第一篇：生管、物控、計劃經典資料

PMC管理大全

PMC：“Product Material Control”的英文縮寫形式，意思是：生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

一、PC：生產控制或生產管制，臺灣和日資公司俗稱為“生管”。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制和管理。

二、MC：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制，其中還包括壞料控制和正常進出用料控制等。

● PMC管理做得差，容易造成什么現象？

PMC的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大

堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產

計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.那么，這種混亂局面所產生的主要責任在于公司的PMC負責人，面對這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢？” 根據經驗，建議先從如下幾個方面開展工作：

一、向公司領導說明什么是PMC，然后請求領導對PMC的工作進行明確的具體分工。

二、PMC橫跨生產和物控兩大系統以及計劃、排產、采購、倉儲、供應、生產、質檢等若干子系統，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責。如果您確有能力全面負責PMC工作，就勇挑重擔；如果您確實感到力不從心，那就應該主動請求減輕職責壓力，管你應該管、能管好的工作。決對不當說不清責任的PMC主管。三、一定要知道：擔任什么職務就承擔什么責任。正所謂：不在其位不謀其政。按照PMC的管轄范圍，應由副總經理或副廠長來負責。四、一定要知道：有什么職務就需要有什么權力。試想：有職無權如何開展工作？

五、一定要知道：做事情要量力而為。

PMC應適時跟蹤和監控計劃執行情況，主要有四個方面，1、訂單執行、2、物料到位執行、3、生產指令執行、4、在線物料/半成品品質跟蹤

四個方面，PMC工作關鍵是溝通、協調.針對四個方面應該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源/技術支持，如何去調動，行進過程中如何進行有效的監控，讓各相關方都能在需要的時候得到需要的能完成任務的簡單指引.ERP系統中的PMC模塊并不復雜，關鍵是如何讓相關方明白其中的關系和重要性后，認真地去執行；并不是只要PMC部門明白就行.建立一個PMC體系需要相當的一段時間，同時在公司高層不能足夠意識到PMC的重要性時，作為一個PMC主管所承受的壓力是相當大的，首先需要與同級部門營造良好的溝通環境，不能指責同級部門做的不好，你只需要告訴他們如果不按照你的統籌計劃去做會有什么造成什么樣的結果，他們錯了幾次就會發現PMC是在幫他們，而不是在指揮和指責他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級部門的信任，你才能融入都這個組織，這是你才能順順當當的開展工作和在任何時候都發言權，同時要記住PMC主管的官不大，但行政級別是很高的，一般在公司組織架構里面是直接由總經理或有相當權威的副總領導，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺

1、明確PMC部門的工作范圍與職責

2、現在從事相關工作人員的了解及現行工作流程的了解

3、提出PMC部的組織架構，及各員工的工職責

4、向上司提出你的工作方案

5、公司組織架構及業務流程的重組（上司）

6、試運行（期間出責異常，原單位負責60%）

7、整理計劃所需基礎資料（庫存、工藝、BOM、采購、質量等狀況）

8、制定MPS

9、試運行（計劃達率？）

10、分析產值是否提高（成績和生產共享）等等吧

產品規劃的概要說明 產品周期一般分為五個階段： 1 概念化階段：

這個階段主要是提出一些產品概念，市場需求，對于產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定量的需求，才能為產品經理的具體工作提供依據。在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數據獲取和需求分析。出現的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》 2 產品化階段：

這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，并且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。出現的成果主要為：《產品設計文檔》，《產品開發計劃》和《產品立項單》 3 技術化階段：

這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產品開發和產品驗收。出現的成果主要為：可交付的產品和《技術白皮書》 4 商品化階段：

這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延商業化。內涵商業化是指對產品本身進行的商業化過程，比如產品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。在這個階段中，產品經理的主要職責就是負責內涵商業化的整體過程，協助銷售部門完成外延商業化的過程，完成產品發布。這個階段可以分為兩個步驟：商業化和產品發布 出現的主要成果為：可銷售的產品和產品發布，以及大量的商品化元素。

市場化階段：

這個階段主要就是跟蹤產品發布后的銷售進度（我習慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調整產品在一個產品年度的策略，并對產品的下一步發展提供依據。在這個階段中，產品經理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協助解決銷售過程中遇到的產品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產品跟蹤和產品總結。出現的主要成果為：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產品規劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的周期本身就是一個螺旋式發展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產品的周期，其中包含了多個這樣的產品規劃周期，而產品經理作為產品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產品經理體系建立比較完善和重視的企業，其產品的市場感知度相當強烈，產品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業的產品創新能力和開發能力。

經過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產訂單運行機制進行了綜合的了解，根據目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下設MC和PC是作為物料控制系統與生產訂單運作系統的一個平衡杠桿，在企業中發揮越來越重要的作用。（企業的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產部完成訂單數量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達到最合理的狀態才能得到更高的利潤.）

2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統.(可以想象,一場戰爭如果某一方的指揮系統突然不存在,那這場戰爭的結果就可想而知了)3.目前制造業(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業公認為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執行,然后作適當的調節.(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標準)

二、公司目前PMC部職能的狀況

1.公司目前沒有設PMC部或是履行其職責的部門,沒有相關的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現代管理是追求精細化的管理。

2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規范.3.物料管理與生產管理是并不矛盾的、是應該可以協調的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產。形成一種很不協調的現象。4.目前物料控制方面: a.倉庫的進、出物料缺少規范化運作,導致倉庫的數據混亂。倉庫作為數據與實物的連接處就已經混亂了,可想而知整個公司的數據流有多亂。物控的數據起源于倉庫,那物料進度信息的準確率就可想而知了,物料信息不夠準確,談何穩定生產。管理談何有正確的決策呢?(決策是要

其實，快速建立一個具有可執行性的PMC分四個環節做就可以了。第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略

這個環節是一個PMC的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟件公司，其產品方向

就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，OEM為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟件，以OEM為主，那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個PMC如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？聯盟中有兄弟就說的好：PMC一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立PMC的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個PMC入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的PM，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。總結一下：這個環節就是明確PMC能做什么。第二個環節：確定公司的內外資源

如果說第一個環節確定了PMC能做什么，那么這個環節要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于PM制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了PM在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源可變因素太多，不是PMC一個人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經在設計一款軟件的時候，有一個功能出了一些問題，其實這個功能很簡單，開發人員不是不能做，而是一旦自己去開發的話，會直接影響到產品的發布周期，這個時候就需要考慮借助外力來實現了，因此我們找到了一個做共享軟件的個人，正好他已經有一個成型的東西了，為什么要找個人呢，因為個人比公司來說，更容易談成，并且價格也不會很高，記得當時只花了2000塊錢就把這個功能搞定了。舉這個例子就是說明PMC手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應手，不過應該注意一點的是：產品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產品的外延大大地延伸了，這對于自己來說，是非常有好處的。總結一下：這個環節就是明確PMC能把產品做成什么 第三個環節：確定上下游部門的工作聯系

這個環節是PMC中得必要手段，因為只要是體系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對于PMC而言，更是重要，因為PMC工作的本質實際就是運用公司內外的各種資源為產品服務，缺乏了關系的產品部門是根本不可能做出任何產品來的，但是因為PMC要涉及的部門基本都是同級的或者是還要高一級的，因此確定上下游部門的工作聯系一定要明確成文，經過公司高層的認可，并且和其它部門形成共識，主要 的作用是要讓其它部門能夠意識到PMC是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時又需要其它部門為PMC提供什么，這個過程是比較繁瑣的，可以通過培訓，私聊等各種方式灌輸PMC的思想，實在不行，就必須靠高層的強制力來推動了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的PMC，否則一旦涉及到部門利益之爭，高層肯定會犧牲新建部門的利益。其實這個環節的核心就是確定PMC的入口和出口分別是什么部門，相應的接口規范是什么，一旦出現問題，應該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協同工作，就必須制定一個顧大兼小的契約，這就是部門規范和接口規范，這對于PMC來說，就更顯的重要，因為PMC是公司內唯一會和公司所有部門打交道的部門，包括市場，銷售，研發，生產，甚至財務等，如果沒有一個明確的上下游部門的工作規范，PMC是很難開展工作的。

總結一下：這個環節就是明確PMC的工作得依靠那些部門來做 第四個環節：確定部門內部的規范和流程（保證）

這個環節是PMC中的保證，也是整個PMC中的核心建設方向，也是唯一的可以完全由PMC自己控制的環節。

PMC的主要規范包括：

1）部門規范：這個規范就是要說明PMC的工作職責，工作特點，內外聯系，組織結構，工作方式等內容，其實就是對PMC的一個定性。

2）人員規范：這個規范就是要說明PMC的人員設置，人員要求，個人工作職責，個人工作范圍等內容，是對PMC人員的一個定性。

3）產品規范：這個規范要說明的就是公司的產品特點，技術特點，產品級別，產品方向等內容，是明確PMC要做那些產品，現有產品都處于什么階段（這在第一個環節中就應該明確）。

4）文檔規范：就目前情況來說，公司內外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對于PMC這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號規范，文檔存取規范，文檔撰寫規范，文檔級別規范等，其實文檔不在多，而在適用和使用，堅決反對從網上下載模板直接使用，文檔別看簡單，其實真正好的文檔全是經過千錘百煉的。

5）流程規范：這個規范主要就是說明PMC在工作中的工作流是什么樣子的，從一個產品概念提出到完全上市，這個過程中需要那些環節，需要那些部門，PMC在每個環節都扮演什么角色，其中最重要的就是產品規劃流程（根據產品實現特點應該有自研，外包，合作，如果按產品應用方向應該有個人應用產品，企業應用產品），其它可能涉及到的流程還應該有個人考核流程，對外合作流程等。

6）考評規范：這個規范就是要說明PMC在公司內是如何被考核的，個人在部門內是如何被考核的，考核的標準是什么，如何考核，如何晉升和降級等內容。PMC的主要流程包括：

1）產品規劃流程：這個流程應該準確描述出產品從概念化階段一直到市場化階段所要經過的各個環節，每個環節的負責人，應該出現的里程碑，應該出現的文檔等。如果公司產品線比較廣泛，涉及個人，企業，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產品規劃流程。有時候一個主流程不能很好的說明產品規劃的各個階段，這就需要把流程分解，分階段細化，一般按照產品的5個階段細化就可以了（產品的5個階段請參看 “產品規劃的概要說明”一文）。

2）考核流程：這個流程主要說明一個PMC是否稱職需要經過那些步驟才可以得出，而不是憑個人的主觀判斷來得出，這個流程看似簡單，其實很難，因為一個合理的考核流程才能客觀和綜合的對一個PMC進行評價，我建議，這個流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對于流程來說，基本的原則就是詳細、準確、清晰。總結一下：這個環節就是要明確怎么做才能實現PMC的目標這四個環節涵蓋了產品管理體系的基本范疇，也僅僅是進行一個概述性的說明，具體的操作還需要自己根據公司的實際情況進行。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？

產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有的公司根據銷售額按ABC法對客戶進行分類，A類客戶應受到最優先的待遇，B類次之。C類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

PMC的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，PMC就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到MRP（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品OK后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（RMA），當然了，做到后面就是細節問題了.目前很多企業都不知道什么是PMC，但是又知道必須有PMC，而且優秀的企業都運用了這一組織，所以自己也成立了PMC部門，但是用來干什么，怎么運用這一指揮部門。似乎每個企業都不同。不過既然有心成立這一部門，證明企業是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把煩躁的心情穩定下來，先從以下幾個方面著手：

1、對PMC部門目前存在的問題羅列出來。

2、針對這些問題進行逐一分析，把自己能解決的問題和上司必須解決的問題分開。

3、制定專題改善報告，讓領導和生產部門、采購部門領導、最重要的的，要叫總經理參與這個會議。

這個專題報告非常重要，它關系到你自己的前途和工作是否能夠順利解決。所以報告要簡潔、直觀，有理論有自己看到的問題案例。要足以說服你的領導及你的同事。要客觀，不要去抨擊別人的工作好壞。要事實求事，本著改善工作的態度去做。要誠懇。因為剛到一個公司，通常代表著一種新的血液。容易被人排斥，也容易被領導賞識。所以報告要中肯，切不可鋒芒畢露。因為PMC是一個協調指揮中心，需要各部門的協助，如果出來乍到得罪他人，工作就比較難以開展。再好的方案，也很難落實。

4、通常來說PMC很難做，大部分原因，不是來自于采購。而是來自生產部門，可能生產部門沒有生產能力表，不準確的標準時間，和比匹配的生產方式。這些都要好好跟生產部門溝通。沒有生產部門基礎的數據和改善的結合，PMC是很難做好的。計劃的準確來自于對自己的能力的準確把握，才能在每個環節里計算得很精準，否則計劃就變得粗大空。

PMC工作的管理，在國內公司的定義與分工均有不同的見解；有的側重于生產管理的，有的側重于物料上的管理，都因公司性質來定。但無論從哪方面著手，都可以歸類于PMC管理之中。PMC工作注重的是溝通與協調，不管是在哪個公司，PMC都作為一個中心環節，起著承上啟下的關系，上至公司業務銷售，下至生產出貨，中間還有采購與工程技術及品管部門，無一不是需要PMC去跟蹤協調。沒物料不能生產，沒生產不能出貨，不能出貨就沒有銷售，沒銷售就沒客戶，相對來說公司就沒有收入；在就是有物料卻不能投入生產，有生產卻沒有計劃安排，賣的產品卻有品質問題，這樣周而復始的問題，最終會影響一個公司或一個體系的發展，甚至倒臺。追根究底，是沒有一個部門去協調，去解決這些問題的，在這時，就體現出PMC部門的重要性。

在好多公司，會聽到老總這樣說，總是因物料不能及時到位，生產進度跟不上，品質出現問題，出貨期不能滿足客戶的要求，我們看看下面這段由資深人士總結出來的問題：

1。經常性的生產追料：因為生產無計劃及物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，生產上的一頓飽來一頓饑，或停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3。物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4。生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產計劃根本不起作用，徒具形式。

5。計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

6。生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環。

7．執行力度不夠：對于公司需要改進的地方，有人指出，無人跟進及執行。長久后便形成一種懶散的工作氣氛。

8．品質意識較差：公司員工質量意識淡薄，對產品的品質漠不關心。造成時常因產品不良需返工或退貨，而浪費大量的物力，人力。

9．工作環境雜亂：工作場所亂七八糟，要用的和不用的全堆放在車間，物品的擺放雜亂，形成工作環境狹小，產品堆積擺放，間接造成品質問題的產生及物料的浪費。

看看以上這些問題，有哪些是屬于PMC工作的失責而引起的呢？如果你呢做好這向個方面，我想，你對物控的工作就了解80%了 產品規劃的概要說明 產品周期一般分為五個階段： 1 概念化階段：

這個階段主要是提出一些產品概念，市場需求，對于產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定量的需求，才能為產品經理的具體工作提供依據。在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數據獲取和需求分析。出現的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》 2 產品化階段：

這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，并且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。出現的成果主要為：《產品設計文檔》，《產品開發計劃》和《產品立項單》 3 技術化階段：

這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產品開發和產品驗收。出現的成果主要為：可交付的產品和《技術白皮書》 4 商品化階段：

這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延商業化。內涵商業化是指對產品本身進行的商業化過程，比如產品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。在這個階段中，產品經理的主要職責就是負責內涵商業化的整體過程，協助銷售部門完成外延商業化的過程，完成產品發布。這個階段可以分為兩個步驟：商業化和產品發布 出現的主要成果為：可銷售的產品和

產品發布，以及大量的商品化元素。5 市場化階段：

這個階段主要就是跟蹤產品發布后的銷售進度（我習慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調整產品在一個產品年度的策略，并對產品的下一步發展提供依據。在這個階段中，產品經理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協助解決銷售過程中遇到的產品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產品跟蹤和產品總結。出現的主要成果為：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產品規劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的周期本身就是一個螺旋式發展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產品的周期，其中包含了多個這樣的產品規劃周期，而產品經理作為產品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產品經理體系建立比較完善和重視的企業，其產品的市場感知度相當強烈，產品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業的產品創新能力和開發能力。

經過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產訂單運行機制進行了綜合的了解，根據目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下設MC和PC是作為物料控制系統與生產訂單運作系統的一個平衡杠桿，在企業中發揮越來越重要的作用。（企業的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產部完成訂單數量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達到最合理的狀態才能得到更高的利潤.）

2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統.(可以想象,一場戰爭如果某一方的指揮系統突然不存在,那這場戰爭的結果就可想而知了)3.目前制造業(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業公認為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執行,然后作適當的調節.(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標準)

二、公司目前PMC部職能的狀況

1.公司目前沒有設PMC部或是履行其職責的部門,沒有相關的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現代管理是追求精細化的管理。

2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規范.3.物料管理與生產管理是并不矛盾的、是應該可以協調的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產。形成一種很不協調的現象。4.目前物料控制方面: a.倉庫的進、出物料缺少規范化運作,導致倉庫的數據混亂。倉庫作為數據與實物的連接處就已經混亂了,可想而知整個公司的數據流有多亂。物控的數據起源于倉庫,那物料進度信息的準確率就可想而知了,物料信息不夠準確,談何穩定生產。管理談何有正確的決策呢?(決策是要

PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對生產物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念;廣義的物控是指對整個營運系統的生產及物流的控制,這個過程包括從制訂生產計劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環節,典型的如現在所說的PMC(生產及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業的物控概念.從這

個概念分析,物控包含兩個主要內容,一個中心,兩個主要內容是:生產調度和物流管理,一個中心是:以控制活動為中心.“PMC是所有生產部門在生產進度和物料控制兩個層面上的上司”-------時代光華特約講師、香港理工大學MBA雷衛旭先生基于物控的兩個主要內容一個中心是這樣對PMC部進行定位的.一、PMC部的第一個角色:生產調度,是生產系統的指揮者,也是充當著營運系統的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產系統的承上啟下的樞紐部門,對上是為客戶負責,對下是為公司的營運負責.定單一旦評審接受,表示生產制造系統開始啟動,生產制造系統一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。營運總經理必須既要擬出生產制造體系的計劃，又要擬出利用生產制造體系的計劃。而這個工作的主要職能部門就是PMC部.生產制造系統的計劃工作就是擬定為獲得生產制造過程中的必須的各種設施而采取的行動方案,實質是規劃制造體系的計劃。利用生產制造過程的計劃工作就是擬定在現有生產設施的條件下把資源實際地轉化為產品和服務而采取的行動,實質是利用現有資源及生產能力生產產品的計劃。這也是對計劃的內容和必要性的說明.制訂生產計劃的主要依據是生產能力.從廣義來說,生產能力不僅要了解,而且也要事先作出規劃(如上所述), 生產能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產和銷售的產品數量。PMC部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產能力，或者撤除某些生產能力，或者維持現有的生產能力狀況。一般來說，生產能力計劃是產量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產設施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產銷協調的職能。

生產能力評估及計劃完成之后,生產制造開始運轉時,則要制訂具體的生產進度計劃,一般現行的制造型企業是以接定單生產的模式為主, 在加工定貨式的生產情況下，作業任務基本上是按定單加工，生產經營是周期性的.加工定貨式生產的產品品種多，它的經營特點比之于生產標準產品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻,市場變化快速,并且面臨著需求量很不穩定的情況。加工定貨式生產的進度計劃必須做兩項工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機器或哪個工序應當加工哪些作業。加工定貨式的生產計劃工作常常包括制定一種安排進度計劃的具體規則，例如，可以規定周期最短的工件最先安排生產.二、PMC部的第二個角色:生產控制,是生產系統的監督員,是充當營運系統的督察角色.生產計劃是有效地控制生產的前提條件。生產計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，PMC部把預測轉變為點進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給生產部門，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產能力能負擔的程度。在行動階段，通過派工把任務安排給車間主管。在此之前的生產計劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續對生產計劃進行指導、監督和調整, 車間必須把車間按計劃的執行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產控制活動中最重要的一個環節。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產部門的計劃完成效果,對未完成的原因作出分析,也就是對生產部門的生產效率作出監督,是相關部門的運作降低生產部門的效率,還是生產部門本身管理不善所造成的效率降低,對綜合效率作出分析后,有權責令造成效率降低的責任部門進行改善.PMC部為生產控制過程擬定生產計劃的工作就是這樣地反復進行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產品的如期保質保量的出貨.這個過程類似于PDCA的循環.三、PMC部的第三個角色:物料控制,是生產系統的管家,充當著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動是一個過程，通過它來變更生產制造系統某些方面的情況，以取得對這個系統所要求的成效。控制過程的目標是要使這個制造系統的運轉符合于它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統的經營。

其次,生產是圍繞產品在運轉,產品是由物料組成,物料是構成產品最主要的成本要素.再次,有生產就有不良發生.工廠營運的目的是盈利,盈利的方式除價格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據以上三點分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對靜態及動態兩個方面的控制就是PMC部要履行的重點工作之一.基于現代生產基本是加工定單式的生產方式,PMC部從接到定單開始,就要對物料進行分析:1.對產品進行物

料構成分析,一般由研發及技術部提供產品的物料清單;2.對生產工藝及物料分階段的生產過程進行分析;3.對庫存可用量進行查詢;4.對制程各階段的損耗分析;5.對相關物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數量及交期、品質的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎上達到零庫存的目標.“成本”是采購“永遠的主題”,采購過程中,在確保品質的前提下,力求尋求合理的采購數量及最低的價格成本.尋求供應鏈也需要相當的技巧:首先對市場結構、經濟環境等進行分析,再從品質、交期、價格、產能、付款方式等各方面對供應商進行考核評鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本).PMC部負責所做的物料規劃和需求預測,在供應鏈管理中是非常關鍵的環節;在供應鏈劇烈波動的環境中，既要讓物料能充分滿足生產的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達到。當然貫穿采購過程的不僅是供應商的評鑒、價格管理及財務成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.在現代企業中，大多數企業普遍存在著生產不能完全按指定的生產進度進行生產、物料不能及時到位、采購成本過高等種種狀況，最終導致出貨部不能及時出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業走上良性循環的軌道呢？那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題的發生，這就是PMC部。

一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對生產的計劃與生產進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理和廢料的預防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內容。即PC（生產計劃、生產進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作）.二、生產計劃的制定。生產計劃要依據適當的信息來制定。這些信息包括：公司的銷售方案、行動計劃、同行業動態、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設備的狀況、生產能力、質量水準、產品的市場競爭力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產計劃部門（即PC）提供或傳遞。

（一）、生產計劃的要素。

1、生產周期：生產周期包括兩部分：生產準備期和生產實施期。

（1）、生產準備期：生產準備期包括制造產品所需的各種材物的準備過程和材料、機器、設備、夾具、工具、工藝等。

（2）、生產實施期：生產實施期包括從開始生產到完成全部產量的整個時期。

2、產能：產能就是產出能力，是指生產過程在一定的時間內所能生產的產品數量，產能通常以標準工時來計算（即8小時/天）。產能分為最大產能和正常產能。

（1）、正常產能是指歷年來生產過程的平均產出能量。最大產能則是指過程在某一段時期的極限產出量。（2）產能的計算公式如下：

小時產量：每小時生產出來的產品數。

設備的產能：日產能=日開機小時*小時產量/（1+時間寬松率）

人的產能：日產能=日有效工作小時*每小時的產出量/（1+時間寬松率）

月產能=月工作天數*日產能

時間寬松率=1-工作時間目標百分比

3、生產排期的原則。

（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。(二）生產計劃制定的方法：

指定適宜的擔當人 識別訂單/銷售計 識別工廠的產能狀態 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產能 細化這些排期 確定適宜的生產場所

