第一篇：恒力集團(tuán)企業(yè)核心能力分析（小編推薦）

恒力集團(tuán)核心能力分析

一．企業(yè)文化

1、物質(zhì)文化層：

恒力集團(tuán)是全球最大的超亮光絲生產(chǎn)基地，是全球最大的制造企業(yè)。旗下有：恒遠(yuǎn)、亮絲隆、酷派絲、酷絲綿、超力特、南漾、久帛、華毅等知名品牌。目前主要有恒力（蘇州）工業(yè)園、恒力石化（大連長興島）產(chǎn)業(yè)園、恒力（宿遷）工業(yè)園和恒力（南通）紡織新材料產(chǎn)業(yè)園四大生產(chǎn)研發(fā)基地。

恒力集團(tuán)堅(jiān)持實(shí)施品牌戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略兩大工程，自主研發(fā)能力在全國紡織業(yè)處于領(lǐng)先地位，同時(shí)積極開拓國內(nèi)外高端市場，堅(jiān)持自主創(chuàng)新，不斷提升核心競爭能力，成立“恒力國際研發(fā)中心”和“恒力產(chǎn)學(xué)研基地”。

2、制度文化層

恒力集團(tuán)提出的“恒力時(shí)代觀”分以下幾點(diǎn)：（1）搶抓機(jī)遇 敢為人先 與時(shí)俱進(jìn)（2）科學(xué)決策 高效務(wù)實(shí) 勇?lián)?zé)任（3）團(tuán)結(jié)拼搏 創(chuàng)新發(fā)展 和諧共進(jìn)

且集團(tuán)會(huì)定期評(píng)選出“恒力之心”，讓優(yōu)秀的員工起到模范帶頭作用，同時(shí)也是對(duì)員工的一種肯定和贊許。

3、精神文化層

近日，恒力集團(tuán)形象歌曲《恒力之戀》正式推出，字里行間盡展恒力人的溫情與豪邁。除了重大節(jié)日的晚會(huì)外，恒力集團(tuán)也舉辦了一些技能大賽、桌球爭霸賽等活動(dòng)，既考驗(yàn)了員工的理論與實(shí)踐知識(shí)，也豐富了員工們的生活。

恒力集團(tuán)有著強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感，為更好的回饋社會(huì)、支持慈善事業(yè)發(fā)展，2012年成立“恒力慈善基金會(huì)”。從創(chuàng)業(yè)之初至今，恒力集團(tuán)各類捐款累計(jì)已超4億元。

恒力集團(tuán)每年向各級(jí)慈善基金會(huì)捐款，用以支持慈善事業(yè)的發(fā)展，扶助弱勢群體。恒力集團(tuán)捐資助學(xué)，建成多所恒力光彩希望小學(xué)，在南京師范大學(xué)、蘇州大學(xué)等各大院校成立“恒力教育基金”，每年用于教育上的捐款達(dá)500萬元。在5·12汶川大地震、臺(tái)灣水災(zāi)、西南旱災(zāi)和青海玉樹地震等危難關(guān)頭，恒力集團(tuán)第一時(shí)間扶危濟(jì)困，彰顯了民企的社會(huì)責(zé)任與形象。恒力集團(tuán)同時(shí)大力支持地方基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，協(xié)助政府改善社區(qū)交通、衛(wèi)生等水平，為新農(nóng)村建設(shè)和構(gòu)建和諧社會(huì)獻(xiàn)出自己的力量，把投身社會(huì)公益事業(yè)變成集團(tuán)發(fā)展中的“光彩”傳統(tǒng)。

二．市場營銷

1、品牌策略：

品牌建設(shè)是提升企業(yè)競爭力的重要組成部分，恒力集團(tuán)緊緊圍繞“建世界一流企業(yè) 創(chuàng)國際知名品牌”的戰(zhàn)略目標(biāo)，推進(jìn)國際品牌建設(shè)，致力于品牌國際化，拓展全球市場。恒力集團(tuán)現(xiàn)有以下知名品牌：

恒遠(yuǎn)（中國大陸多孔絲專家）亮絲隆（世界級(jí)超亮光絲基地）酷派絲（永久型吸汗速干纖維）

酷絲綿（新研發(fā)的仿棉產(chǎn)品，克服了棉和滌綸的弊端）

超力特（安全氣囊用滌綸工業(yè)絲，低壓縮型滌綸工業(yè)絲，高強(qiáng)型滌綸工業(yè)絲等）

南漾（有各種規(guī)格的滌塔夫，亦可根據(jù)客戶具體要求生產(chǎn)）

久帛（企業(yè)不斷引進(jìn)新型材料，功能絲線及紡織后整技術(shù)，研究開發(fā)環(huán)保、節(jié)約、安全、功能性強(qiáng)的家紡裝飾布）

華毅（創(chuàng)新家紡裝備，振興民族產(chǎn)業(yè)）

恒力集團(tuán)不斷引進(jìn)新技術(shù)，不斷創(chuàng)新研發(fā)，在紡織業(yè)的各個(gè)方面都取得了杰出的成就。

集團(tuán)全套引進(jìn)年產(chǎn)120萬噸進(jìn)口熔體直紡設(shè)備，德國原裝高速加彈機(jī)249臺(tái)，在業(yè)界被稱為“中國大陸多孔絲專家”、“全球最大的超亮光絲生產(chǎn)基地”、“全球最大的工業(yè)絲生產(chǎn)基地”。企業(yè)在德國法蘭克福、日本大阪等著名城市成立“恒力研發(fā)中心”，為企業(yè)進(jìn)行高端差別化產(chǎn)品的研發(fā)，開發(fā)出的高端產(chǎn)品價(jià)格是常規(guī)產(chǎn)品的4-5倍，備受市場青睞。“超細(xì)旦滌綸低彈絲”、“滌綸牽伸絲”被認(rèn)定為國家“高新技術(shù)產(chǎn)品”，自主研發(fā)的吸濕排汗功能性纖維，填補(bǔ)了國內(nèi)高端服裝差別化原料的空白。

2、市場分析：

恒力集團(tuán)持之以恒的開展出口品牌建設(shè)，進(jìn)出口產(chǎn)業(yè)取得長足發(fā)展，高端差別化化學(xué)纖維、紡織新材料、高端紡織機(jī)械以及面料等產(chǎn)品銷往80多個(gè)國家和地區(qū)，樹立了“以質(zhì)取勝、科技領(lǐng)先”的國際良好形象。

恒力集團(tuán)旗下的蘇州華毅機(jī)械有限公司自成立以來，始終以研發(fā)生產(chǎn)高新科技的紡織機(jī)械為理念。為了適應(yīng)市場需求，提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，公司先后研發(fā)生產(chǎn)了HY708平織機(jī)型、HY728重磅多臂機(jī)型、HY728-S雙層雙經(jīng)軸重磅機(jī)型。幅寬：190cm～360cm，單噴或多噴引緯系統(tǒng)等。依客戶要求可配有傳統(tǒng)機(jī)械送經(jīng)和機(jī)械卷取，或配置全電腦控制的電子送經(jīng)、電子卷取系統(tǒng)。產(chǎn)品遠(yuǎn)銷印度、印度尼西亞、巴西、越南、泰國、韓國、土耳其、埃及、臺(tái)灣等十幾個(gè)國家和地區(qū)。

此外，恒力集團(tuán)旗下的許多產(chǎn)品在國內(nèi)市場也占有很大的比例。

3、企業(yè)榮譽(yù)：

（1）“恒遠(yuǎn)”牌滌綸纖維榮獲2007年度全國市場同類商品國產(chǎn)品牌銷售第一名

（2）2011年獲“國家火炬計(jì)劃重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)”稱號(hào)

（3）2011年成為首批“全國加工貿(mào)易轉(zhuǎn)型升級(jí)示范企業(yè)”稱號(hào)

（4）2012年，在國務(wù)院召開的全國就業(yè)創(chuàng)業(yè)先進(jìn)表彰大會(huì)上，獲得“全國就業(yè)先進(jìn)企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)

