第一篇：金蝶ERP實驗小結(生產計劃管理、主生產計劃)

目錄

一、實驗目的.................................................................................................................................3

二、實驗環境...................................................................................................................................3

三、實驗內容...................................................................................................................................3

3.1 主生產計劃........................................................................................................................3

3.1.1 產品預測...............................................................................................................3 3.1.2 預測沖銷...............................................................................................................3 3.1.3 MPS計算................................................................................................................4 3.1.4 MPS維護................................................................................................................4 3.2粗能力計劃.........................................................................................................................4

3.2.1 生產粗能力清單...................................................................................................4 3.2.1 粗能力計算...........................................................................................................4 3.2.2粗能力查詢............................................................................................................5 3.3物料需求計劃.....................................................................................................................5

3.3.1 MRP計算................................................................................................................5 3.3.2 MRP維護................................................................................................................5 3.3.3 MRP查詢................................................................................................................6 3.3.4物料替代清單..........................................................................................................6 3.4細能力需求計劃.................................................................................................................6

3.4.1細能力計算..............................................................................................................6 3.4.2細能力查詢..............................................................................................................6 3.5 生產任務管理....................................................................................................................6

3.5.1生產任務..................................................................................................................7 3.5.2 任務單全程跟蹤.....................................................................................................7 3.5.3 生產任務單可視化查看與排程.............................................................................7 3.5.4模擬發料..................................................................................................................7 3.5.5 生產投料.................................................................................................................7 3.5.6 生產物料報廢/補料................................................................................................8 3.5.7 生產任務報表.........................................................................................................8

四、問題及解決方法.......................................................................................................................8

4.1 注意系統每個模塊的對應關系................................................................................8 4.2參數設置的準確性、合理性.....................................................................................8 4.3 沖銷時間的設置........................................................................................................9 4.4運算結果分析.............................................................................................................9 4.5 操作時間的設置影響執行結果..............................................................................10

五、實驗心得.................................................................................................................................10

5.1 實驗過程體會..........................................................................................................10

一、實驗目的

本次實驗主要是模擬生產計劃管理，利用前一天錄入的基礎數據，進行主生產計劃、粗能力計算、MRP計算及細能力需求計算的相關管理。讓我們明白物料需求計劃到底是怎樣實現的以及在實現過程中所需要東西。以上內容能讓我們更加清晰地認識到生產計劃在企業中是如何運作的，并能幫助我們熟知整個生產任務的流程，為企業的有效決策提供保障。

二、實驗環境

金蝶K3軟件

三、實驗內容

3.1 主生產計劃

3.1.1 產品預測

該操作作為主生產計劃的第一步，它的主要作用在于指導生產部門進行生產準備、生產或者采購部門進行采購，相當于企業的周、月或者季生產計劃。

在產品預測這一塊兒，首先得注意預測日期的分配，根據指導書可以發現，每一條產品預測的預測開始日期和預測結束之間都只相差4天，上一產品預測結束即開始下一產品的預測。同時要注意選擇均化日期。

在整個系統當中，產品預測和采購申請是密切聯系在一起的。企業根據產品預測進行生產，一般是因為生產周期大于客戶的安排，不能完全按單采購和生產。因此，需要根據產品預測提前進行關鍵物料的采購，以便安排生產。3.1.2 預測沖銷

該操作的目的主要是沖銷原來的產品預測，不重復產生需求。該過程的沖銷日期是不能隨意選擇的，需要經過計算，這樣才能得到沖銷結果，否則，可能沒有沖銷結果或者得到錯誤結果。

沖銷過程中還需要選擇沖銷策略，不同的沖銷策略會有不同的沖銷結果，書中共給出了四種沖銷策略。3.1.3 MPS計算

此操作主要是進行主生產計劃計算，計算前，需要安裝MPS配置向導，并進行BOM單嵌套檢測、完整性檢測及低位碼檢測。

此操作最后會得到一個主生產計劃單，也就是企業未來的生產計劃單。3.1.4 MPS維護

此過程主要進行計劃訂單的錄入、審核、合并與拆分，投放計劃單，計劃單維護及查詢操作。

整個過程都是一些常規操作，沒有需要特別注意的地方。

3.2粗能力計劃

粗能力計劃是平衡主生產計劃類物料產生的負荷與相關工作重心的能力，所以，它可以從能力方面評估主生產計劃的可行性。3.2.1 生產粗能力清單

這一階段的粗能力清單是根據粗能力需求，由系統計算生成出來的。同時需要注意的是，在4種情況下需要重新生產粗能力清單。包括（1）MPS物料工藝路線的變更，（2）MPS物料工藝路線相關的工作中心的數據變更，（3）MPS件主文件的改變，（4）和MPS件相關的任一BOM的改變。3.2.1 粗能力計算

主要是計算出粗能力清單，以便收集MPS物料及其下級物料的相關信息。還包括粗能力清單正查，反查。3.2.2粗能力查詢

粗能力查詢實現對粗能力計算結果的查詢，即在指定的時區內，指定的關鍵工作重心上的負荷和能力及其之間的差值，從而為主生產計劃的安排提供參考信息。該部分的主要內容包括查詢MPS物料的匯總信息，產生相應的表格或者圖形。

3.3物料需求計劃

與主生產計劃相比較，物料需求計劃主要是對普通的物料進行需求計算。其主要功能首先是將外部需求轉化為內部的需求，其次是在計劃過程中實現能力的平衡。物料需求計劃于主生產計劃有異曲同工之處，均需首先對產品進行產品預測、計劃展望期維護和MRP計劃方案維護。在此基礎上再進行其他模塊的操作 3.3.1 MRP計算