把它們結合起來 形成生產計劃初稿 檢討、確認 形成正式文件

三、生產進度控制

（一）、進度控制的步驟：

1、銷售部門根據計劃部門提供的產能資料，作為接受訂單的依據，超出負荷需與計劃部門商量。

2、銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計劃。

3、根據銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產計劃。

4、物料控制人員根據生產計劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計劃。

5、采購部門根據請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。

6、物控人員和采購人員根據采購進度計劃及時進行跟催。

7、檢驗人員按規程檢驗物料如有異常及時處理。

8、貨倉在生產前及時務好物料，遇有異常及時反饋給物控人員。

9、制造部門按計劃控制產能，并將進度不斷反饋給計劃部門人員。

（二）、生產進度落后就采取什么措施？

1、增加人力或設備

2、延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。

3、改進制造流程，生產技術人員設計一些夾，治具，改善制程，提高效率。

4、外發加工將一些訂單進行外發加工

5、協調出貨計劃：由銷售部門與客戶協調適當延遲交貨期。

6、減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單

四、短其生產能力如何調整？當出現臨時加單時，生產數量有較大變動，人力負荷與機器負荷較為繁重時，調整的方法有：

1、加班，兩班或三班制，機器增加開機的臺數，開機時間。

2、培訓員工的訓練操作程度，增加臨時性的工人。

3、一些利潤低的或制程簡單的可以發外包。（待續.........）

庫存控制的目的是對企業的整體運作有益的監控和管理。為了保證最大的客戶服務水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務水平的下降。

在當今社會，以客戶需求為導向，保證客戶服務是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務水平，需要在企業管理中采取科學方法進行決策。EIDS采用國際上多年應用于企業管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對企業管理的決策起到極大的科學參考作用。

1.庫存報警：

安全庫存：

安全庫存是為了滿足用戶和生產的需求，使生產和經營不間斷，并達到一定的用戶服務水平而保留的庫存最低量。

安全庫存量的確定：采用判斷法和統計分析法。

平均預測誤差＝各周期的絕對誤差之和／預測周期數，各預測周期的絕對誤差＝預測需求－實際需求

根據用戶服務水平與安全因子的對應關系，系統自動計算。

計算安全庫存量＝平均預測誤差＊安全因子

安全庫存報警：根據存貨的安全庫存量，當現有的庫存低于安全庫存，系統列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補充單。

滯銷存貨：

滯銷品報警是為了讓公司隨時了解哪些產品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調整經營策略。

系統自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保質期報警：

過保質期報警是為了使公司保持存貨質量，維護信譽和滿足國家政策對商品要求而設定，它能使公司在

維護信譽的同時減少不必要的浪費。

過保質期設定：

根據工藝和技術測試結果設置保質期；

根據公司對該存貨規定的處理提前期設置最小保質期限；

過保質期報警：根據存貨的保質期和最小保質期限，當存貨超過保質時間或最小保質期限還沒有出貨，系統自動列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對該批商品進行處理。

2.ABC分類：

ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應用于庫存控制、生產控制、質量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分類法的基本概念：

A類物品（高值）：價值占庫存總值70-80%的相對少數物品。通常為物品的15-20%。

B類物品（中值）：總值占庫存總值的15---20%。物品數居中，通常占物品的30-40%。

C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計，只占5---10%。是物品的大多數，通常占60---70%。

ABC分類法的應用法則

控制的程度：

對A類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監督的經常評審，從供應商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。

對B類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規的關注。

C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標志法表明補充存貨已經訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優先級就可以。

庫存記錄：

A類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時的更新記錄。對事務文件、報廢、收貨與發貨的嚴密控制是必不可少的。

B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。

C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數等等。

優先級：

在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。

B類只要求正常的處理，僅在關鍵時給以最高級。

給C類以最低的優先級。

訂貨過程：

對A類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與MRP數據。對計算機數據需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。

對B類物品，每季度或當發生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。

對C類物品不作EOQ或訂貨點處理。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭訂貨還相當多時就訂上一年的供應量。使用目測評審，堆放，等等。

3.訂貨點法：

根據APICS對庫存控制系統的研究，得出一條原理是：物品何時需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因為庫存往往涉及到巨額的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價或造成較長的補貨時間。為了恰當地控制這些庫存，APICS提出了訂貨點方法來高效率地找到訂貨點時間。

訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導致預測不準但又要保證客戶服務水準這一要求下的較好訂貨時間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。

訂貨點法指現有庫存量降到預定的水平即訂貨點就開始訂貨的方法。系統根據現有庫存量與訂貨點比較，找出那些現有庫存量小于訂貨點的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數量，自動生成建議采購單。訂貨點法適用于具有相對連續性、穩定性需求的存貨。批量推薦使用經

濟批量或固定批量。

4.經濟批量：

經濟批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。

經濟批量適用于下列情況：

該物品通過間歇制造或分批采購得到補充，不是連續生產出來的；

該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產速率低，從而容易產生庫存積壓。

5.庫存分析

庫存占用資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例；

庫存存貨分布：主要根據存放地點來反映各種存貨的數量和金額；

傳統的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統計分析法、定期采購法和經濟批量采購法。目前應用最多的庫存控制方法是經濟訂購批量法。該方法的控制優化目標是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數量來實現最低總庫存成本。

60年代以后生產了MRPⅡ生產模式，對庫存控制也提出相關要求：物料需求計劃MRP是根據市場需求猜測和顧客訂單制定產品生產計劃，結合產品的物料清單和庫存數據，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術。

MRP與生產進度安排和庫存控制兩者密切相關。它既是一種精確的排產系統，又是一種有效的庫存物料控制系統，并且當情況發生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。MRP的特點與原理

MRP主要特點是：需求有時間階段性，要推算不同層次物品的需求量，按計劃發出訂單和重新安排產能。需求的時間階段性就是必須完成各項作業以滿足在總生產計劃中規定的最終物品的交貨日期。MRP是以最終產品開始，編制出所有較低層次需求品的必要進度計劃。準確制定計劃訂貨發出量和訂貨時間。當作業不能按期完成時，MRP可以重排計劃訂貨量，以便按實際情況安排優先次序。MRP與庫存控制

MRP最初是由生產庫存物料控制發展而來的。20世紀80年代最終擴展到營銷、財務和人事治理方面，形成制造資源計劃MRPH。MRPll是以生產控制和庫存控制為重點，反映擴展生產資源計劃的范圍。營銷和財務是與制造計劃相互影響的兩個最引人注目的區域。MRPⅡ系統克服了MRP系統的不足之處，在系統中增加了生產能力計劃、生產活動控制、采購和物料治理計劃三方面的功能。生產能力計劃功能是以物料需求計劃的輸出作為其輸入，根據計劃的零部件需求量和生產基本信息中的工序、工作中心等信息計算出設備與人力的需求量、各種設備的負荷量，以便判定是否有足夠得生產能力，如發現能力不足，就進行設備負荷調節和人力補充；假如能力實在無法平衡，則可以調整產品的生產計劃。

JIT運作模式下的“零庫存”控制運作理念。“零庫存”是一種生產運作，通過降低庫存—暴露問題——解決問題——再降低庫存——再暴露問題——再解決問題的良性性循環。

90年代出現的供給鏈治理的概念，庫存控制也同樣有了相應的特點——供給商治理庫存。VMI治理系統的原則：

合作性原則。在實施該策略中，相互信任與信息透明是很重要的，供給商和用戶都要有較好的合作精神，才能夠相互保持較好的合作。

互惠原則。VMI不是關于成本如何分配或誰來支付的問題，而是關于減少成本的問題。通過該策略使雙方的成本都獲得減少。

目標一致性原則。雙方都明白各自的責任，觀念上達成一致的目標。如庫存放在哪里，什么時候支付，是否要治理費，要化費多少等問題都要回答，并且體現在框架協議中。連續改進原則。使供需雙方能共享利益和消除浪費。

綜上所述，以上幾種采購和庫存治理方法適用于不同的情況。訂貨點法是至今能夠應用于獨立需求物資庫存治理的惟一方法。訂貨點法的優點是操作簡單、運行成本低。訂貨點法的一個變化形式是“雙箱法”。但訂貨點法的缺點是它使庫存太高，庫存費用太大，因此適用于低值物資的庫存治理。

MRP法適用于相關需求物資的采購，優點是對于復雜產品的物資相關性需求通過計算機的精確計劃和計算，可以使所需采購的物資按時按量到達。但由于MRP方法屬于是一種推動式的采購和庫存治理方法，因此庫存也相對較高。同時由于MRP系統要求的輸入信息多、操作規范、數據庫更新及時，因此加大了MRP庫存治理工作的復雜程度和工作量。

JIT和VMI是供給鏈治理下有效的庫存治理方法。它們的優點是采用訂單驅動的方式，訂單驅動使供給與需求雙方都圍繞訂單運作，信息高度共享，也就實現了準時化、同步化運作，因此在降低庫存、優化供給鏈運作成本上效果顯著。JIT和VMI庫存治理策略是以供給鏈企業間的協作性戰略伙伴關系為基礎的，體現了供給鏈治理的協調性、同步性和集成性。兩者的區別在于JIT是由客戶自己治理庫存，而VIM／是由供給商按照協議決定什么時候給客戶補充庫存、補充多少。兩種庫存治理方式都能有效地降低庫存，具體選擇何種方式要根據每個企業的具體情況來制定。

DRP是配送需求計劃（distribution requirement planning）的簡稱。它是流通領域中的一種物流技術，是MRP在流通領域應用的直接結果。它主要解決分銷物資的供應計劃和高度問題，達到保證有效地滿足市場需要又使得配置費用最省的目的。

DRP的原理

DRP在兩類企業中可以得到應用。一類是流通企業，如儲運公司、配送中心、物流中心、流通中心等。這些企業的基本特征是，不一定搞銷售，但一定有儲存和運輸的業務，它們的目標是在滿足用戶需要的原則下，追求有效利用資源（如車輛等），達到總費用既搞生產又搞流通，產品全部或一部分自己銷售。企業中有流通部門承擔分銷業務，具體組織儲、運、銷活動。

這兩類企業的共同之處：

（1）以滿足社會需求為自己的宗旨；

（2）依靠一定的物流能力（儲、運、包裝、搬運能力等）來滿足社會的需求；

（3）從制造企業或物資資源市場組織物資資源； DRP的原理如下圖所示，輸入三個文件，輸出兩個計劃。

現分別說明如下：

輸入文件是：

（1）社會需求文件，包括所有用戶的訂貨單、提貨單和供貨合同，以及下屬子公司、企業的訂貨單，此外還要進行市場預測，確定一部分需求量。所有需求按品種和需求時間進行統計，整理成社會需求文件；

（2）庫存文件，對自有庫存物資進行統計表。以便針對社會需求量確定必要的進貨量；

（3）生產廠資源文件，包括可供應的物資品種和生產廠的地理位置等，地理位置和訂貨提前期有關。

輸出文件：

（1）送貨計劃，對用戶的送貨計劃，為了保證按時送達，要考慮作業時間和路程遠近，提前一定時間開始作業，對于大批量需求可實行直送，而對于數量眾多的小批量需求可以進行配送；

（2）訂貨進貨計劃，是指從生產廠訂貨的計劃，對于需求物資，如果倉庫內無貨或者庫存不足，則需要向生產廠訂貨。當然，也要考慮一定的訂貨提前期。以上兩個文件是DRP的輸出結果，是組織物流的指導文件。

分銷資源計劃管理系統（DRP）

以生意流程優化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案;是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報，對分銷管理系統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益，如庫存管理中可以實現庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售 的趨勢，不同產品在不同地區的 科學銷售組合等。

服務客戶類型

服務于具有多地分布式分銷網絡的各類制造型企業, 其分公司與經銷商為系統操作的主要執行者;具有大規模的跨區域管理需求的消費品企業將是該系統的最大收益者。分銷管理系統所能夠支持的生產企業銷售系統類型。分銷管理系統支持的生產企業的各級分公司、經銷商、普通批發商以及直供零售商和直營店的采購、庫存管理、銷售與促銷等管理，并允許其對不同形式的銷售環節和銷售形式組合進行管理。

DRP概念

drp(distribution resource planning)分銷資源計劃是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。

通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起，drp為企業的業務經營及與貿易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應商和經銷商之間可以實時地提交訂單、查詢產品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。

新的模式借助互聯網的延申性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高。企業也可以在兼容互聯網時 代現有業務模式和現有基礎設施的情況下，迅速構建b2b電子商務的平臺，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保 獲得領先一步的競爭優勢。

一、市場背景

分銷是當前國內絕大多數批發型商貿企業以及產供銷一體化的制造類企業所采取的銷售管理模式。國內市場的迅猛發展使得傳統的銷售渠道管理模式在新一輪的競爭中風雨飄搖。銷售渠道的管理方向、操作模式與控制方法再次成為消費品生產企業關注的焦點。隨著企業銷售規模的擴大，對異地物流和資金流的管理難度越來越大。大部分企業試圖采用人海戰術來解決此類問題，從總部派駐大量人員到各地。但實際上問題并沒有得到解決：手工統計銷售數據速度慢，容易出錯誤，帳物經常不符，造成匯總數據不及時，不準確；銷售過程缺乏有效監督，造成大量死帳呆帳，卻無法及時追究相關人員責任，有些甚至根本就無法找出責任人。問題的結果造成企業在商品流通領域成本居高不下，企業的生產、市場決策缺乏準確的量化依據，造成企業資源的大量浪費。目前，許多企業的分銷成本已經超過生產成本和產品開發成本，成為企業總體運行成本的第一大構成要素；解決分銷成本的控制問題，是目前這些企業的當務之急。

● 如何提高企業競爭力？

● 如何作出準確高效的決策？

● 如何迅速建立或擴充銷售體系？

● 如何避免高速發展帶來的管理滯后？

● 如何有效管理分公司？

● 如何有效管理分銷商？

● 如何確保供貨的及時性？

● 如何降低庫存？

● 如何避免業務員跳槽帶來的業務波動？

● 如何提高工作效率，降低誤？

上述問題是企業最關心的問題，分銷管理系統（DRP）便是為解決這一系列問題而研發的企業業務管理系統。

DRP是管理企業的分銷網絡的系統，目的是使企業具有對訂單和供貨具有快速反應和持續補充庫存的能力。通過互聯網將供應商與經銷商有機地聯系在一起，DRP為企業的業務經營及與貿易伙伴的合作提供了一種全新的模式。供應商和經銷商之間可以實現實時地提交訂單、查詢產品供應和庫存狀況、并獲得市場、銷售信息及客戶支持，實現了供應商與經銷商之間端到端的供應鏈管理，有效地縮短了供銷鏈。新的模式借助互聯網的延伸性及便利性，使商務過程不再受時間、地點和人員的限制，企業的工作效率和業務范圍都得到了有效的提高。總公司能夠對分公司的財務及費用數據實行全面監控，合理控制，有效降低財

務風險和管理費用。企業也可以在兼容互聯網時代現有業務模式和現有基礎設施的情況下，迅速構建B2B電子商務的平臺，擴展現有業務和銷售能力，實現零風險庫存，大大降低分銷成本，提高周轉效率，確保獲得領先一步的競爭優勢。

二、什么是分銷資源計劃管理系統（DRP）

以生意流程優化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案;是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報，對分銷管理系統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益，如庫存管理中可以實現庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的 科學銷售組合等。

以生意流程優化為基礎, 以銷售與庫存綜合控制管理為核心的采購、庫存、銷售、促銷管理、財務以及企業決策分析功能于一體的高度智能化的企業分銷業務解決方案;是針對生產企業供應鏈后端強化管理的高效工具。管理系統是管理感念的實現和固化，管理感念的提升意味著企業管理效益的回報，對分銷管理系統來講，一個全面的系統可以為企業實現很多管理效益，如庫存管理中可以實現庫存資金占用的合理減少，庫存殘損的降低，庫存的合理調撥等。銷售管理可以實現的是客戶服務水平的提升，合理預測銷售的趨勢，不同產品在不同地區的 科學銷售組合等。

三、分銷資源計劃管理系統的價值體現

1、流程優化與管理規范化

分銷系統的實施過程中涵蓋了供應與分銷環節的生意流程優化和操作管理規范化。分銷管理系統實施的前提是專家小組參與下的“分銷業務流程重組”（DPR）過程。在適應企業運營特點的同時，結合先進的分銷運作管理模式，在改善整體運作效率的同時也規范了總公司、分公司及其他分銷組織的運作，并從而幫助企業提高實地運作的效率。銷管理系統為企業提供的遠遠不僅是一套軟件系統－更重要的是現代的和本土化的分銷渠道管理概念和優化的操作方法。

2、加強了對異地分支機構的監管力度

由于客戶和業務數據都由系統所管理，分支機構的業務數據與總公司所掌握的情況完全一致，極大地加強了企業領導分支機構的監管力度。避免公司業務被少數業務人員所把持的情況，避免分支機構管理不規范，避免客戶流失。管理人員也能隨時了解下屬的工作情況，便于監督和管理。

3、降低經營成本

分銷管理系統中高度智能化的自動補貨管理功能及庫存的動態管理功能，避免了因庫存不足而導致的終端脫銷，也同時減少庫存積壓的發生，降低了整體庫存成本。系統中系列的智能化信用管理設置能夠幫助分公司及經銷商減少終端客戶方面的資金占壓，并相應減少壞帳損失。通過加快資金周轉速度和降低資金占用的方法，分銷系統保證了分銷組織以同樣的資金實現更高的銷售業績。

4、優化資源分配

通過有效地管理生產企業的分銷網絡，可以合理地利用分銷網絡的資源，減少企業在分銷網絡上的資金、人力和物力占用，從而優化物流、資金流、信息流和服務流的運作。尤其是企業對不同區域分公司之間的貨物調撥功能更加強化了這一優勢。

5、及時信息交流

許多生產商的產品通過分銷組織進行銷售，而不是直接面對終端客戶。企業與市場的溝通需要通過分銷機構的中轉，企業對于市場的變化不能在第一時間內做出反應，往往會喪失許多市場競爭機會。

具有多地域分布式分銷網絡的供應商，由于其分銷網絡分布廣泛，對其分銷渠道進行管理需要動用大量的人力、物力，耗費大量的實踐。即使這樣，供應商還是很難把握那些雜亂無章的信息，各級信息的誤差被一級級放大，數據的真實性令人置疑。而通過智能分銷管理系統，企業對渠道銷售信息進行集中式管理，保證了產品、市場及促銷信息能夠快速準確的傳達到市場，從而確保整個銷售渠道信息溝通的及時和通暢，這尤其在新產品推出市場和促銷執行、跟蹤與衡量期間，會為企業帶來難以估量的巨額收益。

6、銷售網絡的忠誠度

分銷管理系統幫助企業實現“銷售公司－經銷商－服務提供商”的角色轉換。強化了分銷組織與其上游供應商的聯系，從根本上改進了公司在商品運作過程中與下游的代理商、經銷商之間的溝通方式、產品銷售方式及服務方式。在對分銷流程進行業務優化的過程同時，也加強了分銷機構對上游供應商的依賴，從而強化了分銷網絡的忠誠度。

7、高水平客戶服務

分銷系統加強了“供應商對分銷機構”以及“分銷機構對終端客戶”的訂單及銷售管理，從不同層面上提高了對下一級客戶的客戶服務水平，從而在無大幅度費用增加的情況下，大幅度提高了客戶滿意度和忠誠度，確保了供應商在渠道中的領先地位。

四、實現DRP的關鍵成功因素

具體到DRP的實現，我們應該關注如下七個方面。這對DRP的成功實現是大有好處的。

1、高層領導的支持

這個高層領導一般是銷售副總、營銷副總或總經理，他是項目的支持者，主要作用體現在三個方面。首先，他為DRP設定明確的目標。其次，他是一個推動者，向DRP項目提供為達到設定目標所需的時間、財力和其它資源。最后，他確保企業上下認識到這樣一個工程對企業的重要性。在項目過程中出現重大分歧和阻力時，方向性的決策能力是項目成功的必要條件，往往實際情況是這樣，新系統上馬，短時間內，各級人員都很難適應，輕者，會有很多抱怨擺在項目組面前，重者，新系統不僅短時間內沒有起到提升管理水平的作用，反而由于不適應、不熟悉等原因降低了管理效率，并引發生意指標下降。這時，如果沒有高層領導高瞻遠矚，從大局和長久發展出發，沒有充分的決心和魄力，系統將會面臨擱淺的命運。他激勵員工解決這個問題而不是打退堂鼓。

2、要專注于流程

成功的項目小組應該把注意力放在流程上，而不是過分關注于技術。他認識到，技術只是促進因素，本身不是解決方案。因此，好的項目小組開展工作后的第一件事就是花費時間去研究現有的營銷、銷售和服務策略，并找出改進方法。

3、技術的靈活運用

在那些成功的DRP項目中，他們的技術的選擇總是與要改善的特定問題緊密相關。如果銷售管理部門想減少新銷售員熟悉業務所需的時間，這個企業應該選擇營銷百科全書功能。選擇的標準應該是，根據業務流程中存在的問題來選擇合適的技術，而不是調整流程來適應技術要求。

4、組織良好的團隊

DRP的實施隊伍應該在四個方面有較強的能力。首先是業務流程重組的能力。其次是對系統進行客戶化和集成化的能力，特別對那些打算支持移動用戶的企業更是如此。第三個方面是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。最后，實施小組具有改變管理方式的技能，并提供桌面幫助。這兩點對于幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要的。

5、極大地重視人的因素

很多情況下，企業并不是沒有認識到人的重要性，而是對如何做不甚明了。我們可以嘗試如下幾個簡單易行的方法。方法之一是，請企業的未來的DRP用戶參觀實實在在的分銷管理系統，了解這個系統到底能為DRP用戶帶來什么。方法之二是，在DRP項目的各個階段（需求調查、解決方案的選擇、目標流程的設計等等），都爭取最終用戶的參與，使得這個項目成為用戶負責的項目。其三是在實施的過程中，千方百計的從用戶的角度出發，為用戶創造方便。

6、分步實現

欲速則不達，這句話很有道理。通過流程分析，可以識別業務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優先級，每次只解決幾個最重要的問題，而不是畢其功于一役。

7、系統的整合

系統各個部分的集成對DRP的成功很重要。DRP的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用

戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高

1，按生產工業特點劃分的生產類型 更具生產對象在生產過程中的工業特點，可以吧企業分為連續性生產和離散性生產。在連續性生產過程中，無聊均勻、連續地按一定工業順序運動，如化工（塑料、藥品、肥皂、肥料等）、煉油、冶金、沖洗膠片等，都是連續性生產的典型例子。由于無聊按一定流程連續不斷地通過各個工序的生產。另一類產品，如汽車、柴油機、電視機、洗衣機等，產品是由離散型的零部件裝配而成的，零部件以各自的工藝程通過各個生產環節，物料運動呈離散狀態，因此將其稱作離散性生產，因為這類制成品都是先加工出零件，再將零件裝配成產品，所以又將其稱為加工——裝配式生產。

2，按產品定位策略劃分的生產類型

根據用戶對產品的需求特性，按照產品定位策略可把生產類型分為備貨型生產（Make-to-Stock，簡稱MTS）和訂貨生產（Make-to-Order，簡稱MTO）。

備貨型生產是企業在市場需求（現實需求和潛在需求）研究的基礎上，有計劃地進行產品開發和生產，生產出的產品不斷補充成品庫存，通過庫存隨時滿足用戶的需求。載重汽車、軸承、標準件、電冰箱、電視機等產品是典型的備貨型生產。備貨型生產具有以下特點：是由生產者進行產品的功能開發與設計；一般為標準產品或產品系列，且品種有限；產品價格由生產者根據市場情況事先確定；產品生產批量很大。