（5）2013年3月26日，中國長絲織造協(xié)會(huì)發(fā)布了由中國長絲織造協(xié)會(huì)和中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)信息統(tǒng)計(jì)部聯(lián)合舉辦的“2012年長絲織造行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益50強(qiáng)”名單，恒力集團(tuán)榮登榜首。

（6）2013年陳建華董事長榮獲“未來中國工商領(lǐng)袖”殊榮。

（7）2013年12月5日，恒力集團(tuán)榮獲由中國紡織工業(yè)聯(lián)合會(huì)信息統(tǒng)計(jì)部和中國長絲織造協(xié)會(huì)頒發(fā)的“2012—2013年度中國長絲織造行業(yè)競爭力10強(qiáng)企業(yè)”榮譽(yù)稱號(hào)，名列第一。

（8）2014年6月12日，“恒力?維多利亞公館”繼獲得“2014年度中國十大超級(jí)豪宅”、“2014年度中國灣區(qū)豪宅標(biāo)桿大獎(jiǎng)”后，斬獲素有全球地產(chǎn)奧斯卡之稱的“亞太建筑金獎(jiǎng)”。

（9）2014年4月10日，國家節(jié)能中心發(fā)布了全國首批“中國能效之星”企業(yè)名單，江蘇恒力化纖股份有限公司位列榜單，評(píng)定為“中國能效之星”四星級(jí)企業(yè)。

三．人力資源管理

恒力集團(tuán)堅(jiān)持“以人為本”的人才發(fā)展思路，注重人才培養(yǎng)，擁有完善的人才培育體系，實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。

恒力集團(tuán)在德國法蘭克福、日本大阪等地建立國際研發(fā)中心，擁有多組技術(shù)力量雄厚的國際研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并積極為員工搭建成長與發(fā)展的平臺(tái)。“不僅把人才引進(jìn)來，還將人才送出去”，許多專業(yè)技術(shù)人員獲得出國深造的機(jī)會(huì)。

在人才的選拔上，企業(yè)搭建人才流動(dòng)的內(nèi)部平臺(tái)，營造內(nèi)部人才市場，為員工暢通職業(yè)發(fā)展渠道。

1、招聘錄用

一個(gè)企業(yè)的啟動(dòng)首先是人力資源的啟動(dòng)，為確保生產(chǎn)活動(dòng)當(dāng)企業(yè)內(nèi)部人力資源缺乏時(shí)就需要從外部招聘人才，為企業(yè)的發(fā)展及時(shí)補(bǔ)充合格的人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人力資源合理有效的配置。從另一個(gè)角度來講，是確保人員的個(gè)人素質(zhì)和群體素質(zhì)的保障。眾所周知現(xiàn)在的企業(yè)競爭不是過去那種視低價(jià)銷售為主要手段附之以高額扣率的哪種低層次競爭，而目前在現(xiàn)代管理理念的指導(dǎo)下企業(yè)間的競爭是全方位的，主要突出在人才的競爭，人員素質(zhì)的競爭。

2、員工培訓(xùn)

培訓(xùn)活動(dòng)是企業(yè)活動(dòng)的重要組成部分，主要包括企業(yè)文化的培訓(xùn)，企業(yè)方針的培訓(xùn)，行為規(guī)范的培訓(xùn)，專業(yè)技能的培訓(xùn)，對(duì)工作責(zé)任感的培訓(xùn)。培訓(xùn)目的是使企業(yè)保持旺盛的發(fā)展勢頭，為企業(yè)的發(fā)展輸送合格的人力資源，現(xiàn)在的培訓(xùn)工作已成為一系統(tǒng)，強(qiáng)化了目標(biāo)性，制度性。

3、績效考核

績效考核是激勵(lì)機(jī)制的需要，是人力資源的核心，是通過對(duì)員工的工作能力，崗位適應(yīng)性，工作責(zé)任性，完成工作的質(zhì)與量和效率等目標(biāo)的考核，來科學(xué)的評(píng)估每個(gè)員工對(duì)崗位的勝任性，考核是對(duì)員工的褒獎(jiǎng)，懲罰，培訓(xùn)，調(diào)崗，升遷，薪資，福利等執(zhí)行的依據(jù)，通過考核可以發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部人才，可以淘汰不合格的員工，考核是將競爭和激勵(lì)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，可以說，如果一個(gè)企業(yè)缺乏考核制度或者考核制度成舊，必定會(huì)死水一潭，根本蕩不起美麗的漣漪，也根本談不上托起企業(yè)明天的太陽，等待的恐怕是陰雨綿綿。考核制度中的褒獎(jiǎng)是引著往前走，懲罰是打著往前走，褒獎(jiǎng)和懲罰都是激勵(lì)措施，是趨于完善的一種途徑。

恒力集團(tuán)將上述三個(gè)方面有機(jī)結(jié)合相輔相成，使其向著“建世界一流企業(yè)，創(chuàng)國際知名品牌”的目標(biāo)邁進(jìn)。

第二篇：萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)能力與核心能力分析

大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析與企業(yè)核心能力分析

大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過25年的發(fā)展，形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)能力主要從研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財(cái)務(wù)能力和組織管理能力等組成。

以下是我用SWTO方法做的大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析。Strengths ? 形成了一條強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)鏈

? 產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)化，選擇延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法模式 ? 全新公司的優(yōu)勢

? 集團(tuán)公司的支持與實(shí)力 ? 多元發(fā)展 Weakness ? 資金鏈隱憂

? 孵化期過長導(dǎo)致資金鏈緊張

? 以售養(yǎng)租模式對(duì)企業(yè)規(guī)劃門檻較高 Opportunities ? 進(jìn)軍電商

? 通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道

? 政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)文化和自然環(huán)境推動(dòng)商業(yè)地產(chǎn)、酒店和文化旅游的發(fā)展 Threats ? 千億級(jí)管理，銷售、財(cái)務(wù)和內(nèi)部管理上容易出現(xiàn)弊端

? 部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)飽和，現(xiàn)有競爭對(duì)手的競爭優(yōu)勢。例如百貨公司領(lǐng)域來說，一是國內(nèi)百貨連鎖對(duì)手競爭：如王府井百貨、新世界百貨、華聯(lián)、銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨競爭對(duì)手：如新加坡的百盛、巴黎春天百貨等。三是強(qiáng)勢單體百貨競爭對(duì)手：如燕莎、翠微等。四是地方性百貨公司。

? 潛在進(jìn)入者的加入，房地產(chǎn)有蘇寧，百貨領(lǐng)域有如樂福超市、沃爾瑪超市、永輝超市等等

? 部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)替代品，在電影領(lǐng)域則有網(wǎng)絡(luò)視頻媒體、家庭影院； ? 百貨方面有天貓，京東等電商。SO戰(zhàn)略

? 通過全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式撬開電商大門，如各產(chǎn)業(yè)全面發(fā)展網(wǎng)上營銷模式

? 城鎮(zhèn)人口的比重穩(wěn)步增加，意味著中國開始正式進(jìn)入完全以城市發(fā)展為主導(dǎo)的發(fā)展階段。國家對(duì)文化旅游業(yè)的重新定位和全力支持，不僅大力推動(dòng)文化旅游業(yè)的發(fā)展，而且使得酒店成為投資的熱點(diǎn)。因此可以打造具規(guī)模化的城市商業(yè)地產(chǎn)和連鎖酒店，老年人口增加，中壯年人口減少，對(duì)未來商業(yè)地產(chǎn)的拉動(dòng)作用將帶來拐點(diǎn)，同時(shí)也增大了老年地產(chǎn)發(fā)展的空間。WO戰(zhàn)略

? 以售養(yǎng)租模式改為租售并舉 ? 前期多引入外資，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模，零售企業(yè)亦可入股一家銀行，這樣與銀行的跨界合作的內(nèi)容，就并不僅限于“貸款”這項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，亦可開發(fā)金融衍生產(chǎn)品。ST戰(zhàn)略

? 不同系統(tǒng)實(shí)行嚴(yán)格的集權(quán)管理和制度化管理，五個(gè)總裁直接對(duì)王健林負(fù)責(zé)，審計(jì)部亦直接向王健林負(fù)責(zé)。

