第一篇：永輝生鮮經營管理的技巧

超市生鮮：永輝生鮮經營管理的技巧值得我們學習

2017-01-20 07:36 來源:超市幫

來源：超市幫

作者：超市幫CEO吳軍生

影響生鮮盈利的因素：產品質量加價率、損耗控制、定貨準確性、稅率差異、經營思路、門店現場管理等。上述問題都是導致生鮮經營沒有利潤甚至出現大面積虧損的主要原因。忽略任何一個問題都可能導致其他一切努力白費。針對每一個問題進行仔細的探討可以有效提升生鮮管理能力。我們舉一些現場發生的事情來說明一些問題。1.利潤與商品進價、售價沒有直接關系。2.沒有促銷的門店可能銷售會更好。3.促銷要么不做，要做就惡狠狠做，轟動為止!4.有個商品庫存很大，又退不了，趕快做個促銷吧!5.你荔枝賣一元一斤，我就賣九毛九!非把人流奪回來不可!6.我把有點壞的水果都收集起來，等到晚上8點開始促銷!7.現在晚上7點，就有很多人排隊，等著購買8點開始的豬肉打折促銷!你認為以上說法正確嗎？

任何工作都不能脫離一個核心：所有的要求必須是可執行的以及是經過充分培訓的!永輝就是這樣做的，永輝要讓所有的參與者(課長級)都能夠了解并能夠成為工作指導。永輝的制度體系(涉及營運、采購)將由一系列的崗位職能、工作流程、管理規范等結構組成，通過倡導5W1H管理模式永輝所有的員工都知道，做什么、什么時候、與誰合作、在哪里進行、為什么要做、怎么做。

要全面提升生鮮的盈利能力，必須從基礎著手，必須一步、一步的推動下去： 第一階段:從日常工作入手；

第二階段:實際操作到各項流程的制定;(必須從上到下有指導，從小到上有反饋)第三階段:各項指標的正常交付及流程的不斷培訓、檢查、(必要時還需要啟動第三方稽核)指導、完善。對于營運而言，影響生鮮盈利的因素無外乎上面說的一些內容。什么是生鮮管理的重點？

生鮮產品經營管理的重點都是圍繞如何快速的提升生鮮產品的銷售量為目的。

生鮮產品短保質期的特性，造成生鮮管理的首要任務就是在保質期內將產品銷售完畢，減少因過期產品造成的損耗。圍繞著上述任務生鮮的管理重點就是：產品質量、定貨管理(永輝每晚9點各店將訂單匯總到總部生鮮采購部)、庫存管理(主管級別擁有打折權)、損耗控制以及銷售價格管理。

銷售的組成包括來客數和客單價，所有的銷售提升計劃都是來客數或者是客單價的提升帶來的結果。每一個品類對于銷售的貢獻是不同的，即有些品類貢獻來客數，有些品類貢獻客單價。

生鮮對于大部分的零售商的作用都是一致的：來客數的保證，同時由于生鮮品類的不斷擴充，一些高單價的商品也納入生鮮管理，有些季節性非常強的高單價、高毛利商品也同時承擔著提升客單價的作用。新鮮、低價、保證質量——消費者經常購買的商品在新鮮、優質的前提下保持極強的價格優勢。保證原100%新鮮。保證陳列品新鮮。市場敏感，反應迅速。完全貼近消費者習慣。由于生鮮產品的短保質期特性，購買頻率高造成光顧門店的頻率高，有效提升了來客數;生鮮產品對其他品類的連帶購物能力強，間接促進門店其他品類的銷售，如調味品：永輝生鮮的毛利相對較高，所以對門店的毛利起到穩定的作用(前提是永輝的生鮮管理是規范的、合理的)。

生鮮的存在完善了門店的品類結構，真正體現一次購足的理念，使得門店具有更加明顯的競爭優勢。

1、對于門店而言，生鮮能起到以下作用： 吸引消費者——由于是生活必須品； 提高客流量——因為保質期通常短； 提高銷售額——培養顧客忠誠度； 提高毛利水平——增加競爭優勢。

圍繞著上述任務生鮮的管理重點就是：產品質量、定貨管理、庫存管理、損耗控制以及銷售價格管理。

2、可以在不影響現有流程下，對提升門店經營能力有幫助的生鮮關鍵控制點包括： 收貨標準(用于控制收貨產品的質量，保持產品質量的恒定性)； 庫存卡管理(用于管理庫存、進貨，有效降低缺貨以及溢貨)；