3，按產量策略的生產類型

根據產品生產的重復程度和工作的專業化程度，可以把生產過程分為大量生產、單件生產和成批生產類型。

零件的生產綱領N則由下式計算：

N =Q·n·（1+a）·（1+b）

式中：

Q －－ 產品的年產量

n －－ 單臺產品中該零件的數量

a －－ 備品率，以百分數計

b －－ 廢品率，以百分數計

按年生產綱領，劃分生產類型：

生產類型： 單件生產 小批生產 中批生產 大批生產 大量生產

成 批 生 產

年 重型零件 ≤5 ＞5~100 ＞100~300 ＞300~1000 ＞1000

產 中型零件 ≤20 ＞20~200 ＞200~500 ＞500~5000 ＞5000

量 小型零件 ≤100 ＞100~500 ＞500~5000 ＞5000~50000 ＞50000

制造業生產類型總體分為兩大類：離散型（Discrete）和連續型（Process）。細分為六類，分別如下：

1、按定單設計（Engineer To Order，簡稱ETO）或按項目設計（Engineer To Project）

在這種生產類型下，一種產品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設計的，所以說支持客戶化的設計是該生產流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數產品都是為特定客戶度身定制，所以這些產品可能只生產一次，以后再也不會重復生產了。在這種生產類型中，產品的生產批量很小，但是設計工作和最終產品往往非常復雜。在生產過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當然，一些經常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。為了使一個大型產品或項目的各個子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產的不同的子部分組合成為一個復雜產品或項目，需要有非常先進的配置系統（Configuration Systems）來完成總體協調和管理控制工作。另外，精確地計算各個子部分的費用也是一件很難完成的要求，因為在整個制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內部的和外部的，來完成的。屬于此種生產類型的行業有：飛機制造業、國防產品制造業、出版業、機械設備和

發電設備制造業。按定單（項目）生產類型是六種生產類型中最復雜的一種，它包括從接到客戶產品要求進行設計到將最終產品交付客戶使用的各個環節，因而對于ERP軟件也有著非常高的要求。對用于該行業的ERP應用軟件在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復雜的產品配置功能，能夠支持有效的并行生產，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機輔助設計與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。

2、按定單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO）或按定單制造（Make To Order）

在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求，生產商根據客戶的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存，以便當客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理定單數據信息，然后按照客戶需求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。生產企業必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。屬于此種生產類型生產的產品有：個人計算機和工作站，電話機，發動機，房屋門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機械產品，以及越來越多的消費品。滿足這種生產類型的ERP軟件必須具有以下關鍵模塊：產品配置（Production Configuration），分包生產，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多工廠的排程，設計界面，以及集成模塊。

3、按庫存生產（Make To Stock，簡稱MTS）

在按庫存生產類型中，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不像典型的重復生產那么大。通常，這類生產系統的物料清單只有一層，而且生產批量是標準化的，因而一個標準化的成本可以計算出來的。實際的成本可以和標準成本相比較，比較結果可以用于生產管理。典型的屬于按庫存生產類型的產品有：家具，文件柜，小批量的消費品，某些工業設備。按庫存生產類型是大多數MRPII系統最初設計時處理的典型生產類型，因此，基本上不需要特殊的模塊來處理它。

4、重復生產（Repetitive）

重復生產又被稱作大批量生產，是那種生產大批量標準化產品的生產類型。生產商可能需要負責整個產品系列的原料，并且在生產線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產商還要在長時期內關注質量問題，以避免某一類型產品的質量逐步退化。雖然在連續的生產過程中，各種費用，如原料費用、機器費用，會發生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。重復生產類型往往用倒沖法（Backflush）來計算原材料的使用。所謂倒沖法是根據已生產的裝配件產量，通過展開物料清單，將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原材料數量從庫存中沖減掉。它基于通過計算得出的平均值，而不是實際值。重復生產類型需要計劃生產的批次，留出適當的間隔，以便對某些設備進行修理。屬于重復生產類型的產品有：筆，用于固定物品的裝置（如拉鏈），輪胎，紙制品，絕大數消費品。適用于重復生產類型需要的ERP系統需要具備如下關鍵模塊或功能：重復生產，倒沖法管理原料，高級庫存管理，跟蹤管理和電子數據交換（EDI）。此外，那些生產健康和安全用品的企業，則有更高的要求，可能需要對原料來源、原料使用、產品的購買者等信息進行全面的跟蹤和管理。

5、批量生產（Batch）

在批量生產類型中，處于生命周期的初始階段的產品可能會有很大變化。在純粹離散型生產中產品是根據物料清單裝配處理的，而在批量生產類型中，產品卻是根據一組配方或是原料清單來制造的。產品的配方可能由于設備、原材料、初始條件等發生改變。此外，原材料的構成和化學特性可能會有很大的不同，所以得有制造一個產品的一組不同的配方。而且，后續產品的制造方法往往依賴于以前的產品是如何造出來的。在經過多次批量生產之后，可能會轉入重復生產類型。批量生產的典型產品有：醫藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產類型的ERP系統必須具有實驗室管理功能，并具備允許產品的制造流程和所用原材料發生變化的能力。關鍵模塊有：并發產品（co-products）和副產品（by-products），連續生產，配方管理，維護，營銷規劃，多度量單位，質量和實驗室信息管理系統。

6、連續生產（Continuous）

在連續生產類型中，單一產品的生產永不停止，機器設備一直運轉。連續生產的產品一般是企業內部其

他工廠的原材料。產品基本沒有客戶化。此類產品主要有：石化產品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續型生產的ERP系統的關鍵模塊有：并發產品（co-products）和副產品（by-products），連續生產，配方管理，維護，多度量單位。

生產類型的分類，ETO，ATO，MTO，MTS，Batch, Repetitive, Continuous 1．Gartner Group 1997年在ERP供應商指南中提出將制造業按生產類型分為六類，即按（1）定單設計（Engineer To Order，簡稱ETO）或按項目設計（Engineer To Project），（2）按定單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO）或按定單制造（Make To Order），（3）按庫存生產（Make To Stock，簡稱MTS），（4）批量生產（Batch），（5）重復生產（Repetitive），（6）連續生產（Continuous）。文章描述了六種生產類型的特點，生產的典型產品和對ERP的要求。目的是希望ERP的用戶按此分類來選擇ERP產品，希望ERP供應商以此來指導軟件開發。這篇文章在中文網站上被幾千次地引用，可謂影響深遠。作者認為這樣的分類方法是概念含混的，因此是不科學的。

2．按生產過程的組織方式和生產批量劃分生產類型。早在上世紀80年代美國生產控制學會（APICS）就提出了制造業生產類型劃分的標準。提出按生產過程的組織方式和生產批量劃分生產類型，以便區別管理需求的不同和對MRPII管理軟件適應不同生產類型的解決方案。圖1 是APICS當年對生產類型的劃分。

圖1 生產類型的劃分

這些制造類型的特征：

離散制造(Discrete Manufacturing)——不同的物料經過非連續的移動，通過不同路徑，生產出不同的物料和產品。如汽車、飛機、計算機等。

流程工業(Process Manufacturing)——物料經過混合、分離、成型或者化學反應，物料大多連續地通過相同路徑，生產出有價值的產品。它又分為連續生產、批量生產和混合制造幾種類型。在管理上要求配方管理、副產品、聯產品、多種計量單位，同一物品多個質量等級、批號跟蹤、保質期等特點，一般用專業流程工業軟件。

單件生產(Project Manufacturing)——產品按訂單設計、按客戶需求生產,產品很復雜。產品生產周期一般都很長。有時一個合同按部件多次交貨。如三大動力廠（大電機、汽輪機、鍋爐）重型機械、造船等。生產組織按工藝劃分，設備是通用的。生產管理中除應用多品種小批量生產的整套方法外，需增加網絡計劃（項目管理），關鍵資源排序，配置控制，產品報價，作業排序。CRM就顯得不十分重要。

多品種小批量生產(Job shop Manufacturing)——產品是標準的或選配的。需求可以是預測，或按訂單生產，按訂單裝配。生產組織按工藝特征分車間、工段、班組，如鑄、鍛、鉚、焊、車、銑、刨、磨、裝配等。生產計劃的特征是典型的MRPII加配置控制。他們還需要CRM，SCM等。

大批量生產(Repetitive Manufacturing)——產品是標準或少數選配。需求主要靠預測，也考慮訂單。生產設備是以物料（零件、部件）為對象組成一條條流水生產線。生產計劃的特征是將傳統MRPII與JIT混合制造，中長期計劃和批量生產的零件采用物料需求計劃MRP，執行計劃采用JIT、看板（電子看板）、反沖庫存、條碼物料跟蹤等計劃。CRM，SCM，電子商務就很重要。

這種分類方法它以生產過程組織和生產批量為特征，比較好的區分管理需求的不同，為客戶選擇ERP軟件產品，為軟件供應商針對不同客戶開發和配置軟件提供科學的分類方法。按客戶訂單的切入點進行管理分類

我第一次看到按客戶訂單的切入點進行管理分類，是在1992年國際信息處理學會召開的學術討論會上由荷蘭J.C Wortmann博士發表的論文:“Production management system for one-of-a-kind products”中看到的。文中引用了199

2年

出

版的一

本

書

“S.Hoekstra

and

J.Romme,Integral LogisticStructure-DevelopingCustomer-Oriented Goods Flow”。書中首次提出按客戶訂單的切入點分類方法[CODPs]（Typology of customer order decoupling points）。按客戶訂單的切入點不同將管理分為五類，如圖2所示：

按分銷生產（physical distribution on stock）---生產的需求來自分銷商。產品是標準化的。生產商并不

知道客戶是誰。這一般屬于大眾消費品。管理的重點是預測和庫存控制。

按庫存生產(production on stock)---生產的需求來自滿足安全庫存。產品及生產特征與按分銷生產相同。

按定單裝配(assemble to order)---產品是一個序列，它有一些可供選擇的零部件，用戶可以按各自的需求選擇產品。制造商在沒有接到定單之前是不能裝配的。但為了提高對客戶的響應速度，他們可以根據市場預測事先生產一些標準零部件，待客戶定單到達時進行快速裝配，以滿足客戶的個性化的需求。這里要求產品具有標準化、模塊化的設計。

按定單制造(make to order)---這種生產類型除具備按定單裝配的全部特征外，它有一些零部件必須按定單制造。

按定單設計(engineer to order)---每個客戶的需求各不相同，只有接到客戶定單時按客戶需求進行產品設計，才能組織生產。它需要較長的生產技術準備時間。

以上是按客戶訂單的切入點分類的一般解釋，它沒有根本解決管理特征和對信息化的需求。因此Wortmann博士在論文中提出了更深層次的分類方法。引入了制造企業資源配置的概念。他認為根據企業產品開發和生產過程的資源配置的不同，將企業分為面向產品，面向生產過程和面向能力三種類型。

圖2 按客戶定單切入點的分類（CODPs）

面向產品的企業(product-oriented)---公司的資源配置以產品開發為重點，而與客戶定單無關。

面向生產過程企業(process-oriented)---公司的資源按照生產某類產品的工藝過程來配置，而與客戶定單無關。

面向能力的企業(capability-oriented)---公司的資源配置以能力為重點，而與工藝過程和產品無關

當然有的企業可能是混合型的。將按客戶訂單的切入點分類與企業資源配置方案的分類結合起來，才比較準確的識別管理的特征。圖3就是這種生產環境的分類。

圖3.生產環境的分類

從圖3可以看出，同樣是按定單制造，造飛機和印刷在生產組織方式和管理方面差別就很大；同樣是按定單制造，一個機床廠和造紙廠、鑄造廠有天壤之別。所以僅僅按客戶訂單的切入點分類方法進行管理軟件的識別是非常不可取。

Gartner Group的六種分類

按定單設計（Engineer To Order，簡稱ETO）或按項目設計（Engineer To Project）在這種生產類型下，一種產品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設計的，所以說支持客戶化的設計是該生產流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數產品都是為特定客戶度身定制，所以這些產品可能只生產一次，以后再也不會重復生產了。在這種生產類型中，產品的生產批量很小，但是設計工作和最終產品往往非常復雜。在生產過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當然，一些經常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外。

按定單裝配（Assemble To Order，簡稱ATO）或按定單制造（Make To Order）在這種生產類型中，客戶對零部件或產品的某些配置給出要求，生產商根據客戶的要求提供為客戶定制的產品。所以，生產商必須保持一定數量的零部件的庫存，以便當客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產品并發送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統，以便迅速獲取并處理定單數據信息，然后按照客戶需求組織產品的生產裝配來滿足客戶需要。生產企業必須備有不同部件并準備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內組裝出種類眾多的產品。

按庫存生產（Make To Stock，簡稱MTS）在按庫存生產類型中，客戶基本上對最終產品規格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產商生產的產品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產時的產品批量又不象典型的重復生產那么大。通常，這類生產系統的物料清單只有一層，而且生產批量是標準化的，因而一個標準化的成本可以計算出來的。實際的成本可以和標準成本相比較，比較結果可以用于生產管理。

批量生產（Batch）

在批量生產類型中，處于生命周期的初始階段的產品可能會有很大變化。在純粹離散型生產中產品是根據物料清單裝配處理的，而在批量生產類型中，產品卻是根據一組配方（recipe of ingredients）或是原料清單（bill of resources）來制造的。產品的配方可能由于設備、原材料、初始條件等發生改變。此外，原材料的構成和化學特性可能會有很大的不同，所以得有制造一個產品的一組不同的配方。而且，后續產品的制造方法往往依賴于以前的產品是如何造出來的。在經過多次批量生產之后，可能會轉入重復生產類型。批量生產的典型產品有：醫藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產類型的ERP系統必須具有實驗室管理功能，并具備允許產品的制造流程和所用原材料發生變化的能力。關鍵模塊有：并發產品（co-products）和副產品（by-products），連續生產，配方管理，維護，營銷規劃，多度量單位，質量和實驗室信息管理系統。

重復生產（Repetitive）

重復生產又被稱作大批量生產，是那種生產大批量標準化產品的生產類型，如圖3所示。生產商可能需要負責整個產品系列的原料，并且在生產線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產商還要在長時期內關注質量問題，以避免某一類型產品的質量逐步退化。雖然在連續的生產過程中，各種費用，如原料費用、機器費用，會發生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。適用于重復生產類型需要的ERP系統需要具備如下關鍵模塊或功能：重復生產，倒沖法管理原料，高級庫存管理，跟蹤管理和電子數據交換（EDI）。此外，那些生產健康和安全用品的企業，則有更高的要求，可能需要對原料來源、原料使用、產品的購買者等信息進行全面的跟蹤和管理。

連續生產（Continuous）

在連續生產類型中，單一產品的生產永不停止，機器設備一直運轉。連續生產的產品一般是企業內部其他工廠的原材料。產品基本沒有客戶化。此類產品主要有：石化產品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續型生產的ERP系統的關鍵模塊有：并發產品（co-products）和副產品（by-products），連續生產，配方管理，維護，多度量單位。

將按定單設計和項目制造（單件生產）等同起來是不對的。按定單設計不一定是單件制造，印刷一本書是按定單設計，但它可以印10萬份甚至100萬份，生產過程是連續流水生產線，和單件生產大相徑庭。管理模式的差別就不言而議了。

按庫存生產（Make To Stock）本身主要是采取批量生產（Batch）、重復生產(Repetitive)的方式和連續生產。以家用電器生產為例，它是屬于按庫存生產。但它的生產組織基本上都是流水生產線，按批量或重復方式進行生產。食品、飲料是連續生產但它也是按庫存生產的典型。所以將這四種模式并列分為四類是不對的。

將批量生產（Batch）解釋為流程工業是錯誤的。批量生產既可以是離散制造也可以是流程工業。家電、汽車是批量生產，制藥也可以批量生產。

連續生產（Continuous）這種生產類型的特點非常明顯。APICS的定義也非常明確。但是連續生產難道就沒有按定單制造、按庫存生產、按批量生產嗎？答案是肯定的。石油、化工、食品、飲料都是屬于連續生產，但他們絕對按庫存生產。也存在按定單生產和批量生產的問題。所以將他們并列分類也是不對的。

結束語

綜上所述，美國生產庫存控制學會APICS在上世紀80年代提出的按生產過程的組織方式和生產批量劃分生產類型，分為兩大類五小類，抓住了管理差異化的本質，我認為這是根本。90年代提出的按客戶定單切入點分為五種類型，主要表達了什么情況下需要計劃驅動，什么情況下要客戶定單驅動。值得注意的是他們是從兩個不同的層面來劃分的。Gartner Group將它們混合分類，從而產生了許多歧異，概念交差、重疊，因此是不可取的。

一、LeanERP的生產計劃與控制的構成 LeanERP的生產計劃與控制包括4個子系統：

· 主生產計劃子系統MPS，含工廠制造訂單MO和總裝配計劃FAS ·

有限能力計劃子系統FCP，含MRP/FCP和綜合資源計劃ARP · 同步制造子系統SYN，含拉式生產JIT和車間現場控制SFC

· 制造數據管理子系統MDM，綜合BOM、產品構型管理、工藝路線、成組技術和物料計劃管理基本信息

二、LeanERP的主要功能和特點

n LeanERP的生產計劃與控制主要是面向大規模客戶定制生產企業的。

u LeanERP的主要生產模式——JIT拉式生產適合按客戶定制的汽車/摩托車的生產；

u LeanERP擅長于解決面向客戶的定制生產企業的計劃與控制的難題，如航空/造船/重型能源設備/重型機械/成套設備等；

u LeanERP的生產計劃與控制也面向以客戶選擇構型產品生產的行業，如成套電子/通訊設備/機電設備/金屬切削機床/工程機械等；

u LeanERP同樣符合按預測生產的傳統行業，如家電業、五金工具、儀器儀表行業，LeanERP滿足這些企業的現狀需求、并引導它們向更合理生產模式過渡。

n LeanERP采用“客戶訂單事件驅動”、“凈變”技術與JIT的電子看板e-KANBAN管理相結合，實現客戶直接拉動，使應用企業對客戶的響應速度大大改善。傳統的ERP是手工驅動期段計劃的，編制計劃過程的等待往往會損失寶貴的交付周期。

n LeanERP與其它ERP的重要不同點之一是生產全過程的按客戶訂單跟蹤。傳統的以批量效益為指導思想的ERP令制造企業最為苦惱的是難以回答客戶關于訂單進度和交付狀態的質疑。LeanERP從產品計劃到零組件計劃到工序計劃都直接與客戶訂單關聯，清晰易懂的圖形、WEB界面實時地滿足客戶關心的所有問題。

n LeanERP綜合了

u “約束理論Theory of Constraints TOC” u JIT和“鼓繩緩DBR”結合的同步制造原則、u “有限能力計劃引擎Finite Capacity Planning Engine)”、u “凈變算法Net Change Algorithm”和

u “綜合資源清單ABOR（Advanced bill of Resource）”

等原理和方法，可以如同MRP計算物料需求一樣的直接計算出物料、設備能力、工具工裝的需求，自動的編排出在制投入最少并能力可行的作業計劃

n 在有能力沖突情況下，LeanERP采用用戶可選擇的10種排序規則，對瓶頸能力的使用進行優化排序。徹底解決了傳統ERP使用“能力需求計劃CRP”進行反反復復的能力平衡問題，可以一次得到可行的作業計劃。

n LeanERP嚴密的集成結構，將設備管理、工具工裝管理通過制造單元與有限能力計劃銜接在一起，支持有限能力計劃的可行性。

n 傳統ERP的計劃是按BOM展開生成的，處于一個分枝上、同一層的零件具有相同的需求時間，而對于裝配周期較長時，同一層的零件需求時間可能相差數十天。LeanERP采用了集成BOM和工藝路線而成的綜合ABOM。用ABOM展開得到的物料需求計劃，零件需求時間是按工序開工日期到位的。這樣就滿足了航空、造船、重型機械或大型成套設備行業最重要的需求。

n 與傳統ERP一刀切的處理方法不同，對大部分C類低值零件的采購或生產，LeanERP推薦采用“庫存事件驅動的訂貨點法”和“現場自備庫管理”。免去了大量的計劃和指令，簡化了管理、減少了非增值活動。n 傳統ERP的缺陷之一是按平均批量定義的固定提前期。對于按MTO/ETO/ATO模式生產的企業，批量往往只有1~2或幾個。批量的變化對提前期的影響非常大，固定批量方法完全不適用。LeanERP采用了“批量跟隨”提前期，加上關鍵或瓶頸設備的制造單元日歷，為用戶提供可行的計劃周期。

n 傳統ERP有固定的計劃層次，使企業結構必須按軟件的計劃層次變化。但企業規模不同，管理層次

就不同；零部件的復雜程度和重要性不同，控制的力度也要求不同；不同層次的計劃控制重要性是不相同的。LeanERP有一整套從上到下、定義到每一個物料項目的計劃層次結構。合理選擇應用會使用戶用最小的工作量，管理好最需要控制的項目。

n MRP提前計算的計劃與現場當時可用資源的變化（或差距）造成傳統ERP的計劃訂單總是與車間現場脫節。實際國內外ERP用戶都是在有經驗的現場管理人員的干預下執行MRP計劃的。LeanERP引入了項目管理的計劃原則，必要時，再次使用“有限能力計劃引擎”對工序計劃進行重排，在保證交付的前提下，給車間管理人員以自主決策計劃執行的權利。調和了上下計劃的矛盾，更能發揮基層管理人員的積極性。n 從MRP發展到ERP，越來越重視集成、重視功能的多而全，反而輕視了計劃、執行。傳統ERP的現場管理往往要靠“制造執行系統MES”來補充。LeanERP的現場管理包括了車間和工序作業級的計劃、計劃可行性的檢查、按設備的負荷量確定工作順序、在制品輸入輸出控制等。所有現場級的計劃和進度都用甘特圖或其它直觀圖表顯示。現場采用條碼的接口，解決了現場數據采集問題。

n 車間計劃人員所渴求的設備排程問題，在LeanERP中，用“基于規則的優化排程”給出了方便的解決方案。有10種排序規則可供選擇，實現優化資源利用、充分發揮瓶頸能力和在制品最少及周期最短的目標。n 可以獨立運行的凈變引擎可以方便的進行例外或緊急情況更改。

三、LeanERP生產計劃與控制的后援支持 實現上述功能是在LeanERP完備的 u 制造數據管理MDM u 全面質量管理TQC u 全員設備管理TPM u 全面工具管理TOOL 等子系統支持之下完成的。TPM和TOOL提供有限能力計劃計算的實時數據和保證計劃執行的能力資源的可行性。

在制造數據管理子系統中，LeanERP引入了成組技術幫助面向訂單設計（ETO）或以研制為主的企業解決大量、頻繁的新數據輸入等技術準備工作。

u LeanERP幫助用戶定義一個零件成組技術分類編碼系統； u 用戶可在LeanERP系統中交互地完成成組技術編碼；

u 在編制工藝路線時，由LeanERP給出的零件“相似性聚類分析方法”實現準CAPP功能，大大節省數據準備周期，改進工藝的標準化程度，對于科研/生產結合的企業這幾乎可以成為實施ERP成敗的關鍵； u LeanERP提供相似零件的成組作業計劃模式，可以大量節省設備調整的輔助時間，對某些行業，如航空、鋼結構產品行業非常重要；

u LeanERP幫助企業進行零件/機床成組，構成制造單元。這是實行精益生產的基礎之一； u LeanERP的成組技術幫助用戶實現快速報價，估算能力需求，改善客戶服務和拉近客戶關系。

什么是物料管理？

料管理從廣義上來講包括采購用料計劃；請購；配送；倉儲管理；物流；庫存控制；盤點；呆廢料處理。

從狹義來講是指物料的保管和進出庫管理，即收料；倉儲管理；發料；庫存盤點；庫存量控制。

物料管理的重點在于對以下物料數量的計算和掌控： 最高庫存量 最低庫存量 合理庫存量 安全庫存量 物料補充點 經濟訂購量

隨著信息化程度不斷的提高，采購必須能熟練運用ERP等軟件進行以上數據處理

一、物料控制（Material Control）

1、物料需求計劃分析；

2、庫存管理模式之設定與管理；

3、安全存量與訂購點之設定與管理；

4、物料申購及追蹤；

5、物料供應之協調；

6、物料管理效率分析； 生管論壇

7、呆料處理。本文來自生管物控網

二、采購（Purchase）

1、直接材、輔助材之采購；

2、供應廠商之開發與管理；

3、采購計劃之制訂與執行。

三、倉儲（Warehouse）

1、物料收發；

2、物料保管；

3、建立料帳；

4、物料盤點；

5、倉庫環境規劃及整頓；

6、廢料處理。

物料存貨成本研究

貨成本之辦認：存貨成本系指貨品之采購儲存成本而言，采購儲存，簡稱購儲，涉及訂購、催促送貨、檢收、儲存管理等作業，又采購儲存作業往往無法十全十美，一旦貨品缺乏，勢必滋生意外損失與費用，此種意外損失與費用亦應是為存貨成本之。

