第一篇：關(guān)于可口可樂與百事可樂的競爭優(yōu)勢對比

可口可樂與百事可樂的競爭優(yōu)勢對比

姓名 楊程云

專業(yè) 連鎖管理

年級班級11工商企業(yè)（專）

學(xué)號11130143043

由于可口可樂是最早進(jìn)入中國的可樂生產(chǎn)企業(yè)，具有百事可樂不可比擬的先人優(yōu)勢，百事可樂在中國同樣處于挑戰(zhàn)者的位置。

百事可樂在中國市場的競爭戰(zhàn)略主要是：差異化戰(zhàn)略

? 以年輕人和愛好體育的人士為目標(biāo)市場。百事可樂的廣告也全部以時尚、新潮、青年或運(yùn)動人士為訴求重點(diǎn)。

? 百事公司旗下的飲料和餐飲業(yè)務(wù)均已在中國展開。目前，百事可樂飲料在國內(nèi)的產(chǎn)品包括百事可樂、七喜、美年達(dá)，百事可樂餐飲在中國主要是肯德基和必勝客。

? 百事可樂和可口可樂之間的雙雄戰(zhàn)已打得不可開交。

可樂屬于碳酸飲料，目前市面上相對比較受歡迎的可樂是百事可樂和可口可樂。百事可樂在口感方面比可口可樂好一些，沒有那么多的二氧化碳?xì)怏w，也就是說沒有那么嗆鼻。同時百事可樂品牌內(nèi)涵及品牌高度都不錯，與可口可樂一樣同屬世界500強(qiáng)的產(chǎn)品，相對可口可樂而言它顯得更年輕。所以多數(shù)的年輕朋友們更喜歡選擇的是百事可樂，就我個人而言，我也是比較喜歡百事可樂，雖然兩樂同是世界品牌。但是我喜歡百事,因?yàn)楸?zhèn)還是百事好喝.但是可樂多喝不益。

(1)可口可樂和百事可樂的進(jìn)貨價格：

可口可樂進(jìn)貨價格：每桶320元（可接240杯左右）。

百事可樂進(jìn)貨價格：每桶290元（可接300杯左右）。(2)可口可樂與百事可樂的終端促銷：

一可口可樂公司無終端促銷。

百事可樂公司終端促銷：10桶贈1桶。（合計：每桶263.60元）。

（1）可口可樂誕生于1886年，而百事可樂比可口可樂晚12年。一直以來百事可樂一直扮演著挑戰(zhàn)者的角色，無論從市場滲透率還是品牌價值，可口可樂仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過百事可樂。所以，人們?nèi)匀徽J(rèn)為可口可樂是領(lǐng)導(dǎo)者，百事可樂是挑戰(zhàn)者，而從中國的情況來看這更是一種不爭的事實(shí)。

（2）根據(jù)新生代市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)實(shí)施的、“中國市場與媒體研究（CMMS）”的連續(xù)監(jiān)測，可口可樂憑借其“拉網(wǎng)式”的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進(jìn)，市場滲透率（飲用某品牌可樂的消費(fèi)者人數(shù)與可樂消費(fèi)者總數(shù)之比）一直“遙遙領(lǐng)先”于百事可樂。1999年、2000年其全國20個城市的滲透率分別是83.9%和85%，而百事可樂則分別只有65.5%和67.9%.但仔細(xì)分析我們會發(fā)現(xiàn)，百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，前者是3.7%，而后者只有1.3%，而且這種趨勢還在潤物細(xì)無聲般的進(jìn)行著，到2004年前者達(dá)到了89％，后者競達(dá)到了81％，真是讓人有后浪推前浪的滄桑感觸了。特別是最近媒體更是連篇累牘的報道百事的股本市值百年頭一次超過可口，這更讓人聯(lián)想到新生代百事的鋒芒銳利和可口可樂的無奈頹勢。

（3）百事可樂在各城市的市場表現(xiàn)，兩極分化明顯，市場滲透率高者甚至超過可口可樂，而低者不足可口可樂的50%.這也恰恰是百事可樂近期所希望看到的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊哪康木褪亲プ】煽诳蓸贰皾M天撒網(wǎng)”戰(zhàn)略的弱點(diǎn)，集中優(yōu)勢兵力實(shí)施中心突破，在校園、旅游景點(diǎn)、娛樂場所等渠道重心投入，精耕細(xì)作，深挖渠道。并終于在上海、廣州、成都、重慶、長春、哈爾濱、武漢、深圳等城市的“兩樂”之爭中勝出，在北京的兩樂拉踞戰(zhàn)中也在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換，天平在緩慢的朝百事的乙方傾斜。

