不面對復雜的組織環境，肩負保證項目成功的責任。因此，項目經理需要具備很強的領導能力。具體地說，他要有快速決策的能力，即能夠在動態的環境中收集并處理相關信息，制定有效決策的能力。領導能力還包括指導能力、授權能力和激勵能力三個方面。項目經理在具備領導才能的基礎上，還有把握一定的管理技能，如計劃、人力資源管理、預算、進度安排及其他控制技術。⑺技術技能

對項目經理的另一個最基本的要求就是他應該懂技術，雖然未必是相關領域的專家。而且他要了解市場，對項目及企業所處的環境充分理解，這樣有助于領導項目團隊有效地設計項目技術解決方案并進行技術創新。

綜合來看，項目經理的技術能力包括：技術的參與能力，能夠運用有關的技術工具，能夠理解顧客對項目的技術要求，了解產品（項目）的技術應用價值，了解技術的演變趨勢，懂得各項支持技術之間的關系。⑻把握全局的能力

項目經理需要有總經理的眼光，也就是說，他需要有全局的觀點、遠大的志向及創業精神。例如，項目經理不但要考慮項目的經濟目標，同時還應看到項目的其他目標，如顧客滿意度、將來的增長、對相關市場的開拓等。總之，項目經理應該項目當做一項事業來做。

四、作為在校大學生的啟示

通過以上對項目經理的了解，可以知道項目操作從策略層面需要考慮“四性”：策略性、系統性、深度性以及實戰性；而執行層面需要解決“四力”：理解力、溝通力、執行力與創造力。項目經理儼然是“四性”與“四力”較為完美的結合者。

作為當代大學生也應該對自己的大學生活有合理適時的職業規劃。以下，是我們團隊對大學生活的想法、規劃。大一：

⑴抓住機遇——積極參加學校的各個組織，為自己多提供些展現、鍛煉自己的平臺。以及多多參加各系的精品活動，比如：職業經理人大賽。

⑵團隊意識——積極參與宿舍、班級、團隊活動，多多參與一些團隊形式的活動，提高自己溝通能力，不斷讓自己喜歡上團隊合作，培養團隊合作的意識。⑶蓄積基礎修養——定位自己的職業方向（項目經理），充分利用大一可供支配的課余時間去圖書館，接觸些人力資源、經濟環境、關于企業運營的書籍或者平時多多關注社會新聞、討論熱點。讓自己大概了解自己國家經濟的發展，跟上時代的發展。并借助暑期實踐，初步了解企業的產品生產、資金運營流程。⑷穩定學業——杜絕掛科現象，為自己提供更多的時間去做自己感興趣的事。需要考級的課程要開始積累基礎，比如：計算機一、二級，英語四六級。⑸模仿、學習——在許多方面，自己由于經驗不足或者過于單純的想法，無法做出合理正確的決定時，可以借鑒導師、學長學姐的建議，考慮下如果是他們，他們會怎么去抉擇，并且從中汲取經驗。大二：

⑴學會總結——在參加各個比賽或者組織各個活動之后，要做好總結，繼而反思,提煉自己在執行能力。除了比賽活動，在平時的生活中也要學會不斷總結，豐富自己的經驗，不斷創新。

⑵獲得認可——在學習能力、工作能力上，得到大家的認可，這會是向自己的方向跨進了一大步。

⑶準備國家級考證——作為項目經理要求我們掌握成本的預算、財務效益的評估、財務報表等，所以我們要開始著手準備會計從業資格證的考試。還有國家英語四級必須通過。

⑷繼續鍛煉——積極參加各系的精品活動，比如：商務嘉年華、小經濟人、院職業生涯規劃大賽等。

⑸務實基礎、懂得運用——選修經管類的課程；去圖書館閱讀些關于財務管理、市場營銷、人力能資源、時間管理、組織行為學、風險管理等書籍。讓這些知識能夠在蘊含在自己的修養里。

