第一篇：主生產計劃管理

主生產計劃管理的作用

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）年度生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供年度、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等； 2.8 人力資源部根據年度生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的年度要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制年度要貨計劃和年度銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的年度要貨計劃為基本依據，根據設備部年度維修保養計劃和技術部年度新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制年度生產計劃大綱和年度外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對年度生產計劃大綱和年度外協計劃進行評估，確定年度外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據年度生產計劃大綱編制年度原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據年度設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據年度新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。

3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

制造企業怎樣做生產計

因為我最初是從開發mps（主生產計劃）算法開始的。在研究mps算法的時候，我就想到很多企業不能用mps來完全組織生產。我是學紡織的，紡織企業去過多家了，而且對紡織企業也有很深的認識，所以至少紡織企業是無法用mps來實現生產計劃安排的。

從我最初做mps算法的研究開始，就希望有人來一起想辦法有另外的技術來解決像紡織企業這種問題的。不過 那個時候主要精力放在了mps上，沒有過深的研究這種類似紡織企業的生產計劃算法。

至于你說的，絕大多數按單制造生產類型的企業都不適用ERP里面的MPS、MRP，我想應該是對的。

現在企業大都在接到訂單后才組織生產，越來越多的行業轉成按單制造，正如你所說的，成套設備、機械、精密機械、精密電子、裝備制造、研究院所等等都是這樣。

我在做項目總監時，公司簽了一個遠東紡織下面印染廠的項目。遠東集團內部一直采用sap來管理。但集團下屬的印染廠在使用sap來實施的過程中，發現很多業務實際上sap不能滿足，于是他們臺灣的it部門自己用abap語言來重新開發了印染企業的生產計劃。也就是說臺灣印染廠的sap的標準生產功能被他們完全重新改過了。

當遠東紡織在大陸投資建廠后，就吸取了臺灣的經驗，sap中只用了財務模塊，其他功能找國內軟件來實現。后來我了解到，這種將大型ERP軟件作為集團財務管控工具，而真正的生產管理由本地軟件開發的方式在國外企業普遍存在。

我們在做這個項目時，從一開始就研究新的生產計劃算法，將臺灣的經驗與大陸紡織行業的做法結合，甚至把標準erp作為對立面來參考。事實證明自有算法比sap軟件的MPS、MRP要更實用。比較遺憾的是，我們還沒有評估其中的原理是否能夠抽象出通用的理論。

希望最近公司在做的研究能夠消化這些點滴的實踐，突出按單制造的特點。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）年度生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供年度、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。

2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等；

2.8 人力資源部根據年度生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的年度要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制年度要貨計劃和年度銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的年度要貨計劃為基本依據，根據設備部年度維修保養計劃和技術部年度新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制年度生產計劃大綱和年度外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對年度生產計劃大綱和年度外協計劃進行評估，確定年度外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據年度生產計劃大綱編制年度原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據年度設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據年度新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

PMC主要崗位職責:

1、根據銷售計劃，及時、準確編制生產計劃、物料需求計劃；

2、根據月生產計劃合理安排制造部生產計劃，并跟蹤生產進度，確保生產計劃的按時完成；

3、根據日常生產計劃，安排物料計劃，及時供應車間生產物料，確保各車間均衡生產；

4、對生產過程中物料的進、出、存、儲、耗各環節全面控制，并通過不斷的改進，減少物料損耗，提高效率，降低生產成本；

5、及時指導處理車間物料呆滯品，并辦理相關入庫手續；

6、嚴格執行有關安全規定，杜絕安全事故的發生；

7、完成上級交辦的其他各項工作事項。

崗位要求：

1、專科以上學歷；性別不限，要求年齡28歲以上

2、五年相關實際工作經驗，其中兩年以上制造或相關行業生產計劃、調度管理經驗；

3、具有較強的協調及溝通能力；

職位描述:

1.本科及以上學歷,企業管理類、機械類專業；

2.受過ISO9001、ISO14001相關知識，精益生產，物料管理方面的培訓； 3.制造性行業工作經驗5年以上。

4.了解鈑金行業及加工工藝，熟悉PMC相關工作流程者優先。

職位職能: 生產計劃/物料管理(PMC)

職位描述:

PMC經理 工作描述：

1、PMC管理體系建立

1.1、負責組織建立健全PMC管理體系

1.2、負責組織PMC體系有效性與日常運作狀況監控及報告

2、計劃管理

2.1、負責營銷訂單的轉化

2.2、負責督導生產計劃的編制、執行、統計 2.3、負責生產交期的改善 2.4、負責處理交期異常 2.5、負責訂單評審 2.6、負責產銷計劃的管理

3、物控管理

3.1、負責督導物料、外協件的申購、進度跟蹤 3.2、負責物料庫存的控制

4、團隊建設

4.1、負責本部門員工的觀念、倫理、專業知識等培訓策劃、輔導工作與紀律管理 4.2、負責策劃本部門人員的績效管理、績效考核及人員優化工作

5、日常事務

5.1、負責本部門計劃的制定、落實及與各部門間協調工作

5.2、督導本部門之設備、工具的日常維護、保養與管理工作

5.3、負責本部門之工作的計劃、組織、協調、指揮、控制等工作

5.4、落實其他管理制度界定的保密、安全、資訊、考勤、紀律管理等工作

6、其他：上級部門交辦的其它工作

任職要求：

1、學歷：大專及以上學歷，企業管理相關專業（有相關經驗及確有能力者可放寬條件）。

2、身體：體質良好，心理健康。

3、品質：具有良好的職業道德操守，原則性強，能以身作則，意志堅定。

4、工作經驗：

4.1、工作經驗：六年及以上工作經驗，三年及以上同行業經驗，一年及以上同等職位工作經驗。

4.2、具有相關的主管工作經歷與成功案例。

5、具備能力：

5.1、能熟練操作 Word、Excel、PowerPoint等辦公軟件。5.2、具有規劃、決策能力、邏輯思維能力、親和力與組織能力

職位職能: 物料經理

職位描述:

1.生產計劃的編排與調度，生產物料的跟進與控制，成品出貨安排。2.物料需求計劃的編排與調度，庫存周轉率的提升。

3.B0M常備料和非備料規劃及物料變更。

4.監督生產計劃和物料需求計劃的執行，協調生產，保證生產暢通。

5.核算和分析產能、合格率、標準工時、設備故障率等生產情況。

6.積極配合公司發展，為公司降低成本及嚴格執行JIT

第二篇：什么是主生產計劃管理

什么是主生產計劃管理？關鍵字：生產排程APS生產調度高級計劃排程永凱軟件永凱APS生產計劃生產管理生產計劃管理生產計劃軟件生產管理軟件生產管理系統優化排程優化管理生產計劃排程高級計劃和生產排程PMC軟件全面解決生產計劃與物料控制APS精益生產敏捷制造高級智能快速自動柔性社會功能層排程計劃生產訂單意向銷售訂單制令制單工單派工單委外外協工令工序工藝BOM機臺生產線車間班次作業計劃任務工作排程生產指示甘特圖流程圖表進度MRPMPS物料替代模擬排產資源調度滾動一鍵式網絡手動優化結果精益生產敏捷制造即時響應快速排程

摘要：生產計劃是關于企業生產運作系統總體方面的計劃，是企業在計劃期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產任務的計劃和對產品生產進度的安排。它反映的并非某幾個生產崗位或某一條生產線的生產活動，也并非產品生產的細節問題以及一些具體的機器設備、人力和其他生產資源的使用安排問題，而是指導企業計劃期生產活動的綱領性方案。關鍵詞：主生產計劃MPS生產計劃管理

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

? *最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

? *獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

? *關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產

工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

? *全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

? *適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

? *適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

第三篇：mps(主生產計劃)

主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。

主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

為什么要先有主生產計劃，再根據主生產計劃制訂物料需求計劃？直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎？產生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計劃方式。概括地說：MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的需求來運行MRP，那么得到的計劃將在數量和時間上與預測和訂單需求完全匹配。但是，預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的，直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完成任務，時而設備閑置，很多人沒活干的現象，這將給企業帶來災難性的后果，而且企業的生產能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。

加上主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預

測及客戶訂單在時間上相匹配，而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。由于在產品或最終項目（獨立需求項目）這一級上的主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。