（4）兩樂的搏斗不僅纏綿百年，而且越來越像是一場永不謝幕的百老匯戲劇，其間的競爭搏弈跌宕起伏，精典案例紛呈。但從最近幾年他們競爭的過程和結(jié)果看，大量的事實(shí)讓營銷界深思和費(fèi)解，從很多側(cè)面我們看到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的營銷無力。998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有。當(dāng)時很多消費(fèi)者應(yīng)該有這樣的體會：當(dāng)你要餐館的服務(wù)生拿“可樂”飲料時，服務(wù)生一般都是給你拿“可口可樂”。但2002年后，在國內(nèi)很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，往往你要可樂飲料時，服務(wù)員拿出來就是百事可樂，當(dāng)你說要可口可樂時，她會用嗔怪的表情讓你覺得沒有說清楚。這也從一個方面說明百事可樂在中國市場在挑戰(zhàn)者的位置上逐漸占領(lǐng)了很多制高點(diǎn)，市場在發(fā)生著局勢轉(zhuǎn)換。為什么一個代表著美國文化的可口可樂面對著“新生代的選擇”總是顯得力不從心，招式散亂。從營銷的觀點(diǎn)分析起來可能涵蓋的內(nèi)容太多，百事可樂的差異化傳播策略，獨(dú)特的產(chǎn)品組合策略和公關(guān)智慧等等到處都有可圈可點(diǎn)的大手筆。筆者謹(jǐn)從兩樂營銷的渠道策略和隊(duì)伍管理來探討一下行業(yè)間強(qiáng)強(qiáng)競爭何以勝的話題。鏡頭回放： 哈爾濱市場：百事的藍(lán)色陣地（5）哈爾濱市場是北方市場的必爭之地，尤其是飲料行業(yè)，國產(chǎn)品牌很難分得一羹。可口可樂至1993年建廠以來，在哈市市場一直占據(jù)著絕對的霸主地位，最高時占碳酸飲料的70％的市場份額。然而，哈爾濱百事可樂公司在本地不建廠（工廠在長春）的情況下，在向可口可樂挑戰(zhàn)的行動中，多年來一直盈利，銷量逐年大幅度上升。2004年百事可樂以碳酸飲料31％的市場份額略勝可口可樂一籌，哈爾濱市場被百事可樂總公司嘉獎為“增速最快的市場”。走在哈市的各大廣場和繁華街道，到處可見百事的藍(lán)色海洋和濃烈的新生代的氣氛。所以經(jīng)常聽見有大學(xué)生說：“我們喜歡百事，因?yàn)槲覀兪桥涯娴囊淮覀兿矚g創(chuàng)新，但面對就業(yè)生存的壓力，我們無法象可樂渲染的那樣使自己浪漫起來。”所以，面對殘酷的市場競爭，可口可樂即不“可口”，也不“可樂”，倒是“祝你百事可樂”成了與時俱進(jìn)的年輕人的節(jié)日或生日祝福了。

（一）何以至此: 成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動力

1． 良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區(qū)域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時，八步驟”終端開發(fā)策略，從市場現(xiàn)實(shí)來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動搖也是理所當(dāng)然的。20世紀(jì)90年代初期，為了迅速打開市場，搶占制高點(diǎn)，初創(chuàng)的上海百事果斷采用直銷模式。于是，一支龐大的百事銷售隊(duì)伍開始出現(xiàn)在上海的大街小巷。接著，上海百事花費(fèi)巨資買進(jìn)的20輛依維柯，提供了送貨上門的服務(wù)。從這一天起，客戶的皇帝感覺由此產(chǎn)生了。百事公司在渠道上不斷變幻手法，推陳出新。它推出了批發(fā)商協(xié)作這一模式，不惜貼補(bǔ)部分營運(yùn)費(fèi)用，幫助批發(fā)商服務(wù)于最終客戶，充當(dāng)街道終端的郵差功能，以實(shí)現(xiàn)最終的精耕細(xì)作的營銷初衷。

