第一篇：淺談組織和個人發展的關系

淺談組織和個人發展的關系

什么叫組織呢？有共同的奮斗目標；情感上榮辱與共；心理上相互依存；行動上相互支持。所以說組織是個人的依靠，是個人成長的園地，個人的生活、工作、學習都是和組織息息相關的、密不可分的。個人只是組成集體的細胞，是組織成功的基石。

大家都知道“漂流的蟻球”的故事，在這個故事里蟻球的外層的螞蟻不停的更換，最終成功過河，沒有一只螞蟻被溺死，并且在過河的過程中沒有一只螞蟻逃離，他們分工明確的輪流擔任外層。如果他們各自為戰，必然是全軍覆沒的下場。可見組織賦予了個人生存的機會，大家共生共榮依靠組織最終戰勝了困難。同樣的只有個人的心無旁騖，才能形成強大地合力，從而達到預期的目的。

踢足球要11個人，卻要分為前鋒、中鋒、后衛、守門員。為何不人人都去射門，這樣的進球數肯定不會是幾個而會上升為幾十個，但是這樣他們就得不到最終的勝利。“金無足赤，人無完人”一個人技術無論有多少優勢，必然存在著缺陷和不足，只有大家相互配合，揚長補短，才能取得成功。這就是組織的力量，只有組織才能融合你的不足，填補你的缺陷，最大程度的發揮你的優勢，產生協作效應。

“木秀于林，風必摧之”，一棵樹在挺拔，在茁壯，沒有森林做你的后盾，單個的數目也很難成活。人和組織的關系其實也就是樹木和森林的關系，一個人脫離了組織，即便你的能力在出眾，沒卻有你發展的平臺，充其量你也只能是貼著地面的雜草，同樣一個組織是由一個個人組成的，沒有人也就沒有團隊。組織和個人是相互依賴，一榮俱榮，一損俱損的。

個人成長與組織成長是交互影響，水乳交融，形影相伴的。個人有發展需要，組織也有發展需要。當個人發展需要與組織發展需要重合程度越高，組織提供的激勵才能越正面、越積極、越有效。同時組織為每個人提供了物質、精神以及安全感、舒適感，每個集體中的個人也有責任和義務去為組織的發展需要提供自己的能力，而不是濫竽充數以組織為庇護只滿足個人的私欲。只有個人和組織同方向，一股勁才能事半功倍，才能實現組織和個人共同升華。

第二篇：組織績效與個人績效的關系

為了使企業保持持續的競爭力以適應市場的需求，企業需要進行績效管理。筆者認為，績效管理的主要目的是：協調企業內部運作，使企業發揮最大能力；激發員工的使命感；識別人才并確定培訓方向；獎優罰劣，使員工感到自身價值得到企業認可。

如果我們把整個企業看作一部汽車，那么各個部門就是高速運轉的發動機，績效管理體系則像變速箱，發揮著調控作用。變速箱是由很多齒輪構成的，齒輪之間有關聯就有磨合。“組織績效”與“個人績效”作為兩個最主要的齒輪，在運行中會產生哪些摩擦呢？又該如何解決？

以下結合一些典型案例，談一些個人的看法。

一、考核目標設定出了問題

某企業是一家勘探設計類企業，其業務部門是按照專業劃分的，但所承接的項目大都是綜合性的，因此需要各個部門抽調人員來組成項目小組共同工作；以往，該企業采取簡單的指標分解方法：業務部門A分多少利潤、業務部門B分多少利潤，然后再由部門決定內部分配方案。年終發獎金也是采取這種二級結算方式。結果是各個部門、各個員工對最終的結果都不滿意，大家都覺得分給自己的指標太多，同時也很難將日常工作與考核指標聯系起來。

在提供智力型服務的行業中，上述現象是普遍存在的。從理論上而言，企業績效、組織績效、個人績效是自上而下的三個層次，在設定考核目標時只需要嚴格按照縱向分解思路就可以逐級分解了。但是在實際操作中，某些工作，其績效結果并不一定會從員工的工作績效中體現，而是從組織績效予以反映，尤其是部門“夾縫”中的工作和需要通過合作才能完成的工作更是如此。在此情況下生搬硬套的采取自上而下分解目標的方式將部門目標分解到個人是難以行的通的。由此在兩個方面產生不利影響：

1、在目標分解的時候，企業管理者難以做到“心中有數”

正是由于這種縱向分解目標存在諸多障礙，才使得在很多企業中每年設定考核目標的工作都成為了一種上下之間的“博弈”。對于企業管理者而言，通過績效管理工具保證企業目標的達成，也就無從談起了。