食譜卡管理(用于確保生鮮加工產品的質量、口味的恒定以及統一性)； 加工管理(用于安排生鮮加工產品的生產量的控制)；

陳列管理(用于控制產品的陳列，使陳列更加科學而且有助于銷售的提升)； 價格管理(用于平衡銷售、毛利之間的關系，保持價格優勢的前提下確保利潤)； 產品結構管理。

3、先說說收貨標準

收貨標準可以確保進入門店銷售系統的商品是符合公司要求的；

收貨標準可以確保進入門店銷售系統的商品是符合采購談判要求的收貨標準可以確保進入門店銷售系統的商品是符合購買者需求的；

沒有收貨標準，產品的質量將沒有統一的標準產品的質量將不恒定容易孳生腐敗現象； 人為因素造成營采、采供之間的矛盾；

產品質量的不合理控制將直接導致損耗擴大，毛利下降； 沒有收貨標準，管理供應商沒有統一依據；

收貨標準必須有照片，必須有詳細的產品說明，必須有抽樣標準，同時必須有采購部門牽頭，有采購部門授權人、營運部門授權人、產品供應商授權人三方簽字(供應商加蓋公章)后才能夠使用，同時收貨標準要達到“傻瓜級”，任何識字的人可以按照收貨標準基本不犯錯誤的完成收貨。庫存卡內容包括：前日庫存、當日庫存

當日進貨、預計進貨等內容，可以科學的進行庫存管理、進貨控制，從而有效控制由于定貨不準造成的損耗以及銷售損失。

庫存卡每日在固定時間對生鮮商品進行盤點，并及時將盤點數據填入庫存卡，可以減少和矯正系統中生鮮毛利的準確性。

庫存卡可以系統的管理定貨、庫存合理性以及全面降低由于定貨以及庫存的準確性造成的損耗。庫存卡的數據以數量為單位，而不是金額，這個一定要記牢。

庫存卡是一個日常工作，是保證定貨準確的關鍵，由于系統提供的生鮮庫存數據不準確，同時，生鮮產品保質期短，任何定貨錯誤都會造成巨大損失，為了全面降低由于定貨過多、定貨過少造成的各種損失，庫存卡是每一個生鮮員工(包括生鮮經理、生鮮主管、員工)必須遵守的工作準則，這是有效控制損耗的關鍵。

4、食譜卡(二次加工產品控制表)

食譜卡適用于需要二次加工的生鮮商品，包括熟食、面包、肉類、水產等;食譜卡可以固定配方、配料，可以有控制的管理成本，降低由于配方用料或者加工所造成的損失;食譜卡可以保持口味的統一性，可以保持生鮮加工產品的質量穩定;食譜卡的運用可以將生鮮產品的管理納入規范化的范疇，杜絕由于人為原因造成的質量波動;食譜卡管理可以有效降低人事成本以及對“大師傅”的依賴程度。

5、加工產品出品控制表

往往加工商品的損耗大多是因為不能夠按照顧客的購買時間、購買數量進行加工，造成產品閑置，脫水失重，造成重量損失。

同時，由于害怕上述問題的發生，減少加工商品的制作，造成顧客沒有合適的商品可以挑選從而購買。《加工商品控制表》就是解決這個問題的簡單方法，借鑒了KFC等國際餐飲公司在制作快餐的經驗，從分析歷史數據(某個時間段銷售了多少數量的加工商品)進行有效的加工控制，從而保證了滿足顧客的購買需求，又能夠減少不必要的損失。

加工產品過多加工將嚴重影響色香味，從而降低顧客購買欲望，造成損耗，加工產品出品控制解決的就是按照銷售預計來制定加工與出品數量與時間，把做好的產品在最合適的時候展現在顧客面前。

6、陳列管理

將好的產品陳列在合適的位置將有利于銷售的提升;通過陳列位置的變化可以有效的控制銷售;靈活的陳列可以給予購買者購物新鮮感;陳列可以成為引導消費的有利工具;配合合理的燈光、恰當的促銷人員的安排對銷售的促進作用非常明顯;什么時候、什么地方、放什么商品是非常關鍵的，無序的、沒有計劃的、沒有針對性的陳列是沒有任何好處的，只能夠帶來不必要的損失。