1992～1993年間，為了適應(yīng)上海的不同地段級差地租這個新事務(wù)，上海百事陸續(xù)從國外進(jìn)口了1500臺散裝飲料機(jī)，這種集快捷、現(xiàn)場配置、冷凍、一次性飲用諸多優(yōu)點(diǎn)為一身的方式被上海市民所接受。20世紀(jì)90年代末期，上海百事已經(jīng)有了可觀的市場份額和知名度。

對于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規(guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。2．靈活多變的促銷策略

促銷又稱為銷售促進(jìn)或營業(yè)推廣，是營銷組合4P中最務(wù)實(shí)的營銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對消費(fèi)者的、針對經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)兩家都?xì)椌邞]的挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。1998～1999年期間，百事可樂在中國市場分別推出了世界杯足球賽的拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍(lán)色風(fēng)暴”，分為現(xiàn)場搖獎、集卡兌獎等方式，設(shè)計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創(chuàng)新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對經(jīng)銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優(yōu)惠和折扣等銷售促進(jìn)策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發(fā)價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產(chǎn)品容量上大作文章，使得百事產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經(jīng)銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經(jīng)銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經(jīng)銷商員工培訓(xùn)機(jī)會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發(fā)的效果，是讓羨慕者眼紅的。

3． 嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理

百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現(xiàn)代營銷理念，有基于此制定的現(xiàn)代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務(wù)實(shí)成功的管理平臺，也構(gòu)成了百事可樂的人力資源巨大優(yōu)勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現(xiàn)在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點(diǎn)的管理者能在中國市場上揚(yáng)長避短，策略得當(dāng)，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統(tǒng)優(yōu)勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務(wù)實(shí)落地的管理政策，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面。現(xiàn)在筆者通過調(diào)查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。百事可樂公司今天取得的成績與其嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質(zhì)的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費(fèi)者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發(fā)協(xié)助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括線路管理、營銷道具管理、產(chǎn)品貨架陳列、動態(tài)檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)(面訪)由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴(yán)格的管理和危機(jī)意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。

為了更好的發(fā)揮企業(yè)的良好科學(xué)營銷體系的執(zhí)行力，百事還建立了嚴(yán)格縝密的表單體系，并有著對各個級別營銷人員的過程監(jiān)督管理體系。針對各級營銷管理者，百事采用層層工作責(zé)任制，銷量指標(biāo)、市場費(fèi)用落實(shí)到人，一切都量化制度化，建立了獎罰分明的營銷正負(fù)激勵體制。同時業(yè)務(wù)人員的獎勵直接與銷售業(yè)績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎勵現(xiàn)金，并提供一定的福利獎勵，含物質(zhì)、現(xiàn)金、榮譽(yù)乃至培訓(xùn)機(jī)會等等。由于百事可樂公司大量采用直銷方式，在很多大中城市都建立了龐大的跑街巡單隊(duì)伍。直接面對終端零售市場，深挖渠道，使得大部分零售商采用了百事可樂的冰箱，瓶箱，占用了經(jīng)銷商的大筆壓瓶資金，人員密集，資源密集，大投入大策略，使得可樂精干高效的隊(duì)伍面對百事的戰(zhàn)術(shù)，頗有好虎難敵群狼的悲滄感覺。當(dāng)可口可樂醒悟過來采用同樣的方法發(fā)展終端市場時，經(jīng)銷商們已不愿意拿出更多的壓瓶資金，自然就形成了可口可樂銷售通路的一道障礙。

雖然這幾年百事的銷售人員流動大些，每年都有20－30％的人員流動，但在至臻完善的預(yù)售體系平臺下，有好的品牌做支撐，有好的管理策略，大一點(diǎn)的流動比例反而為企業(yè)創(chuàng)造了新鮮流動的血液，流水不腐，戶樞不蠹說的就是這個道理吧。我們面對可口可樂做了5年多的業(yè)務(wù)代表，真能相信他的激情和動力嗎？

為了充分發(fā)揮各級營銷人員的能動作用，百事公司有著一整套的人力資源發(fā)展計劃。從基層的業(yè)代CR到業(yè)務(wù)主任TDS，乃至到區(qū)域經(jīng)理TDM，大區(qū)經(jīng)理UM，每個層級都有自己嚴(yán)格的考核評定標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績到了、各項(xiàng)指標(biāo)均達(dá)到了，有職升職，給予更大的空間，無職增加收入和薪酬標(biāo)準(zhǔn)，納入職業(yè)經(jīng)理人備選庫中。