? 商業(yè)房地產(chǎn)可根據(jù)市場需求和不同對(duì)象的購買能力考慮，文化旅游方面可以通過電子商務(wù)一塊通過優(yōu)惠打折等方式促進(jìn)消費(fèi)，酒店一塊應(yīng)就其地理位置做相應(yīng)的調(diào)整，形成有規(guī)模的酒店 WT戰(zhàn)略

? 多點(diǎn)掘金，通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道，或引進(jìn)外資。

? 前期走模仿之路，著重銷售能力，并在模仿的道路上開創(chuàng)新的東西，強(qiáng)大之后可以多注重研發(fā)。

企業(yè)核心能力的分析

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新是萬達(dá)的核心能力，在董事長王健林看來，如果用一句話概括商業(yè)地產(chǎn)成功的原因，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新或者商業(yè)模式的再造。

很簡單，萬達(dá)做的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做購物中心最早出現(xiàn)也有60年的歷史，為什么在中國一下子做得這么好，而且來的這么快呢？主要是我們在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面吸取了別人的做法，把整個(gè)流程再造。國外的商業(yè)中心是金融企業(yè)，不是一個(gè)企業(yè)在做，一個(gè)類金融的企業(yè)發(fā)信托基金，因?yàn)閲獾纳鐣?huì)分工比較細(xì)，萬達(dá)委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是帶管理的。在中國是找不到這種模式的。

自我評(píng)價(jià)：王健林說：“一個(gè)企業(yè)在經(jīng)營當(dāng)中，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，文化創(chuàng)新等等所有這些類型創(chuàng)新當(dāng)中，最重要的就是模式創(chuàng)新，運(yùn)作模式、商業(yè)模式的創(chuàng)新最重要，形成最具特色的核心競爭能力，而且別人沒有辦法追隨你。賣漢堡美國人很多年前就賣，但是他發(fā)現(xiàn)了要做連鎖，就設(shè)計(jì)一臺(tái)機(jī)器，這個(gè)機(jī)器5分鐘、10分鐘出一爐，這個(gè)模式完全保證全世界吃的人都是一種口味。第二、不需要復(fù)雜的技術(shù)，初中畢業(yè)、高中畢業(yè)進(jìn)來就可以賣。中餐為什么不行呢？今天這個(gè)大廚一走，另外一個(gè)廚師進(jìn)來可能別人覺得這個(gè)菜的味道不對(duì)了。因此，如果要想做得成功，你想比別人更領(lǐng)先或者讓別人無法追你，下決心在商業(yè)運(yùn)作流程、商業(yè)運(yùn)作模式進(jìn)行再造和創(chuàng)新，這可能是最重要的。而且這種核心競爭力還有一點(diǎn)是別人沒有辦法模仿的。”萬達(dá)成立自己的規(guī)劃院，商管公司和自己的開發(fā)公司，把上下中游結(jié)合在一起，慢慢積累形成一個(gè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。就是把傳統(tǒng)商業(yè)的做法進(jìn)行流程模式的再造，一下子商業(yè)模式的創(chuàng)新是萬達(dá)贏得獨(dú)特甚至別人沒有辦法模仿的核心競爭能力。萬達(dá)是全產(chǎn)業(yè)鏈，很少有人這么做，包括現(xiàn)在國內(nèi)也有做商業(yè)地產(chǎn)的幾家公司都沒有全產(chǎn)業(yè)鏈，沒有自己的強(qiáng)大管理團(tuán)隊(duì)。

基準(zhǔn)對(duì)象：龍湖地產(chǎn)有限公司 基準(zhǔn)內(nèi)型：過程基準(zhǔn)

萬達(dá)最近3年擴(kuò)展非常的快，每年新上馬2、30個(gè)項(xiàng)目，年招聘高管數(shù)量在300人以上。可以說，萬達(dá)最近發(fā)展的這么好，人資部功不可沒。

目前，萬達(dá)集團(tuán)人資部編制約為30人左右，副總7人，每人帶2、3個(gè)經(jīng)理。副總的主要工作就是招聘，同時(shí)每個(gè)人兼做1、2其他模塊的工作，有人統(tǒng)計(jì)，萬達(dá)的人資副總每個(gè)人每年最少要見1800高管。09年，萬達(dá)的獵頭費(fèi)花費(fèi)是2000余萬，2011年，預(yù)算為5000萬。萬達(dá)集團(tuán)各個(gè)模塊的副總裁、部門負(fù)責(zé)人，核心工作除了部門日常管理外，其他時(shí)間都是面試。

首先，萬達(dá)每個(gè)人資，都會(huì)鉆研業(yè)務(wù)，可以問出很專業(yè)的問題，也會(huì)問的很細(xì)節(jié)的地方。舉個(gè)例子，我們判斷一個(gè)成本副總的工作能力，他們會(huì)要求候選人介紹自己作為成本第一負(fù)責(zé)人，全程操作項(xiàng)目的情況；項(xiàng)目體量、業(yè)態(tài)，精裝程度，結(jié)算金額為多少，總包價(jià)是多少，甚至一個(gè)防火卷簾門的價(jià)格；人資部對(duì)成本總進(jìn)行初試后，會(huì)請候選人做個(gè)筆試，這個(gè)筆試是人資部結(jié)合成本部一起制定的，含金量非常的高，龍湖對(duì)萬達(dá)的這套題評(píng)價(jià)也很高；候選人通過初試后，進(jìn)入復(fù)試，會(huì)面對(duì)的是業(yè)務(wù)部門的多個(gè)考官，比如，項(xiàng)目總經(jīng)理，他的復(fù)試對(duì)象是集團(tuán)人資副總裁、集團(tuán)工程副總裁、集團(tuán)常務(wù)副總裁，3個(gè)人同時(shí)壓力面試。

而且萬達(dá)人資部是少有的集團(tuán)直屬部門，放權(quán)很大。人資部的架構(gòu)方面，目前萬達(dá)成立了子公司，把項(xiàng)目開發(fā)、酒店建設(shè)公司、商管公司合并為商業(yè)地產(chǎn)股份公司；集團(tuán)設(shè)人資副總裁-總經(jīng)理-副總經(jīng)理-經(jīng)理。萬達(dá)每年新開20多個(gè)項(xiàng)目，自身的培養(yǎng)是跟不上的，所以只能大規(guī)模請外援。萬達(dá)每年都會(huì)從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優(yōu)合作伙伴，對(duì)其頒獎(jiǎng)。萬達(dá)的人力招聘非常嚴(yán)格，流失率也比較高，項(xiàng)目是執(zhí)行層，不是決策層，萬達(dá)的人的優(yōu)點(diǎn)在于執(zhí)行力非常強(qiáng)，死人也要完成任務(wù)，也有很多人進(jìn)萬達(dá)就是為了自己的閱歷，為下一步職位做鋪墊。但是萬達(dá)內(nèi)部有個(gè)規(guī)定，內(nèi)部人員升副總要求在公司服務(wù)滿三年，經(jīng)理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位，所以，萬達(dá)大量的招聘，內(nèi)部人員大量流失，屬于不對(duì)稱吧。

第二，萬達(dá)錄人一般會(huì)采用降級(jí)錄用。原恒大的副總裁，就去萬達(dá)擔(dān)任發(fā)展部副總經(jīng)理。10年6月，萬達(dá)發(fā)展部錄用了7位經(jīng)理，目前就剩下2個(gè)了，其中1人馬上要提升副總。內(nèi)部的考核嚴(yán)苛大家可以看出來。30萬的項(xiàng)目，大部分情況都要2、3年才做完，萬達(dá)要求18個(gè)月，最近放寬到24個(gè)月了，但是速度還是很快。萬達(dá)上半年成本部據(jù)說被人挖走了6個(gè)經(jīng)理，都去其他企業(yè)做集團(tuán)總監(jiān)、副總監(jiān)了，這就是到萬達(dá)的性價(jià)比。萬達(dá)的人才，技術(shù)能力是沒的說的，而且執(zhí)行力高，從萬達(dá)出來的人，很少有適應(yīng)不了其他地方的。萬達(dá)能讓我們借鑒的，其實(shí)是他把不同文化的人，打造成萬達(dá)人的能力。萬達(dá)定期會(huì)對(duì)自己公司的情況做總結(jié)，編寫成PPT，給獵頭學(xué)習(xí)，還有給獵頭發(fā)給各個(gè)候選人，來吸引人才。