7、影響利潤的環節是什么 利潤=銷售*毛利率

毛利率=1-成本/售價-損耗率-耗材率

影響利潤的環節包括：銷售量、成本、售價、損耗、耗材管理。如果要提升盈利狀況，我們可以采取的辦法有：

提升售價。售價的提升將直接影響銷售，考慮到可能對銷售的影響以及價格形象，選擇性低。控制損耗。培訓員工，提升管理能力可以選擇，而且只能內部調整，不涉及外部調整。降低進價。供應鏈支持力度加大可以選擇，但是價格下降幅度有限。銷售結構調整。產品銷售受到有效控制可以選擇，但是耗時長，同時是一個動態、循環過程。促銷思路調整。產品結構更加優化可以選擇，但是耗時長，同時是一個動態、循環過程。

8、影響毛利的因素

收貨數量準確性，收貨準確性直接影響庫存準確性，同時直接影響利潤、扣重、收貨人員的責任心。銷售結構，銷售結構沒有得到控制，將影響混合毛利的結構，造成高銷低利的現象，采購的促銷政策。門店的陳列，損耗。

盤點準確性盤點。準確性將嚴重影響庫存的準確性，造成毛利忽高忽低。門店的責任心、產品質量、供應商的信譽、門店現場管理的能力、采購。

第二篇：永輝生鮮模式

永輝生鮮模式

永輝生鮮模式

“我眼中的創新不一定是像蘋果那樣的顛覆性創新。只要每天都有改進，這樣持續不斷的改進，就是創新。”張軒松表示。

/// 與其他超市不同的是，它結合了傳統農貿市場與現代超市的特點，既有農貿市場的價格優勢以及新鮮、品類齊全的生鮮產品，又帶來了現代超市舒適的購物環境和一站式購物體驗。///

2001年農改超的成功，是永輝最具決定意義的創新之舉。當時福建超市零售業群雄逐鹿，沃爾瑪、麥德龍、好又多等零售巨頭紛紛來到福州，剛剛起步的永輝超市處境艱難。然而，永輝超市董事長張軒松發現，這些巨頭雖然優勢明顯，但是在生鮮經營上卻普遍力不從心。

于是張軒松調整商品結構，創造性地將農產品引入現代超市，并以生鮮為主營業務，將單店生鮮經營面積調整到40%到50%，以差異化在同一個商圈中同巨頭們進行錯位競爭。

永輝生鮮模式的精髓是源頭采購和自主經營。傳統上，超市生鮮的渠道路線是：產地——采購商——批發商——超市采購員，永輝的源頭采購省略了中間兩個環節，由超市采購員直接到產地采購，不僅降低了采購成本，而且可以控制貨源。無縫式的對接也實現了農戶和超市的雙贏，從而保證了價格優勢。

另外，永輝采取自建和投資等方式，建立起自營和合作的農業基地，并且建立起遠程采購體系，從而深入到商品流通的整個鏈條。上游的這種規模化生產，保證了商品的優質低價，且產銷機制靈活，同時農企和農戶也能降低生產風險和資金壓力。另外，還可以把全國各地的名優特農產品引進超市，滿足了消費者的多樣性需求。

在中游，永輝建立起倉儲及冷鏈物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了農產品新鮮度。下游則向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同時有效保證了食品安全。

永輝的生鮮模式，從根本上提高了產品的價格競爭力和超市的吸引力，不僅保證了自身的高復制性，而且極富競爭力，使競爭對手難以輕易復制。

不過，永輝的上中下游產業鏈也并不完美，張軒松坦言，中游的物流體系是公司發展的最大短板。永輝的目標是全國性超市，并且以統采和直采作為最大特色，物流在整個商品流通鏈條中扮演著越來越重的角色。因此在全國范圍內建立起大型物流中心，以及物流信息體系是很急迫的問題。張軒松表示，未來三年，在物流信息方面永輝計劃引進全面信息體系和精算師體系，并且開始著手在全國范圍內建立大型物流基地。

此外，永輝的生鮮特色也帶來了一個人員臃腫的問題，為了降低損耗，提高產品上架率和存貨周轉率，永輝有50%的員工在生鮮部門，使得人工成本不斷攀升。

永輝超市在配送中心和采購模式上自成一體。截至2011年中期，公司共有采購人員1600人，其中生鮮采購人員700人。而采購的文化與同行最大的區別就在于強大的“買手”文化，這不同于“坐商”（僅僅在辦公室打打電話與上游供應商談判實現返點和進場費），而是需要真正去研究商品屬性、價格和消費者的適配性，向商品源頭直接采購，以實現高毛利。