一、采購成本（購收成本）

自采購申請之簽呈至檢收「到貨」、入倉等手續之作業程序多半包括下列數端：

1.倉儲工作人員查倉申報訂購需要。物控論壇

2.采購員究析貨源，填送訂貨單，或作采購出差。

3.追蹤訂貨手續確證訂貨手續之完成。

4.催促供應廠商，盡速送貨。5.驗收到貨。生產管理

6.存放到貨。

7.登錄并調整存貨賬戶。

8.通知會計財務部門，清繳貨價。

上述購收作業之費用支出，除了獲品價款之外，概屬購收成本，包括下列兩項：

1.購收人件費：諸如采購員之出差費，檢收員支薪金，購收辦事員薪資、倉儲或存放到貨人員之薪資等等。

2.通訊費用：各種報表及發票費用、存盤成本、與供應廠商通訊接洽費用，各有關賬戶之登錄、轉載等費用便是。

二、儲存管理成本

儲存管理成本包括儲存費用以及管理費用兩類。前者系與貨品之儲存直接有關之成本，后者則與儲存貨品間接有關之成本。管理費用指儲存貨品作業之費用「行政」而言。

1.儲存費用包羅甚廣，凡屬下列之任何一類均為儲存費用。

1)呆滯貨品資金之「機會損失」，亦即其它經濟機會之損失。

2)倉儲保險費：對儲存貨品之保險及倉庫水火災保險等。生管物控論壇

3)貨品「自然」損失；所謂自然損失也者，諸如「失水減重」，體積萎縮，色澤褪變，等等便是。

4)貨品之破損。

5)盜竊損失。

6)貨品「過時」損失。

7)特別包裝費。

8)儲存空間之成本。

2.儲存貨品之行政費用有： 1)清點存貨費用。

2)存貨之分類編號以及登錄費用。本文來自生管物控網

3)存貨主管之薪金。

一、物料和物料管理

（一）物料：用于物料生產過程中所耗費的各種生產資料.一般來講，物料不僅是生產過程所需要的各種原材料、輔助材料、燃料和動力及配件、工具等，還應包括產成品.（二）物料的分類：（按物料在生產中的作用分）倉庫管理

1.主要原材料：指加工后構成產品主要實體的物料.（1）原料：指未經工業加工的采掘業或農業的產品.礦石、原棉、糧食、甘蔗、甜菜等.（2）材料：由加工工業經過進一步加工的原料.合金、鋼材、面粉、棉紗、磚、瓦等.2.輔助材料：生產中起輔助作用，但不主要構成產品實體的材料.接觸劑、催化劑、染料、油漆、潤滑油、皮蠟、清掃工具、照明設備、取暖設備等.倉庫管理

3.燃料

4.動力

5.配件

6.工具

（三）物料管理：是指對企業生產經營過程中的各種物料進行有計劃的采購、存儲、供應和使用等一系列組織與管理工作的總稱.物料管理的內容：

1.編制物料計劃

（1）制定先進合理的物料消耗定額和物料儲備定額.（2）做好物料綜合平衡，搞好物料計劃，充分挖掘潛力.2.料源組織（供應管理）

選擇供應商，做好訂貨、采購、運輸、物料分配等工作.3.存貨管理

選擇正確的庫存方法，制定合理的儲備定額，使物質保持合理的庫存水平和服務水平.4.倉庫管理

在驗收入庫、保管保養、存放、發料、送料、帳務統計等工作中實行科學管理.5.使用和回收管理

科學使用、做好物料回收、修舊利廢.6.制度管理

建立健全各種物料管理制度：責任制度、計劃管理制度、采購制度、倉庫管理制度、限額供料制度、驗收

制度、統計制度、定額制度等.二、物料消耗定額

（一）含義和作用

物料消耗定額是指在一定的時期內和在一定的生產技術組織條件下，為制造單位產品或完成某項任務所必須消耗的物料數量的標準.它是企業的重要基礎資料和標準數據之一.對加強企業物料管理、降低物料消耗、提高物料利用率有著重要的作用：

1.編制物料供應計劃的依據.定額、需用量、儲備量、采購量

2.物料供應管理的重要基礎.3.監督、指導、控制物料的合理使用及促進節約的有力工具.4.促進企業提高技術、管理和工人操作水平的重要手段.（二）物料消耗定額的制定（主要原材料、輔助材料、其它材料）

1.主要原材料的消耗定額（按產品或零件制定）

1）主要原材料消耗構成

①構成產品實體的材料有效消耗（凈用量）

｝工藝消耗定額 ②工藝性損耗 / ｝物料供應定額

③非工藝性損耗 / 2）制定

①工藝消耗定額 = 產品凈用量+ 工藝性損耗 發料和進行核算的依據.②損耗率=損耗量/總消耗量×100% ③物料供應定額=凈用量×（1 +損耗率）計算物料總需要量和采購的依據.所以，制定材料消耗定額，關鍵是確定凈用量和損耗率。

培訓用戶。許多APS和APS軟包裝約束的用戶已經意識到用APS來減少提前期，減少庫存，增加準時交貨。

4，其它決策因素

驅動型企業

對物料驅動的企業重點考慮物料的約束和物料的長期計劃，結合APS的物料的約束和MRP的長期采購計劃。

對能力驅動型的企業可以考慮APS的同步物料能力約束計劃，對能力的有限排程，最大限度的提高資源利用率。

對面向庫存生產的主計劃MPS驅動型企業可以采用預測，主生產計劃MPS，粗能力計劃，MRP/CRP的計劃。生產計劃可以固定一個穩定期。

負荷

是否需要管理APS和APS軟約束將顯示你詳細的能力，通過不同的規則如替代資源規則和最小化換裝時間等。在車間里優化生產排程。

What-if 分析

只有APS和APS軟約束提供what-if 分析用分析器。哪一個延遲如采購的延遲和能力的故障，人員的缺勤等，影響到哪一個訂單。

CTP 能力可承諾

大部分按單生產的環境的企業需要計算可行的交貨期，或在對頻繁的插單作出模擬和迅速的反應。這就

需要APS或APS軟約束來幫助你分析。

Lean 生產的需求變動性

在傳統的精益生產的條件是需求的穩定，導致看板大小的固定。如果需求變動較大，是需要考慮使用動態看板計劃DKP來適應拉式生產的柔性。

TOC的約束理論信奉者

在現實世界里，我們經常遇到：

-客戶隨意的改變日期

-未完成的或不準的BOM的數據和工藝的數據

-不守信用的供應商

-員工突然的病事假

-機器故障

-任何可能發生的事情

我們必需承認這個事實既“墨菲的存在”，任何事都可能出錯。我們知道有很多因素都會影響計劃的執行，為了應付復雜多變的現實，我們需要對緩沖(發運緩沖，裝配緩沖，鼓(瓶頸)緩沖進行有效的管理和實時的監控，既要避免MRP的實時監控詳細負荷的的困難，又要避免拉式生產的拉斷供應鏈的風險。可以考慮采用DBR計劃重點對約束資源的計劃和對動態緩沖的監控來滿足客戶的交貨期。

物料需求計劃（MRP）

物料需求計劃（MRP）是20世紀60年代發展起來的一種計算物料需求量和需求時間的系統。到20世紀80年代出現了既考慮物料又考慮資源的MRP，我們稱之為制造資源計劃（MRPⅡ）。一個完整的MRPⅡ程序大約包括20個左右的模塊，這些模塊控制著整個系統：從訂單錄入到作業計劃、庫存管理、財務、會計等等。企業制訂物料需求計劃，零件（BOM）表不可或缺。

采購與庫存管理

采購在企業中占據著非常重要的地位，因為購進的零部件和輔助材料一般要占到最終產品銷售價值的40%~60%。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大于企業其他成本—銷售領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。

采購的數量和時間安排也影響著價格、運輸成本和庫存持有成本。一種采購策略是僅在需求產生時購買，采購量就是需求量。這就是適時管理戰略，又稱為按需購買。企業也可采用其他方法，如某種形式的先期采購或預測采購。同樣，如果企業想要回避未來價格上漲的風險，也可采用投機性采購策略，一般是購買銅、金、銀之類的原材料。

準時化采購環境下的供需合作關系

企業為了保證生產和銷售的連續性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產和銷售的連續性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。

庫存管理的首要目標就是保證一定期間內期望數量的產品有現貨供應。通常的判斷標準是現有存貨滿足需求的能力。這個可能性或訂單履行比率就是所謂的服務水平。

ABC 管理法

是以庫存物品單個品種的庫存資金占總庫存資金的累計百分比為基礎，進行分類，并實行分類管理。

具體到一個企業，就是對一個時期（通常為一年）的物品消耗進行統計，分別計算其品種、金額占總品種、總金額的比例。將其分成A、B、C三類，即重點、次之，抓住重點，兼顧B、C類，做到花較小的代價取得較好的經濟效果。

第三節生產能力與生產計劃咨詢

一、生產能力咨詢 生產能力的概念及其類別 1.生產能力的概念

企業常用的生產能力指標分為：年初生產能力、年末生產能力和全年平均生產能力。2.生產能力的分類

企業的生產能力根據用途不同可分為：設計能力、查定能力和現實能力。生產能力的核定方法 1.單一品種生產能力的核定 當生產能力取決于設備組時 當生產能力取決于生產面積時

當采用流水生產線生產時，原則是以關鍵設備的能力為標準計算生產線的能力，即選擇加工工時最長的一道關鍵工序的設備能力為標準。2.多品種生產能力的核定 標準產品法 代表產品法

代表產品是指結構與工藝有代表性，且產量與勞動量乘積為最大的產品。用代表產品法核定企業的生產能力，應先按照產品反映企業專業方向、產量和耗費勞動量較大和工藝過程具有代表特點的原則選定代表產品。再按照單一品種生產能力的核定方法計算以代表產品表示的生產能力，然后計算每種產品與代表產品的換算系數，最后，計算各具體產品的生產能力。用代表產品計算企業的生產能力，比較直觀、易懂。例：某企業生產甲、乙、丙、丁四種產品，其計劃產量分別為200臺、100臺、300臺和50臺，各種產品在機械加工車間車床組的臺時定額分別為50、80、100和120臺時，車床組共有車床12臺，兩班制，每班工作8小時，設備停修率為5%，試求車床組的生產能力。

解：第一步，根據各種產品消耗的總臺時，計算得出丙產品為代表產品。

第二步，根據計算單一品種生產能力的有關公式，求出以丙產品表示的生產能力為： 生產能力=單位設備的有效工作時間X設備數量÷單位設備臺時定額 =X2X8XX12÷100=558 第三步，計算每種產品相對于丙產品的換算系數，其公式為：

每種產品與丙產品的換算系數=每種產品的各自臺時數/丙產品的臺時定額 則：每種產品的換算系數為：

甲產品：50/100=0.5乙產品：80/100=0.8丁產品：120/100=1.2 第四步，計算具體產品的生產能力，各種產品換算為代表產品的數量分別為： 甲產品：200X0.5=100乙產品：100X0.8=80 丙產品：300臺丁產品：50X1.2=60 第五步，計算各種產品占全部產品的比重： 甲產品：100/540=18.5%乙產品：80/540=14.8% 丙產品：300/540=55.6%丁產品：60/540=11.1% 第六步，在上述品種結構下，計算各種具體產品的生產能力： 甲產品：558X18.5%÷0.5=207 乙產品：558X14.8%÷0.8=104 丙產品：558X55.6%÷1=310 丁產品：558X11.1%÷1.2=52 關于“每個人”某些人“任何人”沒有人“的故事

故事說有一件重要的事情要做，“每個人”都認為“某些人”一定會去做。“任何人”都能做這件事，但是“沒有人”去做。于是“某些人”生氣了，因為那是“每個人”的責任。“每個人”都想“任何人”都能做，但是“沒有人”知道“每個人”都不去做。結果是，“每個人”都在責備“某些人”，但“沒有人”去做“任何人”都可以做的事情

我司是一家生產建材的廠家,但是由于生產不同型號的產品需要停機器一個小時換原料,所以,在定單比較

多，時間緊的情況下,怎樣用一個方法去合理安排一個生產計劃? 求教各位?

另:面對不是散戶,怎樣去制定一個必要的庫存? 這正是離散型制造業面臨的通病,實際表現如下: 1.接單型生產,生產基本無自主性.2.客戶交期變更頻繁,緊急插單頻繁.3.產品設計變更頻繁.4.物料種類繁多.5.供應商交期和質量異常頻繁

...如上種種,導致計劃制訂困難,計劃準確性不高,生產效率低下,庫存物料呆滯...大多數公司都有使用ERP系統,但基本上都不能管到具體的生產排程上來,所有的生產調排程/進度跟蹤/物料跟蹤在系統外進行,通常做法是把ERP數據導出到EXCEL,然后再進行若干人工處理,獲取相應計劃和跟蹤信息,太多人為因素是計劃不能準確及時制訂的根源.目前有APS(高級排程系統)可做到準確自動排程,但那涉及更為復雜的企業建模,但大多數企業都不能做到.一直在考慮:在現有情況下,如何優化企業生產排程排程? 從系統的角度來看,結合企業實際情況再開發一排程系統,結合現有ERP,不考慮企業建模(負荷無限大),僅以目前最為頭痛的物料為依據,建立計劃/進度跟蹤/物料跟蹤等模塊,減少人為因素,或許是一個可行的方法.第一，需要對浪費產能的“停機器一個小時換原料”進行改善。可以把“切換作業”分兩部分，一是“機器不停止就可完成的作業”，二是“機器必須停止才能完成的作業”，改善就是要讓后者向前者轉移、徹底縮短后者時間。要點舉例，“有可以事前做的工作嗎”？“有可以事后做的工作嗎”？“機器必須要停嗎”？“如果流程變革機器不停可以嗎”？等等。通過觀察分析，找出讓機器縮短“必須停止才能完成的作業”的時間為1/2是完全可能的。屆時再考慮第二次1/2的改善……。

第二，現在是多品種小批量時代，盡管業界流行“庫存是萬惡之源”，但結合企業自身情況來考慮生產和庫存極其重要。怎樣才算是必要的庫存，說到底是貴司的市場預測（Forecast）能力問題。這是一個系統課題，涉及對歷年的需求實績統計分析、技術發展流行趨勢分析、行業走向和同行競爭狀況分析等，在此基礎上就能把生產計劃做得比較合理

是一個典型的按定單生產的廠家，這種廠家的最大的一個問題是生產的變化性大，不穩定，有時吃不飽，有時沒有吃，生產不均衡，受外部干擾大，結合這個公司的問題我想談以下個人的一點供大家參考：

1、加強訂單評審，了解公司內部產能；

每接一份訂單都要進行評審，在了解公司的產能情況下，給予決定是不是接這一訂單。

意思是不能盲目接單，以免后患，每進行一個訂單評審都要相關主管簽字。

2、進行訂單的排程，定出一個先后緩急順序，排的順序可按交期，客戶的重要性，訂單量等，同時各種計劃如物料計劃要先做好，同時做出提前期，客戶提供的物料應及時溝通，做計劃時應留有5%左右的寬松度以應付緊急訂單處理。

3、加強內部管理，優化流程，減少準備工時以及待料，轉料時間，內部基礎要打好。

4、及時跟進每一個訂單的生產進度，質量把關，有問題及時反饋及處理，這里牽涉到一個信息反饋流程問題，要內部處理的處理，要和客戶溝通就及時溝通，爭取時間，或想辦法外協等

5、在不擴大生產規模前提下，加強內部人員管理水平，減少內耗

1、采購部門應依詢價、訂購、交貨三個階段，依靠“采購進度控制表”控制采購作業進度。

2、采購部門未能按既定進度完成采購時，應填制“采購交貨延遲情況表”，并注明“異常原因”及“預定完成時間”，與請購部門共同擬定處理對策。

交付是標準的buyer（采購）目標。如果延遲交付貨物或材料，或者未能按期完成工作，那么銷售就會失敗，生產就會停滯，不滿的客戶可能會求助于損害條款。另外，一旦收到訂單，大多數組織就將現金視為一種承諾。無法實現按時供貨可能會減緩現金至現金的循環，從而降低組織的效率或利潤率。

如果供應商未能按時交付，用戶部門的員工會責備buyer（采購）員，有時這是正確的。然而，為實現按時交付，確保用戶了解交貨周期適用于什么以及其他一切必要信息，這是很重要的。但是，此類措施還不足夠。在供應市場中，buyer（采購）發揮著實際作用，它可以使供應商相信他們必須達成一致并且按照所達成的協議進行交付。

整個制造業和商業領域的大多數buyer（采購）方對自己大部份購進物的交付時間感到滿意，并且將可能需要采取緊急措施的遲交視為例外事件。通常，藥品批發商每天要發送兩三次貨物，訂單的發送周期為2-3個小時；許多建筑供應間不僅要執行同日交付，而且他們發現收到超出24小時以外的需求通知常常能引起混亂。總體上講，供應商一直按客戶的規范來生產商品，而該工作一般要花幾個星期才能完成，這時，按時交付就會出現困難。

有時，供應商報出他們無法實現的交付日期，這可能是獲取訂單的一種不道德的策略；或許他們所報的日期是誠意提出的，但是實際情況發生了變化，交付日期必須重新規定。有時，未能按時交付的公司在生產計劃編制及控制方面的工作可能是不合格的。

當然，在通常情況下，buyer（采購）商本身就是交付問題的根源---發布不準確的交付進度、經常修改交付進度，或提供不充足的交付時間。

實現按時交付的第一步就是堅定地、準確地決定需要什么和什么時候需要，只有在例外的情況下這才是buyer（采購）本身的職責。通常情況下，是由與物料相關的部門，如庫存控制部門或生產計劃編制或控制部門，來制定需求進度。而對于有別于常規的需求，通常用用戶部門提出所需物品。規定這些需求日期時不考慮供應商的交貨周期和銷售現實，這顯然是不好的做法，因為這樣做可能造成延遲交付。buyer（采購）商設法解決獲得更短的交貨周期（及可靠的供應商）這一問題，還應保證相關部門知道它們是什么。應注意就“交貨周期”這一表達方式達成相互諒解。只有確保了通知buyer（采購）部門的需求日期是可完成的，才可以指望適當地開展并實現buyer（采購）。

確保供應商了解并完全清楚按時交付是其營銷組合中的一個重要因素，這是實現按時交付至關重要的一步。這就是說，供應商要清楚buyer（采購）商在不同的供應商之間做出選擇時，他或她考慮更多的是供應商的實際交付績效；反過來這意味著要做記錄。采購催貨的方法

知已知彼，就先要了解公司在付款和訂單量上的情況。對于你的供應商，多多少少會有拖拉的時候。沒有幾個公司能做到百分百，也要了解供應商的負責人，和他們上級性格與聯系方式。因為有時候可能在下班時候會有用的，同時也要了解供應商的生產能力。如下幾點可以參考一下：

1、了解自己；

2、了解供應商；

3、了解訂單的急的程度；

4、了解與供應商各種聯系方式；

5、隨時要知道自己催貨的訂單內容；

6、對自己所負責的產品也要有了解與熟悉；

7、做事不要怕得罪人，搞不定及時上報，千萬不要做老好人，自己承擔；

8、說話時要講究技巧，不要一張口我的貨呢？你還與他們不熟悉，先聊聊天，套個近乎；

9、發脾氣不好，催不到貨時更要把住，鎮靜才是你想要的；

10、催不到貨時，首先要告訴你的上級而不是生產部門經理；

11、你拿供應商沒有辦法時，你交給上級，同時鄰聽你上級是怎樣跟供應商講的，不要忘記時時刻刻去學習；

12、多多與生產部門和業務溝通。

物料供應進度落后時，會影響生產計劃的排期．此時采購人員應采取以下措施：

1、與供應商協調，并得到確定的進貨時間。

2、通知物料控制人員，告知準確的進貨時間。

3．與技術和物料人員進行協商，有無替代品。

4．在必要時間變更生產計劃。

采購跟催的方法有：

1、按定單跟催：接定單預定的進料日期提前一定時間進行跟催。◆聯單法：將訂購單按日期順序排列好，提前一定時間進行跟催。◆統計法：將訂購單統計成報表，提前一定時間進行跟催。

◆跟催箱：制作一個30個格子的跟催箱，將訂購單依照日期順序放入跟催箱，每天跟催相應訂單。

2、定期跟催：于每周固定時間，將要跟催的訂單整理好，打印成報表定期統一跟催。

●如何從物料購備時間上節約時間？

一般來說，產品制造的日程只占從接訂單到交貨總日程的1/3左右，如果一個公司生產計劃做得較好，PIE方面做得較強，要壓縮制造日程是比較困難的，因此，我們可以從物料購備時間上入手：

1． 處理物分析事務的時間：提高其分析的效率，加強部門與人員間的溝通協調，若利用電腦系統進行分析，效率會顯著提高。

2． 供應商備料時間：物料存量基準的設立，各種物料的購備時間就非常清楚了，對于采購時間較長的物料，可以用以下辦法：

?常用物料，可不必根據訂單訂購，運用控制的方法，做適當的庫存。若公司的倉庫較小，可與供應商協商，由其準備適當的存量。

?銷售部門的訂單一確定，立即排出一生產計劃草案，即行備料，不必等待正式生產計劃排好會再備料。3． 供應商運輸時間：選擇供應商時，盡量選擇較近的供應商而且根據價值和批量不同的物料可采取不同的運輸方式。4． 進貨驗收時間：

?首先選擇供應商時，對其品質體系有一個良好的評估，選擇一個好的供應商，就等于品質成功了一半，并且經常性地對供應商進行輔導，這樣就使進貨檢驗時間大大縮短。?提高進貨驗收的工作效率，設定驗收時間表，縮短時間。

附件：2006年度PMC部工作總結

時光飛逝，如白駒過隙，轉眼間2006年就在我們的忙碌而充實的工作中留在了背后。回顧這一年來的工作，高飛數碼科技有限公司PMC部門全體職員在佛山公司各位領導及各部門同事的支持與幫助下，嚴格要求自己，按照公司的要求，較好地完成了自己的本職工作。通過這一年來的努力學習及辛苦工作，工作模式上有了新的突破，工作方式有了較大的改變，現將一年來的工作情況總結如下：

一、PMC部達成的目標

PMC部門的管理對公司來說起著至關重要的作用，尤其是江西分廠PMC部門的作用更為明顯。公司的生產能否正常，銷售計劃能否按時、貨倉是否會造成囤料、積料、物料運輸是否正常暢通等等，可以說幾乎掌握在PMC手中，因此，PMC部門所達成的目標在一定程度上也顯示了公司訂單及各種任務的完成情況及各部門之間相互配合的情況。作為公司的領頭羊、生產的服務及控制部門，PMC部的每一位職員都清醒地認識到，PMC部是承上啟下、溝通內外、協調左右、聯系四面八方的樞紐，推動各項工作朝著既定目標

前進的中心。PMC部的工作可以說是千頭萬緒，在生產訂單的安排、物料控制、呆料的消化、外協管理、跟進物料運輸等等都需要極細心地處理，面對繁雜瑣碎的大量重復性工人，自我強化工作意識，注意加快工作節奏，提高工作效率，冷靜辦理各項事務，力求周全、準確、適度，避免疏漏和差錯，至今基本上做到了事事有著落。

1、理順關系，重新構建組織架構，使每一位職員更加明確自己的職責。隨著公司的發展，原有機型、訂單的增多及新廠房的投入生產，拉別的增多，PMC原有的組織架構已不能適用這種持續發展的形勢，在這種形勢下，本人受命于佛山PMC部來到江西，重新組起了江西PMC部門，并且本部門在最短的時間內步入了正常運轉的軌道，保證了江西分廠生產狀況的良好。