龍湖地產(chǎn)

總體來說，龍湖也是個(gè)非常舍得投入的企業(yè)。他們的人才，哪怕是普通員工，也走獵頭或外包渠道。龍湖人稱夜總會(huì)，工作強(qiáng)度比萬達(dá)還要高的多，他們的用人策略，就是整體選擇年輕、精干的人才。獵頭圈內(nèi)有幾個(gè)笑話：在龍湖超過1年的，都是超女，純爺們，龍湖是拿2個(gè)人的工資干3個(gè)人的活。他們的項(xiàng)目專業(yè)負(fù)責(zé)人，如成本經(jīng)理，年齡多在28-33歲，非常的年輕。這點(diǎn)和萬達(dá)有區(qū)別，萬達(dá)的成本副總，33-42歲之間。龍湖和萬達(dá)有一點(diǎn)是一樣的，就是人資部也在專研業(yè)務(wù)工作。龍湖初試是由人資和業(yè)務(wù)部一起來的，采用的是一票否決制。但是，否決時(shí)，必須說出能說服其他人的理由。

龍湖和萬達(dá)不一樣的是，萬達(dá)是集團(tuán)集權(quán)制，權(quán)利主要在集團(tuán)，龍湖則是在各個(gè)公司。龍湖面試有2輪：比如，北京公司招聘一個(gè)普通員工乃至經(jīng)理，首先要見的是人資部和業(yè)務(wù)部，2個(gè)部門各出1、2人；在開始面試前，人資部會(huì)特別強(qiáng)調(diào)，回答問題請以數(shù)字為主（萬達(dá)和龍湖都追求的是用數(shù)字說明業(yè)績），比如，某個(gè)項(xiàng)目，結(jié)算得知精裝標(biāo)準(zhǔn)是2000元每平米，其中，地板用了哪個(gè)牌子哪個(gè)型號(hào)，多少錢、馬桶是哪個(gè)牌子的，總包價(jià)是多少；因?yàn)橛袠I(yè)務(wù)部門的人在，他們可以針對(duì)候選人的個(gè)人情況更進(jìn)一步提問，人資部更多是評(píng)定人選的應(yīng)變、邏輯能力；龍湖復(fù)試，主要是公司高管負(fù)責(zé)，即使是最低的工程師，也是要同時(shí)見人資總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理的。

萬達(dá)去年新拿了30多塊地，10年上半年在建施工面積為1500萬。作為合作公司，我明顯感到萬達(dá)今年招聘量下降很多，去年僅某些公司運(yùn)作入萬達(dá)的高管就50余人。萬達(dá)6月前，除了重點(diǎn)項(xiàng)目，暫停拿地。大家知道，龍湖曾經(jīng)資金鏈斷掉，大量裁員。所以，他們的人才，很多在龍湖不超過3年，很難去總結(jié)他們的晉升策略。龍湖的HR 很擅長做體系，:精細(xì)度比較高 只是不知道實(shí)際效果如何。

人資部代表企業(yè)的水平，我覺得從人資部能看出很多東西。一個(gè)企業(yè)要想從優(yōu)秀到卓越，靠的是人資不斷的努力。吉姆柯林斯有個(gè)飛輪理論，大家可以參考下。成功是因?yàn)樵S多正面的努力超過了負(fù)面的動(dòng)力，失敗是負(fù)面的阻力超過的正面的動(dòng)力，沒有哪個(gè)企業(yè)是完美的，關(guān)鍵只看是正面獲勝還是負(fù)面了。

另外，龍湖選人不重管理，不強(qiáng)調(diào)情商。萬達(dá)很看重情商，要求高管不止技術(shù)管理，更要有管理高度和情商。說到底，萬達(dá)的工作對(duì)外聯(lián)要求很高，龍湖的不是。萬達(dá)的總經(jīng)理，要和各省省長、市長打交道；財(cái)務(wù)副總，要擺平稅務(wù)局和銀行。龍湖的外聯(lián)其實(shí)很少。萬達(dá)為什么要外聯(lián)，因?yàn)槿f達(dá)拿地的成本很低的，他們從來不通過招拍掛拿地，都是各省市領(lǐng)導(dǎo)，主動(dòng)找他們，提供低價(jià)的核心地塊請萬達(dá)過去開發(fā)，這和萬達(dá)的政府關(guān)系處理能力有很大關(guān)系。還有，對(duì)于財(cái)務(wù)副總，萬達(dá)這邊的銀行授信額度是很大的，資金足夠多，但是銀行都是發(fā)貸款，誰先誰后銀行說了算，所以財(cái)務(wù)副總承擔(dān)著維護(hù)銀行關(guān)系，盡快拿到批復(fù)的貸款的職責(zé)。萬達(dá)的項(xiàng)目緊急，所以及時(shí)的融資是很重要的。萬達(dá)招聘，要求人選必須接受外派，而且原則上，不會(huì)派回所在地，即使派回，也要在入職1、2年后，才會(huì)派回。萬達(dá)要求員工成為很純粹的經(jīng)理人，盡量避免腐敗、內(nèi)斗的發(fā)生。萬達(dá)山東一個(gè)分公司的總經(jīng)理，因?yàn)榘褌€(gè)人過期的發(fā)票拿到公司報(bào)銷，被勸退了。萬達(dá)也很人性化，只是不像國企央企那樣夸張而已：為了員工安全，專門在北京拿了8000畝地自己種植有機(jī)食品。

所以我們還是很容易看到萬達(dá)在人力資源這一塊還是蠻強(qiáng)悍的，只是該如何彌補(bǔ)些不足，我覺得還是應(yīng)該多從企業(yè)文化入手。

第三篇：google企業(yè)核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206楊婕

Google 目前被公認(rèn)為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡單易用的免費(fèi)服務(wù)。不作惡是谷歌公司的一項(xiàng)非正式的公司口號(hào)。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，且返用戶之需”。Google 致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，但其目標(biāo)是為所有信息搜尋者提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

企業(yè)核心能力是一個(gè)較為抽象的概念。從直觀的意義上講，核心能力是指企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營銷手段的能力。因此核心能力概括起來可見其特性，即主指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等一、二個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對(duì)手難以模仿，并能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。核心能力通常由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。前者能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢的業(yè)績或模式，來源于科學(xué)和技術(shù)知識(shí)的創(chuàng)新，并能引發(fā)一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當(dāng)長的一段路子。后者是因最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)由于前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。

近日，由互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室完成的《互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖企業(yè)全球化能力評(píng)價(jià)研究報(bào)告》進(jìn)一步披露，谷歌（Google）在無論是在現(xiàn)有的擴(kuò)張能力、贏利能力和社會(huì)影響力，還是在未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫婢凶吭降谋憩F(xiàn)，其綜合能力為世界第一。

Google因互聯(lián)網(wǎng)而誕生，因互聯(lián)網(wǎng)而存在，因互聯(lián)網(wǎng)而榮耀。在整體沉淪的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，在周圍同行紛紛避走網(wǎng)絡(luò)業(yè)唯恐不及的時(shí)候，Google專注，Google執(zhí)著，這使它成為一種信念的化身，成為用技術(shù)改變?nèi)藗兩畹囊粋€(gè)實(shí)例。無數(shù)搜索引擎一時(shí)風(fēng)光，最終卻在商業(yè)的誘惑下放棄了自己的技術(shù)立場。Google是華爾街和納斯達(dá)克最津津樂道的網(wǎng)絡(luò)股之一，但公司就是不上市。Google創(chuàng)始人布林和施密特與投資人進(jìn)行過無數(shù)次會(huì)面，Google陳述了自己并不急于上市的理由。

施密特就說，Google從其他同行那里吸取了兩個(gè)教訓(xùn)，第一個(gè)就是不要過早上市，第二個(gè)就是要集中精力于搜索業(yè)務(wù)。“一些網(wǎng)絡(luò)搜索公司總是試圖在同一時(shí)間做很多事情，他們幾乎把自己的本行都忘記了。不過，正是由于他們‘不務(wù)正業(yè)’，Google才會(huì)有今天的成績。”