2、在進行考核時，容易顧此失彼

如果單針對員工個人的績效結果進行考核，必然埋沒其對部門或團隊的貢獻，長此以往，就會養成員工“個人英雄主義”思想，而忽視對團隊與組織績效的責任感，相對削弱整個部門的凝聚力和戰斗力，現代化的管理所提倡的員工之間的團隊協調與配合也將受到極大的挑戰。尤其是個人績效與組織績效產生沖突的情況下，是先保組織目標還是先保個人目標，員工很難做出正確選擇。

二、考核結果評定及運用出了問題

某企業是一家生產制造型企業集團。甲在A部門工作，工作成績在部門內部非常優異；乙在B部門工作，工作成績一般。一個下來，由于A部門整體績效水平偏低(只有70分)，因此甲的績效得分上限是70分；而由于B部門整體績效水平很高(100分)，乙的績效得分上限是100分。因此產生的問題是，從個人績效而言，甲遠遠優于乙，但由于受到組織績效的“連累”，最終的考評結果乃至收入水平是甲不如乙。甲憤憤不平，覺得乙是“搭便車”。

不但如此，在這家企業的績效考評中，A部門和C部門之間也出現了不平衡。甲和丙分別在A和C部門工作，成績都很優異。一個下來，兩組織績效得分都是100分。但由于A部門的負責人要求嚴格，部門內個人績效得分普遍偏低；C部門負責人要求相對較松，部門內部個人績效得分普遍偏高。最終，雖然，甲和丙個人及部門一樣優秀，甲的總考評結果卻不如丙。

思考：問題產生的原因

綜合分析，產生上述不合理現象的原因主要是：

1、部門負責人之間所存在的管理水平差異以及員工之間所存在的素質差異，導致職能部門之間整體績效產生差異，從而影響最終的員工個人績效和收入；

2、管理者對下屬以及員工對自身的要求有所區別，這種區別給績效考核工作帶來不可避免的主觀性(在目標設定、考核過程中都是不可避免的)，造成考核“基準線”的差異，從而影響最終的員工個人績效和收入。

上述問題看似小事，但長期積累下去就會有可能動搖整個績效管理體系的初衷，可能導致的結果是：

其一，整體績效相對優秀的部門負責人為了維護本部門員工的積極性和相對公平，勢必采取相應的方法拉近這種差距(因為畢竟績效考核結果將與員工的薪酬、晉升、培訓等相關因素相聯系)，從而降低對自己及下屬工作要求的標準，以尋求與其他部門的相對平衡；員工則會因為感覺干好干壞一個樣(與組織績效較差的部門員工進行比較而言)，而失去追求更高目標的熱情和動力，向組織績效較差的部門員工看齊。

其二，組織績效相對較差的員工因為沒有壓力(考核結果已對其做出了相對肯定、與薪酬水平與組織績效高的部門員工差別縮小)，也不會主動尋找并持續改進自身所存在的問題，以至崗位工作難有提升。

以上結果的產生，都將使績效考核工作流于形式，員工又重新回到“大鍋飯”的年代，從而最終阻礙部門的持續發展，造成部門目標難以順利實現(或不斷降低部門目標以尋求平衡)，使整個組織發展停滯甚至倒退。

思考：如何協調組織績效與個人績效關系？

針對上述問題，筆者認為可從以下方面著手協調組織績效和個人績效的關系。

1、在目標分解過程中，引入“矩陣化”理念，處理好橫向平衡和縱向分解的關系

縱向的指標分解往往適用于傳統的、金字塔結構的組織形態；而對于很多推行“以任務為導向”的新型企業而言，更多的是要處理好平行部門與崗位之間的協調關系。

上述案例一中的企業的績效考核問題具有一定普遍性。問題的核心在于指標分解過程中，無論是從企業分解到業務部門，還是從部門分解到個人，都只是采取了硬性的、自上而下分解的方式，而這種方式與該企業的業務與流程特點是不匹配的。在我們提供的咨詢方案中，引入了項目考核與部門考核兩個體系概念，也就是不同員工在部門中與項目中發揮不同的角色、承擔不同的責任、考核不同的指標、采取不同的薪酬政策，真正體現了“矩陣化”企業的考核特點。

2、調整薪酬體系，合理運用績效考評結果

在確定考評結果時，采取一些技術手段，保證考評結果的相對客觀性。比如大家經常提到的“強制分布法”、“標準分換算法”等，都是對于考評結果通過一些技術手段加以調整，從而避免在績效考評的過程中一些主觀因素的影響，從而部分消除前文中所提到的一些偏差現象。