主生產計劃的輸入輸出如下圖所示，它是由預測、訂單和生產大綱所驅動，根據能力和產品提前期的限制，來識別生產產品品種，安排生產時間和確定生產數量。從較短的時間來看，主生產計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產，訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看，主生產計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。

主生產計劃是生產部門的工具，主生產計劃又是聯系市場銷售和生產制造的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。MPS把企業規劃同日常的生產作業計劃關聯起來，為日常作業的管理提供一個“控制把手”，驅動了一體化的生產計劃與庫存控制系統的運作。

總之，主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次－－物料需求計劃的輸入信息。主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為“主”生產計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起著“主控”的作用。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于

關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

從滿足最少項目數的原則出發，下面對3種制造環境分別考慮MPS應選取的計劃對象。

*在為庫存而生產（MTS）的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則

產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。

*在為訂單生產（MTO）的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。

*在為訂單而裝配（ATO）的公司：產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發動機、車身等）的生產計劃。

一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品（如個人電腦），將MPS設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產品發貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的。可用總裝進度（FAS）安排出廠產品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形產品結構中“腰

部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。MPS和FAS的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的制造到最終產品交貨的整個計劃過程。

例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3 種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源。基于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......＝103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+......＝35種，零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將 MPS定在比最終產品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的 103680種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

第四篇：主生產計劃介紹

主生產計劃介紹

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

主生產計劃說明在可用資源條件下，企業在一定時間內，生產什么？生產多少？什么時間生產？

一、MPS作用和意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。這是個實際的詳細制造計劃。這個計劃力圖考慮各種可能的制造要求。

主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。

主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

為什么要先有主生產計劃，再根據主生產計劃制訂物料需求計劃？直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎？產生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計劃方式。概括地說：MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的需求來運行MRP，那么得到的計劃將在數量和時間上與預測和訂單需求完全匹配。但是，預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的，直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完成任務，時而設備閑置，很多人沒活干的現象，這將給企業帶來災難性的后果，而且企業的生產能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。

加上主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預測及客戶訂單在時間上相匹配，而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。由于在產品或最終項目（獨立需求項目）這一級上的主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。

主生產計劃的輸入輸出如下圖所示，它是由預測、訂單和生產大綱所驅動，根據能力和產品提前期的限制，來識別生產產品品種，安排生產時間和確定生產數量。從較短的時間來看，主生產計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產，訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看，主生產計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。

主生產計劃是生產部門的工具，主生產計劃又是聯系市場銷售和生產制造的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產

計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。MPS把企業規劃同日常的生產作業計劃關聯起來，為日常作業的管理提供一個“控制把手”，驅動了一體化的生產計劃與庫存控制系統的運作。

總之，主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次－－物料需求計劃的輸入信息。主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為“主”生產計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起著“主控”的作用。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間。可把預防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立

存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。從滿足最少項目數的原則出發，下面對3種制造環境分別考慮MPS應選取的計劃對象。*在為庫存而生產（MTS）的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。

*在為訂單生產（MTO）的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。

*在為訂單而裝配（ATO）的公司：產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發動機、車身等）的生產計劃。

一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品（如個人電腦），將MPS設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產品發貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的。可用總裝進度（FAS）安排出廠產品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形產品結構中“腰部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。MPS和FAS的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的制造到最終產品交貨的整個計劃過程。

例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源。基于這些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有6*4*3*......＝103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+......＝35種，零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將MPS定在比最終產品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的103680種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。

四、MPS的基本原理和基本流程

MPS是閉環計劃系統的一個部份。MPS的實質是保證銷售規劃和生產規劃對規定的需求（需求什么，需求多少和什么時候需求）與所使用的資源取得一致。MPS考慮了經營規劃和銷售規劃，使生產規劃同它們相協調。它著眼于銷售什么和能夠制造什么，這就能為車間制定一個合適的“主生產進度計劃”，并且以粗能力數據調整這個計劃，直到負荷平衡。然后，主生產進度計劃作為物料需求計劃MRP的輸入，MRP用來制訂所需零件和組件的生產作業計劃或物料采購計劃，當生產或采購不能滿足MPS的要求時，采購系統和車間作業系統就要把信息返回給MPS，形成一個閉環反饋系統。