計算前也需要進行三部分檢查，還包括預計量單據鎖單、MRP/MPS向導配置等。本操作主要是得出物料需求單，也就是最后的運算結果，從而管理者能輕易地從單中看出各個物料需求量以及需求時間。運算結果要合理，要檢查并且與其他組對照。需要注意的是MRP運算只能進行一次，不能重復進行，以免造成無法更改的錯誤。3.3.2 MRP維護

由系統經MRP運算生產的物料需求計劃，其結果不一定符合用戶的實際需求等因素，因此系統提供由用戶對物料需求計劃進行手工調節和維護的功能。此操作主要是產生并查看MRP橫式報表，編制生產計劃明細表，采購計劃明細表，委外加工明細表，交貨調整建議表以及交貨取消建議表。3.3.3 MRP查詢

本操作主要進行需求反查，按銷售、物料查詢計劃訂單，從而得出銷售信息的綜合跟蹤表和物料供需匯總表，為生產部門以及采購部門的工作提供參考信息。3.3.4物料替代清單

本過程首先在計劃管理-物料需求計劃里面建立物料替代清單，替代時注意保存，替代完成之后便可查詢相應的替代清單。物料替代會影響到接下來的生產任務管理，因此物料之間的替代關系必須進行正確的設置。

3.4細能力需求計劃

3.4.1細能力計算

本操作主要是計算在某個特定的時區內，指定的生產任務單、計劃訂單在置頂的工作中心上的負荷和對應工作中心的能力及其之間的差值，從而為生產計劃的安排提供參考信息。3.4.2細能力查詢

細能力查詢實現對細能力計算結果的查詢，即在指定的時區內，指定的生產任務單、計劃訂單在相關的工作中心上的負荷和對應工作中心的能力及其之間的差值，它能夠為生產計劃的安排提供參考信息。

3.5 生產任務管理

生產任務管理系統以物料、物料清單、工藝路線為基礎信息，以生產任務為數據輸入源，通過BOM單級展開，產生生產投料單與生產領料單；通過工藝路線展開，產生工序計劃單；通過優先級設置，產生派工單。

3.5.1生產任務

該階段包括生產任務單的簡歷、生產任務單查詢與維護、生產任務單的批量維護、生產任務單分割、生產任務單確認、生產任務單下達以及生產任務單掛起等七個部分。每個部分都是息息相關，相互影響的。3.5.2 任務單全程跟蹤

生產任務單全程跟蹤是對生產任務單的各個環節執行情況提供查詢信息。相對來說，該功能模塊提供的查詢是比較綜合性的。3.5.3 生產任務單可視化查看與排程

生產任務單可視化排程利用甘特圖和能力柱狀圖等可視化工具，形象地展示信息。生產任務單可視化功能分為四個方面：（1）生產任務單的計劃開工日期和計劃完工日期調整功能；（2）生產任務單的分析功能；（3）生產任務單物料分析功能；（4）甘特圖和能力柱狀圖顏色設置功能。3.5.4模擬發料

模擬發料能夠為企業中的生產計劃人員提供完整和準確的物料配置信息。該模塊的主要任務是根據當前已經下達的任務單，利用模擬發料功能查看相關物料是否滿足生產要求。3.5.5 生產投料

生產任務確認后，生產計劃員或物料計劃員將物料分配給指定的生產任務的業務處理，也可由系統自動分配。

生產投料任務包括：查詢生產投料單、生產投料鎖庫/解鎖、配套領料、生產投料相關報表的查看等四個單元。3.5.6 生產物料報廢/補料

生產物料報廢提供在生產過程中物料報廢的記錄，統計與分析功能，主要達到以下目的：作為補料的依據以及控制并降低生產物料報廢，以理清責任。該任務包含建立生產任務單報廢單、查詢與維護生產物料報廢單、查看生產物料報廢統計表等。3.5.7 生產任務報表

該表記錄計劃定訂單投放生成的生產任務單與銷售訂單、預測單的關系。這里的查詢主要包括查看生產任務與銷售訂單/預測單對應表、物料差異分析表、生產任務單執行明細表、生產任務單執行匯總表、成本差異表、催單報告、月進度統計表、可生產產品配套統計表、任務單領料明細表、足缺料分析表等。

四、問題及解決方法

4.1 注意系統每個模塊的對應關系

整個ERP系統的每一個模塊是相互關聯嵌套的，在操作過程中必須找到信息之間的對應關系，不能單一地區操作，撇開系統。

在執行物料替代時候，我們小組出現了錯誤，導致最后執行沒有結果，在細細檢查，加上同學的指點，并返回到之前錄入的數據及設置后，我們發現在最初的設置物料替代關系時候，我們忽略了這一模塊。在實際操作過程中，像這樣的情況還遇到過幾次，所謂“吃一塹，長一智”，較為幸運的是每次都可以找出錯誤的根源，并及時更正。4.2參數設置的準確性、合理性

實驗中有些參數設置不是很顯眼，需要仔細查找。例如在進行MPS計算的時候，我們最初始終得不到正確的答案，三個人幾番思索，幾番查找，也沒能找到原因。最后經老師提醒，原來是我們倉庫的參數設置里面沒有勾選成品倉庫參與運算。同時在這里還我們發現了一個之前沒有發現的問題，那就是我們最開始公共基礎資料錄入時沒有錄入正確，倉庫參數沒有設為“本次計算MPS/MRP可用倉”，從而導致計算結果錯誤。

之后我們對相應的參數進行了修改，并且在進行下次計算時都進行相應檢查，防止出現同樣的錯誤。

由此，我們發現，有時候計算錯誤自己很難檢查出來，這時，我們就需要讓別人幫忙檢查一下，同學也好，老師也好，這樣也許能很快的發現問題，能節約很多時間。4.3 沖銷時間的設置