2、及時了解生產狀況，為物料的返廠時間作出控制。作為生產計劃及物料控制部門，物料控制是當前PMC部的工作重心。為了更好地控制物料及時返廠，又不造成貨倉呆滯料，我部加強了與生產部門的溝通，每日跟據排期做出了一份江西高飛整體物料狀況表并每日更新（詳見），生產部門可以跟據此物料掌控表中所回復的物料狀況進行統籌安排生產及作一些相應的調度。這樣做，即滿足了生產物料需求，又不會造成貨倉物料積壓。

3、清查庫存，消化呆倉存呆滯好料。由于工程變更頻繁，客戶取消訂單也時有發生，造成了貨倉存有許多呆滯物料，這些物料經品質部門檢驗均為好料，可以投入生產使用。為消化佛山倉存呆滯好料，經上級領導討論決定之后，制定了江西向佛山購買物料流程，在采購、市場部及佛山各部門的配合下，不僅縮短了江西倉埋拉物料的返料時間，還消化了佛山倉存呆滯料，為公司節約了不少成本。

4、有效溝通，控制外協廠商。目前我司共有六家外協加工廠商，這些加工廠商分別分布在佛山、深圳等地，雖說目前可以滿足佛山工廠的生產要求，但是隨著江西分廠的投入生產，這些加工廠商將會出現訂單飽和、不能按時交貨等情況，對此，我部人員同佛山PMC部經過協商之后，制定了外協廠商的控制辦法，加強了對外協廠商的控制，并及時與他們進行溝通，對他們的生產能力有了掌握，作出了生產計劃及返貨計劃，外協廠商跟據我部所開出的返貨計劃進行返料，滿足了我江西生產線的需求。同時，由于江西生產所需物料要從佛山裝車過江西，這就需要外協廠商提前返料，為此，我部人員與外協廠商進行了良好的溝通，保證了SMT的及時返廠。

5、上下同心，加強執行力。良好的團隊必須要有著良好的執行力。再好的決策如果不執行，也等于廢紙一張。為配合公司各項決策的執行，我部職員上下一心，認真貫徹落實廠領導及佛山總部下發的各項指令，落實好各項會議精神，做好了公司所要求的各項工作。

二、自身能力有了顯著的提高

進入了高飛大家庭已一年的時間，在這一年里，為了使我部的工作能夠順暢地執行、流通，本人特注意加強自身學習，提高業務水平。由于感到自己身上的擔子很重，而自己的學識、能力和閱歷與其任職都有一定的距離，所以總不敢掉以輕心，總在學習，向書本學習、向周圍的領導學習，向同事學習，這樣下來感覺自己一年來還是有了一定的進步。經過不斷學習、不斷積累，已具備了良好的管理能力及作為一個部門主管所具備的條件，能夠比較從容地處理日常工作中出現的各類問題，在組織管理能力、綜合分析能力、協調辦事能力和文字言語表達能力等方面，經過一年的鍛煉都有了很大的提高，保證了本崗位各項工作的正常運行，能夠以正確的態度對待各項工作任務，熱愛本職工作，認真努力貫徹到實際工作中去。積極提高自身各項業務素質，爭取工作的主動性，具備較強的專業心，責任心，努力提高工作效率和工作質量。

三、沒有達成的目標及今后一年需要加強的地方

PMC部門在全體同事的配合下，取得了一定的成績，但是，也有部分目標沒有達成，需要各部門的相關人員繼續配合跟進完成，以便保證PMC部門的更好的開展工作，主要表現在以下：

1、PMC部門目前的職能僅限于物料跟蹤及掌控，生產計劃及控制我部將逐漸擔負起這種職能，到時還需請各相關部門的配合及支持；

2、對于當前所操作的物料系統，我部由于剛組建不久，操作人員對于系統運作原理還不懂，需要進行進一步的培訓，許多工作我們都是邊干邊摸索，以致工作起來不能游刃有余，工作效率有待進一步提高；

3、有些工作還不夠過細，一些工作協調的不是十分到位；主要體現在物流運輸這一塊；

4、自己于港資企業所接受的管理理念還不太適應公司工作的要求。

在新的一年里，自己決心認真提高業務、工作水平，為公司經濟跨越式發展，貢獻自己應該貢獻的力量。

四、以后的工作中我應努力做到

1、加強學習，拓寬知識面。努力學習PMC專業知識和相關產品常識。加強對物料控制、物計劃、采購流程、生產計劃及控制能力的提高；加強倉儲、運輸、產品質量、生產能力的了解，向同行業學習、向總部同事學習，做到對公司的統籌規劃、當前情況心中有數。

2、本著實事求是的原則，做到上情下達、下情上報；真正做好領導的助手；

3、注重本部門的工作作風建設，加強管理，團結一致，勤奮工作，形成良好的部門工作氛圍，為使本部門達到公司所要求的一級部門起積極推動作用。不斷改進PMC部對其他部門的支持能力、服務水平。遵守公司內部規章制度，維護公司利益，積極為公司創造更高價值，力爭取得更大的工作成績。

2006年12月25日

時光荏苒，2007年很快就過去了，回首過去的一年，內心不禁感慨萬千。在這辭舊

迎新之際，我們總結過去的2007年，展望充滿希望的2008年。2007年我在面對人員流動大、新人多、訂單雜、品種多、批量小等重重困難的情況下，在公司領導的正確指導和大力支持下，在全體員工的共同努力下，積極開展工作，取得了一定的成績，但也存在著某些不足需要不斷改善、不斷提高。現將2007年的工作情況向公司領導匯報如下：

一、2007年績效指標完成情況

1、月平均出貨金額。在公司各部門的積極努力和大力配合下，在總員工人數沒有增加的情況下，大力提高生產效率和產能，使月平均出貨金額比去年提高55.4%，達到170.7萬美金。

2、及時出貨率。及時出貨率達到98%以上，和去年相比有10%的提高。

3、庫存金額控制。12月份庫存金額為971萬美金，實現了控制在1200萬美金以內的目標。

4、安全生產。全年工廠沒有發生任何重大安全事故，只有2次300元以內的輕微安全事故。

5、客戶投訴。全年也沒有收到客戶的重大投訴，較好地實現了全年的品質目標。

二、取得的成績及主要工作事項

1、制度建設

1）對公司原有流程、制度進行修改、完善

先對公司原有的流程、制度進行自檢，找出問題點，然后對流程、制度進行修改。如新規物料承認程序、品質異常責任判定管理制度等。2）建立新的流程、制度

根據公司的發展需要，建立了新的流程、制度，完成30個左右。如KONNOC優秀員工、周質量標兵、重點控制工位評比管理制度、倉庫抽盤小組管理辦法、打樣物料采購補充規定、財產盤點制度等。3）完善公司主管級以上人員績效考核制度

和人力資源部一起，完善公司主管級以上人員績效考核制度，明確績效考核內容，加強考核結果應用。優化現有績效考核指標，以提高大家的工作積極性。4)建立公司主管級以上人員責任承諾制度

和人力資源部一起，建立公司主管級以上人員責任承諾制度，以提高大家的責任心和工作積極性。

2、產品品質不斷提升。

通過建立車間AUDIT制度等方式，不斷改善產品中存在的問題，大大減少了我公司現在產品中的問題，如模具問題、性能問題、可制造性問題、零部件通用性問題，提高了直通率，同時沒有出現重大質量投訴事件，除ME2000移動電源的插頭用錯外。

3、提高電子電器部生產效率

生產效率的提升主要從4M1E五個方面(即人、機、料、法、環)入手進行改善。1）人員方面 提高員工的士氣，降低員工的流失率

（1）提高員工作業的熟練度

新員工剛來時，必須將其安排在次要或易操作的崗位上，如要安排在重要崗位上（如執錫、測試、打螺釘、檢驗、裝PCBA入殼等）必須經過培訓且合格后方可上崗。這樣才不會給新手造成工作上的壓力，對品質和效率的影響也可降至最低。完成時間：新員工到崗時

（2）嚴格控制加班，保證員工有足夠的休息時間

人的精力充沛與否與睡眠好壞有非常重要的關系（也會影響到一個人的情緒），一個人應保證其一天至少有7小時的休息時間，（建議在正常情況下宿舍準時12點熄燈且保安須檢查每個宿舍是否有人影響他人休息）作業時只有具有充沛的精力和良好的心態才會創造更高的效率。

完成時間：建議人事部從即日起按照《宿舍管理制度》由保安每日對各宿舍進行檢查，由人事經理組織人員對宿舍員工的作息情況每月進行2次左右的抽查。在控制晚上及星期天加班時間，杜絕通宵加班在12月份前得到充分改善。（3）對員工進行適當的激勵

激勵包括物質方面和精神方面的，表現好的須及時進行獎勵，表現不好的須進行口頭或物質上的懲罰，不能讓員工有一種做的好與不好一個樣的想法，并每月一次心態方面的培訓。

完成時間：每周進行質量標兵、重點控制工位的評選，每月進行優秀員工的評選，并給予相應的物質和精神上的獎勵和處罰，每月由人事部對員工進行一次心態方面的培訓。2)機器方面 加強設備、工具、儀器的保養與維護，提高其稼動率

（1）對波峰焊、回流焊、貼片機等設備，技術員和操作員必須隨時關注其是否正常運行，當其出現對效率和品質有重大影響的異常時，必須馬上處理。

（2）對烙鐵、測試儀器、測試架須做好日常的保養，須經常檢查其是否工作正常，不可粗暴操作，做到誰使用誰負責。

（3）購買100W大功率電烙鐵用在五金、插頭等焊接工序，以提高生產效率。3)物料方面 保證物料的及時供應及來料的品質

（1）PMC、物料員必須按照生產計劃保證所做機型的物料準時供應到位，以減少因此造成的待料等無效工時的浪費。

（2）提高來料質量，減少挑選工時、提高直通率。現階段對緊急上線的特采物料由IQC主持安排其它部門的作業員到電子電器部或在IQC處進行全檢，以減少電子電器部的額外工作量。現階段電子電器部非常忙，而其它生產部門相對不忙。

4)方法方面按照“一個流”作業，保證整個電子電器部各拉的生產總平衡（1）堅持車間AUDIT制度，發現問題點，并進行持續改善。（2）對拉長進行績效考核，提高拉長工作積極性。

（3）對產量進行目標管理，每天制定相應產量目標并讓拉長進行確認，主管及時跟進完成情況。（4）要求各拉長嚴格按照IE制定各生產線標準產能及相應拉速，進行下拉生產，以保證達到標準產能。（5）提高員工的作業技能，減少作業不良；減少電鍍等來料不良，提高直通率。

（6）通過完善生產計劃、合理安排各線員工、利用IE技術，持續整個生產系統的平衡率和生產效率，減少在制品的積壓，提高產量。

（7）加強訂單清尾管理，減少在生產線的訂單數量，減少管理難度，提高清尾速度。

（8）對拉長和作業員進行培訓，提高員工的品質意識，提高員工的自檢、互檢意識，要求拉長和作業員準確掌握作業標準和作業要求，培養多能工和多能拉長，提高拉長的管理水平。（9）要求生產部對前三項不良提出改善對策進行改善。

（10）提高生產計劃的均衡性，減少作業員工作時間太松太緊的狀況，增加文化活動，提高凝聚力，以降低員工流失率。

（11）增加工單隨工單，從貼片開始，一起跟到包裝完成，以管控各工序的完成數量。

（12）拉長必須隨時跟進生產線的生產，做到馬上發現問題就馬上解決問題，將異常消除在萌芽狀態。（13）對各瓶頸工序使用熟練度非常高、做事積極、品質意識強的優秀員工，并考慮能否使用工裝、工具改善瓶頸工序。

（14）加強對拉長和員工在管理技能、工作技能、IE知識、電子基礎知識、品質知識等方面的培訓。5）環境方面

（1）做好現場的7S工作

工作環境會影響到一個人的心情，而心情會影響到工作效率，只有保證工作的安靜、井然有序才能保證員工作業的高效率。

（2）加強員工的組織紀律性

上班時間不允許員工干與工作無關的事（除開必要的喝水、上洗手間等），不允許交頭接耳，不允許隨意走動，不允許東張西望，不允許坐姿東倒西歪，不允許打手機等，以保證工作的效率和品質。

3、持續降低生產成本

通過制定合理的生產計劃和物料需求計劃，加強物料控制，改變以前錯誤的領料方式，提高生產效率，持續降低生產成本，在工人人數沒有增加的情況下，完成的出貨金額和以前相比提高了55.4%，足以說明生產效率得到了很大提升，生產成本有了較大程度地下降。

4、提升PMC部工作績效

從我進入公司以來，主要采取以下對策來提高PMC部門的整體工作績效及運作水平：

1)調整組織結構，采購與PMC分開為兩個獨立的部門，設立交管(跟單員)職位，由PMC主管兼任。2)對公司所有物料進行A、B、C分類，對A、B類物料進行重點管控。

3)從ERP系統中導出07年1-8月份全部物料及成品的使用數據及出貨數據，對公司電子物料及產品確定安全庫存量、最高庫存量、最低庫存量。

4)要求研發部、財務部及時維護BOM資料。發現編碼、BOM等錯誤，及時糾正。

5)對文控中心的受控資料按客戶代碼進行徹底整理，已經整理完畢，錯誤率大大減少，以減少下錯單次數。6)派一名實習生作為PMC主管的助理(一年后可有機會成為PMC)，協助處理相關事宜，另派1名實習生進行倉庫物料的抽盤1個月以提高倉庫數據的準確性。

7)提前做好人員儲備工作，順利完成了3名新老PMC的交接工作，使PMC部在人員變動較大的情況下，保證了工作質量沒有下降，反而有進一步地提升，保證了及時交貨。8)要求所有MC人員都必須建立自己的物料電子賬，并每天及時進行維護。

9)要求MC人員建立外購物料運作反饋表制度，并且將近期急料信息提供給采購部，以及時處理急料。10)建立和完善采購周期、物料檢驗周期、新規部品確認周期、各產品的標準產能。

11)要求PC建立完善生產計劃，提高計劃合理性、均衡性，建立更準確合理的日計劃，改變了以前半個月太松而后半個月太忙的生產狀況，使整個月的生產更加均衡合理。12)處理電池、PCB板、適配器等呆滯物料，降低庫存100多萬元。

13)嚴格控制A類、B類物料及所有電子物料請購，改變以前錯誤的物料請購和領料方式，及時消耗已有庫存物料，以降低公司庫存金額。從我任職之后至少降低庫存金額150-200萬元。

14)PMC人員培養。對PMC員工從知識、技能、態度三個方面進行培訓、教育，教導正確的工作態度、理念和工作方法。現在PMC員工工作熱情都比以前有較大提高，培養了一名主管，3名新PMC工作更是非常積極、努力。

5、物料管理

1）提高物料的及時齊套率

通過制訂合理的物料請購計劃、重點跟進不易采購的及易延誤交期的物料、及時推動相關部門改善物料及時供應問題等措施，外購物料的及時到貨率均有較大的提高。2）推動提高倉庫賬卡物一致率。

通過建立倉庫物料抽盤制度，PMC、財務部每天對倉庫進行抽盤，并把每天、每周、每月的抽盤結果通報

給倉庫相關領導，以推動提高倉庫賬卡物一致率，經過1個月的時間，在倉庫、PMC、財務部的共同努力下，從抽盤結果來看，倉庫賬卡物一致率從剛開始的75%左右提高到95%左右。3）降低存貨資金占用金額。

在大家的努力下，存貨資金占用金額從8月份1500多萬元下降到今年的11月份的971萬元左右，降低了35%左右。具體改善對策如下：

a)制定呆滯物料處理計劃，逐步處理呆滯物料。

b)建立日抽盤制度，由財務、PMC、1名實習生組成日抽盤小組，發現倉庫問題點，及時改善，提高倉庫盤點準確率。

c)召集品質、PMC、生產等相關部門，花費1個多月時間集中精力處理電池、PCB板、適配器、包材等主要呆滯物料，降低庫存100多萬元。

d)嚴格控制A類、B類物料及所有電子物料請購，減少不必要的物料請購，改變以前錯誤的物料請購和領料方式，及時消耗已有庫存物料，以降低公司庫存金額。如消耗AAA800、AAA850、AA2100等二次電池10萬只左右，從我任職之后至少降低庫存金額150-200萬元。

e)對公司所有物料進行A、B、C分類，對A、B類物料進行重點管控。

f)從ERP系統中導出07年1-8月份全部物料及成品的使用數據及出貨數據，對公司電子物料及產品確定安全庫存量、最高庫存量、最低庫存量。

g)通過制定合理的生產計劃和物料需求計劃，對重點物料的及時跟蹤和控制，減少物料請購數量。4）重點關注訂單變更、取消、退換貨產品的處理。

6、完善基礎管理工作

1)建立了各產品的作業指導書、標準產能、裝配流程圖。2)建立了插件、注塑、噴油、五金等標準工時。3)整理和更新包裝大全資料。

4)及時改正ERP系統中的產品編碼、BOM中出現的錯誤。5)成立工程組，完善新規物料承認程序，提高新產品驗證水平。

7、加強培訓和教育工作

和人力資源部一起制定管理人員的培訓計劃并執行，提高全體人員的工作和學習能力。主要從理論知識、實際技能、工作態度三個方面進行培訓，與發給大家相關的資料讓大家自學相結合。同時提高大家的上進心，遇到具體問題時及時對下屬進行教育。每月基本上完成1-2次培訓，主要培訓了溝通技巧、如何提高產能、如何降低成本、人際關系處理、怎樣做好PMC工作、如何提高品質、IE知識等內容。通過培訓，提高了大家的綜合素質、工作能力和學習能力，提高了工作績效。

三、工作中存在的問題和主要的不足

1、部分制度執行欠佳。如7S等。

2、對部分事情的結果跟進不是很到位。如樣品的及時跟進等。

3、管理人員的能力提升速度偏慢。

4、直通率的提升不理想。

5、員工流失率仍然偏高。

四、工作中存在的困難

1、基礎管理工作薄弱，工作依據缺少。如BOM錯誤等。

2、人員不穩定，新人太多

07年是人員流動較大的一年，每月員工流失率偏高，都在20%以上，PMC的員工只有1名老員工，其它都是新員工。

3、公司產品問題太多。

不管是老產品還是新研發的產品問題都太多。公司研發的產品質量太差，問題太多，經過多次的改善，部分產品仍存在一些問題，給批量生產帶來很大問題，嚴重影響公司生產效率、產品品質、生產成本，影響

樣品完成進度和交期。如4488，AD120，DD120等。

4、部分管理人員專業素質低，無法施加更大壓力。

5、部分物料不能及時采購到位。

五、08年工作重點 08年工作重點具體見下表： 序號 工作重點

1提高來料及時率和來料合格率。2提高研發速度和研發產品質量。3降低人力成本。4提高生產車間直通率。5降低員工流失率。

6加強物料管控，減少物料浪費和損壞，大力降低生產成本。7加強培訓教育，提高團隊的工作能力和作業員的作業技能。

8建立、完善各種制度及流程等，以最大限度地提高員工的工作積極性和工作 績效。

六、對公司的建議

1、組建職責更加全面、更加強大的工程部，讓工程部負責公司所有基礎管理工作，把公司設計人員調到工廠，合并到工程部，把樣品組合并到工程部，讓工程部負責以后的樣品統籌工作，可讓李經理負責。

2、公司更加重視PMC部，給予調度的權力，有權力調度公司任何人來滿足訂單的及時出貨。并從具體問題的處理、待遇、電腦硬件、人員招聘等方面給予更多的支持，以讓其它部門感受到公司對PMC的重視、使其它部門更加配合PMC的工作和愿意接受PMC的指揮和調度，以提高PMC的綜合素質、提高PMC的權威及工作信心，從而提高整個公司的交付能力。

3、對市場的建議

1）建議業務部制定月銷售計劃，并持續提高其準確率。希望市場能夠認識到月銷售計劃準確率對滿足訂單及時交付的重要性，能夠下決心在06年大力提高月銷售計劃準確率，并建議將此指標納入銷售部月度KPI考核指標。

2）建議提高下達訂單的準確性。市場訂單下達市場訂單下達缺乏準確性，訂單雜、品種多、批量小。在這樣的情況下,影響到訂單的響應速度，大大增加了運作成本，降低了公司的利潤。

4、對研發部的建議

1)由于外購的新產品中的新物料一般交期較長，接到市場訂單后再下達請購單給采購，影響到訂單的及時交貨，提高了訂單運作成本，希望能改善這種狀況。因此建議：一方面在開發設計階段選擇常用的、市面上比較好買的物料或者是有現成的供應商資源；另一方面建議開發部在設計開始階段就充分考慮到訂單的批量生產與交付問題，與采購部溝通相關物料購買的難易程度，并將相關信息傳達到計調中心，對難購買的物料提前下單購買。

2)對部分工作態度差、水平低的研發工程師進行淘汰，輸入新鮮血液。3)采取更為靈活的管理方式。

隨著市場形式的變化，競爭越來越激烈，客戶的要求越來越高，工廠明年遇到的問題不會減少而會增加，這是市場變化的客觀反映，是前進過程中不可避免的。面對這些問題，我們工廠必須迎難而上，用發展的眼光解決前進中的問題，在解決問題的過程中不斷前進。我們工廠一定做到時時刻刻不畏繁雜、加班加點、兢兢業業,以飽滿的熱情、高昂的斗志、最好的態度，做好工廠各方面的工作，提高物料及時齊套率，減少相關部門的抱怨，盡最大努力保證訂單及時交付，努力提高工廠整體工作績效，更快更好地滿足市場需求，為市場提供更好的服務，為公司做出更大的貢獻。我們相信：只要大家繼續努力，我們工廠的工作績效必將更上一層樓，我們公司的發展必將更加輝煌！

產品規劃的概要說明 產品周期一般分為五個階段： 1 概念化階段：

這個階段主要是提出一些產品概念，市場需求，對于產品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標，但是這個階段是周期的基礎，只有積累一定量的需求，才能為產品經理的具體工作提供依據。在這個階段中，產品經理主要是負責提出概念和進行概念表述，描繪一個產品的輪廓，讓相關部門和高層接受這個概念，得到支持和資源分配。這個階段可以分為兩個步驟：市場數據獲取和需求分析。出現的成果主要為：《市場需求反饋記錄》和《需求分析報告》 2 產品化階段：

這個階段主要是對概念進行圖紙化和量化，設定產品指標，形成可設計的功能和產品原型，并且通過公司認可，納入公司產品開發計劃中。在這個階段中，產品經理主要是負責對產品進行量化的工作，量化的內容應該包括產品功能，產品模型，開發進度，所需資源。這個階段可以分為三個步驟：市場溝通，產品設計和計劃確認。出現的成果主要為：《產品設計文檔》，《產品開發計劃》和《產品立項單》 3 技術化階段：

這個階段主要是把圖紙化的產品原型進行物理化，依據產品設計文檔開發出具有實際操作價值的實物（這里的實物是指可以實現具體功能的物理載體）。在這個階段中，主要依靠研發生產部門進行，產品經理的職責就是協調各種資源，全力保障技術化階段能夠按照產品開發計劃進行。這個階段可以分為兩個步驟：產品開發和產品驗收。出現的成果主要為：可交付的產品和《技術白皮書》 4 商品化階段：

這個階段主要是把交付的產品形成具有銷售價值的商品，就是對該產品進行商業化包裝，這個包括兩個部分：內涵商業化和外延商業化。內涵商業化是指對產品本身進行的商業化過程，比如產品說明書，銷售手冊，包裝元素等；外延商業化是指促進商品銷售的元素確定過程，比如媒體準備，軟文準備，渠道準備等。在這個階段中，產品經理的主要職責就是負責內涵商業化的整體過程，協助銷售部門完成外延商業化的過程，完成產品發布。這個階段可以分為兩個步驟：商業化和產品發布 出現的主要成果為：可銷售的產品和產品發布，以及大量的商品化元素。5 市場化階段：