第三篇：永輝生鮮 管理經驗

近幾年，永輝挾著它的生鮮經營絕技，四處出擊，攻城掠地，短短幾年就打遍了大江南北，引起零售界一陣驚呼。

一、以顧客為導向

民以食為天，尤其在中國這個講究吃的國度里，菜籃子關系到老百姓的食品安全和生活品質。在菜市場買菜雖然品種多但安全又無法保證，在超市買菜雖然感到安全點，但往往品種不多，價格還較高。正是顧客的這種徘徊和糾結的消費習慣和消費心理，給永輝提供了表現的機會。

永輝對顧客的消費習慣和消費心里絕對是做過研究的，真正站在了顧客的角度來經營自己的生意。對于零售企業來講，顧客就是一切，沒有客流，神馬都是浮云。雖然每個零售企業都認為自己很把顧客當回事，但往往只是停留在口頭上或宣傳上。在競爭激烈的今天，重視顧客的唯一檢驗標準就是客流的變化。當你商場的客流在不斷下降時，你還在講你是如何的重視顧客，閉嘴吧!

永輝生鮮免費為顧客殺魚;在樓面設有洗手池;停車場免費;海報簡潔清晰，方便查尋;免費班車等等。其實，這些小巧門大家都懂的，表面功夫都會做。但能真正分析出顧客的需求，通過滿足顧客需求來經營生意，永輝無疑做到了這點將并之轉化成了生產力。

二、團隊的專業性

據說永輝的總部有一個生鮮管理部，專家云集。其任務有二，一是研究生鮮的經營方法;二是為門店提供生鮮經營方面的指引。

管理部的人都是生鮮方面的好手，多數都是從基層做起來的，比較土，沒有高深的理論知識，不怎么會制作精美的PPT，他們所做的大部分工作叫作“固化傳承”，意思是將自己在生鮮方面的知識和經驗固化下來，然后手把手地教給門店的同事。

江湖上傳說永輝有本生鮮經營的秘笈，但江湖人士誰也沒有看到過。所以這些專家們是如何固化他們的知識和經驗，至今還是個謎。但眾所周知的是，這些專家們是手把手地在門店培訓員工的，而不是通過PPT或視頻系統這樣的高科技。這些人員的專業性是不可否認的，他們可以根據歷史數據，結合現在的季節、氣候，再加上深入到田間地頭的現場調研，對某種商品在未來數月的供需情況及價格進行預估，并據此做出經營上的長遠規劃，而且準確率達到了十之八九。這不是和做期貨一樣嘛，領先競爭對手幾個月開始準備，獲勝的機率你說大不大?

另外，據說永輝的情報機構相當了得，對競爭對手和市場信息了如指掌。高級管理人員每天早上上班時，其辦公桌上就有了一份詳細的生鮮數據方面的分析報告，價格、品類、銷量、各種分析和預測等等，這為管理人員及時對形勢作出判斷和迅速做出決策提供了重要依據。商場如戰場，知己知彼，百戰不殆，未來的競爭就是信息的競爭。

再說說樓面上的永輝員工。這些員工都是總部的專家們手把手地培訓出來的，對商品的陳列位置、時間、數量、排面整理了如指掌。每位員工都被分配了幾個柜臺來管理，每個柜臺每天的銷量都經過嚴格的預估，員工努力在當天去完成預算。在賣場，每個面位隨時都保持了最好的賣相，因為員工隨時都在整理臺面，隨時將腐爛或品相不佳的商品挑選出去。

按照永輝的要求，員工拿取果菜時必須戴手套，因為手的溫度較高，會縮短果菜的貨架生命周期。員工上貨時，必須用手拿取，禁止將整筐的果菜直接倒在陳列位上。每家永輝都有幾個出清區，即將品質差的商品折價出售，即減少了損耗，也滿足了不同層次顧客的需求，這一做法對其整體的產品形象未帶來絲毫的負面影響。

再舉例說說肉類部，其專業的刀手可以將整片豬肉分割成30多個品種的肉，而刀手水平的高低不是將豬肉分割，而是體現在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的豬肉毛利會有驚人的差異。永輝養海鮮的水是用海水精調制的，傳說海產部門的員工只要手伸入水中，就知道海水的濃度是否符合要求。