在進行預測沖銷時，開始我們得到的結果一直是沒有沖銷結果，也一直沒找到原因，后來在同學的指點下，發現是預測沖時間沒設置對，我們是按照系統默認的沖銷時間，而事實上這個沖銷時間是晚于我們的預測訂單，所以本來就不會有沖銷結果。最后我們將時間向前推進一段，才得到了正確的沖銷結果。

這次之后，我們發現本次實驗中有很多相似的地方，很多地方的時間設置都需要自己根據實際情況進行相應更改，如不更改便不能得到正確結果。4.4運算結果分析

在進行MPS和MRP計算時，需要設置好相應參數，也就是前面所說的成品倉參與計算等，若是這些沒設置好是不能得到計算結果的。

在進行結果分析的時候需要注意運算編號。之前每一次計算只要點了完成便會保存在系統中，并且系統是以最新的計算結果作為最后結果。也就是我們在進行結果分析的時候必須選擇正確的編碼。當然如果只點了一次完成，那只需要用默認的編碼即可，由于我們組是進行了多次運算，并且都進行了完成，所以我們必須記得正確計算的編碼，否則就算結果是對的，最后的分析也會有錯誤。從這里我們發現很多計算或者分析都是前后相關聯的，我們不能只考慮一方面，需要前后聯系，這樣才不會出很多錯誤。同時，做計算或者分析的時候一定要謹慎，爭取每次計算都是對的，如果計算有錯，那找錯誤并改正過來花的時間遠比計算時仔細檢查花的時間多的多。4.5 操作時間的設置影響執行結果

由于在實際上機操作過程中系統設置時間與指導書上的系統設置時間完全不同，因此在操作過程中應該認真聽老師的講解，及時更改與書上有出入的地方，避免一開始設置錯誤引起最終執行出現沒有結果的現象。

在周二上午補課時候，由于老師并沒有將服務器系統的時間更改為5月的時間，因此當天系統默認的時間是6月。在實際錄入單據時候，必須自己逐一檢查并更改單據錄入時間、計劃開工時間、計劃完工日期等。在一開始做的時候，我并沒有意識到系統默認的時間與之前所填入的時間有出入，因此導致在執行計算時出現錯誤。后來發現這一關鍵問題后，我立即返回至維護界面，將之前已經保存或者審核的單據進行“反審核”，“修改”，從而達到正確的狀態。

五、實驗心得

5.1 實驗過程體會

本次實驗內容很多，牽涉面很廣，有很多計算。相比實驗的第一天僅僅是錄入基礎數據并保證數據的正確性之外，這次需要更多的思考，因此總共花的精力會比上次實驗多，但是得到的結果卻不一定比上次好，這是在預料之中的。

實驗中我們組計算中出現了很多問題，也花了很多時間去找問題。到最后才發現其實產生問題的原因也不是很復雜，很可能就是一個基本參數沒設置正確。

至此，我們發現原來最開始的基礎數據錄入多么重要。我們在計算MPS的時就吃了很大的虧，由于基礎數據錄入的失誤，導致我們計算始終得不到正確的結果，花了很大的精力才找出來其中原因，可以說很不應該。所以我們得了一個教訓，以后在錄入數據時一定要保證數據錄入完整準確，為后面的計算或者分析打下堅實的基礎。

相比上次而言，這次很少有需要應用技巧的地方，也就是想通過這些技巧來提高效率是很難的。所以必須一步一步認真完成，不能急。

實驗中我們也發現，整個生產計劃是一個整體，前后是有關聯的，有時候出現問題而又遲遲找不出原因的時候，我們可以前后聯系一下，也許就能找到原因。比如我們在進行MRP分析的時候，運算編碼的問題便是如此。前面保存的運算編碼與我們分析的編碼不是同一個編碼，所以再怎么分析都不可能得出正確的結果。在MRP計算過程中，有些小組出現了重復計算的重大失誤，結果導致無法更改的局面。值得慶幸的是，我們小組在MRP計算時，一次成功，不僅確保了進度，也避免了不必要的麻煩。

最后，小組之間的交流是十分有必要的，畢竟指導老師不能完全解決每一個小組出現的問題，因此小組之間相互幫助不僅可以加快進度，還可以在交流的過程中相互學習。同時這樣可以防止都犯同一個錯誤，在出現錯誤后也可以很快的修改過來。博采眾長，技能提高效率，又能保證質量。

第二篇：主生產計劃管理

主生產計劃管理的作用

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間?？砂杨A防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等； 2.8 人力資源部根據生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的要貨計劃為基本依據，根據設備部維修保養計劃和技術部新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制生產計劃大綱和外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對生產計劃大綱和外協計劃進行評估，確定外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據生產計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。

3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

制造企業怎樣做生產計

因為我最初是從開發mps（主生產計劃）算法開始的。在研究mps算法的時候，我就想到很多企業不能用mps來完全組織生產。我是學紡織的，紡織企業去過多家了，而且對紡織企業也有很深的認識，所以至少紡織企業是無法用mps來實現生產計劃安排的。

從我最初做mps算法的研究開始，就希望有人來一起想辦法有另外的技術來解決像紡織企業這種問題的。不過 那個時候主要精力放在了mps上，沒有過深的研究這種類似紡織企業的生產計劃算法。

至于你說的，絕大多數按單制造生產類型的企業都不適用ERP里面的MPS、MRP，我想應該是對的。

現在企業大都在接到訂單后才組織生產，越來越多的行業轉成按單制造，正如你所說的，成套設備、機械、精密機械、精密電子、裝備制造、研究院所等等都是這樣。

我在做項目總監時，公司簽了一個遠東紡織下面印染廠的項目。遠東集團內部一直采用sap來管理。但集團下屬的印染廠在使用sap來實施的過程中，發現很多業務實際上sap不能滿足，于是他們臺灣的it部門自己用abap語言來重新開發了印染企業的生產計劃。也就是說臺灣印染廠的sap的標準生產功能被他們完全重新改過了。