這個階段主要就是跟蹤產品發布后的銷售進度（我習慣于跟蹤3個月），積極推動銷售部門完成銷售任務，并隨時了解銷售反饋，進行記錄，調整產品在一個產品年度的策略，并對產品的下一步發展提供依據。在這個階段中，產品經理的主要職責就是和銷售部門進行溝通，協助解決銷售過程中遇到的產品問題。這個階段可以分為兩個步驟：產品跟蹤和產品總結。出現的主要成果為：預定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄

一般的產品規劃周期就是由這五個階段組成的，在進入到市場化階段后，其實就可以進入到第一個階段中了，產品規劃的周期本身就是一個螺旋式發展的過程，從概念開始，逐漸完成一個完成產品的周期，其中包含了多個這樣的產品規劃周期，而產品經理作為產品的全程參與者，其責任將大大超出橫向部門的職責范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產品經理體系建立比較完善和重視的企業，其產品的市場感知度相當強烈，產品的市場替代能力也非常強，從而也推動了企業的產品創新能力和開發能力。

經過近半個月的工作開展，對公司的物料控制機制與生產訂單運行機制進行了綜合的了解，根據目前這兩大塊的實際情況，列舉一份本人對現狀的理解并擬定一份PMC部的工作開展思路：

一、PMC部的重要性

1.PMC下設MC和PC是作為物料控制系統與生產訂單運作系統的一個平衡杠桿，在企業中發揮越來越重要的作用。（企業的利潤=收入金額—公司支出。雖然收入金額與生產部完成訂單數量成正比，但在公司的總支出中,物料費用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內部有一個部門去平衡這兩大塊，以求達到最

合理的狀態才能得到更高的利潤.）

2.PMC作為公司訂單運作與物料運作的最高指揮系統.(可以想象,一場戰爭如果某一方的指揮系統突然不存在,那這場戰爭的結果就可想而知了)3.目前制造業(100人以上的)基本上都成立了PMC部，或者都有其相似的部門去履行其職責,這已是制造行業公認為比較成熟的管理模式.4.PMC部倡導的是:所有的工作制定計劃,一切按照計劃執行,然后作適當的調節.(計劃是管理者提高效益的重要方法;計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段;計劃是管理者進行控制的標準)

二、公司目前PMC部職能的狀況

1.公司目前沒有設PMC部或是履行其職責的部門,沒有相關的運作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產 出貨)這以一種粗放式的管理模式，而現代管理是追求精細化的管理。

2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關人員配置，但卻沒有一個正確、合理的運作流程,以及欠缺與相關部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規范.3.物料管理與生產管理是并不矛盾的、是應該可以協調的，而我司卻以浪費物料為代價去無條件的滿足生產。形成一種很不協調的現象。4.目前物料控制方面: a.倉庫的進、出物料缺少規范化運作,導致倉庫的數據混亂。倉庫作為數據與實物的連接處就已經混亂了,可想而知整個公司的數據流有多亂。物控的數據起源于倉庫,那物料進度信息的準確率就可想而知了,物料信息不夠準確,談何穩定生產。管理談何有正確的決策呢?(決策是要

PMC部的角色和功能我們先來看看制造型企業的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對生產物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田JIT的零庫存的理念;廣義的物控是指對整個營運系統的生產及物流的控制,這個過程包括從制訂生產計劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環節,典型的如現在所說的PMC(生產及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業的物控概念.從這個概念分析,物控包含兩個主要內容,一個中心,兩個主要內容是:生產調度和物流管理,一個中心是:以控制活動為中心.“PMC是所有生產部門在生產進度和物料控制兩個層面上的上司”-------時代光華特約講師、香港理工大學MBA雷衛旭先生基于物控的兩個主要內容一個中心是這樣對PMC部進行定位的.一、PMC部的第一個角色:生產調度,是生產系統的指揮者,也是充當著營運系統的參謀的角色.PMC部作為銷售和生產系統的承上啟下的樞紐部門,對上是為客戶負責,對下是為公司的營運負責.定單一旦評審接受,表示生產制造系統開始啟動,生產制造系統一旦開始運轉，計劃工作就必須與組織工作和控制活動結合起來。營運總經理必須既要擬出生產制造體系的計劃，又要擬出利用生產制造體系的計劃。而這個工作的主要職能部門就是PMC部.生產制造系統的計劃工作就是擬定為獲得生產制造過程中的必須的各種設施而采取的行動方案,實質是規劃制造體系的計劃。利用生產制造過程的計劃工作就是擬定在現有生產設施的條件下把資源實際地轉化為產品和服務而采取的行動,實質是利用現有資源及生產能力生產產品的計劃。這也是對計劃的內容和必要性的說明.制訂生產計劃的主要依據是生產能力.從廣義來說,生產能力不僅要了解,而且也要事先作出規劃(如上所述), 生產能力計劃工作所要反映的是公司能夠生產和銷售的產品數量。PMC部門可能會作出判斷，認為未來的需求要求增添生產能力，或者撤除某些生產能力，或者維持現有的生產能力狀況。一般來說，生產能力計劃是產量計劃中需要闡明的首要問題之一，因為它涉及未來生產設施的配備和利用.也就是通常所說的PMC部的產銷協調的職能。

生產能力評估及計劃完成之后,生產制造開始運轉時,則要制訂具體的生產進度計劃,一般現行的制造型企業是以接定單生產的模式為主, 在加工定貨式的生產情況下，作業任務基本上是按定單加工，生產經營是周期性的.加工定貨式生產的產品品種多，它的經營特點比之于生產標準產品的計劃工作時限要短，客人的要求也比較苛刻,市場變化快速,并且面臨著需求量很不穩定的情況。加工定貨式生產的進度計劃必須做兩項

工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機器或哪個工序應當加工哪些作業。加工定貨式的生產計劃工作常常包括制定一種安排進度計劃的具體規則，例如，可以規定周期最短的工件最先安排生產.二、PMC部的第二個角色:生產控制,是生產系統的監督員,是充當營運系統的督察角色.生產計劃是有效地控制生產的前提條件。生產計劃工作和控制是兩個不同的階段，可把它們稱為預備階段和行動階段。在預備階段，PMC部把預測轉變為點進度計劃，做好計劃的增補工作，把任務指派給生產部門，然后再安排任務的先后次序，并編出進度計劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產能力能負擔的程度。在行動階段，通過派工把任務安排給車間主管。在此之前的生產計劃工作是PMC部門的職能。在此之后，PMC部門繼續對生產計劃進行指導、監督和調整, 車間必須把車間按計劃的執行情況的信息資料回饋給PMC部。由于這個反饋允許在必要情況下可采取新的行動計劃，所以反饋是生產控制活動中最重要的一個環節。PMC部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產部門的計劃完成效果,對未完成的原因作出分析,也就是對生產部門的生產效率作出監督,是相關部門的運作降低生產部門的效率,還是生產部門本身管理不善所造成的效率降低,對綜合效率作出分析后,有權責令造成效率降低的責任部門進行改善.PMC部為生產控制過程擬定生產計劃的工作就是這樣地反復進行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產品的如期保質保量的出貨.這個過程類似于PDCA的循環.三、PMC部的第三個角色:物料控制,是生產系統的管家,充當著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動是一個過程，通過它來變更生產制造系統某些方面的情況，以取得對這個系統所要求的成效。控制過程的目標是要使這個制造系統的運轉符合于它的目標。控制本身并不是終極目的，而是達到這個目的的手段即改善系統的經營。

其次,生產是圍繞產品在運轉,產品是由物料組成,物料是構成產品最主要的成本要素.再次,有生產就有不良發生.工廠營運的目的是盈利,盈利的方式除價格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據以上三點分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對靜態及動態兩個方面的控制就是PMC部要履行的重點工作之一.基于現代生產基本是加工定單式的生產方式,PMC部從接到定單開始,就要對物料進行分析:1.對產品進行物料構成分析,一般由研發及技術部提供產品的物料清單;2.對生產工藝及物料分階段的生產過程進行分析;3.對庫存可用量進行查詢;4.對制程各階段的損耗分析;5.對相關物料的采購周期及最低采購量的了解.PMC部依據這些信息作出合理的物料需求計劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數量及交期、品質的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎上達到零庫存的目標.”成本“是采購”永遠的主題",采購過程中,在確保品質的前提下,力求尋求合理的采購數量及最低的價格成本.尋求供應鏈也需要相當的技巧:首先對市場結構、經濟環境等進行分析,再從品質、交期、價格、產能、付款方式等各方面對供應商進行考核評鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本).PMC部負責所做的物料規劃和需求預測,在供應鏈管理中是非常關鍵的環節;在供應鏈劇烈波動的環境中，既要讓物料能充分滿足生產的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達到。當然貫穿采購過程的不僅是供應商的評鑒、價格管理及財務成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一.在現代企業中，大多數企業普遍存在著生產不能完全按指定的生產進度進行生產、物料不能及時到位、采購成本過高等種種狀況，最終導致出貨部不能及時出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業走上良性循環的軌道呢？那么這就需要有一個部門來專門控制這些問題的發生，這就是PMC部。

一、PMC的定義：PMC即Product material control 的縮寫形式。是指對生產的計劃與生產進度，以及物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理和廢料的預防處理工作。從PMC的定義我們可以了解到。PMC部主要有兩方面的工作內容。即PC（生產計劃、生產進度的管理）與MC（物料的計劃、跟蹤、收發、存儲、使用等各方面的監督與管理，以及呆廢料的預防與處理工作）.二、生產計劃的制定。生產計劃要依據適當的信息來制定。這些信息包括：公司的銷售方案、行動計劃、同行業動態、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設備的狀況、生產能力、質量水準、產品的市場競爭力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產計劃部門（即PC）提供或傳遞。

（一）、生產計劃的要素。

1、生產周期：生產周期包括兩部分：生產準備期和生產實施期。

（1）、生產準備期：生產準備期包括制造產品所需的各種材物的準備過程和材料、機器、設備、夾具、工具、工藝等。

（2）、生產實施期：生產實施期包括從開始生產到完成全部產量的整個時期。

2、產能：產能就是產出能力，是指生產過程在一定的時間內所能生產的產品數量，產能通常以標準工時來計算（即8小時/天）。產能分為最大產能和正常產能。

（1）、正常產能是指歷年來生產過程的平均產出能量。最大產能則是指過程在某一段時期的極限產出量。（2）產能的計算公式如下：

小時產量：每小時生產出來的產品數。

設備的產能：日產能=日開機小時*小時產量/（1+時間寬松率）

人的產能：日產能=日有效工作小時*每小時的產出量/（1+時間寬松率）

月產能=月工作天數*日產能

時間寬松率=1-工作時間目標百分比

3、生產排期的原則。

（1）、交貨先后的原則。（2）、客戶分類的原則。（3）、產能平衡的原則。（4）工藝流程的原則。(二）生產計劃制定的方法：

指定適宜的擔當人 識別訂單/銷售計 識別工廠的產能狀態 按重要程度排列它們 斟酌具體的單位產能 細化這些排期 確定適宜的生產場所

把它們結合起來 形成生產計劃初稿 檢討、確認 形成正式文件

三、生產進度控制

（一）、進度控制的步驟：

1、銷售部門根據計劃部門提供的產能資料，作為接受訂單的依據，超出負荷需與計劃部門商量。

2、銷售部門接受訂單后，計劃部門與銷售部門直轄市一個合理的銷售計劃。

3、根據銷售計劃，計劃部門安排出月、周生產計劃。

4、物料控制人員根據生產計劃，BOM及庫存狀況分析物料需求。并提出請購計劃。

5、采購部門根據請購計劃和請購單進行訂貨，并制定采購進貨進度表。

6、物控人員和采購人員根據采購進度計劃及時進行跟催。

7、檢驗人員按規程檢驗物料如有異常及時處理。

8、貨倉在生產前及時務好物料，遇有異常及時反饋給物控人員。

9、制造部門按計劃控制產能，并將進度不斷反饋給計劃部門人員。

（二）、生產進度落后就采取什么措施？

1、增加人力或設備

2、延長工作時間，延長工作時間，進行雙班制或三班制。

3、改進制造流程，生產技術人員設計一些夾，治具，改善制程，提高效率。

4、外發加工將一些訂單進行外發加工

5、協調出貨計劃：由銷售部門與客戶協調適當延遲交貨期。

6、減少緊急加單：在進度落后的情況下，盡量減少緊急加單

四、短其生產能力如何調整？當出現臨時加單時，生產數量有較大變動，人力負荷與機器負荷較為繁重時，調整的方法有：

1、加班，兩班或三班制，機器增加開機的臺數，開機時間。

2、培訓員工的訓練操作程度，增加臨時性的工人。

3、一些利潤低的或制程簡單的可以發外包。（待續.........）

庫存控制的目的是對企業的整體運作有益的監控和管理。為了保證最大的客戶服務水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會造成客戶服務水平的下降。

在當今社會，以客戶需求為導向，保證客戶服務是一種必然趨勢，而每個公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務。因此，要想以較小的庫存投資保持較高的客戶服務水平，需要在企業管理中采取科學方法進行決策。EIDS采用國際上多年應用于企業管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對企業管理的決策起到極大的科學參考作用。

1.庫存報警：

安全庫存：

安全庫存是為了滿足用戶和生產的需求，使生產和經營不間斷，并達到一定的用戶服務水平而保留的庫存最低量。

安全庫存量的確定：采用判斷法和統計分析法。

平均預測誤差＝各周期的絕對誤差之和／預測周期數，各預測周期的絕對誤差＝預測需求－實際需求

根據用戶服務水平與安全因子的對應關系，系統自動計算。

計算安全庫存量＝平均預測誤差＊安全因子

安全庫存報警：根據存貨的安全庫存量，當現有的庫存低于安全庫存，系統列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動生成庫存補充單。

滯銷存貨：

滯銷品報警是為了讓公司隨時了解哪些產品屬于滯銷品，從而對滯銷品進行處理并調整經營策略。

系統自動計算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。

保質期報警：

過保質期報警是為了使公司保持存貨質量，維護信譽和滿足國家政策對商品要求而設定，它能使公司在維護信譽的同時減少不必要的浪費。

過保質期設定：

根據工藝和技術測試結果設置保質期；

根據公司對該存貨規定的處理提前期設置最小保質期限；

過保質期報警：根據存貨的保質期和最小保質期限，當存貨超過保質時間或最小保質期限還沒有出貨，系統自動列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對該批商品進行處理。

2.ABC分類：

ABC分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應用于庫存控制、生產控制、質量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。

ABC分類法的基本概念：

A類物品（高值）：價值占庫存總值70-80%的相對少數物品。通常為物品的15-20%。

B類物品（中值）：總值占庫存總值的15---20%。物品數居中，通常占物品的30-40%。

C類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計，只占5---10%。是物品的大多數，通常占60---70%。

ABC分類法的應用法則

控制的程度：

對A類物品，盡可能地嚴加控制，包括最最完備、準確的記錄，最高層監督的經常評審，從供應商按訂單頻繁交貨，對車間緊密跟蹤去壓縮提前期，等等。

對B類物品，作正常控制，包括良好的記錄與常規的關注。

C類物品，盡可能使用最簡便的控制，諸如定期目視檢查庫存實物、簡化的記錄或只有最簡的標志法表明補充存貨已經訂貨了，采用大庫存量與訂貨量以避免缺貨還有安排車間日程計劃時給以低優先級就可以。

庫存記錄：

A類物品要求最準確、完整與明細的記錄，要頻繁地甚至實時的更新記錄。對事務文件、報廢、收貨與發貨的嚴密控制是必不可少的。

B類物品只需正常的記錄處理，成批更新，等等。

C類物品，不用記錄（或只用最簡單的），成批更新，簡化的以大量計數等等。

優先級：

在一切活動中給予A類物品以最高級以壓縮其提前期與庫存。

B類只要求正常的處理，僅在關鍵時給以最高級。

給C類以最低的優先級。

訂貨過程：

對A類物品提供仔細、準確的訂貨量、訂貨點與MRP數據。對計算機數據需用人工核對，再加上頻繁地評審以壓縮庫存。

對B類物品，每季度或當發生主要變化時評審一次EOQ與訂貨點，MRP的輸出按例行公事處理。

對C類物品不作EOQ或訂貨點處理。訂貨往往不用MRP作計劃。手頭訂貨還相當多時就訂上一年的供應量。使用目測評審，堆放，等等。

3.訂貨點法：

根據APICS對庫存控制系統的研究，得出一條原理是：物品何時需要訂貨的問題要比確定要訂多少貨重要的多。因為庫存往往涉及到巨額的庫存投資，萬一缺貨要付出極高代價或造成較長的補貨時間。為了恰當地控制這些庫存，APICS提出了訂貨點方法來高效率地找到訂貨點時間。

訂貨點法是建立在客戶需求不確定，從而導致預測不準但又要保證客戶服務水準這一要求下的較好訂貨時間確定方法。它主要使用泊桑分布、高斯分布的理論而建立。

訂貨點法指現有庫存量降到預定的水平即訂貨點就開始訂貨的方法。系統根據現有庫存量與訂貨點比較，找出那些現有庫存量小于訂貨點的物品，并從物品的訂貨批量方式中取出批量方式和批量作為本次訂貨的數量，自動生成建議采購單。訂貨點法適用于具有相對連續性、穩定性需求的存貨。批量推薦使用經濟批量或固定批量。

4.經濟批量：

經濟批量是指在保證物品的訂貨成本與庫存持有成本（包括資金占用）之和最低時的訂貨量。它的目的是通過訂貨量的控制降低成本。

經濟批量適用于下列情況：

該物品通過間歇制造或分批采購得到補充，不是連續生產出來的；

該物品銷售或使用的速率相對均勻，而且比該物品的正常生產速率低，從而容易產生庫存積壓。

5.庫存分析

庫存占用資金：反映各種存貨在整個倉庫占用資金中的比例；

庫存存貨分布：主要根據存放地點來反映各種存貨的數量和金額；

傳統的庫存控制方法包括：訂貨點采購法、統計分析法、定期采購法和經濟批量采購法。目前應用最多的庫存控制方法是經濟訂購批量法。該方法的控制優化目標是對庫存成本的控制，而庫存成本是決策的主要考慮因素。這種方法簡稱EOQ模型，通過平衡采購進貨成本和保管倉儲成本，確定一個最佳的訂貨數量來實現最低總庫存成本。

60年代以后生產了MRPⅡ生產模式，對庫存控制也提出相關要求：物料需求計劃MRP是根據市場需求猜測和顧客訂單制定產品生產計劃，結合產品的物料清單和庫存數據，通過計算機計算出所需物料的需求量和時間，從而確定物料加工進度的訂貨日程技術。

MRP與生產進度安排和庫存控制兩者密切相關。它既是一種精確的排產系統，又是一種有效的庫存物料控制系統，并且當情況發生變化而需要修改計劃時，它又是重新排產的手段。它能保證滿足供給所需物料的同時，使庫存保持在最低水平。

第二篇：生管物控工作職責

生管物控工作職責

PMC代表Product Material Control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。通常它分為兩個部分：

PC：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。

MC：物料控制（俗稱物控）主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

1、生產計劃的編排、制定、跟進與實施安排。

2、物料計劃制定。

3、物料采購審核。

4、物料管理目標達成。

5、相關部門的溝通與協調。

6、訂單評審。

7、ISO9000、5S的執行與督導。

8、部門人員的培訓。

9、溝通倉庫管理、客訴反應及客戶滿意度調查。

pmc生管

1、負責落實本公司各項生產計劃，做好綜合生產平衡及協調出貨計劃。

2、配合品管部門抓好生產過程中的質量管理工作。

3、組織生產能力審定，勞動定額和材料消耗的把關工作。

4、配合總務部做好員工培訓工作和培訓效果測定工作。

5、負責制定設備的操作、維護保養規定并跟蹤執行，及設備的驗收、安裝、維護、標識作業。

6、負責對設備故障、事故的分析調查。及設備更新、改進購置的報告。

7、經常深入生產現場檢查設備合理使用和安全操作情況，督促按規程安全操作。

8、定期向總經理，匯報工作中存在的問題，和進度情況。

9、負責生產管制相關文件的規劃制定與執行。

PMC文員

1、部門人員考勤及加班申請。

2、部門文件的分發、整理、分類存放。

3、編寫文件。（如：內部行文，會議記錄等）。

4、文件的簽收、分發、傳閱。

5、倉庫月報表整理。

6、部門人員所需辦公用品的申購與存放。

7、完成上級安排的工作。

PMC統計員

1、統計各個部門每天的生產效率、工時損耗。

2、統計塑膠部與裝配部的生產進度。

3、統計每月生產物料損耗與來料不良的成本率。

4、每周成品入庫、出貨與裝配每周流線、加工、包裝生產明細匯總。

5、統計原料進出明細。

6、職員工考核的統計。

7、報表、文件的整理及分類存放。

8、服從、完成上級的安排。

PMC跟單員

1、訂單審核和編制生產指令單。

2、客戶資料的建立，并負責與客戶溝通與協調。

3、建立每月出貨統計表。

4、出貨交運安排。

5、跟催物料和生產進度。

6、物料計劃實施與控制。

7、生產排程。

8、客人投訴的跟進。

9、平衡供與需之間的關系。

pmc采購文員

1、請購單、驗收單之登記。

2、訂購單與合約的登記。

3、交貨記錄及跟蹤。

4、供應商來訪的安排與接待。

5、采購費用的統一申請與報支。

6、進出口商品文件及手續之申請。

7、電腦作業與檔案管理。

8、承辦保險、公證事宜。

PMC采購

1、建立供應商評估資料及價格記錄。

2、打辦、詢價、比價、議價、訂購作業。

3、交料進度控制與逾交跟催。

4、進料品質、數量異常處理。

5、協助配合應付款整理、審查。

6、供應商考核提報。

PMC倉庫主管

1、規劃倉庫物品擺放區域。

2、負責倉管工作之安排。

3、對每月庫存盤點之數據負責。

4、對每日進出帳負責。

5、保持帳、物、卡一致。

PMC成品倉管

1、成品繳庫之點收核對。

2、成品出庫交運處理。

3、成品保管及帳務處理。

4、成品庫位規劃、整理與安全維護。

5、提供有關成品庫存資料。

6、滯存品庫存提報。

7、每月底一次庫存盤點與帳務檢討。

PMC五金、電子、包材倉管

1、進廠材料點收及不合格品退回。

2、材料發放批號管制，余料提報。

3、庫位規劃、整理與安全維護。

4、滯料及有價值廢品之庫存提報。

5、提供有關庫存動態資料。

6、每月庫存重點盤點與帳務核對。

7、服從上級安排，對倉庫工作負責，指導下屬規范作業。

第三篇：物控資料

物控

定義

控制的手段 物控的任務 物控PMC部門職責

所謂物控就是物料控制，（控制生產用物料的狀態，以滿足供給、流通各使用等過程的需求，并達到最佳的適合性和節減。物控也叫PMC，即：PMC：Production Materials Control生產物料控制

MC：物控是指物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。

物控員主要職責是：

對物料分析，使公司即不出現物料積壓占壓資金，又不出現停工待料。

物控工作的兩方面：

一、公司銷售靠接訂單生產。

二、公司銷售訂單較少，靠生產出來后對市場分析然后再銷售。對于接訂單生產的企業。首先接到單后銷售要把單傳到物控部PC員。并注明要求送貨日期。PC員安排車間生產（有的是車間調度員安排，物控PC只傳單減庫存）。安排生產的數量是單上要求到貨數量加上動態庫存數量減去倉庫實際庫存數量。生產部按照要生產的數量進行排程，并把排程結果交給物控部MC員。MC員再計算該訂單是否需要采購物料。采購物料到貨日期就是生產訂單前一天。