揮舞企業(yè)蔚藍(lán)色或是鮮紅色大旗的都是人，因此只有人動起來，你的品牌的活力才能展現(xiàn)出來，渠道更有驅(qū)動力，促銷才有滲透力，品牌更有核心競爭力。所以說企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底還是人的競爭，因?yàn)槿巳魺o力，渠道無推力則營銷無力，品牌就更無活力可言了。

（二）經(jīng)典的案例！有幾個不錯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)：

第一，百事可樂搶占可口可樂市場時 準(zhǔn)確的把目標(biāo)消費(fèi)群體定在了二戰(zhàn)以后歌個性自我的下一代年輕人身上！在校園公共場合開展大型的活動，印象中有籃球比賽、山地車比賽！突出積極向上、勇敢、激情！

第二，就是百事可樂當(dāng)時通過市場調(diào)研 發(fā)現(xiàn) 美國人都希望把更多的可樂帶回家，所以他們開發(fā)了大瓶裝！使得更多的美國人當(dāng)時為了方便 能從超市帶更多的可樂回家 就xu選擇了百事可樂 進(jìn)而搶占了可口可樂的市場！（over）

第二篇：百事可樂與可口可樂競爭

可口可樂與百事可樂的爭霸之戰(zhàn)

分析思路：兩者都在哪些方面展開了爭霸→兩者的策略和手段分別是什么→關(guān)于各個方面雙方爭霸的結(jié)果怎樣→為什么采取了這種手段和方法會相對而言成功 1.產(chǎn)品定位: 百事可樂：1960年以前,重點(diǎn)以社交場合飲用為主

↓1.世界充滿十幾歲少年兒童，對老品牌忠誠度低、叛逆

↓2.與其吸引可口可樂忠實(shí)用戶，不如贏得尚未養(yǎng)成習(xí)慣迫在需求的目標(biāo)顧客.1960年以后，針對新一代

可口可樂：85年改變沿用了99年的老配方→無數(shù)抗議→三個月后雙管齊下→銷售和股價均上漲,百事卻降低

2、價格戰(zhàn)： 30年代，百事首次宣布“同樣價格，雙倍享受”，拉開美國軟飲料首次價格爭奪戰(zhàn)序幕

↓

以后幾十年，幾次價格較量

↓

之后價格較量謹(jǐn)慎→保持軟飲料在消費(fèi)者心目中的地位，避免兩敗俱傷

3、國際市場爭奪戰(zhàn)

可口可樂：“現(xiàn)場主義”(可口可樂批發(fā)原液→當(dāng)?shù)仄垦b廠，美國總公司協(xié)作援助→瓶裝廠建設(shè)、廣告、巡回銷售)日本可口可樂(最高管理層)中國可口可樂(改革開放、合資合作上海廣州飲料廠)百事可樂：1987年，可口抗議印度政策，撤出印度市場)；

百事采取四項(xiàng)有力措施，取代可口霸主地位：（1）與印度一個集團(tuán)組成合營企業(yè)，使其合營條件能夠超越印度國內(nèi)飲料公司的反對和跨國公司立法機(jī)關(guān)成員的反對，從而獲得政府批準(zhǔn)；（2）幫助印度出口農(nóng)產(chǎn)品，并使其出口額大于進(jìn)口軟飲料濃縮液的成本；（3）保證不僅在主要城市銷售，而且盡最大努力把可樂消亡鄉(xiāng)村地區(qū)；（4）把食品包裝、加工和摻水等技術(shù)提供給印度。

4、促銷戰(zhàn)：

百事：

1、廣告攻勢

2、對兩種可樂盲目測試的結(jié)果3：2拍成廣告影片

3、搖滾歌手邁克杰克遜

4、公共關(guān)系：1980年莫斯科冬奧會，盈利機(jī)會超可口三分之一

可口：

1、廣告：基本主題與變換主題相結(jié)合適度廣告宣傳宗旨

2、公共關(guān)系:洛杉磯奧運(yùn)會，1300萬美元取得“奧運(yùn)會專用飲料”權(quán).