對于薪酬結構進行調整，體現個人績效與部門、企業績效的關聯性。目前大部分企業采取基本工資+績效工資的薪酬模式，如果稍加調整，比如調整為基本工資+個人績效工資+組織績效工資+年終獎金，其中個人績效工資和個人績效得分掛鉤，組織績效工資和組織績效得分掛鉤，年終獎金則和企業整體利潤完成情況掛鉤，可以更好引導員工關注整個部門、企業的績效。當然上述三個因素如何相互影響、各自的比例如何，各個企業完全可以根據自身情況度身定做。

3、加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識

任何管理工具都不是十全十美的，績效管理同樣也是如此。無論采取多少技術手段、科學方法，最終的考核結果也無法達到百分之百的準確。因此，加強企業文化建設，強調團隊精神與合作意識，從而形成良好的內部協作氛圍，則能夠對績效管理體系起到必要的互補作用。

第三篇：組織文化和企業戰略的關系

組織文化和企業戰略的關系

1、企業戰略是企業文化關鍵決定因素

企業文化的形成原因有幾個決定因素：企業創始者和權威領導者的價值導向，企業存在的主要目的和價值，企業的主要戰略。

企業文化必須以企業發展戰略為依據，離開了戰略發展的理念，是盲目的、是短視的。企業文化中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。企業制度和行為文化也必須以企業發展戰略為依據，制度建設要服務于發展戰略的實施。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換。2003年4月28日，聯想集團正式放棄舊的品牌標識，2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，而聯通公司也于2006年3月28日更換了標識。

2、企業文化對企業戰略產生導向性影響

首先企業使命為企業戰略的選擇提供基礎性依據，引導企業戰略的實施的決策。企業使命能為企業資源分配提供基礎與準則，從而對企業組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協調作用；能為企業員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發精神，將組織的業務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰略

任務落實到每一位員工身上。

其次企業的文化特質在很大程度上決定企業總體戰略中有效的行業選擇。由于每個行業都存在行業文化，而且行業之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業的文化就有它行業自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴謹；而新興產業如IT行業的特征則更多地注重寬松的環境、注重員工的創新性、注重相互之間的交流。因此企業在制定戰略時，特別是考慮行業選擇時，必須以目前本企業的文化現狀為基礎。

再者企業文化是企業戰略實施的重要手段。企業文化正是激發人們熱情，統一群體成員意志的重要手段，有利于全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化為戰略實施提供行為導向，此導向就是它對企業行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用，體現為企業文化能顯示企業發展方向，企業文化能誘導企業行為方向因此優秀的企業文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。

另一方面，企業文化具有獨特的激勵功能。新制度經濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業文化搞得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，因此，企業文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

最后企業文化具有良好的約束功能。企業員工需要約束，用制度約束是基本手段，但存在不足。要彌補制度約束的不足，這就需要一種軟的約束，文化管理就能起到軟約束的作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。企業文化構成企業的主要非正式約束，其約束功能主要是從價值觀念、道德規范上對員工進行軟的約束。按照大量企業的觀察結果，優秀的企業精神文化可以降低企業運行費用，達到最佳的約束功能。

3、企業文化必須與企業戰略相互適應和協調

由于一個企業的企業文化是相對穩定的，不易變革，有一定持續性。因而，企業戰略的制定和實施都必須適應已有的企業文化，不能過分脫離企業文化現狀。從戰略實施的角度來看，企業文化既要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。因此企業文化必須與企業戰略相互適應和協調，在戰略管理過程中，企業內部新舊文化更替和協調是戰略實施獲得成功的重要保證，尤其要特別留意和落實以下兩項：一是注重行業文化的培育，二是企業并購要注重文化融合。

縱觀歷史上的企業并購重組，往往以失敗者居多：美國默瑟管理咨詢公司的調查結論是約2/3的公司并購以失敗而告終，麥肯錫咨詢公司則得出并購10年后只有近1/4的公司獲得成功的令人深省的結論。究其原因，雙方企業文化不能很好融合是其中一個重要的因素。將被并購企業在并購前形成的企業文化有效地融合進并購方的企業文化，以降低一體化經營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業最終運行效果的好壞將起著重要的作用。現在的廣東聯通是新興與

傳統電信運營商重組的產物，親身經歷了這個過程，因此在今后的變革中，必須總結前期經驗，保證企業文化和企業戰略兩者的適應和諧調。

第四篇：組織架構和企業戰略的關系

公司組織架構與企業戰略的關系

企業戰略和組織結構關系的提出是在19世紀60年代，由著名的管理學家錢德勒設計，其主要關系在于環境決定戰略，組織結構適配戰略的思想。開創了企業戰略與組織結構關系的新思維。