⑹暑期實踐——去企業實踐，從員工、管理者、顧客等不同角度去看企業在經營中出現的問題，并思考如何解決問題，學會運用所學過的專業知識。

⑺縮小范圍——結合大一大二對自己職業定位的認識，將自己的職位進一步縮小。從原來的項目經理向房地產項目經理進攻。于此，也改開始積累關于房地產的知識。

⑻關注最新信息——關注房地產的信息，了解整個市場房價的變化趨勢，去認識房地產的過去。大三: ⑴善于總結——不斷從別人的事中總結經驗，從一些企業在處理問題時所采用的解決方案獲取經驗，便為己用。

⑵抓緊時間考證——大二拿到會計從業資格證，大三爭取拿到人力資源國家證。國家英語六級嘗試去爭取。

⑶習慣成自然、修養形成——關注社會信息，關注房地產變動，成為自己的習慣，形成內在的修養。

⑷面試模擬——參加學校的模擬面試大賽以及簡歷制作大賽等。不斷提高自己的自信，抗拒心里壓力。

⑸實踐、運用——將學到的知識運用的企業問題處理、企業管理中是很重要的，因此在課余實踐可以去一些企業去實踐，充分利用暑期實踐的時間。

⑹進一步靠近目標——將自己的職業定位于一家企業，著手了解該企業的企業文化、規章制度以及該企業的發展經歷。并了解其競爭者的發展狀況和未來的發展趨勢。大四：

⑴回味大學四年——班級、宿舍、部門活動盡量參與，珍惜彼此間的友誼。⑵面試、工作——到自己定位好的單位去面試，若幸運通過，則好好抓住這個機會認真工作，認真探索；若沒有通過，則繼續努力，發現自己的不足并全力改善，再次面試。

⑶畢業論文的完成——結合自己四年的感悟和實踐，完成論文。

參考文獻：

1、《項目組織與人力資源管理》 丁榮貴、孫濤 主編 電子工業出版社

2、《項目評估與管理》 路君平主編 中國人民大學出版社

3、淺論項目經理在項目管理中的地位 刊名：價值工程 年，卷：2011,30（1）

4、吹盡狂沙始到金——上海市“十佳”物業服務項目經理風采錄 刊名：城市開發（物業管理）年，卷：2011（1）

5、建筑業項目經理的壓力狀況調查 刊名：重慶大學學報（社會科學版）出刊日期：2005 期號：第5期

小組分工記錄

2012年3月31日晚上小組討論議題：選定要研究的崗位 本次討論，總結出以下兩點：

一、選 “項目經理”為研究對象

二、對“項目經理”的主要工作范疇進行分析、研究 最后大家進行分工，分別進行整理總結

1、項目經理的工作職責

2、項目經理的素質和能力要求

3、項目經理的勝任特征模型對在校大學生的啟示

第五篇：透視人力資源經理勝任力特征

透視人力資源經理勝任力特征

勝任力特征由企業的性質和企業的發展情況決定。

中國管理資訊網董事、人才測評高級講師谷向東博士認為：人力資源經理勝任力特征沒有一個固定模式。不同的企業，甚至企業的不同發展階段，人力資源經理的勝任力要求都是不一樣的。

揭示崗位的勝任力特征應從三個方面進行：

一、戰略角度。勝任力第一要建立在戰略的基礎之上，企業的戰略日標與計劃會投射到勝任力要求上，企業發展過程中不同的戰略對人力資源經理的勝任力要求是不同的-簡單舉個例子，如果企業戰略只是追求銷售額的快速增加，搶占市場份額，反映在人力資源經理的勝任力特征上，起碼要求你具有很強的識人、選人與人才培養能力，以適應公司短時間內對很多人才的需求?？梢哉f，人力資源經理的勝任力是隨著企業戰略的轉移而變化的。

二、基于組織文化的特點。不同的企業有不同的企業文化，每個企業都要根據企業文化構建其勝任力特征。比如蒙牛公司就是追求一種—上級對下級的關懷，要求上級對下級要像對自己的孩子一樣愛護。所以蒙牛在對管理人員的勝任力方面非常強調“真誠理解與關愛”這一點。