Google的管理層非常關(guān)注贏利。網(wǎng)站給員工營造了寬松的工作氛圍，但在某些方面，它又很摳門。公司使用已經(jīng)廢棄的硬盤組裝自己的服務(wù)器，在雇傭員工方面也采取了謹(jǐn)慎態(tài)度。施密特認(rèn)為，如果沒有盈利，就不能說自己是真正的企業(yè)——這與當(dāng)時(shí)。com潮流格格不入。

有足夠的盈利使得Google能夠抵擋住另一個(gè)與。com泡沫相關(guān)的缺陷：過早的IPO.施密特有句名言：我們不需要上市，不上市我們的日子也不錯(cuò)。保守的作法，確保了Google能始終掌握自己的命運(yùn)。

第四篇：企業(yè)如何孕育核心能力

企業(yè)如何打造核心能力

摘要：企業(yè)核心能力是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特經(jīng)營手段的能力，它能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r(jià)值，能支撐多種核心產(chǎn)品，并且企業(yè)的競爭者難以復(fù)制或模仿。由于社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展歷史背景不同等多種因素的影響，許多中小企業(yè)沒有自己的核心能力，只是一味的圖發(fā)展，一味的去模仿其他企業(yè)，沒有創(chuàng)新能力，因而很快就在這激烈的市場競爭環(huán)境中曇花一現(xiàn)，告別了市場。還有一些大企業(yè)，一開始進(jìn)入市場，有自己的新產(chǎn)品新技術(shù)，被市場和顧客承認(rèn)接受，可是久而久之，新產(chǎn)品新技術(shù)就革新?lián)Q代了，別的企業(yè)有了新了突破和發(fā)展，可是自己還停止不前，墨守陳規(guī)，按部就班，沒有技術(shù)上的革新和產(chǎn)品的再開發(fā)再創(chuàng)造，再大的企業(yè)也不會(huì)堅(jiān)持很久，很快就會(huì)被市場淘汰。所以企業(yè)核心能力至關(guān)重要，企業(yè)必須打造屬于自己的核心競爭力，開發(fā)自己的市場，在這充滿激烈競爭的市場上能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打，勇往直前。關(guān)鍵字：核心能力；奇瑞汽車公司；核心產(chǎn)品；

如果將企業(yè)比作一棵樹，最終產(chǎn)品是樹的果實(shí)，業(yè)務(wù)單元是樹的枝條，核心產(chǎn)品是樹干，核心能力則是提供營養(yǎng)、水分和支撐的“根系統(tǒng)”。其中，核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的實(shí)物體現(xiàn)。“核心能力”是一個(gè)從“核心能力”到“核心產(chǎn)品”再到“最終產(chǎn)品”的發(fā)展延伸過程。傳統(tǒng)觀念將企業(yè)看做是一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)單位的組合，認(rèn)為企業(yè)間的競爭是最終產(chǎn)品的競爭；核心能力理論則認(rèn)為，企業(yè)是一種或幾種核心能力領(lǐng)域中保持領(lǐng)先地位，那么就會(huì)在核心產(chǎn)品開發(fā)中超過競爭對(duì)手，進(jìn)而在終極產(chǎn)品市場上打敗競爭對(duì)手。核心能力猶如一顆大樹發(fā)達(dá)的根系，它使樹干粗壯、果實(shí)累累。企業(yè)有了牢固的根系和茁壯的生命動(dòng)力，滿足消費(fèi)者需求的新產(chǎn)品就會(huì)源源不斷地進(jìn)入市場，企業(yè)的生命也就有了長期延續(xù)的保證。即使一場狂風(fēng)暴雨般的經(jīng)濟(jì)危機(jī)將枝條、樹葉、果實(shí)毀掉，只要企業(yè)生命之樹的“根”在，企業(yè)就還會(huì)重新發(fā)展起來。

一、結(jié)合實(shí)例分析企業(yè)核心能力的發(fā)展

那么企業(yè)如何打造自己的核心能力以及如何保持和完善自己的核心競爭力呢？我以奇瑞汽車公司為例展開分析。

奇瑞是中國企業(yè)自主創(chuàng)新的旗幟與典范。他有效的利用企業(yè)外部資源和自主創(chuàng)新，贏得了市場和顧客的認(rèn)可。奇瑞的發(fā)展大致可以分為四個(gè)階段。

第一階段（1997—2000）。這個(gè)階段的奇瑞規(guī)模尚小，資金和技術(shù)匱乏，主要通過業(yè)務(wù)外包、模仿創(chuàng)新進(jìn)行技術(shù)和資本的原始積累。以模仿為主，在不侵犯知識(shí)產(chǎn)權(quán)的前提下，面向國內(nèi)市場開發(fā)性價(jià)高的低端車型。這一階段奇瑞研發(fā)出產(chǎn)的QQ，這種微型的小汽車順利的打入的市場，憑借價(jià)低年輕時(shí)尚的優(yōu)勢，順利的為奇瑞打開了一個(gè)至關(guān)重要的大門。

第二階段（2000-2003）。合作創(chuàng)新，自己做主，充分利用國際資源。2001年奇瑞加入上海汽車工業(yè)集團(tuán)總公司，產(chǎn)品發(fā)展由上汽集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，奇瑞得到了上汽技術(shù)開發(fā)體系、銷售和服務(wù)體系、零部件體系等方面的支持。2002年，奇瑞與全球最富盛名的發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)企業(yè)AVL公司展開合作。與中國其他一些合資汽車企業(yè)的不同之處在于，奇瑞引進(jìn)的不是技術(shù)本身，不單單把著眼點(diǎn)放在新產(chǎn)品上，而是力圖掌握高性能產(chǎn)品和技術(shù)的設(shè)計(jì)方法和試驗(yàn)流程，形成自己的技術(shù)能力。奇瑞派出工程師團(tuán)隊(duì)前往奧地利AVL總部，切實(shí)參與到研發(fā)中，把能力和知識(shí)學(xué)到。這一階段奇瑞開始大規(guī)模的招納一汽、二汽的原骨干人員，以及40多名世界著名汽車配件公司的外籍專家充實(shí)自己的技術(shù)隊(duì)伍，實(shí)行“借腦下蛋”。要實(shí)現(xiàn)核心能力，必須有自己的核心隊(duì)伍，人才是企業(yè)成長和存在的關(guān)鍵。

第三階段（2003-2005）。奇瑞在掌握了關(guān)鍵技術(shù)后，進(jìn)行擁有產(chǎn)品知識(shí)產(chǎn)權(quán)自主創(chuàng)新。2003年奇瑞汽車工程研究院落成，擁有一支1500對(duì)人的技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍和國際一流的實(shí)驗(yàn)設(shè)施，形成了完整的轎車研發(fā)體系，具備對(duì)汽車技術(shù)進(jìn)行全面深入研究的能力，奇瑞的研發(fā)資金占到了銷售收入的10%~15%。2005年自主研發(fā)的ACTEGO發(fā)動(dòng)機(jī)上市宣告了中國人已經(jīng)掌握汽車的核心技術(shù)，奇瑞擁有了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的確認(rèn)權(quán)，從而掌握了企業(yè)發(fā)展的主動(dòng)權(quán)，企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)能力大幅提高。此時(shí)，奇瑞從概念設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、樣件制作、零部件及產(chǎn)品認(rèn)證，到系統(tǒng)數(shù)據(jù)、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品開發(fā)的核心過程全部自主完成。具備了進(jìn)軍高端平臺(tái)和歐洲市場的實(shí)力。有效的利用和整合外部的技術(shù)與資源，奇瑞最終實(shí)現(xiàn)了自主創(chuàng)新能力的飛躍和跨越式的企業(yè)發(fā)展。

第四階段（2005-至今）。創(chuàng)新方式多樣化，實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟、自主創(chuàng)新、研發(fā)外包多種方式相結(jié)合的辦法。產(chǎn)品也順利的打入了美國市場，開始在伊朗、馬來西亞等國投資設(shè)廠，輸出品牌和技術(shù)，實(shí)現(xiàn)從賣產(chǎn)品到賣技術(shù)的突破，一些歐美企業(yè)開始主動(dòng)尋求展開結(jié)盟合作；利用國內(nèi)大學(xué)雄厚的研究實(shí)力，與清華、上海交大等高校展開合作，承擔(dān)國家“863”計(jì)劃項(xiàng)目中“純電動(dòng)轎車”和“混合動(dòng)力轎車”的研制，已取得階段性成果。