當遠東紡織在大陸投資建廠后，就吸取了臺灣的經驗，sap中只用了財務模塊，其他功能找國內軟件來實現。后來我了解到，這種將大型ERP軟件作為集團財務管控工具，而真正的生產管理由本地軟件開發的方式在國外企業普遍存在。

我們在做這個項目時，從一開始就研究新的生產計劃算法，將臺灣的經驗與大陸紡織行業的做法結合，甚至把標準erp作為對立面來參考。事實證明自有算法比sap軟件的MPS、MRP要更實用。比較遺憾的是，我們還沒有評估其中的原理是否能夠抽象出通用的理論。

希望最近公司在做的研究能夠消化這些點滴的實踐，突出按單制造的特點。

生產計劃編制規定 1.范圍

本標準規定了公司產品（包括本公司自產、委外生產、委外加工的半成品、制作的樣品等）生產計劃、季度生產計劃、月度生產計劃和周生產作業計劃編制的管理流程。本標準適用于商務部營銷人員、物流計劃員、生產部及車間相關人員。

2.管理職責

2.1 計劃物流部是公司生產計劃的歸口管理部門，其職責是；

a)負責本規定的制定與協調，完善公司與生產制造部的生產計劃控制體系； b)依據商務部需求計劃、庫存狀況，編制、下達生產計劃和生產作業計劃； c)指導、督促生產制造部按照公司生產計劃和生產作業計劃的要求，落實生產進度； d)對生產計劃的執行情況進行跟蹤和協調、檢查和考核；

e)向產品外協供應商下達訂單，對外協計劃的執行情況進行跟蹤和協調 2.2 生產制造部是生產計劃的實施和執行部門，其職責是：

a)根據計劃物流部的生產計劃和資源配置，將生產作業計劃落實到(車間)班組； b)按日檢查生產作業計劃的實施進度，對生產過程中的各個環節進行協調、調度； c)當有影響生產計劃實施進度的重大問題出現時，及時向計劃物流部反饋； d)做好生產作業記錄和統計，完善原始記錄，正確及時地反映生產進度。2.3 商務部提供、季度、月度和周要貨計劃。

2.4 采購部按生產計劃要求，保障原、輔材料等物資的供應；負責外協產品的價格談判，簽訂外協采購合同。

2.5 設備部職責：

a)組織編制和下達年、季度和月度設備維修保養計劃； b)負責生產能力不足時的裝備添置計劃；

c)負責能源消耗計劃的制定、分析以及能源保障。

2.6 技術部負責產品生產過程中的技術管理，提供技術文件及新產品試制計劃； 2.7 質量保證部負責對生產過程產品質量的檢查、監督、驗證等；

2.8 人力資源部根據生產計劃和資源平衡的要求，落實人員的配置到崗及后勤保障工作。

3.管理內容與方法

3.1 商務部根據顧客提供的要貨計劃（經批準的合同、訂單）和對市場的分析判斷，編制要貨計劃和銷售計劃。

3.2 計劃物流部以商務部的要貨計劃為基本依據，根據設備部維修保養計劃和技術部新產品試制計劃，平衡（車間）生產能力后編制生產計劃大綱和外協計劃草案。

3.3 由計劃物流部牽頭組織相關部門對生產計劃大綱和外協計劃進行評估，確定外協計劃并進入采購程序。

3.4 采購部依據生產計劃大綱編制原輔料采購計劃，確保生產所必需。3.5 月度生產計劃。

3.5.1 每月25日前，商務部營銷員根據顧客提供的次月要貨計劃和后兩個月的要貨預測，在對顧客前三個月要貨計劃執行情況分析和對市場、顧客及產品需求趨勢分析基礎上，編制分管顧客產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核。

3.5.2 營銷員要貨計劃交商務部內勤匯總，編制商務部產品要貨計劃（包括后兩個月產品要貨預測），交商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給計劃物流部。3.5.3 計劃物流部收到產品要貨計劃，會同商務部調整安全庫存。

3.5.4 計劃物流部核對成品庫存（包括公司庫存、客戶處庫存、第三方倉庫庫存），依據產品要貨計劃和安全庫存，編制產品生產計劃。

3.5.5 設備部依據設備維修保養計劃和設備使用情況，編制月度設備維修保養計劃。3.5.6 技術部依據新產品開發計劃和客戶開發要求，編制月度新產品試制計劃。

3.5.7 每月30日前，計劃物流部負責主持召開月度生產計劃平衡會議，對生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃進行協調和評審。對評審中發現的問題，由各部門根據職責分頭解決。計劃物流部負責跟蹤、檢查和落實。月度生產計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃評審通過后，交（副）總經理批準后，下發給各部門準備與執行。3.5.8 每月30日前，生產制造部編制零星輔料、工具需求計劃，設備部編制設備、修理配件、備品備件、（工裝、檢具等）外協加工需求計劃，質量保證部編制檢具需求計劃，總經辦編制辦公用品、勞防用品需求計劃，經（副）總經理批準后，下達給采購部。

3.5.9 采購部核對原輔材料、包裝等庫存后，編制采購計劃（包括原輔材料、包裝、工具、修理配件、辦公用品等）。3.5.10 當顧客要貨計劃發生變動，在月度要貨范圍內減少數量或取消產品品種，由商務部經理批準；產品在月度要貨范圍外增加數量或增加產品品種，由商務部組織相關部門進行評審，評審通過由商務部經理審核，（副）總經理批準后，下達給各部門調整相應計劃。3.6 生產作業計劃