第三篇：百事可樂與可口可樂廣告策略對比

百事可樂與可口可樂廣告策略對比百事可樂簡介

百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，百事公司的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。可口可樂簡介

可口可樂公司（coca-cola company?）生產(chǎn)的一類含有咖啡因的碳酸飲料 中文譯為可口可樂飲料有一種特殊風(fēng)味, 這種風(fēng)味來自原料中可樂種子（cola Seed）可口可樂不僅是全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有極高市場占有率。

百事可樂廣告策劃：

一、品牌策略：百事可樂傳播“渴望無限”、“年輕的一代”、“活力一族”等品牌主張和個性，在年輕消費(fèi)群體中有巨大的市場，有忠誠的百事可樂年輕消費(fèi)者。

二、定位策略

◆1.市場定位

產(chǎn)品定位為中高檔產(chǎn)品。以低熱量、好味道為產(chǎn)品的特性。

◆2.廣告定位

廣告以情感訴求為主,主要表現(xiàn)百事可樂是健康的,運(yùn)動的，自信的,有魅力的，好交際的，有活力的……

◆3.廣告對象定位 追求時尚、新潮前衛(wèi)的青少年及運(yùn)動員。

三、全明星策略：追求消費(fèi)群的追求首先是代言人的選擇，需要考慮代言人形象與品牌形象的一致。因?yàn)榇匀耸窍M(fèi)者眼中直接的品牌形象。百事采用了全明星廣告策略。從美國到亞洲，消費(fèi)者和電視觀眾經(jīng)常能看到一群當(dāng)紅明星同時出現(xiàn)在百事公司的廣告里，暢飲該公司的各種飲料產(chǎn)品。

這種做法的效果是，可以通過不同的明星吸引不同的消費(fèi)群體，營銷效果可以得到擴(kuò)展。更重要的是，這種策略在可以避免“把雞蛋放到一個籃子里”過大的風(fēng)險，最大限度保證品牌形象的持續(xù)穩(wěn)定。

四、在消費(fèi)者心中的定位：

1.形象描述：很有競爭力、市場定位比較適合年輕人、是唯一能與可口可樂競爭的品牌

2.產(chǎn)品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理?

3.相關(guān)識別：百事可樂標(biāo)志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經(jīng)久不衰、活躍?

5.自由聯(lián)想：藍(lán)色、祝愿、百事流行鞋、體育?

為了進(jìn)一步開發(fā)青年消費(fèi)者市場，百事推出“輕怡百事可樂”，以“無糖，不影響體形”的特點(diǎn)進(jìn)入市場，增強(qiáng)競爭力……

可口可樂廣告策劃：

一、本土化廣告策略：在不同地區(qū)、不同國家的廣告宣傳上，選用本土形象好的代言人，并遵守當(dāng)?shù)氐牧?xí)俗、文化，對當(dāng)?shù)氐拇笮突顒蛹爸卮蠊?jié)日給于大力贊助。

二、“3A”策略：買得到/Availability；買得起/Affordability；樂得買/Acceptability

三、廣告對象：可口可樂積極選擇新生代偶像做形象代言人。可口可樂一貫采用無差異市場涵蓋策略，目標(biāo)客戶顯得比較廣泛。近來，可口可樂廣告策略把受眾集中到年輕人身上，廣告畫面以活力充沛的健康青年形象為主體。

四、形象策略：可口可樂擁有各種各樣的廣告宣傳，但也是主要指對有活力的青年人，形象主要表現(xiàn)為年輕活力，舞動，時尚、新鮮、體育、感人…….

第四篇：百事可樂與可口可樂的競爭策略分析

百事可樂與可口可樂的競爭策略分

析

小組成員：楊攀 白晶 徐榕鮮 陳春香 徐露 蔣玲

從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化?世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運(yùn)作，已經(jīng)在消費(fèi)者心中建立起獨(dú)一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強(qiáng)勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是??百事可樂簡介 百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，百事公司的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。

可口可樂簡介 可口可樂公司（coca-cola company?）生產(chǎn)的一類含有咖啡因的碳酸飲料 中文譯為可口可樂飲料有一種特殊風(fēng)味, 這種風(fēng)味來自原料中可樂種子（cola Seed）可口可樂不僅是全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有48%的極高市場占有率。

一、百事公司的優(yōu)勢：

（一）產(chǎn)品組合帶寬度而言：

1、百事的產(chǎn)品類別豐富

2、百事可樂經(jīng)營范圍廣

3、涉及軟飲料運(yùn)動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費(fèi)群體而言：

百事可樂最大消費(fèi)群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。國際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優(yōu)勢：

1.2.3.4.核心產(chǎn)品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經(jīng)久不衰。