專業的人做專業的事，正是有了這樣一群專業的人，所以才為永輝生鮮經營的專業性提供了專業保障。

三、品項齊全，薄利多銷，以量取勝

永輝努力打造高端的“農貿市場”，希望顧客在永輝可以買到所有可以在農貿市場買到的生鮮產品，而且價格和品質更優于農貿市場。

參觀永輝超市，看到的商品品種其實遠比農貿市場更豐富。有機果菜、精品果菜、普通果菜應有盡有，除滿足顧客對品種的需求外，也照顧到不同消費層次顧客的需求。

永輝強調，一定要將商品在最有價值的時候賣掉，也就是說要賣相好，出貨快，同時可以減少損耗的發生，那怕以很低的價格來銷售。很多零售商，為了保毛利，總舍不得將賣相不好的商品降價銷售，但隨著時間的推移，商品的賣相更差，越來越不好銷售，最終只能出清或丟棄，反而損失了銷售、增加了商損。

有個笑話和很多零售商的做法有異曲同工之妙：一個人長途跋涉，來到一家非常偏僻的飯店吃飯。他看到菜單上的豆腐要100塊錢一碟，就問老板，你們這里的豆腐就這么稀罕嗎?老板說，豆腐不稀罕，是客人稀罕。為了保利潤，通常有兩個方法，一是提高商品的售價，不管銷量，狠宰一筆，做一錘子買賣。二是薄利多銷，達到雙贏效果。兩種方法的優劣，不言而喻。

舉例，賣蝦時，蝦活著時，賣相好，會按正常價出售;蝦快死時就轉成冰鮮出售，又在冰鮮里屬于賣相最好的;冰鮮售賣至賣相稍差時，就轉到熟食部門做熟食，在制作熟食的原材料中又屬于品質較好的。在每個環節，你看到的商品品質永遠是這個品類中的最佳賣相。

四、全天候經營

不管任何時間去永輝，看到的生鮮品質都是一樣的，品種都是齊全的，這就是永輝的全天候經營標準。對比其它的零售商，早上開門時，品種全、品相好，但過了中午，就啥都不行了，犧牲了其它時間段有購買需求的顧客。有的超市，也會根據來客的高峰，分成幾個時間段來上貨，稱之為二次開市，或三次開市。而永輝，是全天開市。

這得益于永輝靈活的采購方式，即少量多次，隨行就市，靈活多變。永輝大多數菜其實是來自于批發市場，因為其自有的基地并不能完全滿足超市的銷量。那些采購人員一天到晚泡在批發市場，幽靈般隨時出沒。他們一方面根據門店的需求，最短的時間采購所需的商品到店;另一方面，一旦在批發市場發現有“砸行”的商品，即批發商低價或虧本銷售的商品，馬上吃下，直接送店，而往往這部分商品會帶來可觀的毛利。這種做法雖然有物流費用的支付，但與客人的滿意度相比，這點錢不算啥。

這種全天候經營的做法保證了門店隨時有貨，顧客不必擔心錯過了某個時間段而不能買到生鮮商品，使得客人的滿意度增加，購物時只想到永輝，提高了來客數量。

五、采購多渠道品質保新鮮

永輝超市的采購渠道是多渠道并行，主要有基地采購、全國采購和當地采購。無論何種采購方式，目的都是為了找到最好的商品、最少的中間環節和最低的價格。

基地采購是其根據自有農產品基地的產能和品類，結合各地市場情況，靈活配送至各地門店。全國采購是根據不同商品的不同產地，在最具有品質和價格優勢的果菜產地進行采購。當地采購也就是所謂的地采或叫即時采購，主要在當地農產品批發市場根據門店的需求，隨時采購。

這幾種采購方式相結合，使得永輝的生鮮產品有了貨源保證，品質保證，價格保證，使其在生鮮經營中具有話語權和主動權，做到了你無我有，你有我優，你優我廉，你廉我轉。

此時，還必須要提到永輝的采購模式——采付分開。通常外出采購團隊有兩部分人組成，一部分是專業買手，另一部分是老板的親信。要取得成本優勢，一手交錢一手交貨是最有效的辦法，尤其是那些小農戶，有帳期是不可能的事。生鮮講究的是快，誰都想將產品在第一時間出手，每晚出手一分鐘，都會使損耗加大，所以即使便宜點，只要出手快，賣家也愿意賣。買手的作用自不用說，親信們則掌握著現金，只管付款，這種模式既保證了采購商品的品質和價格，又保證了資金安全，同時也減少了腐敗的可能。