3.6.1 每周五，商務部編制下周要貨計劃。周要貨計劃在月要貨計劃（品種和數量）范圍內，經商務部經理批準后，交計劃物流部。周產品要貨計劃超出月要貨計劃（品種和數量）范圍，商務部應組織相關部門進行要貨計劃評審，評審通過后交計劃物流部。

3.6.2 計劃物流部計劃管理員負責平衡周要貨計劃、新產品試制計劃和設備維修保養計劃，檢查生產準備落實情況。作業條件具備后，計劃管理員編制周生產作業計劃，開列施工單，組織召開周生產作業計劃調度會，安排生產制造部執行周生產作業計劃。

3.6.3 商務部應隨時掌握顧客需求信息，客戶要貨計劃發生變動，應立即通知計劃物流部計劃管理員調整周生產作業計劃。

3.6.4 周生產作業計劃因故不能完成時，生產制造部調度應及時與計劃物流部進行協調，必要時，立即召開相關部門協調會議。

PMC主要崗位職責:

1、根據銷售計劃，及時、準確編制生產計劃、物料需求計劃；

2、根據月生產計劃合理安排制造部生產計劃，并跟蹤生產進度，確保生產計劃的按時完成；

3、根據日常生產計劃，安排物料計劃，及時供應車間生產物料，確保各車間均衡生產；

4、對生產過程中物料的進、出、存、儲、耗各環節全面控制，并通過不斷的改進，減少物料損耗，提高效率，降低生產成本；

5、及時指導處理車間物料呆滯品，并辦理相關入庫手續；

6、嚴格執行有關安全規定，杜絕安全事故的發生；

7、完成上級交辦的其他各項工作事項。

崗位要求：

1、?？埔陨蠈W歷；性別不限，要求年齡28歲以上

2、五年相關實際工作經驗，其中兩年以上制造或相關行業生產計劃、調度管理經驗；

3、具有較強的協調及溝通能力；

職位描述:

1.本科及以上學歷,企業管理類、機械類專業；

2.受過ISO9001、ISO14001相關知識，精益生產，物料管理方面的培訓； 3.制造性行業工作經驗5年以上。

4.了解鈑金行業及加工工藝，熟悉PMC相關工作流程者優先。

職位職能: 生產計劃/物料管理(PMC)

職位描述:

PMC經理 工作描述：

1、PMC管理體系建立

1.1、負責組織建立健全PMC管理體系

1.2、負責組織PMC體系有效性與日常運作狀況監控及報告

2、計劃管理

2.1、負責營銷訂單的轉化

2.2、負責督導生產計劃的編制、執行、統計 2.3、負責生產交期的改善 2.4、負責處理交期異常 2.5、負責訂單評審 2.6、負責產銷計劃的管理

3、物控管理

3.1、負責督導物料、外協件的申購、進度跟蹤 3.2、負責物料庫存的控制

4、團隊建設

4.1、負責本部門員工的觀念、倫理、專業知識等培訓策劃、輔導工作與紀律管理 4.2、負責策劃本部門人員的績效管理、績效考核及人員優化工作

5、日常事務

5.1、負責本部門計劃的制定、落實及與各部門間協調工作

5.2、督導本部門之設備、工具的日常維護、保養與管理工作

5.3、負責本部門之工作的計劃、組織、協調、指揮、控制等工作

5.4、落實其他管理制度界定的保密、安全、資訊、考勤、紀律管理等工作

6、其他：上級部門交辦的其它工作

任職要求：

1、學歷：大專及以上學歷，企業管理相關專業（有相關經驗及確有能力者可放寬條件）。

2、身體：體質良好，心理健康。

3、品質：具有良好的職業道德操守，原則性強，能以身作則，意志堅定。

4、工作經驗：

4.1、工作經驗：六年及以上工作經驗，三年及以上同行業經驗，一年及以上同等職位工作經驗。

4.2、具有相關的主管工作經歷與成功案例。

5、具備能力：

5.1、能熟練操作 Word、Excel、PowerPoint等辦公軟件。5.2、具有規劃、決策能力、邏輯思維能力、親和力與組織能力

職位職能: 物料經理

職位描述:

1.生產計劃的編排與調度，生產物料的跟進與控制，成品出貨安排。2.物料需求計劃的編排與調度，庫存周轉率的提升。

3.B0M常備料和非備料規劃及物料變更。

4.監督生產計劃和物料需求計劃的執行，協調生產，保證生產暢通。

5.核算和分析產能、合格率、標準工時、設備故障率等生產情況。

6.積極配合公司發展，為公司降低成本及嚴格執行JIT

第三篇：什么是主生產計劃管理

什么是主生產計劃管理？關鍵字：生產排程APS生產調度高級計劃排程永凱軟件永凱APS生產計劃生產管理生產計劃管理生產計劃軟件生產管理軟件生產管理系統優化排程優化管理生產計劃排程高級計劃和生產排程PMC軟件全面解決生產計劃與物料控制APS精益生產敏捷制造高級智能快速自動柔性社會功能層排程計劃生產訂單意向銷售訂單制令制單工單派工單委外外協工令工序工藝BOM機臺生產線車間班次作業計劃任務工作排程生產指示甘特圖流程圖表進度MRPMPS物料替代模擬排產資源調度滾動一鍵式網絡手動優化結果精益生產敏捷制造即時響應快速排程

摘要：生產計劃是關于企業生產運作系統總體方面的計劃，是企業在計劃期應達到的產品品種、質量、產量和產值等生產任務的計劃和對產品生產進度的安排。它反映的并非某幾個生產崗位或某一條生產線的生產活動，也并非產品生產的細節問題以及一些具體的機器設備、人力和其他生產資源的使用安排問題，而是指導企業計劃期生產活動的綱領性方案。關鍵詞：主生產計劃MPS生產計劃管理