5.通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機(jī)之設(shè)置)強(qiáng)大銷售通路。

6.作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

7.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風(fēng)潮。

8.9.產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得)、獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及價格公道等特色。

10.11.況，引起眾多專家學(xué)者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾。

三、支持百事 成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動力。

1． 良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區(qū)域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時，八步驟”終端開發(fā)策略，從市場現(xiàn)實(shí)來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動搖也是理所當(dāng)然的。

對于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規(guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。

2． 靈活多變的促銷策略。

促銷又稱為銷售促進(jìn)或營業(yè)推廣，是營銷組合4P中最務(wù)實(shí)的營銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對消費(fèi)者的、針對經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍(lán)色風(fēng)暴”，分為現(xiàn)場搖獎、集卡兌獎等方式，設(shè)計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創(chuàng)新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對經(jīng)銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優(yōu)惠和折扣等銷售促進(jìn)策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發(fā)價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產(chǎn)品容量上大作文章，使得百事產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經(jīng)銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經(jīng)銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經(jīng)銷商員工培訓(xùn)機(jī)會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發(fā)的效果，是讓羨慕者眼紅的。

3． 嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理

百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現(xiàn)代營銷理念，有基于此制定的現(xiàn)代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務(wù)實(shí)成功的管理平臺，也構(gòu)成了百事可樂的人力資源巨大優(yōu)勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現(xiàn)在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點(diǎn)的管理者能在中國市場上揚(yáng)長避短，策略得當(dāng)，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統(tǒng)優(yōu)勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務(wù)實(shí)落地的管理政策，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面。現(xiàn)在筆者通過調(diào)查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。

百事可樂公司今天取得的成績與其嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質(zhì)的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費(fèi)者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發(fā)協(xié)助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括線路管理、營銷道具管理、產(chǎn)品貨架陳列、動態(tài)檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)(面訪)由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴(yán)格的管理和危機(jī)意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。

百事可樂之評價

1.2.產(chǎn)品評價：青少年口味、沒有激素、和可口可樂差不多、價格合理…

3.相關(guān)識別：百事可樂標(biāo)志、祝你百事可樂

4.個性感受：歡快、青春、活潑、時尚、新鮮、活力、經(jīng)久不衰、活躍…

5.自由聯(lián)想：藍(lán)色、祝愿、百事流行鞋、體育…

6、百事可樂的網(wǎng)站獨(dú)具匠心，氣勢非凡的畫面采用了動感的快速剪接，極富創(chuàng)意的滾筒導(dǎo)航條，配合音樂和特效，傳達(dá)出了百事可樂品牌的充沛活力。醒目的標(biāo)志表達(dá)出百事可樂的“渴望無限”。小組總結(jié)：百事品牌的理念是“渴望無限”（Ask of More），以“渴望無限 精彩足球”、“音樂無限 渴望無限”為主題的活動一浪高過一浪，倡導(dǎo)年輕人積極進(jìn)取的生活態(tài)度，寓意是對年輕人來說，機(jī)會和理想有著無限多的空間，他們可以盡情地遐想和追求。作為新一代，我們是積極進(jìn)取的，喜歡創(chuàng)新，不斷的追求。而百事可樂就是基于這個理念生產(chǎn)的，符合我們新一代的想法。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”

第五篇：百事可樂與可口可樂的競爭策略分 析

市 場 營 銷

姓名：羅靜

學(xué)號：1411010804 日期：2016.1.10 百事可樂與可口可樂的競爭策略分析

其實(shí)在可口可樂和百事可樂之間，我喜歡可口可樂的味道，我覺得可口可樂的味道比百事可樂好很多，我也非常的喜歡喝可口可樂。從口味到價格，從定位到廣告，從營銷活動到明星代言，從商業(yè)文化到包裝變化?世界兩大可樂巨頭之間的龍爭虎斗可謂精彩紛呈，不斷上演。百事是年輕一代非常熱衷而歡迎的品牌，而可口可樂是既古老又年輕的品牌，憑借深厚的品牌文化背景，并通過收效甚佳的本土化運(yùn)作，已經(jīng)在消費(fèi)者心中建立起獨(dú)一無二的品牌形象。新生代勢力百事可樂PK資深飲料品牌可口可樂，相互面對如此強(qiáng)勁沖擊，稱霸飲料市場的王者地位到底是??