很顯然，奇瑞不斷的階段性的在經(jīng)營著自己的企業(yè)，從第一階段的“跟著做”，到第二階段的“接著做，再到第三階段的“自己做”，最后到“出去做”，一步一步，腳踏實(shí)地的富有創(chuàng)新的思想不斷的在壯大著自己的核心能力和創(chuàng)造力。

二、如何讓企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展

企業(yè)核心能力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域獲得明顯競爭優(yōu)勢的保障，而是企業(yè)開辟新領(lǐng)域、建立新的利潤增長點(diǎn)，甚至是建立新的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)移，尋求不斷發(fā)展的戰(zhàn)略手段。那么，不斷發(fā)展和提高企業(yè)核心能力已成為企業(yè)現(xiàn)今乃至未來追求的戰(zhàn)略核心和制勝之本。怎樣使企業(yè)核心能力在競爭激烈市場上進(jìn)行保持、增值及可持續(xù)發(fā)展呢？

首先，打造有優(yōu)秀企業(yè)文化的核心能力

企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展有著不可替代的重要作用。一個(gè)企業(yè)的所有動(dòng)力及疑聚力不是來自資源和技術(shù)，而是企業(yè)文化。綜觀世界500強(qiáng)，那一家企業(yè)沒有優(yōu)秀、獨(dú)特的企業(yè)文化？如微軟、惠普、IBM、GE等公司的成功都是源自其企業(yè)文化。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化不但是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路，也是完善和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要途徑，而且還是建立企業(yè)核心能力的基礎(chǔ)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心能力可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉。沒有企業(yè)文化，就談不上核心能力。企業(yè)要不斷成長為世界級(jí)大企業(yè)，擁有自身真正意義上的核心能力，就必須擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化。[2]因?yàn)槠髽I(yè)文化孕育了企業(yè)的核心能力，而且企業(yè)文化的發(fā)展推動(dòng)核心能力的成長。通過企業(yè)文化提高團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新，進(jìn)而構(gòu)筑和提升企業(yè)的核心能力。企業(yè)文化塑造的核心是如何提出和統(tǒng)一價(jià)值觀，如何規(guī)劃企業(yè)的愿景，以及經(jīng)歷的過程以塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化。那么，建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)從以下三方面進(jìn)行培育：

1、明確公司使命和愿景，建立共同價(jià)值觀，并讓企業(yè)員工廣泛參與、理解和接受；

2、對(duì)企業(yè)精神正確的把握和傳播，發(fā)揮企業(yè)的成長過程中重要作用；

3、建立規(guī)范化的行為準(zhǔn)則；

4、創(chuàng)立一個(gè)獨(dú)具特色的視覺識(shí)別形象。

總之，良好的、可持續(xù)的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)核心能力成長和發(fā)展的基石。[3]每個(gè)企業(yè)都必須建立鼓勵(lì)創(chuàng)新、卓越的企業(yè)文化，以促進(jìn)企業(yè)核心能力與時(shí)俱進(jìn)，是企業(yè)永保競爭優(yōu)勢地位，在激烈的市場競爭中生存與不斷發(fā)展。

第二，提高人力資源管理能力是增強(qiáng)和發(fā)展企業(yè)核心能力可持續(xù)性的核心

現(xiàn)代企業(yè)的競爭是基于核心能力的競爭，而作為知識(shí)、能力和資源的人力資源則代表了企業(yè)所擁有的專門知識(shí)、技術(shù)和能力的總和，是企業(yè)核心能力的根本和核心。因此，核心能力歸根到底是人的能力，人力資源管理對(duì)于企業(yè)核心能力的建立和提升具有舉足輕重的作用。有效的人力資源管理既可以幫助企業(yè)降低成本，還有助于企業(yè)在產(chǎn)品差異化、品牌、技術(shù)等方面獲得競爭優(yōu)勢，競爭對(duì)手很難將其競爭優(yōu)勢進(jìn)行模仿和復(fù)制。[3]因?yàn)槿肆Y源管理是包含于企業(yè)戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、市場營銷等管理過程之中的，而不是獨(dú)立存在的。人力資源作為企業(yè)最重要的核心能力，在激烈的市場競爭中立于不敗之地，并保持持續(xù)快速的成長，最佳的策略就是：

1、構(gòu)筑自身的人力資源競爭能力，提升企業(yè)人力資源開發(fā)、利用和管理的職能與能力；

2、人力資源管理以企業(yè)戰(zhàn)略管理為指導(dǎo)；

3、人性化的選拔任用人才；

4、有效的培訓(xùn)機(jī)制，幫助人力資源不斷的保值、增值，把人力資源培訓(xùn)作為企業(yè)長治久安、保持持續(xù)的創(chuàng)新和競爭活力的戰(zhàn)略工作來抓；

5、建立有效的激勵(lì)模式，并與合理的薪酬管理模式想結(jié)合；

6、以及員工發(fā)展計(jì)劃和內(nèi)部升遷降級(jí)制度相結(jié)合，形成完整的人力資源保障體系。

所以說，企業(yè)必須運(yùn)用卓越的人力資源管理措施吸引更多更優(yōu)秀的人才，并利用多元化和具有靈活性的人才激勵(lì)機(jī)制，使員工將其知識(shí)和才能最大限度地發(fā)揮出來，使企業(yè)與員工共同成長和進(jìn)步，并最終使核心能力得到提高和增強(qiáng)。

第三，建立企業(yè)學(xué)習(xí)力的能力

企業(yè)核心能力的可持續(xù)發(fā)展離不開知識(shí)的創(chuàng)新、積累、轉(zhuǎn)移和共享，這就要求企業(yè)應(yīng)該成為一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)和知識(shí)型企業(yè)，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用性資產(chǎn)和隱性的不可模仿性知識(shí)等。在新的競爭時(shí)代，光靠雄厚的資源和強(qiáng)大的規(guī)模并不能保證企業(yè)能夠在市場中獲得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，學(xué)習(xí)的能力才是突破生存不利格局、實(shí)現(xiàn)永續(xù)發(fā)展的根本，只有重視學(xué)習(xí)、用心學(xué)習(xí)，企業(yè)才能適應(yīng)已經(jīng)發(fā)生了重大變化的市場，才能獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。那么什么是學(xué)習(xí)力呢？

學(xué)習(xí)力是學(xué)習(xí)動(dòng)力、學(xué)習(xí)毅力和學(xué)習(xí)能力的總和，企業(yè)員工必須具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)力，才能比競爭對(duì)手學(xué)得更快，才能獲得惟一持久的競爭力。因?yàn)槠髽I(yè)惟一持久的競爭優(yōu)勢，就是比你的競爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。[2]真正能夠笑到最后的企業(yè)必將是那些能夠想方設(shè)法使組織內(nèi)所有人員全身心投入并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。因?yàn)閷W(xué)習(xí)是提高核心能力的必要手段；是實(shí)現(xiàn)知識(shí)螺旋上升的惟一渠道；學(xué)習(xí)可以增強(qiáng)企業(yè)的活力；學(xué)習(xí)有助于實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的共同成長。

作為公司如何迎接挑戰(zhàn)?如何使組織學(xué)習(xí)成為現(xiàn)實(shí)?如何利用學(xué)習(xí)能力產(chǎn)生實(shí)際的、強(qiáng)有力的效果？彼得·圣吉的《第五項(xiàng)修煉》中告訴我們要建立學(xué)習(xí)型組織。但我們知道，沒有創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的現(xiàn)成模式。我們必須牢記除非持續(xù)學(xué)習(xí)成為組織的一部分，否則它是無效的。在一個(gè)持續(xù)學(xué)習(xí)的企業(yè)中，我們有必要關(guān)注以下關(guān)鍵性因素：戰(zhàn)略與愿景、決策行為、管理行為、組織氛圍、組織結(jié)構(gòu)。