三、崗位的不同勝任力要求也不同．每一個崗位都有不同的勝任力要求。人力資源經理有自己獨立的勝任力要求。

上述三個方面是對勝任力特征一個廣義的現實的理解。所謂勝任力的概念所強調的和優秀人力資源經理取得的業績有因果聯系的素質特征，也就是可以將從事人力資源經理工作中優秀者與一般者區分開來的個體特征，其實就是強調優秀和一般的差異?？梢詮奈鍌€方面評價人力資源經理勝任力的高低，包括知識，技能，自我概念，個性和動機。優秀和一般的差異。

1、知識方面，要求具備人力資源知識，還要有本行業的知識。對企業的方方面面要了解，不一定要精，但要知道，知道的越多越好；不僅要有企管方面的知識，還要有心理學知識；最好懂得戰略管理和經濟學，這樣才能給老總出謀劃策。如怎么以最少的人力成本獲得最大的成果。要經常和老總溝通，知道老總在想什么，為老總的下一步決策提前做好人力方面的準備。我認為比知識更重要的是要不斷更新知識，更要善于圍繞具體的難題知道從哪里查到、獲取信息。

2、能力方面。人力資源經理要有專業的操作技巧，還要有思維分析能力，能發現問題，解決問題，抓住問題是關鍵點，能進行戰略分析。還要具有人際交往能力。這個說起來很復雜也很重要。因為人力資源經理很多工作的完成都是借助交往實現的，文往的工作很多，不僅要和老總交往，還要和下屬交往，和客戶交往，和招聘機構交往。所以要有很強的文際能力和親和力。要善于換位思考．經常替別人考慮，能贏得別人的好感，再加上交往技巧，就可以達到目的。

公司內部交往有時是很復雜，很難搞，人力資源經理要為老總考慮，又要為員工考慮，遇到勞資方面的沖突要把握好分寸，要協調好兩方面的關系。交往要有人情味，有人情味的交往更容易使人接受。人際交往能力天賦和后天訓練都很重要，這不同于知識，高深的知識可以通過努力得到，很強的交往能力就不行了。雖然通過努力可提升交際能力。但有一定限度。有的人天生就具有良好的性格。有親和力、善于為別人考慮，誠信等。有的人就不行，就不適合從事人力資源經理的工作。所以人力資源經理最好有一些天賦，但更重要的是后天的鍛煉積累。比如李嘉誠，他很多苦活累活都干過，從最基層做做強做大，所以他在管理工

作中游刃有余。我們講的“街頭智慧”就是指這個，人力資源經理如果在基層鍛煉過，他一定會接觸各種各樣的人，就會鍛煉出他的人際交往能力。那他社具有了街頭智慧，就具備了很強的人際溝通能力。現在有的“空降兵”雖然理論水平很高，但是缺乏基層鍛煉，沒有人際基礎，如果不善于與人交往，就很難勝任工作。

人際交往能力并不是絕對的，如果你已經有了很好的人際基礎，已經為自己編了一張關系網，那開展工作就好辦多了。

還有就是說服力、說服力很重要。說服力強的經理能使自己的意志和公司的意志轉化為別人的意志，他們能正面地影響別人，使員工的發展曲線與公司的發展曲線相吻合。有的人力資源經理在裁員時就態度生硬，甚至和員工發生爭執，有的會藝術性很強地利用各種非權力的手段說服員工。其他能力也很重要，但多是建立在上述的能力基礎之上的。

3、自我概念。指的是自信和價值觀，人力資源經理具有比較強的自信是比較重要的，他的價值觀與公司價值觀越一致越理想。

4、個性。人力資源經理個性強調情商和非智力因素方面。人力資源經理要有很強的情緒調節能力。人力資源工作是很累人的一件工作，因為每天和各種各樣的人打交道，壓力很大。說白了，人力資源經理經常被公司當槍使，干一些得罪人的事情，有時成為老總的宣泄對象。人力資源經理在工作中要扮演各種角色，咨詢師、戰略伙伴，又是老板的工具，所以要有很強的承受力，要敢于去做對公司有益但對員工來說是得罪人的事情。要時刻為公司緩和矛盾，做公司的潤滑劑。對上面要揣摩領導意圖，對下面要關心員工，善待員工，理解別人，關心別人、如果沒有好的心理調節能力，是不能處理好這些事情的。