物控的目的：

就是要控制好原料及其他物料的采購，不要出現近期生產不用卻采購回大批物資積壓在倉庫，造成倉庫庫存太多，也不要出現馬上該生產用原料了，而采購物資卻仍不到位。最好是達到恰好要用恰好就到貨，實現零庫存或接近零庫存的目的。”

物控人員的工作內容主要有（生管物控網）：

1．請購方式與存量基準的設定。

2．生產用料的分析、統計與預測。

3．生產用料的請購與余料轉用。

4．進料異常與生管、采購等部門的協調。編輯本段控制的手段

通常主要包括如下三點：

l 控制數量，以滿足生產量的需求

l 控制進度，以滿足生產期的需求

l 控制差補，以滿足核銷和結賬的需求 編輯本段物控的任務

l 控制物料的供給狀態、保證充足性、減少斷料；

l 控制物料的流動狀態，保證準時性、滿足納期；

l 控制物料的使用狀態，保障秩序化、減少積壓。編輯本段物控PMC部門職責

部門名稱：計劃物控部

上級部門：總經辦

上級主管：總經理、生產經理

下屬部門：計劃，物控，倉庫主管崗位

PMC經理崗位

所屬崗位：PMC經理、計劃員、統計員、成本物控員、生產跟單員、倉管員

部門目標

1、在合理的成本下，準確準時制定合理的生產計劃，物料計劃并組織實施；

2、進行生產分析及改善，提高生產效率；進行物料分析及改善，提高物料周轉率；

3、進行庫存結構、庫存量的策劃與實施，減少呆料，提高生產支持能力。

部門職責

一、計劃管理：

1.主導銷售訂單評審，對訂單交期負責；

2.編制生產計劃和生產訂單并組織生產；

3.生產計劃和生產訂單情況跟進；

4.生產協調會、周例會的組織與召開；

5.進行產能負荷分析，調整生產計劃；

6.協調各部門的工作進度和銜接，對車間各工序時間和工作提出調整；

7.生產計劃、產品質量、數量及時間性統計，編制分析報告；

8.準確及時統計計劃物控各項數據尤其針對各機組、操作人工時效率和產品質量進行統計；9.提出各種分析報告，反饋統計信息。

二、物控管理：1.物料需求計劃的制定與監督執行；

2.配合產品開發部做好BOM、工藝路線的整理和編制；

3.進行供應商交期統計和改善，有效進行材料跟進；

4.生產過程中待料、退料、補料和借料以及訂單改制的管理；

5.呆廢料定期處理；6.物料進、銷、存的核實與控制；

7.公司所有生產材料采購請購的預審；

8.針對銷售訂單或生產進行物料使用狀況統計和分析，為成本控制提供數據。

第四篇：生管培訓計劃

生管管理與計劃實務

一.何為生管

生管(production control)生管即生產管制,就是針對生產之產品料號、數量、時間、地點、價格進行有效的管制，以達成企業經營之目的--用最低的成本創造出最高的利潤！

二 生管在企業中的作用

1.合理的生產排配,及時供料生產,確保生產&交貨順暢;2.生管就是“信息中心”,負責生產信息之收集、匯總、協調處理、傳遞,在各單位工作中起著至關重要的“橋梁”和“工作導向”作用;3.生管是產能規劃作業的策劃者,在生產需求變異時,給高層主管提供產能負荷狀況及改善方案.三 生管人員必備條件

1.了解生產之產品 2.熟悉生產制程 3.生管專業能力(熟悉電腦操作、物料管控、數據統籌分析)4.溝通協調能力 5.實事求是工作態度 6.具備強烈的責任心

成功的生管/物管人員應具備之條件

想要扮演好成功的生管和物管人員的角色，不是一件容易的是。他/她要對公司的產品和生產步驟相當了解，也要對物料的特性和用途有所認識，還要時時刻刻掌控生產進度和物料的狀況。才能做好生產和物料的計畫和管制。除了專業的技能和知識之外，他/她還要具備何種特質呢? 美國生產及存貨管理協會(apics)列舉一位計畫人員(planner)應該具備十種的特質，以下就逐項說明。1.良好的數字觀念：由於生產及物料的計畫與控制所處理的都與數目有關，例如：生產或采購的訂單數量是多少?哪一個項目(料號)?存貨金額價值多少?哪一天訂單應該完成(何時)?而且數目隨時在變，若是缺乏數字觀念，做起來就會覺得吃力，且不易把事情做好。具有良好數字觀念與否多半是個人的天性，後天的努力和改變是有限的，這是擔任此項職務的人要先對自己的特質有所認識。2.掌握數目隱含的意義：數目字固然提供了一些資訊，但是它說明了什麼事情?例如：存貨是否偏高或太低?計畫是否可以如期達成?生產的效率是否符合預期?對客戶的如期交貨率是否有改善?這一些都需要生管或物管人員去探討或說明。因此，要對數字背後隱含的意義有更深的了解，才有助於工作。3.承受壓力之下依然冷靜：由於生管/物管人員面對瞬息萬變的狀況，有許多原先意想不到的問題會發生，許多事情無法依照原先的計畫去進行，例如：供應商延遲送貨、庫存料帳不準造成短缺┅等，生管/物管人員在此種壓力下，必須依然保持冷靜，才能作更好的替代方案，使不預期的沖擊所帶來的負面效果減至最低，如果生管/物管人員慌亂，生產和相關部門的人必會隨之慌亂而不知所措。4.要有彈性，找出方法做到別人認為不可能的事：由於現實環境狀況一直在變化，原先的計畫無法執行時，生管/物管人員就必須想出較佳的方法來解決問題。而解決的方法不是僅有一種或二種，誠如工業工程人員所尊奉的信條：「凡事都有更好的方法」。生管/物管人員也必須在面對問題時，想出更好的方法」生管/物管人員也必須在面對問題時，想出更好的方法，并付諸計畫與實行。5.做一個解決問題的人而不僅是救火隊：生管/物管人員每天都可能面對許多問題，這些問題可能是一時的，也可能是長期以來經常發生的，如果僅是扮演救火隊員的角色，只能把當時獲當天的問題解決，但若沒有找出其問題的根源，加以解決，問題仍會一而再地發生。因此，生管/物管人員除了解決一時的問題(救火)，也要設法找出問題的癥結，徹底解決，以免再度發生，或減少其發生的頻率。在實際工作里，許多生管/物管人員努力去扮演好救火隊員每天的工作，卻無力獲無心去解決根本的問題，例如建立一個制度或提出改善方案，因此，常覺得十分勞累。6.有條理，資料保存的好，準確性高：生管/物管人員每天處理的資料量極大，舉凡客戶訂單、生產排程、制造工單、派工單、采購訂單、供應商交貨單、入庫單┅等。如果平時沒有良好的習慣，隨時將這些資料分類、歸檔，以便查詢，避免需要時找不到所要的數據。因此，需先要求自己做到凡事要有條理，而且也要求自己提供給別人或由別人提供的資料，其準確性要高，例如：庫存數、生產完成數、銷售預測數、客戶訂單的規格、數量等。資料若不準確，依據其所做的決策就會錯誤，而錯誤的決策往往需要十倍，甚至百倍的力量才能弭補。7.堅定以達成預期任務：由於計畫的執行往往會遭遇困難，生管和物管人員必須要有堅定不移的決心，才能排除萬難，達成原訂的目標。8.好的溝通者：生管和物管人員所扮演的角色是許多功能部門的協調者，因此也必須要具備良好的溝通技巧。此種溝通技巧包括口頭、書面和人際間的溝通，以調和各部門的意見，群策群力，共同解決問題。9.蠃得信賴與信心：生管和物管人員負責計畫和控制，他(她)所做的決策為生產、采購以及其他部門所遵行。因此平常必須建立別人對他/她的計畫給予尊重和信心，才可能有效地執行。生/物管人員事前審慎的思考和計畫，并考慮可能發生的狀況，以免「朝令夕改」，如此才能蠃得相關部門的信賴和信心。10.為了解決問題，愿意將問題反映至組織里更高的層級：生管或物管人員面臨的小問題往往是影響整個大企業的大問題，例如：對客戶承諾的貨無法如期交貨、生產線因故停線、工人無事做。此時生管或物管人員就必須立刻向上反映，請求上及做裁示獲協助解決，「人微言輕」，不敢向上反映，以致拖延處理的時效，小問題擺久了便成為大問題。結語

生管和物管人員是制造業里協調各單位、擬定生產或物料計畫的人，要做好這項工作，有些是要具備一些天生的特質，例如良好的數字觀念；有些卻可由對自己的要求和訓練得來，例如前述的遇事冷靜、沈著、堅定、準確性高、良好的溝通技巧和解決問題的能力，成功的生管/物管人員不但會有良好的工作生涯，也是制造業里一項最重要、不可缺少的資產。

四 生管處理異常原則

三即三現：立即趕到現場，立即看到現物，立即掌握現況

五 生管工作技巧

p-d-c-a(戴明循環法)：計劃-實施-監督-改進 5w-2h法 ：“5w”是五個英文字母的詞頭，即“what、who、when、where、why”，翻譯成漢語就是“何事、何人、何時、何地，何因”，這原本是新聞寫作的五大要素，外資企業現在也將此要求用于企業管理，并在“5w”的基礎上再加上了“2h”，“2h”也是兩個英文單詞的詞頭，即 “how do、how much”，翻譯成漢語是“怎樣做、需要花費多少錢”。比如說，當我們要執行某件工作指令時，最起碼要搞清楚關于這件工作的 “5w2h”。比如說：

何人：將安排誰全權負責； 何時：什么時候接受了工作指令，要求什么時候完成，計劃什么時候完成； 何因：什么樣的原因將可能使工作指令順利完成、延期、中止和無法執行； 何地：將在什么地方、什么條件下執行； 何事：將具體做什么事？預期將產生什么效果；

怎樣：指示將怎樣去執行？具體的執行方法如何？主要采取哪些措施？

多少錢：執行指令預計需花費多少錢？可望產生的效果值多少錢？

這樣的“5w2h”的思維方式，換種說法，就是管理的精確化、數字化，這不只限于執行工作指令時有用，還可以運用到管理的一切方面。在你做任何事情的時候，頭腦中都有如此精確化、數字化的概念，才能避免你在工作中的盲目沖動或感情用事。比如在審查一個改善方案是否有價值實施的時候，只要做一個 “5w2h”的比較評價，立刻就會明白是否值得去做。

“5w2h”還是所有外資企業的管理者在提交報告時不可缺少的內容，如果一份報告中沒有這些內容，或者這些內容交代得不清楚，那么絕對不會是一份質量高的工作報告。

解決問題九大步驟

六 生管的工作執掌

1.生產進度表及生產管制表的維護 2.周/日生產排配制作 3.生產異常達成狀況掌握并協調處理 4.生產計劃調整 5.周生產工令開立與發放 6.工單進度狀況結案 7.ecn承接及切換計劃之進度掌控 8.新機種導入時計劃安排及進度掌控 9.產能負荷評估 10.與總生管、業務協調交貨狀況 11.物料入廠狀況掌控及跟催、確認 11.主管交辦事項完成七 生管作業系統

生管作業流程

生管作業細則 7.1生管作業流程

7.2 生管作業細則 1.業務接客客戶訂單,下發制造通知單及后續訂單需求預測表;2.業務每周四召開產銷協調會確定交貨排程表,如有變化,則發出交貨變更通知單;3.總生管依業務制造通知單制作生產指令分發各單位,同時依交貨排程表排定各車間周生產排程.4.生管周四依總生管周排程,同時根椐各沖件庫存狀況確定下周一.白班生產前各沖件之計劃

庫存;5.生管依周排程及最新forecase作產能評估和產能分析，若評估之產能可滿足需求，即制作周生產計劃表；反之則知悉總生管、業務修正排程.6.生管在生產管制表電腦格式中調整并輸入本周及下周組立及涂裝每日需求量 7.生管調整本周并排配下周生產計劃,于周五16:30前形成部本周及下周生產排配計劃.8.生管根據周生產排配表及各沖件產線配置表,依每日生產狀況排配日生產計劃,于每日17:00之前形成并分發至模修/品管/生產/ 倉庫.9.生產單位依每日生產排配執行生產并及時安排入庫.10.資材總倉負責收貨、并根據業務出貨通知單安排出貨!pmc代表product material control的縮寫形式，意思為生產及物料控制。

通常它分為兩個部分： pc：生產控制或生產管制（臺、日資公司俗稱生管）。主要職能是生產的計劃與生產的進度控制。mc：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調度、物料的控制（壞料控制和正 常進出用料控制）等。

● 產能分析主要針對哪幾個方面？ 產能的分析主要針對以下幾個方面：

1、做何種機型以及此機型的制造流程。

2、制程中使用的機器設備（設備負荷能力）。

3、產品的總標準時間，每個制程的標準時間（人力負荷能力）。

4、材料的準備前置時間。

5、生產線及倉庫所需要的場所大小（場地負荷能力）。

● 生產排期應注意什么原則？

生產計劃排程的安排應注意以下原則：

1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時間越緊急，越應安排在最早時間生產。

2、客戶分類原則：客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到重視。如有 的公司根據銷售額按abc法對客戶進行分類，a類客戶應受到最優先的待遇，b類次之。c類更次。

3、產能平衡原則：各生產線生產應順暢，半成品生產線與成品生產線的生產速度應相同，機器負 荷應考慮，不能產生生產瓶頸，出現停線待料事件。

4、工藝流程原則：工序越多的產品，制造時間愈長，應重點予以關注。

● pmc管理做得差，容易造成什么現象？ pmc的計劃能力、控制能力及溝通協調能力做得差，容易造成以下現象：

1、經常性的停工待料：因為生產無計劃或物料無計劃，造成物料進度經常跟不上，以致經常性的 停工待料

2、生產上的頓飽來一頓饑：因為經常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產時間不足，只有加班加點趕貨，結果有時餓死，有時撐死。

3、物料計劃的不準或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產自然不順暢。

4、生產計劃表僅起形式上的作用，生產計劃與實際生產脫節，計劃是一套，生產又是一套，生產 計劃根本不起作用，徒具形式。

5、對銷售預測不準或對產能分析不準，不能針對產能進行合理安排，沒有空留余地，生產計劃的 機動性不強，生產計劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產計劃的執行就成了泡影。

6、計劃、生產及物料進度協調不強，影響交貨期，降低公司聲譽。

7、生產經常紊亂，品質跟著失控，造成經常性的返工，經常返工又影響生產計劃的執行，造成惡性循環.pmc的流程從大的來看就是公司的運作流程：從銷售得到訂單開始，pmc就該接手并參與到后面所有的工作中，新產品的關務的合同備案（如無外銷則無需海關備案），然后是根據需求得到mrp（物料需求計劃），指導采購下單并根據料況及時調整生產，因為料況的變化是比較大的，所以工作的重點肯定是根據料況來調整生產。成品ok后還得關注是否及時入庫，然后出貨扣賬，再就是關務出貨是否會有問題...直到物品到達客戶手中你還得考慮到中途是否產生損壞（rma），當然了，做到后面就是細節問題了.其實，快速建立一個具有可執行性的pms分四個環節做就可以了。

第一個環節：確定公司的產品方向和產品策略 這個環節是一個pms中的基礎，也可以說是一個公司的市場基礎，盈利基礎，一個公司必然有一個非常明確產品方向和產品策略，這個方向和策略只是一個框架性的東西，只是畫了一個圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點產品的，那些二線產品，如何做這些產品，比如說一個軟件公司，其產品方向就是個人用戶，一共有四條產品線，分別是娛樂，辦公，網絡應用和系統安全，娛樂和辦公是一線產品，其產品策略根據公司的實際情況，是以自研為主，市場零售為主渠道，還是以合作為主，oem為主渠道，是做領頭羊還是做追隨者，這就是一個原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個人用戶的系統安全軟件，以oem為主，那么這個公司即使有實力開發企業級的系統安全軟件，那么他也不會去做的，因為不能違反公司的產品方向，違反了方向，就會造成公司資源的緊張，尤其對于產品管理中心來說，這更是大忌，一個pm如果連自己公司的產品方向都不清楚，你能想象他可能會和公司呼吸保持一致嗎？ 聯盟中有兄弟就說的好：pm一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立pms的時候，首先要把這個明確了，形成一個文檔，每當一個pm入職的時候，把這個文檔交給他看，這個公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產品方向的人，其實這個文檔非常簡單，我建議用一個矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產品線有那些，所有產品的技術核心是什么，在技術核心上已經存在有那些產品應用，每個產品應用都處于那個階段（上升還是下降，其實就是一個簡單的產品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進來后就不會每天追著你問：我們應該做什么產品；做這個產品合適嗎？等這些基礎的問題，如果是一個比較有經驗的pm，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費口舌。總結一下：這個環節就是明確pmc能做什么。

第二個環節：確定公司的內外資源 如果說第一個環節確定了pmc能做什么，那么這個環節要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產品能做成什么樣子。公司的內外資源主要包括技術資源，市場資源，物質資源（包括設備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關系（含政府），口碑，影響力等。其實起主要作用的還是內部資源，先說一下技術資源。技術資源簡單的說就是研發和生產部門能把你設計出來的產品做到那種程度，舉個不太恰當的例子，同樣是一部汽車，都是四個輪子一個發動機，國產和進口車的質量卻是千差萬別，難道是我們的產品設計人員笨，設計不出好的汽車來，不是的，是因為我們的生產部門的制造工藝比不上國外的企業，這點在國內好多產品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質就不是一個檔次的了。市場資源就是要明確我們目標用戶有那些，市場范圍有多大，每個市場中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進入市場等等，明確了這個資源，在你前期做一些市場調研的時候就會有針對性，而不會出現把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時候就會有助于pm制定合適的市場銷售策略，更好的協助銷售部門完成產品的上市。物質資源就是要明確公司現有那些設備是可用的，公司愿意為那些產品多投入，那些產品少投入或者不投入，這就決定了pm在工作的時候必須有側重，不要為一個公司不重視的產品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現自己把自己折到里面的窘境。對于外部資源，就不一一說了，因為外部資源篇三：生管工作計劃 2009-2010學年（上）生管工作計劃

青口中心小學 何錦霞

生管是學校實施德育教育的重要組成部分。它貫穿于學校教育教學的全過程和學生日常生活的各個方面，滲透在智育、體育、美育和勞動教育中。對學生健康成長和學校工作起著導向、動力和保證的作用。為了做好學校生管工作，我制定如下工作計劃：

一、指導思想

以鄧小平理論和“三個代表”重要思想為指導，認真貫徹《中共中央、國務院關于進一步加強和改進未成年人思想道德建設的若干意見的通知》，緊緊圍繞《小學德育大綱》，聯系社會、學校、學生的實際、，以《小學生守則》、《小學生日常行為規范》和公民道德教育為重點，以創建文明校園、文明班級和評選文明學生為載體，從文明禮儀教育

和行為規范教育入手，循序漸近，強化學生文明行為習慣養成教育，使學生成為有理想、有道德、有文化、有紀律的人。

二、工作目標

1.注重養成教育，強化日常行為規范的訓練，營造良好的學風、班風、校風。

2.加強公民教育和法制教育，讓每個學生遵紀守法，從小養成良好的社

會公德。

3.加強學生的心理健康教育，幫助學生形成健全的人格。4.進一步加強學生的安全教育，杜絕安全事故的發生。5.在學生中廣泛開展 “五愛”：“愛祖國、愛人民、愛科學、愛勞動、愛護公共財物”活動。

三、具體措施

1.加強值勤工作管理。進一步明確責任分工，嚴格執行值勤工作的各項

制度，繼續實施日查、周評、月累、學期末總評的管理方法，認真做好每周的兩操、紀律、衛生流動紅旗的評比。

2.嚴格規范升旗儀式，進行富有成效的國旗下教育活動，用學生自己身

邊的典型事例進行教育，具有真實可信度，激發學生的上進心。3.深入開展小學生日常行為規范教育。根據《小學生守則》和《小學生

日常行為規范》的要求，以促進學生全面發展為出發點和落腳點，以爭做“星級班級”和“星級學生”為載體，積極構建學生自我教育、自我管理、自我激勵的“三自”機制，形成學生自評、互評和教師評相結合的“星級”學生評價制度。加強班級管理，經常進行班容班貌檢查。4.培養學生良好行為習慣。圍繞“行為習慣養成教育”，努力達到日常

行為規范的“五無”、“五有”要求，（即地上無痰跡、紙屑、墻上無污痕、桌面無刻畫、門窗無破損、衛生無死角。課堂有紀律、課間有秩序、言行有禮貌、心中有他人、后進生有進步）。

5.繼續加強對學生的法制教育，交通安全知識教育，毒品知識教育等主

題活動，通過圖片展覽、觀看教育片、召開主題班隊會等形式，把這些知識灌輸到孩子們心中，培養他們遵紀守法的良好習慣。篇四：生管部工作計劃(錢夢月)生管部2010-2011學年上學期工作計劃

新學期開始，為了更好的貫徹校學生會工作的方針，實現部門設立的宗旨，在認真總結以往工作的基礎上，我們不斷的尋找不足,并在不足中不斷豐富，創新。本學期我們將以嶄新的面貌迎接新的挑戰。我們部門的工作計劃主要有以下幾方面。

一、迎新工作

1、積極與各院系生管部配合，對新生宿舍進行衛生打掃及檢查。讓新生進學校開始就注重內務衛生。

2、積極參與配合校學生會其他部門開展迎新工作。

3、開設專門的生活服務站，發行新生手冊等。

二、招新與培訓

1、招新

招新對部門影響至關重要，是部門開展工作的前提條件和主要工作動力。為此部門將選拔優秀的競選者入生管部（計劃招收干事25到30名），能夠吃苦耐勞，跟部門里面其他人相處融洽,工作密切配合，在對待個人得失時能夠從集體利益出發，個人和部門共進退。

2、培訓

每星期二晚上開例會。在例會中，一方面，將工作中總結的經驗和教訓傳授給他們，讓他們少走彎路；另一方面，把平時工作中發現的問題及時提出討論，尋求解決辦法，對工作中值得發揚的部分拿出來讓部門成員一起學習。這樣不僅能夠提高部門成員個人的辦事能力，也能提高部門的內部溝通，加強部門內部凝聚力，及時發現問題 并靈活解決，有利于部門的不斷發展。

三、勤工助學

1、與學校內部的食堂及超市、圖書館等聯系，盡量能提供些勤工助學的工作。

2、對外尋找一些工作的機會，例如發傳單、促銷之類的。我們會及時提供一些信息給同學。

四、簡報工作

1、簡報的形式做一些改進，如簡報可不可以改成正常報紙的形式等。

2、簡報的內容以食堂調研、勤工儉學、生活服務站為主，貼近同學們的生活，幫他們提供助學信息及解決一些吃住問題。同時，根據學生反應及熱點話題適時進行一些板塊變化。

五、食堂工作

1、定期對學校食堂進行衛生檢查。

2、繼續開展食堂工作站，每星期都會分別在南北食堂進行意見收集，并以海報等形式展出來，及時與食堂聯系溝通，進行改進。

3、高校食堂調研活動：本學期將暫定走訪南郵、南財、南航、南理工這四所學校。

4、每月一次菜價調研，了解菜價情況。

六、宿舍工作

1、與學校各院系配合定期對學校宿舍進行衛生檢查。

2、提高宿舍文化氛圍，進行宿舍學習交流會等。

3、建立嚴格的獎懲制度，優化宿舍評比活動，如文明宿舍，標兵宿

舍等。

第五篇：物美管培生實習總結

物美玉蜓橋店實習總結

實習目的：

? ? 環境。

? 在實踐中不斷向物美員工學習精髓，并在學習中發現問題，最后將理論運用于實踐，從而在實踐中理解理論。

通過實習實踐，進一步了解物美文化，了解工作流程，了解工作提出建設性建議。

? 把實習作為進入正式物美集團的橋梁，以便能更快更好地為物美做出最大的貢獻。實習意義：

? ? 有利于提升我的實際操作和動手能力，在實踐中磨練我的意志。有利于我更快地適應和融入物美集團這個大環境，加深對公司和同事的了解。

? 有利于我提升工作技能，提高工作效率，更快地成為物美優秀的員工，為其奉獻并實現自己的人生價值。

初來乍到

2012年5月2日，是非同尋常的一天，就在那一天，我們一行來自全國各地不同大學的五十多名大學畢業本科生和碩士生相聚花園路美廉美，決心加入物美集團，努力工作從而成為物美未來發展的中堅力量。感謝小王王剛老師每天帶領我們參加晨練，保證擁有一個強健的體魄，也感謝發展學院李敏老師和其他老師的教導，我們逐漸對物美有了更深層次的認識，讓我們懷揣著對物美的憧憬，不斷融入物美文化，學習工作流程，對將來要做的事情有一個初步的了解。