對于某此特殊商品，如果無法通過采購人員采購至店，永輝也會采取聯營的方式來解決。但聯營的方式并不是簡單地出租塊地給供應商來經營某種商品，而是根據各自的優勢做到優勢互補。比如，需要增加豆腐這一品類，永輝會自行購買設備，自已準備原材料，只引進供應商的技術人員或銷售人員進行加工和銷售。這樣的好處是避免供應商生產時偷工減料，保證了商品品質。最終的利潤分配則是根據銷量的多少來決定，這使得供應商的人員拼命做出好產品，拼命去銷售，這種雙贏的做法實在是高啊。

六、價格策略零活，授權充分

永輝門店的生鮮經理每天5點開始市場調查，根據市場和競爭對手的價格情況及時調整售價，做到變價迅速，打擊準確。這與其鮮食經理被充分授權有關，他們可以隨時變價。

可以說，永輝引領生鮮主流市場的關鍵在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好辦多了。為給顧客留下天天低價的形象，節假日時，商品的價格是最低的，因為這時客流量大，低價無疑會有更大的銷量，同時也給顧客留下了低價的形象。所以，永輝，并非所有的商品都是最低價，而在于其掌握了顧客的心理，通過包裝來達到“永輝價格低”的印象。

生鮮市場的多變性決定了門店員工被充分授權的重要性，這會減少層層匯報和層層審批所耗費的人力和時間。比如，基于其員工的專業性，經理可以決定商品是“抓賣”還是“分級銷售”。

抓賣即不允許顧客挑選，將商品事先裝在袋子里或由銷售人員為顧客裝袋。這類產品多為應季的大眾化商品，永輝通過批量進貨，取得成本優勢，然后快速售出，以量取勝。分級銷售，即將同一批的商品首先由員工進行挑選，將品質好的按“精品”銷售，賣個好價錢，提高毛利。將品質稍差的按“普通品”銷售，賣個正常價錢。這又是永輝提高毛利的一招。這類商品通常是剛上市的商品，在顧客對品質和價格還不敏感的時候所采用的方法。

還有一招，叫做一品多元化。即同一個品種，可以根據不同的產地，不同的品質，不同的價格給到顧客多種選擇，這將滿足不同層次顧客的需要。還有一種情況也叫一品多元化，例如，在賣場，同是西瓜，切開的西瓜售價要高于整顆西瓜的售價，因為切西瓜需要人工的投入，更重要的是永輝要鼓勵顧客購買整顆的西瓜以提高銷量。

而永輝員工的排班性也是其充分授權的體現。管理人員可以根據銷售的高峰低谷決定員工的排班，比如有種班叫“斷班”，員工早上5點到10點上5個小時的班應對早高峰，下午5點到8點再上3小時，但每天上班的總工時數不超過8小時。雖然員工辛苦點，但其通過某些獎勵政策讓員工滿意。

永輝的成功在于其對市場需求的精準分析，將顧客了解得非常透徹，再加上專業的員工助力，成為其成功的關鍵。

第四篇：生鮮超市經營管理

生鮮超市的經營管理

生鮮經營是目前超市經營的熱點，也是超市重要的集客手段，它不僅是超市新的利潤增長點（平均毛利率超過20%），更是塑造店鋪個性化和實施差異化競爭的重要途徑。生鮮商品的管理可以反映出整個超市的經營管理水平，同時也是超市經營管理的難點問題之一。如經營得當，可以吸引大批顧客，帶動其他商品的銷售，并獲得可觀的利潤；若經營不善，則會加大損失，增大成本，降低利潤，從而影響整個超市發展。

生鮮管理的要點在于控制產品的毛利率和損耗率，這也是生鮮管理的根本。其次要注意商品流轉過程中與干貨商品的不同之處，生鮮商品由于其本身的特點，在流轉過程中會有一些特殊的處理方法。

二．生鮮商品的品類結構及其特點

1．生鮮商品的品類，目前生鮮一般分為三類：

1.1、初級產品類，包含蔬果（VEGETABLE & FRUIT）、肉（MEAT）、水產品（SEAFOOD）。對這類商品只要作保鮮和簡單整理就可以銷售，不需經過烹調、制作等加工過程；