5、動機。管理動機又分為四塊：成就動機，權利動機，親和動機，風險動機。人力資源經理的成就動機要高，但不能太高，更主要的是需要對組織的奉獻精神，為了組織的發展要不惜代價。

權力動機要比較強，要樂于積極影響別人，才能更好地開展工作。但不能太強，權力欲太大會爭權奪利，拉幫結派。

親和力要比較強。但要以職業化的親和力為標準、要和員工保持一定的距離。

風險動機。是指敢于冒風險做事，中等偏低就可以，應具有一定的魄力。

對于動機，最核心的是要指向企業，為企業服務，以企榮我榮，而不是指向自己，為自己的發展和利益考慮過多。

大企業的人力資源總監要求很高，要有很強的信息獲取能力，對各個行業部門都要了解，要能和基層一起參與決策，總體把握公司的脈絡、要具有識人、選人、育人、用人、留人的幾方面能力，人力資源總監要有戰略性思維，有把握全局的能力。

要合理地運用內培和外包方式培養人才，學會借助測評公司為公司選拔人才。還要會選擇高素質的咨詢師為公司服務。最后還要精力旺盛．要有能量和活力。健康強壯的身體加上不懈的努力可以彌補人力資源經理其他方面的不足。

勝任力中人品是第一位的華友世紀通訊有限公司的人力資源總監劉文忠先生認為：人力資源經理的勝任力首先要談人品，人品很重要，作為人力資源負責人一定要客觀公正，一碗水端平，擺正自己的心態，這樣才能處理好各種事情。

第二要有較強的分析能力。現在的企業變化太快。比如我們企業不到一年就由200人發展到400人，擴張得非?？?。做200人的人力資源經理和做400人的人力資源經理是不一樣的。這時會產生很多新東西，比如你就要考慮期權管理，企業文化的融入和提煉等問題。發展到這一輪的企業需要企業文化，需要你具有盡快提煉文化的能力。

第三要了解業務。做人力資源的要清楚這樣一個目的，就是自己永遠為企業服務。所以你一定要了解業務。了解業務的能力也很重要。你只有了解了業務，才能知道業務部門最

需要什么，你才能配合好他們的工作。

另外人際溝通能力也要強。人力資源部門是企業的潤滑劑，較強的溝通能力可使你及時發現問題，及時處理，把矛盾降到最低點。

再有就是專業能力。雖然人力資源部相對來說是輔助部門，但在員工心目中地位還是很高的，所以你一定要懂專業．專業能力要強，要不斷更新知識，要通過業績來提高自己部門的地位。各項專業你必須都了解．有一兩項還要精通。專業勝任能力分為三級，初級水平只要了解部門需求就可以了；中級水平要有很強的溝通能力，能貫徹老總的思想，能使每個員工及時了解公司的發展情況和目標；高級水平要根據高層要求和企業發展隨時調整自己的管理戰略。

勝任力應通過公司業績來體現

搜狐公司人力資源總監張雪梅認為：人力資源總監的勝任能力應包含這樣幾個方面： 第一要有溝通協調能力，人力資源經理在工作中扮演著多種角色。需要隨著公司的變化而不斷調整人力資源策略，所以就要有很強的溝通協調能力來處理可能出現的事情。