通過以上流程可以看出，MPS說明企業計劃生產什么、什么時候生產、生產多少。MRPⅡ的其他計劃都是圍繞MPS進行的。正是從這個意義上，可以說MPS是MRPⅡ的起點。主生產計劃編制過程包括：編制MPS項目的初步計劃；進行粗能力平衡；評價MPS，這三個方面。涉及的工作包括收集需求信息、編制主生產計劃、編制粗能力計劃、評估主生產計劃、下達主生產計劃等。制訂主生產計劃的基本思路，可表述為以下程序：

1、根據生產規劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產預測。它反映某產品類的生產規劃總生產量中預期分配到該產品的部份，可用于指導主生產計劃的編制，使得主生產計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規劃的目標。

2、根據生產預測、已收到的客戶訂單、配件預測以及該最終項目的需求數量，計算毛需求量。需求的信息來源主要：當前庫存、期望的安全庫存、已存在的客戶訂單、其他實際需求、預測其他各項綜合需求等。某個時段的毛需求量即為本時段的客戶訂單合同以及預測之關系和。“關系和”指的是如何把預測值和實際訂單值組合取舍得出的需求。這時，MPS的毛需求量已不再是預測信息，而是具有指導意義的生產信息了。

3、根據毛需求量和事先確定好的批量規則，以及安全庫存量和期初預計可用庫存量，自動計算各時段的計劃產出量和預計可用庫存量。

4、自動計算可供銷售量供銷售部門機動銷售選用。

5、自動計算粗能力，用粗能力計劃評價主生產計劃方案的可行性。粗能力計劃是對生產中所需的關鍵資源進行計算和分析。關鍵資源通常指瓶頸工作中心。粗能力計劃用于核定主要生產資源的情況，即關鍵工作中心能否中滿足MPS的需要，以使得MPS在需求與能力取得平衡。

6、評估主生產計劃。一旦初步的主生產計劃測算了生產量，測試了關鍵工作中心的生產能力并對主生產計劃與能力進行平衡之后，初步的主生產計劃就確定了。下面的工作是對主生產評估。對存在的問題提出建議，同意主生產計劃或者否定主生產計劃。

如果需求和能力基本平衡，則同意主生產計劃；

如果需求和能力偏差較大，則否定主生產計劃，并提出修正方案，力求達到平衡。調整的方法是：

*改變預計負荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知銷售部門拖延訂單，終止訂單等。

*改變生產能力，可以采取的措施主要有，申請加班、改變生產工藝提高生產率等。

7、在MRP運算以及細能力平衡評估通過后，批準和下達主生產計劃。

第五篇：主生產計劃員工作

生產計劃員工作標準

1．根據計財部三期需求計劃和相關信息編制集團各工廠當期生產計劃，及后兩期生產準備計劃

1.1編制三期生產計劃

1.1.1待生產計劃制定數據生成后，并接收計財部傳遞的三期需求計劃編制說明，Zjwes008（生產計劃期維護）維護生產計劃期

在SAP系統中選擇zjwes006(生產計劃制定),輸入對應的計劃期及計劃批次并保存；

1.1.2點擊修改按鈕進入生產計劃制定；

1.1.3進入本期周轉系數、下一期周轉系數、下二期周轉系數數據列，分別輸入相應的每期生產計劃周轉系數；不用填下三期周轉系數

各期周轉系數輸入前需經小組討論并經部門確定

1.1.4在本次下三期需求計劃調整中按計財部本次三期需求計劃的下二期數據輸入相應數據，以此做為下二期周轉系數的計算依據；

1.1.5根據生產計劃制定中顯示的預計本期生產計劃、預計本期下一期生產計劃、預計本期下二期生產計劃所計算出的計劃數據，分別將生產計劃數據輸入到本批次本期生產計劃、本批次下一期生產計劃、本批次下二期生產計劃；

考慮到生產計劃數據的規范及可操作性，輸入到生產計劃的數據應依據預計的生產計劃數據取整。新產品、專項促銷活動產品應嚴格按計劃數據制定生產計劃

1.1.6進行集團三期計劃平衡表，輸入相應計劃月份計算，顯示按需求、生產計劃及生產周轉庫存平衡情況。對于未按以上生產計劃制定要求的生產計劃數據在生產計劃制定中進行修正；