主生產計劃

生產計劃是工廠管理內部運作的核心。一個優秀的工廠，其內部管理應該是圍繞著生產計劃來進行的。生產計劃有月度計劃、周計劃、日計劃。不過隨著MRP的使用，“主生產計劃”成為控制工廠內部運做的核心了。

主生產計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）

一、MPS意義

主生產計劃是按時間分段方法，去計劃企業將生產的最終產品的數量和交貨期。主生產計劃是一種先期生產計劃，它給出了特定的項目或產品在每個計劃周期的生產數量。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

? *最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

? *獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

? *關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產

工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

? *全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

? *適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間?？砂杨A防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

? *適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

第四篇：ERP的生產計劃管理

ERP的生產計劃管理

在整個ERP系統中，供應鏈系統是整個企業運行的基礎，一般來說，它包括有銷售及分銷子系統、采購及外協子系統、物流及庫存管理子系統、生產計劃及執行子系統、設備維護子系統和質量管理子系統。其中，生產計劃及執行系統處于整個供應鏈的核心，其功能的強弱，直接影響整個供應鏈的運行效果，因此眾多的管理軟件設計者，都將它作為產品的開發重點。

作為一個高效率運行的系統，一般來講，它必須有以下特點：

1、有一個完整的應用組織構架，可以同任何現有企業組織結構對應起來。

2、是一個綜合性的企業資源計劃系統，包括制造執行系統的全部功能，完整地集成各種應用領域的所有業務功能，支持客戶訂單快速處理。

3、支持跨越多個公司的事務處理，以及同一企業各組織實體之間的分銷需求計劃。

完整的應用組織構架

完整的應用組織構架是一個ERP制造管理系統的基礎，它決定了這個制造管理系統的信息應用層次和相關功能的深度。一般來講，企業關系數據模型使系統可以非常靈活地用以下組織實體設定任何已有企業結構：

公司（法人實體），業務領域；

控制組，利潤中心；

銷售組織，采購組織；

工廠；

存儲貨位，倉庫。

用戶可以選擇并組合這些組織實體來制訂你特定的企業結構。

從規范化的角度將企業分為公司和工廠兩個層次，再從業務角度分為控制組和利潤中心，這樣可以方便地制訂二維的企業結構，并進一步完善組織機構和業務流程。

公司層是財務的主要層次。但是當你需要的時候，可以在任何業務領域生成資產負債表及損益表，已從不同的角度對整個企業進行多維的分析。

控制組可以是一個或多個公司。在一個控制組里，利潤中心表示獲利性及財務責任的范圍。

采購組織是為企業結構中指定的工廠承擔采購物料和服務的組織層次，可以在這個層次同供應商洽談采購條款。

銷售事務處理在銷售組織中進行。用戶可以為一個或多個工廠或公司指定一個銷售組織。在這個層次里可以定義產品的銷售價格，以及回扣、折讓及交貨條款，還可以進一步將銷售組織分解為幾個單元組織，如銷售地區、市場領域或各種行業。

工廠層對MRP和MPS是很重要的。工廠可以是一個生產場所或根據分銷資源計劃（DRP）概念的需求計劃場所。在每個工廠定義物料清單（BOM）及工藝路線，核查物料的可用性及其價值也在工廠層進行。

對于庫存管理的控制，較合理的是用二維方法處理存貨。用存儲貨位描述入庫商品，而具體的物料搬運在倉庫中說明。

存儲貨位部署在各個工廠。通過這種部署，可以直接將存貨連接到特定公司，庫存總是分配到存儲貨位。

倉庫表達綜合的存儲地及物料搬運系統。倉庫管理系統進一步將之分解到各個組織及技術單元，稱為存儲類型（storage type）。存儲類型定義有不同存儲方法、組織機構和各種功能的區域。例如高架區、料箱區、收貨區及提貨區，你可以將存儲類型再細分為小類。

在系統的組織層次中，你可以將倉庫連接到與各個公司有關的多個工廠，可以使存儲在一個中心倉庫的貨物分屬于不同的法人實體，并將其價值過帳到不同的會計科目上。

綜合性的企業資源計劃系統

首先必須是一個具有實時處理能力，同所有相關應用程序完全集成，它不同于以前一些系統采用的批處理方法。

實現了物料管理同財務系統的完全集成。當你處理物料移動或生產確認時，總是同步地處理帳務。你可以處理各種業務，如采購及銷售，可用任何幣種并由系統將結果自動轉換為本地貨幣。

一個有效的制造管理系統，必須提供一個大范圍的文件管理功能，支持不同應用程序之間的產品文件和數據交換。通過集成各種應用程序模塊內的文件管理來實現這些功能。你可以裁剪文件管理功能來滿足個別用戶的需要。各種選項包括權限規定，指定文件號、選擇信息記錄的數據字段等。透過這樣一個文件管理系統，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系統進行雙向的數據集成，甚至通過它對外部系統進行管理和維護。

第二，一般講一個供應鏈系統，必須完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作為ERP的子系統，它又同傳統的MRPⅡ系統不同，它集成了財務和供應鏈的計劃和執行功能，在傳統的MRPⅡ中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供應鏈中數量的信息轉變為價值的信息，是供應鏈的反映，而新的供應鏈，不僅保留了原有的功能，而且將財務計劃功能和價值控制的功能集成入供應鏈系統，在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外，還擴展有SOP（銷售執行計劃）和利潤計劃。