牛刀小試

在這三天半里，物美第49期的管理培訓生學員一起上課，一起吃飯，一起休息，捧著一份夢想，努力并堅持著，課程結束后第一次測驗，大家都躍躍欲試，信心滿滿，取得優秀成績的也有，由于我對細節把握的還是不夠，以致于出現很多模棱兩可的答案導致判斷失誤，丟分很多，成績也不是那么理想，可這并沒有打消我加入物美的念頭，經過幾天的培訓及考核堅持下來的還是大多數，僅有少

數兩三個人由于各種原因離群。

初涉職場

物美集團根據不同人的不同表現，將所有的人隨機分配在幾個不同的店里，我很幸運地被分配在北京地區經營業績排名靠前的物美玉蜓橋店。到了店里工作后才知道該店在工作日業績至少大于50萬/天，周末就大于100萬/天，在北京超市銷售業績體系中經常排名前三甲。當玉蜓橋店店人資部門的小邢和物美班車去發展學院接我們時，就覺得很受重視，不僅親自接我們到店里，而且人資經理和防損大哥們在大熱天里費盡心思親自為我們找房子安排住宿，雖然結果事與愿違，但他們的這種行為讓我們剛踏入社會的大學生們很感動。玉蜓橋店店長和藹可親，看著就有親切之感，根本就沒有想象的那么可怕，也沒有距離之感。店里員工團結互助，工作環境融洽，學習氛圍濃烈，給我很溫暖的感覺，在這里進行的實習工作苦中有樂，到任何一個課別都有課長和員工不遺余力地教我們工作的知識和技巧，完全沒有先前即將踏入職場的恐懼心理。

實習經歷和收獲

1.接待課（2012年5月6日到2012年5月10日）

我、張以及陳是一組，首先實習的課組是接待課，邢經理和楊課長對我們都照顧有加，什么不懂的問她們都能很快地幫我們解決，沒有一點不耐煩的情緒夾雜。我們都現實一個觀摩者，接著才是操作者，最后才是得心應手者。接待課大概七八個員工做事很負責，比如打發票，不是隨隨便便就可以打，必須要出示在玉蜓橋購物的小票，而且金額相符才能開具等額發票。關于退換貨，有些商品不可以退比如內衣、美妝品、洗護用品等國家規定的不可以退換的以外，一切貨品無條件退貨，但這種規定并不被一些刁鉆的顧客買賬，所以根據具體情況具體分析。在接待課短短五天時間里我們不僅要了解店鋪的概況，還要知曉服務班車、晨會的準備、衛生檢查、廣播系統、海報及商圈、服務項目、存取包的方法和注意事項、備品的使用、設備的使用、發票的使用、退貨操作、顧客遺留遺失物品的處理、客訴處理等等看似簡單而又復雜的操作程序及流程。

在接待課實習我又一次學會了開具不同行業的發票，和我在大學期間在二龍山滑雪場的實習經歷相比，僅僅對客服務這一項，這五天反而獲得的更多。每天看到人來人往的客流，有投訴的，但比較少，說明物美確實做的很不錯，投訴的

不乏專業打假人員，一次一位顧客買的啤酒全是過期商品，要求十倍賠償，二十多聽的嘉士伯還是什么牌子的啤酒反正也不便宜，把酒水那的小姑娘快急哭了，也沒有得到該顧客的一點同情，最后以賠償一千多告終。可見損失的不僅僅是那些錢，也暴露了一些問題，時刻在承諾的商品無過期，也還存在著。關于商品變質，也親眼見到一位顧客拿著幾根紅腸，說是發霉了，不能吃，就那兩三根，但顧客為了維護自己的權益還是找上門來了，要求解決，還說要找北京電視臺來曝光，但鑒于和物美有些關系就不用了，還好這位顧客不是來索賠的，雖然聲音比較大，最后以換了三根紅腸而圓滿解決。當然也有說酸奶變質的，只好退貨，也有說面包變質的，其實那種面包就是那味兒，物美秉承顧客至上標準，無條件退貨。一天之中由于各種原因買了商品又要退的顧客比較多，針對不同顧客的不同性格，采取不同的退換貨策略。在接待課工作久的員工都練就了一副火眼金睛。

在接待課我樹立了自信心，面對繁瑣的工作從剛開始的手忙腳亂到最后的游刃有余，面對刁難的顧客從剛開始的心驚膽戰到最后的面不改色，有句話說成功是一種習慣，在這里我也想說認真負責也是一種習慣。顧客就是上帝，他們要求什么，我們就得幫忙解決什么，接待課將物美口號顧客至上體現的淋漓盡致。

2.休食課（2012年5月11日到2012年5月29日）

原本在休食課應該實習26天，但我才18天，其中的8天被學校論文答辯和解決畢業事宜給耽誤了，但這并不影響我在休食課的學習進度。按規定我們實習的課別是休閑食品課，但是這期間有點小插曲，酒水課沒有課長是時任代經理的宋sir兼任，由于酒水課任務重人手少，于是我們仨加入到當時仍在酒水課的其他組別的人員的隊伍中，接貨、拉貨、運貨、裝貨、整理庫房、整理賣場、上貨，也學了訂貨和退貨。整個過程很辛苦，每天都是大汗淋漓，不用說女生累的筋疲力盡，就連那些男生也招架不住，甚至有點巾幗不讓須眉的感覺。但是這種累只是身體上的累，也許是我們多年的學業缺少了這種實踐活動的磨練，導致一個個都怨聲載道，叫苦連天。還好我們的宋經理據說也是管培生出生，對我們很好，雖然讓我們干活，但總有東西讓我們學習，上午干半天苦力，下午就學半天SAP系統操作和工作流程，偶爾也給我們講講職場上應該怎么做，教我們怎么做人做事兒，還請先前的組員的人吃過幾次飯，當我們加入的時候也讓我們小聚了幾次，是一個好領導，教部門主管如何做員工關懷，而不僅僅做一個發號施令的領導，他同時也是一個可以交流的好朋友。美好的時光總是短暫的，遺憾而又替他高興的是，當我再次回到玉蜓橋的時候宋sir就升職調到別的店里當經理了。回來給他打過電話，他說以后如果我在工作中遇到任何問題仍然可以問他，他會毫不猶豫地幫我們解答，只不過大家工作都很忙。

在休食課確切地說是在整個雜貨部門的這段日子很苦很累但是很充實，同時也去了酒水課，糧油課，即便每天都在干體力活，都會叫苦連天，都會滿腹牢騷，甚至覺得有很大的心理落差，但我知道既然選擇了這個行業都必然經歷這段痛苦的經歷，可以說在零售行業的經歷痛并快樂著，在酒水課實習工作的時候將物美合作奮斗的精神在部門內部體現了。

3.帳管課（2012年6月11日到2012年6月13日）

做一個合格的收銀員必須要了解收銀的基本流程，現金、卡等的收款方式，需要提前三天知曉海報商品和換購商品，而要做一個金牌收銀員必須每小時收取件數大于355，做一個合格的收銀員很難，做一個金牌收銀員就難上加難了。

剛開始學收銀的時候是宋經理教我們的，他們幾個都一個個上機實際操作了，但我只是遠遠地看著，默默地記下了整個流程，但是始終沒有信心實踐，覺得看起來簡單，要是真讓自己親自操作的話估計沒那么簡單，所以我不敢，怕顧客嫌我慢，怕自己出錯，始終不敢邁出第一步，怕自己做不到。就這樣當真正進入帳管課實習的時候不得不趕鴨子上架了，在張建業和弓偉，小麗他們的幫助下我慢慢上手了，不僅懂得了收銀的基本流程，而且收銀效率也一天比一天高，后來進入其他課別實習的時候還總到帳管課支援，課長陳翠翠也很細心地教我們學習有關帳管的知識。

雖然咱們物美的承諾是在有空收銀臺的情況下顧客排隊付款不超過5個人，無空臺的情況是不超過3人，但是每每在檔期開始或是周五六日購物高峰期的時候，排隊遠遠多于3人，這個承諾很難兌現。我想這主要有以下幾個原因：一是收銀員的操作技能不熟練、二是收銀設備不靈敏、三是顧客導致的拖沓延誤、四是收銀組長分配不合理導致更正刪除和換零錢不及時、五是收銀員排班兒不合理導致收銀臺空位很多，雖然收銀員員工和小時工合計起來有很多但總是很不夠用的樣子，總是得要求別的部門員工來支援，這一點很難理解。

4.日百課（2012年6月14日到2012年7月9日）

物美是以雜百貨起家的，日用百貨在整個賣場中占有舉足輕重的作用，它和人們的日常生活息息相關，每個家庭主婦都會光顧的地方，在這里可以找到鍋碗瓢盆等廚房用具，日百的經營業績在黃課長的帶領下總能都能榮膺第一名，一次由我構想，張建業和楊晶協助設計的中國龍浴花展還得到了課長和很多人的好評和肯定，所以在這個課實習很有優越感，覺得這個課經營業績的好壞似乎也關乎到自己的顏面。

在日百課每天做著簡單而細致的工作，檢查價簽是否有空缺有錯誤，檢查排面如果貨物少于五件沒有庫存的話都得打缺貨簽，收貨，上貨，退貨，一系列的雜事，看似不重要很簡單其中也要求每個員工要有耐心，要認真。比如在驗貨的時候就不能草率了事，要一件一件查看，在整理殘品退貨的時候就要檢查的清楚而不能張冠李戴。我發現殘品區退貨的缺點就是找貨的時間太長，因為每個促銷員一遇到破損的東西就往殘品區一扔給該課領班劉姐和王姐整理退貨時帶來了很大的麻煩，如果每個促銷員在發現商品有破損需要放在殘品區退貨的話都將該商品貼上標有條碼和品名的紙條分門別類地排好，那么在辦理退貨的時候就不用來回上賣場去查貨號了，不僅節省了時間提高了工作效率，而且還能降低損耗，讓可以退的都能退掉。

雖然安排的實習行程是日百但我們也去了其他課別，比如服紡課，跟周姐學習盤點入機，寫庫存單等等，當時正值大盤的前幾日，整個賣場都在盤點商品庫存，我也主動要求做一些盤點的事情，于是寶芬姐將襪子的盤點交給我來對。我以為很簡單，不就是數數嘛，這誰不會呢？沒想到的是，我居然花了半天時間直到下班都沒清點完畢，還加了會班兒才圓滿完成任務。這一件小事兒讓我明白了，凡事不是咱們肉眼看到的那么簡單，只有做了才知道其中的曲折和真諦，所以對任何工作都不能不屑一顧。我也看到了一些弊端，就拿襪子這一品類來說，同一品牌的襪子應該放在一塊，而不是哪哪兒都有，造成清點不便，還有顧客在挑選襪子的時候往往將沒看中的襪子放在別的品牌下了，就一直沒有歸位，這有顧客的原因但很大一部分原因是咱們促銷員和員工工作沒有做到位，咱們甚至在閑暇的時候寧愿發愣或是聊天也不愿意去整理排面，給自己和他人的工作都帶來了不便，是值得改進的地方。

在休百課的時候我也核查了盤點單和賣場排面，同時也發現了一些問題，就

是咱們員工或促銷員在上完貨后就拉倒了，根本無視價簽是否及時更換過，我發現有促銷價簽和原價簽同時出現的狀況，在開檔很長一段時間都無人察覺，有些價簽促銷回價了仍是促銷價簽擺放著，店內促的價簽也會打成黃色的，可能員工粗心大意，但從一側面也反映了該課課長的管理不善之處。

很遺憾去清潔課當天沒有見到課長，清潔課也是一個大課，作為清潔課的課長要做的事情也很繁雜。在物美不管是沉重勞累的糧油課、商品周轉頻繁的酒水課，還是商品種類多樣的清潔課都是女士居多，很多重貨都是女士來拉，物美在這些課別似乎應該多招進一些男士來做這樣的工作，雖然難度有點大，但是看到女士干這樣的重活總覺得員工關懷不夠，不過值得欣慰的是在物美經常可以見到領導和員工一起在一線干活，也給員工心理很大的安慰。

家電課的杜課長人長得帥氣，有問必答，也很有領導風范，參加過該課的會議，讓我看到了另一面的物美領導，他們不僅在工作上嚴格要求自己和下屬，該批評的絕不口軟，該罰的絕不留情，也在生活上關心下屬，經常舉行員工生日會，或是外出聚會的活動，讓員工有一種歸屬感，但是家電課在整個店中銷售業績中總是處于尷尬的境地，讓人不禁扼腕嘆息，畢竟家電不是日常消耗品，不用更換頻繁，就連訂貨也是有一定的周期性的，所以業績排在末位亦情有可原，也許只有在舉行類似那次次長虹彩電促銷的時候才會有顯著的業績飆升。

在這些課別實習期間，也就是2012年6月28日上午參加了日百課的盤點，我還當了一次小小的桌長，主要負責核查AB單，簽名確認無誤裝袋。當天夜晚，參加盤點的人員和我們這批管培生和實習生一起見證了這次大盤，我們的任務主要是核對打印出來的盤點錄入單和A單無誤，簽名并裝訂，午夜玉蜓橋店整個賣場的員工一起吃了餃子，有種過年吃團圓飯的感覺，很溫馨。工作持續到次日凌晨，剛開始還蠻富有戰斗力的我不爭氣的眼皮在第二天早上快要結束戰斗的時候不停地打架，以致于任務一完成就地筋疲力盡困倒了。大概六點多的時候，張店長讓我們回去休息，踏上回家的地鐵，第一次覺得中國人還是挺少的，也只有在這么早的時候才會有這種感覺吧。

此次大盤并不是我想象的那么可怕，改編毛主席的一句話：一切重大任務都是紙老虎，只要做了，就沒有什么做不到的。不過要做一個合格的領導真的不是像賣童裝小姑娘說的那樣是個人都可以當課長的，這需要天賦和一定的實干能

力，得做好吃苦耐勞的準備，也要有一定的領導能力，團隊管理能力，計劃組織協調的能力，控制成本的能力，如果那么好當的話，為什么只有他或她當到了，而你沒有呢？所以不要輕易地談論別人的工作和角色。

5.蔬果課（2012年7月10日到2012年8月）

蔬果課經營的商品是人民生存之本，是超市招徠顧客之源，蔬果課雖說業績很少進前三甲，但也很少是后三名。蔬果課要想經營的好，招徠更多地回頭客，就得將物美口號中的顧客至上擺在第一位，顧客就是超市發展的衣食父母，善待他們，他們才會心甘情愿地掏錢買，而且還會買上癮。

在蔬果課實習的日子就很少進入辦公區，基本都是在賣場實操。在這里學會了吆喝賣菜、賣水果，切西瓜、哈密瓜、伊麗莎白瓜等各種瓜，包香菇、黃瓜、圣女果等各種蔬果的包裝，也了解了每天蔬果課的經營業績和單品銷售排名，蔬果的銷售季節性很強，一般應季的商品賣的都很好，比如夏天的桃、西瓜和葡萄，在這里接觸的顧客形形色色，男女老少，在超市的蔬果課簡直比我家附近的北機菜市場還要熱鬧，所以在這里實習氛圍很輕松，其實除了站的時間長工作量也不重，放得開，也很開心。在短時間里學習經營之道是不可能的，我從一個青澀的羞于大聲說話的學生居然敢于開口大聲吆喝了，但我不是瞎喊的，每當有人經過，或是有一群人即將到來的時候我會吆喝，買葡萄的時候會拿出實物讓人品嘗，嘗完必買，因為巨峰確實很甜。有位顧客還問我是物美的員工還是促銷員，我很肯定地說我是物美員工，他夸我真會做生意，我笑答是物美的商品確實優秀啊。還有一對情侶來買紅提，當時不知誰驚爆簽上打的是進口紅提，但是打出來的條碼簽上確實是國產紅提，每次我都會很誠懇地告訴顧客紅提是國產的，還要求他們品嘗，嘗后就買了四十多塊的紅提，還問我賣這些商品有沒有提成，薪酬多少，讓我去他們公司做銷售去，可是他們不了解，我不僅僅是一個單純的銷售員。每當有顧客讓我幫忙挑選東西的時候，我不是說我會，而是很實在地說我是新來的，還在學習階段，熱心的顧客反而會教我怎么識別蔬菜和水果的好壞，如何挑選，甚至連如何烹飪也都會交給我，我學習了不少額外的知識。當在酒水課同是管培生的他們說我是男人的時候在蔬果課又覺得我是一家庭主婦，我想說其實我可以是任何人，但我還只是我。

其實在與顧客溝通交流的時候遇到的情況有喜又有憂，每當支援銀線的時候

都很害怕自己效率不夠高而找到顧客的不滿和指責，可我還是很喜歡支援。也真有那么少數一兩個顧客嫌棄我收得慢，拿我和旁邊的收銀員相比，甚至都快發火了，我從不跟他一般見識，她只是看到了表面，不知道我收銀速度的快慢不是我一個人努力就能決定的，但是我不可以跟焦急的顧客爭吵，甚至埋怨對方不理解我們，這樣最后吃虧的還是自己，這個時候就只能點頭抱歉，承認自己確實是慢，給顧客造成不便是我的錯，這時候對方反而會站在我們的立場思考。有一次支援收銀的時候我選擇5號機臺，很偏僻的地方，因為顧客會很少往那個方向去結賬的，我就不用太著急，可是那天不知道怎么回事，偏偏就有很多人過來，我就問顧客為什么要選擇我這么一個偏僻的地方來結賬，顧客說我這里比較安靜不吵雜，于是導致后邊排隊的隊伍很長，本來課長是讓我支援半小時的，我看這半天都走不脫，旁邊支援的人資小耿都走去吃飯了，我還堅持著一直到下午四五點鐘。其中一位顧客急眼了，讓我叫經理來，說是這么大一個超市的管理者是怎么管的，空那么多收銀臺，排那么長的隊，浪費了他們的時間。由于后邊排隊顧客較多，我只好說我走不開請諒解的話，后來要更正的時候我喊了很大的聲叫組長來，那位先前的顧客又急了，說我既然有這么大的嗓門喊組長怎么不早點把經理叫來。我知道此時顧客的心理，只是需要自己受到重視，被尊敬，我就和他站在一條戰線上承認超市管理不夠完善，給他們帶來不便是我們的失誤，我是新來的可能收銀的速度會慢一些，希望可以理解，等輪到那位顧客結賬的時候他反而說這些事情也不能怪我，氣兒也滿滿消了，結完帳就走了，沒有找茬兒，其實顧客只是想法發牢騷而已，咱們何不做一個很好的傾聽者呢？

在服務臺接待課的時候沒有處理過客訴，在蔬果課還真讓我處理了一個小小的客訴。剛開始只是由于稱重的員工將黃瓜打成了油菜的價格，人家只要求賠差價，我和張去的中控臺，張把2.3元的差價補了，以為就萬事大吉了，還覺得這位顧客真體諒人。過了大概半小時的樣子，帳管課的金楠又過來說是要找主管，并要求賠償，正值中午，課長不在，員工換班吃飯了，剩下的都走不開，我只好去了，顧客是位女士，看著也不像是要專程找事兒的人，我就跟人賠禮道歉：由于周末顧客較多，稱重員工打錯了價碼是他的疏忽，可是現在是換班兒時間去吃飯了，我打電話讓他來認錯，心理很打怵，也不敢來，事兒大了他怕丟工作，這實在是他的失誤，如果您確實要求賠償的話，我們也只能讓該員工來賠償，該員

工打工也很不容易，如果一個小小的失誤對您可能造不成多大的影響，但是該員工面臨的不僅僅是賠償那么簡單，甚至有被開除的危險，您要是網開一面的話，說不定他就沒事兒了既不會被公司罰款也能保住工作，這都是您的理解啊，讓您大熱天兒的過來一趟實在是很對不起，要不然陪您一斤黃瓜吧？該顧客同情心油然而生，說要黃瓜干嘛，算了就補個差價得了，我跟人承諾，下次絕對不會有類似的情況發生了。顧客就拎著東西離開了，雖然只是個小小的投訴，但是我在處理的時候充分利用了人的同情心，才讓該事情圓滿結束，我突然也有了小小的成就感，雖然事后我的心仍砰砰地亂跳。

稱重也存在很多問題，蔬果的售價由于進價的變化每天都在變化，因此稱臺的價格也需要及時更改，否則會打出錯誤價簽，造成不必要的損失。稱重人員的不細心或者是手誤也會打出錯誤的價簽，如果價格打出來的低于商品價格估計不會有顧客指出，一旦打出的價格高于商品價格就會被顧客發現會要求補差價并倍數賠償，對公司來說也是有損失的。

蔬果課的價簽標示很混亂，有時候甚至不放價簽就放一張A4的驚爆黃紙簽。顧客看慣了黃顏色或是藍顏色的價簽，往往還得問，很麻煩。此時正值平谷大桃節，桃子的品種有很多，但是價簽真的很亂，就連我都不知道哪種桃對應哪個價格何況顧客呢？不但是這一個堆頭存在這樣的問題，整個蔬果課都有，價簽不能讓人一目了然，不僅給顧客挑選商品帶來了不便，也增加了促銷員的工作，顧客總問，促銷員得不停地重復回答。

寫到此，突然覺得自己真的很羅嗦，發展學院讓我們交一份實習總結，我居然把大部分實習經歷都寫上了，每天我都會記錄下自己所做所學所缺，鑒于時間有限，字數有限，我只好就此擱筆。在工作中難免會遇到一些小小的挫折，想想都覺得沒有什么大不了，我的專業雖然不對口，但是管理都是相通的，我需要的是經驗而已，選擇物美，我不知道是對是錯，但我知道我不后悔，因為物美是一個有社會責任感的企業，正如北京剛剛發生的721雨災，物美調集配送中心和百余家大型店鋪，及時給受災區送去米面油、礦泉水、洗衣粉等價值五十多萬的物資。物美也是一個有發展前景的企業，不斷開拓的市場對人才的需求量很大，不過機會只給準備好的人，在這里實習工作，表面上看每天只是重復做著簡單的工作，但是有句話說的好：只要你能按時到達目的地，誰會在乎你開的是奔馳還是

手扶拖拉機，正如物美一切以結果為導向的，簡單的事兒重復做，你就是專家，重復的事兒用心做，你就是贏家，雖然我總被同批的其他管培生拿我總是包香菇開玩笑，但我堅持按本色做人，我此時還不是一個管理者，也只能按角色做事，我既不喜歡將顧客分為三六九等，也不會戴著有色眼鏡去看待周圍的同事，當我在具備了能力的前提下責任可以讓我把事情做完，所以我不提倡加班加點，效率決定成果，熱愛可以讓我將事情做好，最后我才能按特色定位，實現自己的目標。

現在已經離開了我畢業后的第一份正式工作，雖然時間不長但是也給了我很大的磨練，也許是因為自己孤身一人在北京的凄涼，或者是自己太單薄不適合干這種重體力加腦力的工作，最重要的一點是因為自己還是太渺小，被忽略的可能性太大，看不到未來的曙光，也也許是因為我沒有堅持到最后吧，反正，我努力過了，做每一件事情都盡心盡力，看著別人做事，我不得不去幫忙，去幫忙又很累，做牛做馬也過去了，我無憾！

任何工作付出與回報都是成正比的，掙得少，只能說明你收獲了其他的用金錢買不到的東西！