1.1.7生產計劃制定完成后，保存數據。并點擊分配按鈕，將生產計劃數據轉入相關工廠；

1.1.8以上生產計劃制定為生產計劃草案，期制定應從每月19日前，最晚于21日上午完成；

1.1.9待22日生產計劃例會經各生產相關部門提出相關意見后，結合SAP系統中的生產計劃－物料滿足情況反饋表，于24日前相應調整生產計劃草案，從而制定正式的生產計劃；

1.1.10制定正式生產計劃時，根據工廠反饋的上期生產計劃未完，經物料計劃組核準，將無法完成的上期生產計劃未完在生產計劃制定中進行調整。調整方法為進行生產未完調整列，按無法完成的生產數據輸入負值；

1.1.11正式生產計劃制定完成后，保存數據，重新分配。點擊確認按鈕確定生產計劃；

1.1.12正式生產計劃制定后，在27日前將三期需求計劃滿足情況書面反饋給計財部。

2．計財部三期需求計劃制定后，臨時增補的當期需求計劃相應生產計劃的制定

2.1進行SAP系統月度非規需求計劃列表，輸入計劃期、計財部需求類型1。選擇計劃部未確認、按批次顯示項計算；

2.2點擊增補需求計劃數據進入增補需求計劃操作，點擊顯示、修改按鈕，按所列的增補需求計劃產品品種、數據輸入可增補的需求計劃數據。并選擇是否參與計劃平衡、可確認增補并保存數據；

2.3對于需求計劃增補數量較大，對周轉生產計劃量影響較大，并可能對后期需求計劃供應、生產跟進造成影響的。增補需求計劃需經過物料計劃組、生產控制組進行原物料滿足、生產能力核算。核算方式為填制《生產計劃調整申請表》（見附表一），經相關環節核定；

2.4核定后的增補生產計劃填寫《生產計劃調整申請表》報部門負責人批準。并按以上

1.3步驟進行操作。

3．計財部三期需求計劃制定后，臨時增補的下一期、下二期需求計劃相應生產計劃的制定

3.1按以上1.3步驟進行操作。

4．計財部三期需求計劃制定后，非常規專項促銷活動需求計劃相應生產計劃的制定

4.1在相應計劃產品《原物料配套物資一覽表》、產品名稱確定的情況下，計財部傳遞增補的非常規專項促銷活動需求計劃，填制《非常規物資計劃進度反饋表》（見附表二），由物料計劃組、生產控制組進行原物料滿足及生產能力核定；

4.2對于核定后的增補非常規專項促銷活動計劃，填寫《生產計劃調整申請表》報部門負責人批準。并按以上1.3步驟進行操作制定相應生產計劃；

4.3對于無法滿足的增補非常規專項促銷活動計劃書面反饋給計財部。

5．月度生產計劃周生產需求制定

5.1每周一進入SAP的生產計劃－月度生產計劃周生產需求表，選擇對應工廠后點擊生產底表初始化按鈕；

5.2點擊修改數據按鈕，制定本周生產計劃、下一期生產計劃、下二期生產計劃；

5.3制定生產計劃周生產需求時，應根據計財部月度需求計劃及實際執行情況，并結合總部庫存平衡工廠生產能力均衡性；

5.4保存修改數據并確認。

6．跟蹤生產計劃計劃執行情況

6.1每天應通過SAP系統中的集團計劃執行情況表，跟蹤月度生產計劃執行情況；

6.2對于工廠月度生產計劃未按周生產需求計劃完成生產，并將影響月度生產計劃完成，計財部月度需求計劃執行。應了解實際問題，及時向小組負責人報告。

7.調整與控制總部庫存月末庫存周轉情況

7.1每周應通過SAP系統中的集團計劃執行情況表，庫存收發核對計算表，及時掌握計劃執行情況對總部庫存的影響；

7.2對于計財部月度需求計劃執行未按正常需求進度執行，并將影響計財部月度需求計劃執行，總部月末庫存周轉。應并了解實際問題，及時向小組負責人報告。

7.3小組討論月度需求計劃實際執行與總部月末庫存周轉情況，對于將較大影響月度需求計劃執行，總部月末庫存周轉的，制定生產計劃調整草案。

8.統計總部庫存產品積壓情況

8.1每月根據計財部三期需求計劃，統計需求計劃外積壓產品庫存情況；

8.2每月10日前完成上述工作