第三，作為一個生產執行系統，還應當提供制造執行系統（MES）的所有功能，具有強大的面向客戶并充分集成各種銷售業務的功能。

根據生產類型的不同，在現在的ERP生產管理系統中，一般都有針對不同生產方式的處理方案，例如訂單式生產、訂貨組裝式生產、重復生產、看板式生產、項目式生產等等。

在制造執行系統中提供的功能彌補了計劃與車間之間的空白。它不僅包括傳統的車間控制（SFC），還包括文件管理、產品控制、質量管理、返修及外協加工。制造執行系統實現由MPS和MRP生成的生產需求。用戶將生產需求分配到工作中心或生產線，然后可以下達、跟蹤、確認和結算，將實時信息發放給車間又將實時的信息反饋給計劃和銷售部門。MES系統對公司實施完整的、閉環的生產開展是非常必要的。

跨公司業務流程的事務處理

現在企業的發展，使得企業內部各個組織元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，因此一個有效的ERP的生產管理系統也必須能進行跨公司的業務處理。由于現在先進的ERP系統都相應有一個完善的組織構架，這樣使得這種跨業務區域的處理成為了可能。

在系統的處理中，首先是計劃的多層次和多組織元。在高層的利潤計劃中，其計劃的組織元是公司層或集團層，它覆蓋的是多個公司和多個工廠，在SAP計劃層，其組織單元是公司，它覆蓋的是一個公司和一個產品面，在主生產計劃層，其組織單元是工廠，它直接表示一個產品。由于產品本身的構架又是可以跨工廠的，因此其計劃信息的傳遞又可以通過產品而由一個工廠傳遞至另一工廠。

其次，物流的多組織間移轉。當你從你的一個公司的倉庫把物品移到另一個國家的公司時，系統將物品的價值分別用相應的本地貨幣過帳到兩個法人實體的帳戶上。

總之，現在ERP中的生產計劃及執行子系統，從組織構架的適應實際和適應功能

兩個方面進行了優化;從多功能的角度，全面綜合了MRPⅡ和JIT的各項應用技術;從業務流的角度，多方位地集成其它應用。

第五篇：mps(主生產計劃)

主生產計劃是MRPⅡ的一個重要的計劃層次。粗略地說，主生產計劃是關于“將要生產什么”的一種描述，它根據客戶合同和預測，把銷售與運作規劃中的產品系列具體化，確定出廠產品，使之成為展開MRP與CRP（粗能力計劃）運算的主要依據，它起著承上啟下，從宏觀計劃向微觀過渡的作用。

主生產計劃是計劃系統中的關鍵環節。一個有效的主生產計劃是生產對客戶需求的一種承諾，它充分利用企業資源，協調生產與市場，實現生產計劃大綱中所表達的企業經營目標。主生產計劃在計劃管理中起“龍頭”模塊作用，它決定了后續的所有計劃及制造行為的目標。在短期內作為物料需求計劃、零件生產計劃、訂貨優先級和短期能力需求計劃的依據。在長期內作為估計本廠生產能力、倉儲能力、技術人員、資金等資源需求的依據。

為什么要先有主生產計劃，再根據主生產計劃制訂物料需求計劃？直接根據銷售預測和客戶訂單來制訂物料需求計劃不行嗎？產生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計劃方式。概括地說：MRP的計劃方式就是追蹤需求。如果直接根據預測和客戶訂單的需求來運行MRP，那么得到的計劃將在數量和時間上與預測和訂單需求完全匹配。但是，預測和客戶訂單是不穩定、不均衡的，直接用來安排生產將會出現時而加班加點也不能完成任務，時而設備閑置，很多人沒活干的現象，這將給企業帶來災難性的后果，而且企業的生產能力和其他資源是有限的，這樣的安排也不是總能做得到的。

加上主生產計劃這一層次，通過人工干預，均衡安排，使得在一段時間內主生產計劃量和預

測及客戶訂單在時間上相匹配，而不追求在每個具體時刻均與需求相匹配，從而得到一份穩定、均衡的計劃。由于在產品或最終項目（獨立需求項目）這一級上的主生產計劃是穩定和均衡的，據此所得到的關于非獨立需求項目的物料需求計劃也將是穩定和勻稱的。因此，制訂主生產計劃是為了得到一份穩定、均衡的生產計劃。

主生產計劃的輸入輸出如下圖所示，它是由預測、訂單和生產大綱所驅動，根據能力和產品提前期的限制，來識別生產產品品種，安排生產時間和確定生產數量。從較短的時間來看，主生產計劃可以作為物料需求計劃、組件的生產，訂單優先計劃、短期資源的基礎。從較長的時間來看，主生產計劃可以作為各項資源長期計劃的基礎。

主生產計劃是生產部門的工具，主生產計劃又是聯系市場銷售和生產制造的橋梁，使生產計劃和能力計劃符合銷售計劃要求的順序，并能適應不斷變化的市場需求；同時，主生產計劃又能向銷售部門提供生產和庫存信息，提供可供銷售量的信息，作為同客戶洽商的依據，起了溝通內外的作用。MPS把企業規劃同日常的生產作業計劃關聯起來，為日常作業的管理提供一個“控制把手”，驅動了一體化的生產計劃與庫存控制系統的運作。

總之，主生產計劃在MRPⅡ系統中的位置是一個上下內外交叉的樞紐，地位十分重要。在運行主生產計劃時相伴運行粗能力計劃，只有經過按時段平衡了供應與需求后的主生產計劃，才能作為下一個計劃層次－－物料需求計劃的輸入信息。主生產計劃必須是現實可行的，需求量和需求時間都是符實的。主生產計劃編制和控制是否得當，在相當大的程度上關系到MRPⅡ系統的成敗。這也是它稱為“主”生產計劃的根本含義，就是因為它在MRPⅡ系統中起著“主控”的作用。

二、MPS編制原則

主生產計劃是根據企業的能力確定要做的事情，通過均衡地安排生產實現生產規劃的目標，使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，并及時更新、保持計劃的切實可行和有效性。主生產計劃中不能有超越可用物料和可能能力的項目。在編制主生產計劃時，應遵循這樣一些基本原則。