第二誠信非常重要。人力資源經理在工作中應該對各級同事都做到誠信，以誠待人，真心去幫助他們。

第三是對于人的關注。稱職的人力資源經理應該能為公司留住精英，在平時要隨時關注精英們的心理，隨時了解他們的需求和困難，要經常組織他們參加一些活動，讓大家高興地工作；要想方設法推動公司業務線的發展，讓業務線真正合理；要時刻準備怎樣超越對手，怎么培養人才發揮他們的作用；要能很好地引進優秀的人才，激勵現有的人才；要能夠做到獎懲分明，真正發揮企業文化的作用，薪酬的杠桿作用。像我們搜狐公司每個業務線都派了個人力資源代表去幫助他們，結果反饋特別好。這些都是對人力資源經理非?；A的要求。一個優秀的人力資源經理要有高瞻遠矚的能力，人才提前儲備能力。但現在環境發展變化太快了，提前作準備很難，因為你提前做出來的東西過后—看很可能落伍了，所以人力資源經理的預見性很重要，但是很多企業做得不夠。

再有一點就是隨時要關注入力資源的發展動態，在很多企業雖然有人力資源部，但是做的卻是人事管理，對動態的關注不夠。好的人力資源經理能夠把最新的理論結合實踐靈活運用到工作中去，而現在很多人力資源經理往往把業務和理論分得太開。所以把理論轉化到實踐中去也是一個要求。

人力資源經理原地踏步是不行的，還要不斷學習。學習分兩個層面，—個學專業，一個學業務，你要懂業務線最需要什么，要為業務量身定做管理方案，這樣才能實現業績最大化。

人力資源經理還需要拓寬視角。不能只會垂直看內部，還要會看外面，要對外部市場了解，還要了解同行業的動態，這樣才能把市場做寬。只有市場做寬了，內外才能互動起來我們搜狐的文化就是自己證明自己，只要你做出了成績．老板就會重視你的工作。你要明白，你所做的一切都是為了業務線服務。

勝任力是多年潛心磨練出來的人力資源資深人士認為：在知識經濟時代，人力資源經理對企業經營發展的作用越來越引起人們的重視，企業經營發展對人力資源管理的依賴性也越來越強。對人事管理只變更部門名稱，實際仍沿襲傳統對人管理的做法已經不能滿足現在企業對它的要求?，F在人力資源部的目標是，從管理作用上提高對企業的貢獻，即成為企業發展的戰略伙伴。人力資源部門職能根本的轉變，對企業內的人力資源經理的要求也同樣發生了質的變化。

首先，戰略支持的需要，要求人力資源經理具有寬闊的胸懷、高瞻遠矚的眼光、敏銳的洞察力。寬闊的胸懷，是從事企業人力資源管理的關鍵，只有胸懷廣闊才能拋棄部門小利，填平部門間的職能鴻溝，與其他各部門站在一起，真誠合作。用平常心處理部門間利害得

失，勇于承擔責任，時刻以企業發展為重，一切行為均以實現企業目標為目的。

既是企業的戰略伙伴，就不能只見樹木不見森林，從業有高瞻遠矚的眼光，一切人力資源營理應該站在企業發展的大局考慮，而不只是傳統的事務性的招聘、績效考評。每一項工作均能夠找出企業戰略需求的依據，并支持其戰略目標的實現。傳統的人事工作，就事論事，沒有整體觀念，現代人力資源管理應該站在企業整體發展的需求去考慮。

敏銳的洞察力，是現代人力資源管理對從業人員尤其是負責人的特殊要求。市場供需的多變性，是市場經濟最主要的特點。市場供求的多變必會導致市場組成要素----企業經營的變化，而擔負著企業發展戰略支持作用的人力資源管理，就應該積極地做出相應的調整，以滿足企業的變化，同時，不只是隨之變化而變化還要有預見性，提前做好變化的準備工作，防患于未然。

其次要求你具有豐富的工作經驗、嚴謹的邏輯思維能力，靈活的工作技巧?，F在人力資源管理已經成為一門獨立的學科，各相關院校都開有這個專業，但因其主要管理對象的特殊性，導致學習內容與實際操作有著很大的差別。在學校，是以不變的或者少變的對象為模板，學習處理方法和技巧，可是現實中每個人的狀況以及每個人在不同時期的狀況均是不同的，沒有一個方法能夠適應所有的對象．沒有一個方法能夠適應不同的時期。故此，要成為一個優秀的人力資源管理者，需要經過多年潛心磨練。了解各種不同情況下的管理技巧和方法。