1.2、二是由初級產品經過加工后形成的生鮮產品，包含面包（BREAD）和熟食（COOKED FOOD）；

1.3、另一類是指一些保存條件基本相同，銷售方式也相似的產品，如散裝雜糧（BULKFOOD）、糖果蜜餞（CANDY），日配品(DAIRY)，冷凍冷藏品(FROZEN)等，嚴格說，這些商品并不屬于生鮮商品的范疇，可是由于其儲存環節或銷售環節具備生鮮商品的特點，所以也常歸入生鮮商品統一管理。2．生鮮商品的特點

2.1、時令性和新鮮感；

2.2、貼近生活，價格敏感，購買頻率高，消費量大；

2.3、生鮮商品最容易達到刺激顧客購買欲望的，形成沖動購買，特別是女士和小孩； 2.4、促銷題材豐富，創意變化多端；

2.5、損耗風險大，管理不善會有較大損失；

2.6、流轉環節中不能以計件方式進行，不能使用同一個編碼； 2.7、流轉過程中會出現損失，而且具有不可逆性； 2.8、只有經過盤點才能計算出毛利率狀況；

2.9、商品品質和價格波動較大，且容易受天氣影響。3．生鮮商品的構成和毛利結構 下表數據為建議參考值。序號 部門類別 構成比例 初始毛利 目標損耗 最終毛利 1

蔬果部

15％

20％

5％

15％ 2

肉類部

10％

23％

7％

16％ 3

水產部

15％

20％

4％

16％ 4

面點部

10％

45％

5％

40％ 5

熟食部

20％

33％

5％

28％ 6

日配部

15％

18％

3％

15％ 7

散裝食品部

15％

20％

3％

17％

生鮮合計

100％

20％ 三．生鮮商品的經營規模設定

生鮮區的經營模式一般有三種類型：無生鮮加工經營、現場加工生鮮經營和連鎖加工配送中心。1．無生鮮加工經營模式

初級經營方式的生鮮商品全部供應商供貨，布局中以陳列區為主，不設生鮮現場加工。它的優點是場地節省，投資少，人員配置少；缺點是現場缺少氣氛和活力，價格空間和毛利有限，整體經營能力較弱。2．現場加工經營模式

現場加工經營方式的相當部分生鮮商品在現場加工制作，加工區較大。它的優點是現場氣氛濃，品種變化靈活，商品毛利較高，整體經營能力和發展空間較大；缺點是占地面積大，投資大。

3．加工中心統一加工、配送模式

連鎖超市生鮮品在加工中心加工成成品或半成品，再配送到各連鎖超市。它的優點是加工區集中，相對來說投資節省，資源可以得到合理利用，而且可以發展對外配送業務；缺點是要求有完整的供應冷鏈，否則無法保證商品的保鮮配送。四．生鮮的商品管理 1．生鮮商品的檔案管理

連鎖超市的生鮮商品檔案一般由總部統一導入，再通過計算機網絡下載到各相關部位（門店和配送中心等）。

銷售條碼采用自制條碼，符合EAN標準，目前一般采用13位。其中第1－2位為部門識別碼，3－7位為電子秤PLU號，8－12位為商品的金額或者是重量，第13位為校驗碼。生鮮商品存在加工過程，那么就會存在加工前原料、加工中的半成品以及加工后的成品。他們的流轉相對是獨立的，可是他們總的來說只是一個商品的不同形態，是通過配料參數表相關聯的。

2．生鮮商品的進貨管理

生鮮商品的采購可以采取由總部的采購部統一采購和由連鎖門店自行采購兩種模式。統一采購可以采取供應商直接送貨到門店和配送中心配送兩種方式為各門店補貨。對于生鮮商品，由于受無法精確量化和訂貨頻繁等因素影響，訂貨一般取模糊訂貨和永續訂貨的方式。對于有加工的商品而言，進貨僅僅是原材料的進貨。3．生鮮商品的銷售管理

生鮮商品的銷售需利用條碼電子稱進行稱重、計價、打印條碼標簽，標簽內容包括：商品名稱、所屬部門、銷售單價、重量、銷售金額、生產日期、食用日期和銷售用條形碼等項目。銷售操作也是在門店的POS收款機上進行，通過掃描方式輸入，操作方法與其它干貨類商品類似。