百事可樂簡介

百事公司（Pepsico.，Inc.）是世界上最成功的消費(fèi)品公司之一，百事公司的前身百事可樂公司創(chuàng)建于1898年。在廣闊的全球飲料市場上，百事可樂后來居上，終于與先于其12年問世的可口可樂并駕齊驅(qū)、鼎分天下。

可口可樂簡介

可口可樂公司（coca-cola company?）生產(chǎn)的一類含有咖啡因的碳酸飲料 中文譯為可口可樂飲料有一種特殊風(fēng)味, 這種風(fēng)味來自原料中可樂種子（cola Seed）可口可樂不僅是 全球銷量排名第一的碳酸飲料，而且也是全球最著名的軟飲料品牌，在全球擁有48%的極高市場占有率。

一、百事公司的優(yōu)勢：

（一）產(chǎn)品組合帶寬度而言：

1、百事的產(chǎn)品類別豐富

2、百事可樂經(jīng)營范圍廣

3、涉及軟飲料運(yùn)動用品、快餐以及食品等

（二）.傳播策略而言：

1、獨(dú)特的音樂推銷和名人廣告效應(yīng)

2、百事可樂的廣告策略往往別出心裁

（三）.消費(fèi)群體而言：

百事可樂最大消費(fèi)群體年輕人，讓百事可樂成為 “年輕人的可樂”。國際著名的調(diào)查機(jī)構(gòu)尼爾森公司在2000年的調(diào)查結(jié)果表明：百事可樂已成為中國年輕人最喜愛的軟飲料之一；

二、可口可樂公司優(yōu)勢：

1.全球最大之軟性飲料業(yè)巨人，擁有大廠優(yōu)勢及強(qiáng)大之全球競爭力。

2.強(qiáng)勢行銷能力、體系及企業(yè)廣告。

3.品牌形象深入人心，已成為消費(fèi)者生活之一部分。

4.核心產(chǎn)品的神秘配方處于極度保密，使其流行100年后仍經(jīng)久不衰。5.通路布建相當(dāng)完整(尤其是自動販賣機(jī)之設(shè)置)，并擁有快餐業(yè)（以麥當(dāng)勞為首）的

強(qiáng)大銷售通路。

6.作業(yè)流程標(biāo)準(zhǔn)化。

7.具創(chuàng)新及高度研發(fā)能力，最具代表性為健怡可口可樂之推出，一上市即造成風(fēng)潮。

8.市占率高，產(chǎn)品更為市場之領(lǐng)導(dǎo)品牌。

9.產(chǎn)品擁有便利性(隨處可得)、獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及價格公道等特色。

10.產(chǎn)品生命周期為循環(huán)再循環(huán)型態(tài)，歷久彌堅(jiān)。

11.日前宣布將股票選擇權(quán)視為員工薪費(fèi)用之一部分，此舉將充分反映企業(yè)之財務(wù)狀

況，引起眾多專家學(xué)者的一片好評，更一掃投資者因安隆弊案而對美國企業(yè)所產(chǎn)生的陰霾。

三、支持百事

成功的背后,是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久的驅(qū)動力。

1． 良好的渠道管理。

百事可樂將一線的銷售人員分為WAT（批發(fā)協(xié)助員）和DSD（直銷員），其中DSD為主要力量，從事區(qū)域市場的直銷工作。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、競品反饋等。與此同時，百事公司嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)范的線路拜訪體制，不折不扣的執(zhí)行“四定時，八步驟”終端開發(fā)策略，從市場現(xiàn)實(shí)來看，這種精耕細(xì)作的渠道模式，十分的富有成效。盡管模式相近，但相對來講這幾年百事的表現(xiàn)明顯優(yōu)于可口可樂，所以說可口可樂的戰(zhàn)略地位動搖也是理所當(dāng)然的。