*最少項目原則：用最少的項目數進行主生產計劃的安排。如果MPS中的項目數過多，就會使預測和管理都變得困難。因此，要根據不同的制造環境，選取產品結構不同的級，進行主生產計劃的編制。使得在產品結構這一級的制造和裝配過程中，產品（或）部件選型的數目最少，以改進管理評審與控制。

*獨立具體原則：要列出實際的、具體的可構造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。這些產品可分解成可識別的零件或組件。MPS應該列出實際的要采購或制造的項目，而不是計劃清單項目。

*關鍵項目原則：列出對生產能力、財務指標或關鍵材料有重大影響的項目。對生產能力有重大影響的項目，是指那些對生產和裝配過程起重大影響的項目。如一些大批量項目，造成生產能力的瓶頸環節的項目或通過關鍵工作中心的項目。對財務指標而言，指的是與公司的利潤效益最為關鍵的項目。如制造費用高，含有貴重部件，昂貴原材料，高費用的生產工藝或有特殊要求的部件項目。也包括那些作為公司主要利潤來源的，相對不貴的項目。而對于

關鍵材料而言，是指那些提前期很長或供應廠商有限的項目。

*全面代表原則：計劃的項目應盡可能全面代表企業的生產產品。MPS應覆蓋被該MPS驅動的MRP程序中盡可能多數組件，反映關于制造設施，特別是瓶頸資源或關鍵工作中心盡可能多的信息。

*適當裕量原則：留有適當余地，并考慮預防性維修設備的時間?？砂杨A防性維修作為一個項目安排在MPS中，也可以按預防性維修的時間，減少工作中心的能力。

*適當穩定原則：在有效的期限內應保持適當穩定。主生產計劃制訂后在有效的期限內應保持適當穩定，那種只按照主觀愿望隨意改動的做法，將會引起系統原有合理的正常的優先級計劃的破壞，削弱系統的計劃能力。

三、主生產計劃的對象

主生產計劃的計劃對象主要是把生產規劃中的產品系列具體化以后的出廠產品，通稱最終項目，所謂“最終項目”通常是獨立需求件，對它的需求不依賴于對其他物料的需求而獨立存在。但是由于計劃范圍和銷售環境不同，作為計劃對象的最終項目其含義也不完全相同。

從滿足最少項目數的原則出發，下面對3種制造環境分別考慮MPS應選取的計劃對象。

*在為庫存而生產（MTS）的公司：用很多種原材料和部件制造出少量品種的標準產品，則

產品、備品備件等獨立需求項目成為MPS計劃對象的最終項目。對產品系列下有多種具體產品的情況，有時要根據市場分析估計產品占系列產品總產量的比例。此時，生產規劃的計劃對象是系列產品，而MPS的計劃對象是按預測比例計算的。產品系列同具體產品的比例結構形式，類似一個產品結構圖，通常稱為計劃物料或計劃BOM。

*在為訂單生產（MTO）的公司：最終項目一般就是標準定型產品或按訂貨要求設計的產品，MPS的計劃對象可以放在相當于T形或V形產品結構的低層，以減少計劃物料的數量。如果產品是標準設計或專項，最終項目一般就是產品結構中0層的最終產品。

*在為訂單而裝配（ATO）的公司：產品是一個系列，結構相同，表現為模塊化產品結構，都是由若干基本組件和一些通用部件組成。每項基本組件又有多種可選件，有多種搭配選擇（如轎車等），從而可形成一系列規格的變型產品，可將主生產計劃設立在基本組件級。在這種情況下，最終項目指的是基本組件和通用部件。這時主生產計劃是基本組件（如發動機、車身等）的生產計劃。

一般地，對于一些由標準模塊組合而成的、型號多樣的、有多種選擇性的產品（如個人電腦），將MPS設立在基本零部件這一級，不必預測確切的、最終項目的配置，輔助以成品裝配計劃（FAS）來簡化MPS的處理過程。FAS也是一個實際的生產制造計劃，它可表達用戶對成品項目的、特定的多種配置需求，包括從部件和零配件的制造到產品發貨這一部份的生產和裝配，如產品的最終裝配。測試和包裝等。對于有多種選擇項的項目，采用FAS時，可簡化MPS的。可用總裝進度（FAS）安排出廠產品的計劃，用多層MPS和計劃BOM制訂通用件、基本組件和可選件的計劃。這時，MPS的計劃對象相當于X形產品結構中“腰

部”的物料，頂部物料是FAS的計劃對象。用FAS來組合最終項目，僅根據用戶的訂單對成品裝配制定短期的生產計劃。MPS和FAS的協同運行，實現了從原材料的采購、部件的制造到最終產品交貨的整個計劃過程。

例如，電腦制造公司可用零配件來簡化MPS的排產。市場需求的電腦型號，可有若干種不同的零部件組合而成，可選擇的零配件包括：6種CPU、4種主板、3 種硬盤、1種軟驅、2種光驅、3種內存、4種顯示器、3種顯卡、2種聲卡、2種Modem、5種機箱電源?；谶@些不同的選擇，可裝配出的電腦種類有 6*4*3*......＝103680種，但主要的零配件總共只有6+4+3+......＝35種，零配件的總數比最終產品的總數少得多。顯然，將 MPS定在比最終產品（電腦）這一層次低的某一級（零配件）比較合理。經過對裝配過程的分析，確定只對這些配件進行MPS的編制，而對最后生成的 103680種可選產品，將根據客戶的訂單來制訂最終裝配計劃。這種生產計劃環境即是面向訂單裝配。實際編制計劃時，先根據歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產或采購，保持一定庫存儲備。一旦收到正式訂單，只要再編制一個總裝計劃（FAS），規定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗、發貨的進度，就可以選裝出各種變型產品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求。