第四，建設(shè)企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合企業(yè)間競爭是人才的競爭，實(shí)際上應(yīng)該是學(xué)習(xí)能力的競爭。如果說企業(yè)文化是核心競爭力，那么其中的關(guān)鍵是企業(yè)的學(xué)習(xí)能力。建立學(xué)習(xí)型組織和業(yè)務(wù)流程再造，是當(dāng)今最前沿的管理理念。為了在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，在世界排名前100家企業(yè)中，已有40的企業(yè)以“學(xué)習(xí)型組織”為樣本，進(jìn)行脫胎換骨的改造。[5]知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)資本成為企業(yè)成長的關(guān)鍵性資源，企業(yè)文化作為企業(yè)的核心競爭力的根基將受到前所未有的重視。成功的企業(yè)將是學(xué)習(xí)型組織，學(xué)習(xí)越來越成為企業(yè)生命力的源泉。企業(yè)要生存與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力，就必須強(qiáng)化知識(shí)管理，從根本上提高企業(yè)綜合素質(zhì)。

第五，建立核心能力的動(dòng)態(tài)管理

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營的宏觀環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競爭對(duì)手的競爭力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時(shí)在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要?jiǎng)討B(tài)的核心能力及動(dòng)態(tài)管理能力。[3]所以對(duì)企業(yè)核心能力的有效管理應(yīng)是對(duì)核心能力整個(gè)演變過程的循環(huán)和實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)管理，核心能力的動(dòng)態(tài)管理主要包括三方面內(nèi)容：

1、管理過程的連續(xù)性一個(gè)完整的合理的核心能力管理過程應(yīng)包括四個(gè)階段：核心能力的確定、培育、應(yīng)用、評(píng)價(jià)與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施所應(yīng)建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應(yīng)用是指如何尋找核心能力的應(yīng)用機(jī)會(huì)，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來優(yōu)良的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；[3]核心能力的評(píng)價(jià)與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評(píng)價(jià)核心能力的適應(yīng)性、領(lǐng)先性等，并及時(shí)采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)先性，從而為企業(yè)帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2、管理的循環(huán)性對(duì)核心能力的動(dòng)態(tài)管理絕不是在評(píng)價(jià)完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用階段，即或在原有核心能力基礎(chǔ)上的單純強(qiáng)化提高，或是確定應(yīng)培育的新的核心能力，或是加強(qiáng)核心能力的應(yīng)用，通過每一次循環(huán)，核心能力的內(nèi)涵和價(jià)值都將得到提升，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過程。

3、管理的實(shí)時(shí)性對(duì)核心能力的四個(gè)階段的管理可能同時(shí)存在，由于管理的循環(huán)性和實(shí)時(shí)性存在于各管理階段中，對(duì)動(dòng)態(tài)管理的管理手段就應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行有針對(duì)性的管理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理進(jìn)行操作。

所以企業(yè)要想在未來的競爭中持續(xù)的發(fā)揮其核心能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須不斷的提高企業(yè)的核心能力。要想企業(yè)核心能力能夠可持續(xù)性發(fā)展，就必須通過企業(yè)的學(xué)習(xí)力、優(yōu)秀企業(yè)文化、有效的企業(yè)文化與學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合、不斷提升人力資源管理能力和動(dòng)態(tài)的核心能力管理等手段，使企業(yè)贏得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，比競爭對(duì)手更快發(fā)展，使企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)先者。

三、結(jié)語

摘要

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理—理論與案例，楊錫懷，北京高等教育出版社，2010年，第三章內(nèi)容；

2、企業(yè)核心能力概念新解，生產(chǎn)力研究，劉光嶺，2004年，第一章內(nèi)容：

3、文中奇瑞的發(fā)展階段是根據(jù)周老師上課的分析和資料的收集而得出

第五篇：格力集團(tuán)的企業(yè)核心競爭力分析

吉首大學(xué)

JISHOU UNIVERSITY 格力集團(tuán)的企業(yè)核心競爭力分析

指導(dǎo)教師: 班 級(jí): 學(xué) 號(hào): 姓 名: 時(shí) 間:

胡曉

2011級(jí)市場營銷2班

201320808 劉茜 2014年5月10日

吉首大學(xué)教務(wù)處制

格力集團(tuán)的企業(yè)核心競爭力分析

摘要：核心競爭力是一個(gè)企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，核心競爭力的培育、維護(hù)和提升是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的重復(fù)過程，一個(gè)企業(yè)要想在市場競爭中保持持續(xù)的優(yōu)勢，就要不斷審視自己和競爭對(duì)手，不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，不斷培育、維護(hù)和提升自己的核心競爭力。核心競爭力的提升關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，在產(chǎn)品、技術(shù)更新?lián)Q代日益加快的今天，保持原有的競爭優(yōu)勢愈加困難，要將企業(yè)的競爭優(yōu)勢持續(xù)下去，企業(yè)應(yīng)以技術(shù)創(chuàng)新為核心，通過技術(shù)創(chuàng)新提升企業(yè)競爭力。

關(guān)鍵詞：核心競爭力戰(zhàn)略 企業(yè)核心競爭力 技術(shù)創(chuàng)新能力

一個(gè)沒有創(chuàng)新的企業(yè)，是一個(gè)沒有靈魂的企業(yè)；一個(gè)沒有核心技術(shù)的企業(yè)是沒有脊梁的企業(yè)，一個(gè)沒有脊梁的人永遠(yuǎn)站不起來。”展望未來，格力電器將繼續(xù)堅(jiān)持自主創(chuàng)新，以“締造全球領(lǐng)先的空調(diào)企業(yè)，成就格力百年的世界品牌”為目標(biāo)，為“中國創(chuàng)造”貢獻(xiàn)更多的力量。

格力電器有限公司作為一家著名的家電企業(yè),在家電市場有較高的市場占有率。格力用六年時(shí)間,由一家年產(chǎn)２萬臺(tái)窗式空調(diào)的小廠迅速發(fā)展,1997年生產(chǎn)各式空調(diào)１１８萬套,產(chǎn)量、銷量、出口量三項(xiàng)指標(biāo)位居全國同行業(yè)第一。同年在深圳股市上市。還在巴西設(shè)立了一家分廠,正式開始跨國化經(jīng)營。雖然我國家電行業(yè)競爭激烈,價(jià)格大戰(zhàn)打得熱火朝天,但是,格力仍是行業(yè)的排頭兵。其訣竅就在于:企業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,培育自己的核心競爭能力,拓寬自己的發(fā)展空間。

（一）格力公司通過技術(shù)創(chuàng)新來培養(yǎng)自己的競爭力。

核心競爭力,從根本上而言,是企業(yè)獨(dú)特的知識(shí)和技能的集合。它對(duì)企業(yè)的作用在于動(dòng)態(tài)地整合資源的能力,提供和企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的能力。這種特殊的能力還在于從企業(yè)的基礎(chǔ)上就開始致勝競爭對(duì)手。由于核心競爭力的知識(shí)性,使企業(yè)的優(yōu)勢表現(xiàn)出更多地知識(shí)或積累性技能的力量。因而,核心競爭力不僅是競爭優(yōu)勢的根,而且也是企業(yè)競爭之源。用核心競爭力可以有效地說明企業(yè)戰(zhàn)略形成的競爭力,在這種思想框架中,企業(yè)的競爭優(yōu)勢分為三個(gè)層次:基層是核心競爭力;中層是核心產(chǎn)品;外層是最終產(chǎn)品和服務(wù)。從這一點(diǎn)來看,可以把企業(yè)競爭力看作是三種層次競爭優(yōu)勢的總和。格力的領(lǐng)導(dǎo)和員工較早就認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),他們視技術(shù)創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步為企業(yè)發(fā)展的生命力。在1992年,格力電器公司創(chuàng)建的時(shí)候,只有一條落后了十年的空調(diào)生產(chǎn)線，年生產(chǎn)能力不足2萬臺(tái)。在此情況下,企業(yè)要想在市場上站穩(wěn)腳跟并闖出一片天地,必須依靠技術(shù)進(jìn)步,使公司在設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)、質(zhì)量上趕上甚至超過同行業(yè)中的知名品牌,以技術(shù)創(chuàng)新為起點(diǎn),從而形成后來者居上的競爭優(yōu)勢。基于這種認(rèn)識(shí),格力公司就制定了“通過技術(shù)創(chuàng)新形成自己的核心競爭能力”的戰(zhàn)略,即通過技術(shù)上的不斷創(chuàng)新,使企業(yè)能比別人搶先一步生產(chǎn)出新穎的產(chǎn)品,搶先占領(lǐng)市場。因?yàn)楦窳θ松钚?沒有疲軟的市場,只有疲軟的產(chǎn)品;沒有不掙錢的行業(yè),只有不掙錢的企業(yè)。無論市場怎樣疲軟,只要開發(fā)出消費(fèi)者喜愛的產(chǎn)品,就可以創(chuàng)造出局部的賣方市場。