對于百事的總體市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細(xì)鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進(jìn)行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式百事始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制，對渠道的掌控和管理是百事各級營銷人員的核心內(nèi)容之一。未來市場的競爭就是品牌和渠道的競爭，就象軍隊(duì)僅僅有陸軍沒有空軍無法戰(zhàn)斗一樣。可樂提倡的3A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。面對陳列整齊的百事可樂，我想這就是可口可樂的渠道危機(jī)，品牌一點(diǎn)問題是沒有的，消費(fèi)者的指牌購買就是最好的注釋，是他的促銷、人員、渠道力出現(xiàn)了問題綜合導(dǎo)致的。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。筆者經(jīng)常去終端檢查各類消費(fèi)品的陳列情況，并和店主談一下各家的銷售人員，傾聽一下他們的看法和評價。經(jīng)常有店主說：“雖說都是定期拜訪，但百事的業(yè)務(wù)4天就能來一次，可口的業(yè)務(wù)往往得七天來巡店一次，同時可樂的業(yè)代穿的挺利落，說話也受聽，就是不動手做事，百事的就不一樣了，調(diào)整產(chǎn)品陳列，擦拭灰塵，甚至進(jìn)狹窄的小庫看庫存，有促銷通知的也很及時，所以你就不用問為什么在我的店里百事賣的好了。”在渠道規(guī)劃和管理的缺欠之余，似乎企業(yè)的人力資源的素質(zhì)提升和培訓(xùn)也同樣的重要，高頻率高質(zhì)量的拜訪往往就是高效額渠道掌控力，強(qiáng)勢的掌控力帶來的就是巨大的銷量。

2． 靈活多變的促銷策略。

促銷又稱為銷售促進(jìn)或營業(yè)推廣，是營銷組合4P中最務(wù)實(shí)的營銷策略，也是影響和吸引消費(fèi)者最有力的手段。它可以分為針對消費(fèi)者的、針對經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。百事可樂取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進(jìn)是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎品和澳門旅游活動。2000-2005年間，百事可樂逐漸推出了系列的促銷活動，“愛拼才會贏”“渴望無限”“藍(lán)色風(fēng)暴”，分為現(xiàn)場搖獎、集卡兌獎等方式，設(shè)計精良新穎的百事球星衫，球星畫報等等都成了百事叛逆、激情、創(chuàng)新的代言佐證。這些活動涉及面廣，影響力大，對終端促銷、提高銷售量起到了積極作用。

針對經(jīng)銷商，百事可樂公司主要采用搭贈、價格優(yōu)惠和折扣等銷售促進(jìn)策略。在2002年的碳酸飲料銷售中，百事可樂的批發(fā)價在各競爭品牌最低之列，而且百事往往在產(chǎn)品容量上大作文章，使得百事產(chǎn)品具有很強(qiáng)的競爭力。除直接價格低廉之外，百事可樂還對經(jīng)銷商提供了諸如一個月的賒銷支持、免費(fèi)旅游、季度抽獎、VCD獎勵等活動。針對配合較好、思路新穎的經(jīng)銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經(jīng)銷商員工培訓(xùn)機(jī)會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發(fā)的效果，是讓羨慕者眼紅的。

3． 嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理

百事公司有著國際化上百年沉淀更新的現(xiàn)代營銷理念，有基于此制定的現(xiàn)代營銷管理體系，加上熟悉中國市場的管理層，這一切打造了百事可樂高效務(wù)實(shí)成功的管理平臺，也構(gòu)成了百事可樂的人力資源巨大優(yōu)勢。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現(xiàn)在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點(diǎn)的管理者能在中國市場上揚(yáng)長避短，策略得當(dāng)，克以制勝。中國人做了高層管理者之后，他們知道中國人的傳統(tǒng)優(yōu)勢和不足短板之處，能因地制宜，因人而異的制定務(wù)實(shí)落地的管理政策，充分發(fā)揮人的主觀能動性，避免策略政策天上遨游，基層工作地面閑逛的惡性局面。現(xiàn)在筆者通過調(diào)查得知，百事各個分廠的營銷員工都倍感工作壓力大，而且時刻都有被炒魷魚的可能。

百事可樂公司今天取得的成績與其嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。營銷人都知道，今日的中國市場，即使擁有了高質(zhì)的品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費(fèi)者；才能真正擁有了市場。百事可樂采用了國外一直沿用的線路預(yù)售制銷售體系，將一線的銷售人員分為WAT(批發(fā)協(xié)助員)和DSD(直銷員)，其中以DSD為主要力量，從事各個市場的直銷工作。建立WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括線路管理、營銷道具管理、產(chǎn)品貨架陳列、動態(tài)檔案登記管理、競爭信息反饋等。而與客戶的貨款結(jié)算工作，則由負(fù)責(zé)送貨的司機(jī)兼做。百事可樂各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)(面訪)由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴(yán)格的管理和危機(jī)意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。

姓名：羅靜

學(xué)號：1411010804 日期：2016.1.10