一般來說，企業各階段戰略和組織結構的變化以及戰略在兩個層次上對組織產生作用。組織結構是企業實施經營活動的基本要素，也是實施企業戰略的重要保障，為了企業戰略對組織結構進行必要的調整，是現階段越來越多的企業采取的手段之一。

經過長期的管理實踐，現代企業已經總結或設計出了若干與企業發展相匹配的組織結構，主要有職能式，事業部式，矩陣式和動態調整式的組織設計模型，中小型企業一般多采用職能式的組織架構，董事長垂直領導各職能部門，這樣的設計可以明快的適應市場的步調。市場環境決定組織發展，企業戰略是企業對未來把發展的整體動態謀劃，也是企業為獲取競爭優勢所必須才通用的行動構成，以促成組織的變革。企業當前的戰略涉及企業和環境的關系、企業使命的確定、企業目標的建立、基本發展方針和競爭戰略的制定，因此戰略管理的指導性和前瞻性尤為重要。這一切的設計都源于企業組織架構的變革和快速的適應，因此開發有助于企業在任何情況下都能保持繁榮興旺的組織能力已成為企業的戰略需求。

企業的組織架構是企業內部所有關系的總和，它決定著企業的運行效率。企業組織結構包括企業治理架構、企業組織架構、企業流程架構。企業的戰略發展對企業治理結構的要求非常高，一個快捷高效的流程架構對戰略的實施和成效起著決定性的影響。在戰略實施上，要求企業有清晰的治理結構。

產業結構是決定企業盈利能力的關鍵因素，價值鏈活動是競爭優勢的反映，企業可以通過選擇和執行一種基本的影響產業中的組織效應。以改善和加強企業的相對競爭對位，獲取市場競爭優勢。通過組織架構反映價值鏈活動和價值鏈關系的調整來實施其基本戰略。

隨著網絡化數字時代的開始，無形資產推動了財富的創造，這個時候的企業競爭主要由人力資本和智慧資本來制勝，這也就是戰略人力資源。因此組織架構設計必須高效的創造和交換寶貴的無形資產，讓其增值來獲取利潤，通過重塑組織以調動人力資源的再一次開發。

關注企業內部，強調戰略是一個計劃、分析的過程，關注企業外部，強調戰略是一個產業結構的分析。因此關注企業內部，強調核心能力的構建——組織執行能力的提升，創造優勢互補的企業有機群體。企業戰略影響組織架構的兩個方面，一是不同的戰略要求不同的業務活動，從而影響管理職務和部門權限的設計。二是戰略重點的改變，從而導致各部門與職務在企業中重要程序的改變，并最終導致各管理職務以及部門之間的相應調整。

組織結構對戰略的限制作用在實際的企業經營活動中，組織結構并不是完全由戰略決定，跟隨戰略，反過來，組織結構還一定程度上對戰略的實施和制定起到一定的限制作用。

企業戰略和組織結構有效結合，對各種組織的優缺點進行波特五力模型分析，決定企業在不同的階段采用什么樣的戰略。另外也要對葉期的價值鏈進行分析。驗證組織架構是否適應企業戰略的發展。

第五篇：企業發展與個人發展的關系

胡錦濤同志曾經指出，企業發展離不開人才，人才的個人價值需要在企業中體現。

對企業員工來說，只有企業發展了，才可以為個人發展提供許多資源，能讓員工更充實、更安心工作，個人才能有更大的發展空間。企業的成功不僅僅意味著這是企業的成功，更意味著每個員工的成功。每個員工都應該明白這樣的道理：只有企業發展壯大了，你才能夠有更大的發展。企業和你的關系就是“一榮俱榮，一損俱損”。只有認識到這一點，你才能在工作中贏得企業的賞識和尊重。

企業發展是個人發展的基礎，企業的命運就是你的命運。然而，有些人總是認為自己是在為企業打工，至于企業如何發展，與

自己沒有任何關系，心里想著如果哪一天企業走向衰落，自己換個企業就是了。持這種觀念的人實在可悲，他們從來沒有認識到企業與自己的命運有著千絲萬縷的聯系，他們不知道企業的發展不僅有利于企業，也有利于自己。

通俗來講只有企業贏利了，你的工資和獎金才能得到相應的提高，如果沒有企業的快速發展和利潤的增加，哪里有你的豐厚薪酬？企業發展是個人發展的前提條件！反過來也可以說個人發展也是企業發展的前提條件。

總之企業與個人就像魚兒離不開水一樣，他們是一個緊密相連息息相關的命運共同體。