為了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新,格力每年拿出3000-5000萬元資金投入到新產(chǎn)品的研制開發(fā)上,每年都有十多個(gè)新產(chǎn)品投放市場。公司創(chuàng)建六年,開發(fā)出六大系列130多個(gè)的空調(diào)新產(chǎn)品,擁有68項(xiàng)專利。其總經(jīng)理個(gè)人發(fā)明就占到三十分之一。格力率先推出并一度熱銷的“小霸王”電扇、“空調(diào)王”和“冷靜王”空調(diào),一年后市場才出現(xiàn)類似的產(chǎn)品。技術(shù)創(chuàng)新使格力成為空調(diào)領(lǐng)域的工業(yè)巨人。

（二）格力公司有精確的定位,走專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新之路。

格力公司經(jīng)過精心考察,確定了走專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新之路,即專攻家用空調(diào),不涉足其他領(lǐng)域。格力公司集中人力、物力和財(cái)力專攻,家用空調(diào),大大縮短了新產(chǎn)品開發(fā)周期,產(chǎn)品從設(shè)計(jì)轉(zhuǎn)入生產(chǎn),從小批量轉(zhuǎn)為大批量的過程快,安裝、維修、服務(wù)周到快捷,使產(chǎn)品受到消費(fèi)者的青睞。正是這種專業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新策略,使格力每年都有新產(chǎn)品推向市場。

（三）以客戶為導(dǎo)向,創(chuàng)新市場。

消費(fèi)者的需求就是技術(shù)創(chuàng)新的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,格力公司始終將“以客戶為導(dǎo)向”貫穿技術(shù)創(chuàng)新的過程中,并據(jù)此開發(fā)新產(chǎn)品。1992年,在空調(diào)市場供不應(yīng)求的情況下,格力人就開始研制節(jié)能的分體機(jī)——“空調(diào)王”,其產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)就是生產(chǎn)世界上制冷效果最好的空調(diào)器,能效比要超過3,而國家規(guī)定的能效比是2。經(jīng)過艱苦努力,“空調(diào)王”研制成功了,投放市場后,立即引起轟動(dòng),非常暢銷。為了滿足消費(fèi)者需要能效高、噪音低,更冷、更靜,還省電的空調(diào),1996年11月,格力在競爭激烈的空調(diào)市場推出了“更冷、更靜、更省電”的分體空調(diào)——“冷靜王”這種產(chǎn)品能效比高達(dá)3.35,而噪聲僅34.2分貝,兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)位居世界前列。投放市場后,一直供不應(yīng)求,還打進(jìn)國際市場,它在歐洲市場的銷售價(jià)格與日本產(chǎn)品持平,改變了過去中國電器低價(jià)銷售、難上大商場的局面,為中華民族工業(yè)爭了一口氣。后來,根據(jù)中國大城市住房特點(diǎn),格力又開發(fā)出被消費(fèi)者告為“家庭中央空調(diào)”的率用燈箱柜機(jī)。這種空調(diào)小巧玲攏,噪音極低,一臺(tái)就能確定三室一廳之家制冷的需要。一些商家需要大功率的空調(diào),卻沒有更多的地方擺設(shè)。格力又專門開發(fā)出三匹壁掛機(jī),進(jìn)而又推出分體吊頂式空調(diào)和四面出風(fēng)的分體式天井空調(diào),滿足了不同消費(fèi)的不同需求。

持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新提高了格力電器的品牌形象,增強(qiáng)了企業(yè)的生命力,提高了在市場上的競爭能力。

結(jié)論：企業(yè)必須成為技術(shù)創(chuàng)新的主體

技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)培育競爭能力、飛速發(fā)展的最有效的途徑。因此在技術(shù)創(chuàng)新中,企業(yè)必須要成為技術(shù)創(chuàng)新的主體,這應(yīng)包括以下幾方面: １、企業(yè)應(yīng)成為技術(shù)創(chuàng)新的投資主體。企業(yè)應(yīng)該明白自己是整個(gè)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)過程中的投資主體,并在投資過程中不斷調(diào)整投資結(jié)構(gòu),增大投資規(guī)模,改變投資方式和拓展投資渠道,以此來改善目前投資總量嚴(yán)重不足的現(xiàn)狀。企業(yè)還可在國家產(chǎn)業(yè)政策的宏觀指導(dǎo)下,根據(jù)市場需求變化和市場競爭的格局來自主選擇適合本企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目,并進(jìn)行該項(xiàng)目的籌資、投資。只有這種投資自主權(quán)才能使企業(yè)真正做到自主經(jīng)營、自我約束、自負(fù)盈虧,才能積極穩(wěn)妥地實(shí)施從產(chǎn)品開發(fā)到商業(yè)化的一系列技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng),才會(huì)真正以主人公的態(tài)度對(duì)技術(shù)創(chuàng)新負(fù)責(zé)。

２、企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)主體。技術(shù)創(chuàng)新并不是一帆風(fēng)順的,技術(shù)創(chuàng)新者必須承擔(dān)諸如創(chuàng)新失敗、創(chuàng)新不能達(dá)到預(yù)期目的等風(fēng)險(xiǎn)。因而,企業(yè)要成為創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)主體,只有使企業(yè)與技術(shù)創(chuàng)新的“風(fēng)險(xiǎn)”掛鉤,企業(yè)才會(huì)有壓力,才會(huì)把壓力轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)力,真正做好技術(shù)創(chuàng)新。否則,不僅不會(huì)搞好技術(shù)創(chuàng)新,而且會(huì)使企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新的主體地位變得毫無意義。

３、企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的決策主體。直接面對(duì)市場的是企業(yè),只有企業(yè)最清楚自己該做什么。企業(yè)會(huì)比較合理地根據(jù)目前的技術(shù)信息和市場狀況,來決定技術(shù)是否立刻更新,搞什么樣的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目來生產(chǎn)市場上所需求的新產(chǎn)品,以及如何才能順利實(shí)現(xiàn)該項(xiàng)技術(shù)創(chuàng)新。此外,企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的決策主體,會(huì)大大提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的積極性,想方設(shè)法提高技術(shù)創(chuàng)新能力,為自己能不斷地進(jìn)行持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造最有利的條件。

４.企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的利益分配主體。在發(fā)達(dá)國家,技術(shù)創(chuàng)新更多表現(xiàn)為企業(yè)行為,企業(yè)不追求技術(shù)創(chuàng)新,就沒有生存空間。相應(yīng)地,技術(shù)創(chuàng)新能為企業(yè)帶來豐厚的利潤,更重要的是企業(yè)成了技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)的利益分配主體。如此以來,企業(yè)就有技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在動(dòng)力和壓力。在我國,目前國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的積極性不高的原因是:國企沒有成為利益分配主體,利益分配不明確;要激活國企技術(shù)創(chuàng)新的積極性,就必須使國企成為技術(shù)創(chuàng)新的利益分配主體。

５、企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的研究與開發(fā)主體。小企業(yè)可以根據(jù)自身的優(yōu)、缺點(diǎn),以委托方式讓科研機(jī)構(gòu)代為從事技術(shù)創(chuàng)新。但是,大中型企業(yè)就必須依靠在資源投入能力、研發(fā)能力、營銷能力、產(chǎn)出能力等方面的優(yōu)勢,建立企業(yè)科技研究開發(fā)中心為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新服務(wù),使企業(yè)成為技術(shù)創(chuàng)新的研究開發(fā)主體。