4．生鮮商品的調撥管理

生鮮商品的調撥分為門店之間的調撥和同一門店內部不同分類、柜組之間的調撥，平時使用較多的為內部調撥。內部調撥的目的是為了平衡生鮮商品加工過程中成本核算。且由于生鮮商品自身的特點，各部門之間的調撥一般采用金額管理，而不能象干貨商品那樣采用數量來嚴格控制。其流程與干貨商品調撥基本相同。5．生鮮商品的配送管理

由于生鮮商品自身的特點，生鮮商品由配送中心向門店配送時一般采用金額管理，而且不建議將生鮮商品退回配送中心，盡量采用在門店折價處理或報損。對于利潤中心型的配送中心，生鮮商品的配送可以采取加價配送的方法，以彌補生鮮加工及其它流轉環節造成的損失。6．生鮮商品的盤點管理

生鮮的盤點周期可以根據門店（或配送中心）實際需要靈活設定為1天、1周或1月等。盤點方式： 6.1、原料——按進價盤點，進價以最新進價為準

6.2、成品——按售價盤點，售價以最新售價為準，之后根據近期的綜合毛利率倒計成本金額

五．生鮮商品的核算 1．核算指標及計算公式

生鮮商品的核算指標主要包括毛利率和損耗率兩個方面： 1.1、毛利率的計算公式： 毛利 = 售價金額 – 進價金額 毛利率 = 毛利 / 售價金額×100% 1.2、損耗率的計算公式：

理論庫存=期初庫存+期間進貨28% = 2%。3.2、成本分攤法：

按照特定的方式，將生鮮商品的進貨成本分攤到銷售的商品中去，主要有重量分攤法、銷售金額分攤法和預設比例分攤法。

3.2.1、核算實例二：重量成本分攤法 進貨原料：

拆分銷售成品重量： 拆分后實際成本 拆分成品成本分攤： 拆分成品毛利計算： 拆分成品毛利率計算：

綜合毛利率 =（售價金額 – 進價金額）/ 售價金額 X 100% 損耗率 = 損失金額 / 進貨金額

X 100% 3.2.2、核算實例三：實際售價金額成本分攤法 進貨原料：

實際售價金額成本分攤： 銷售成品毛利計算： 銷售成品毛利率計算： 損耗率：無法計算

3.2.3、核算實例四：預設比例成本分攤法 進貨原料：

銷售成品成本分攤： 銷售成品毛利計算： 銷售成品毛利率計算： 損耗率：無法計算

六．生鮮商品的損耗控制

生鮮商品損耗控制的目的在于提高管理水平，而分析銷售規律、準確訂貨、控制好加工商品的產量、提高保鮮標準等是損耗控制的關鍵手段。但是千萬不可因為控制損耗而影響到商品的正常銷售，這不僅不能解決問題，還會使得生鮮的管理進入惡性循環，降低整個超市的競爭能力。只有提高管理水平和提高銷售額，合理分析顧客需求才能找到生鮮商品經營的出路。

要提高銷售必然要增加采購量，沒有商品就沒有銷售，增加采購量的同時也存在增大損耗的風險。這里所講的控制損耗是實際上是控制損耗率：

假設西紅柿銷售100斤，損耗10斤，那損耗率是10%，如果增大采購量加促銷，銷售達到500斤，損耗增加到30斤，損耗率為6%。增大采購量和促銷活動實際上起到了降低損耗的作用。

降低損耗的途徑：

1、加快商品的流轉速度，生鮮商品流轉過程中會出現損失，而且具有不可逆性的特點決定了越快把商品銷售出去損耗的就越少。因此，我們的定價策略始終是同等品質比價格，同等價格比質量。

2、分級上貨，質量差異較大的商品必須分級上貨，殘次品一開始就以低價或打包處理，精品做毛利，次品減損耗。

3、及時打折，每日兩次對商品進行檢查，品質有降低的商品及時進行打折處理，生鮮的絕大部分商品庫存越久越不會增值。（每日11點、15點對商品進行檢查）

4、控制訂貨量，訂貨之前作出銷售預估，保證不斷貨的前提下，盡量控制采購量，對拿不準的商品適量加大，不要盲目訂貨。

5、加工凈菜及配菜，培養凈菜及加工菜的人才，蔬菜、水果及肉品加工拼盤。

6、聯系工廠、工地和食堂等地。七．生鮮商品經營的發展趨勢

生鮮商品的經營現在雖然可以說是十分火爆，但是由于整個中國農業的標準化程度不高，加工環節的可變性較大，導致生鮮管理水平也是參差不齊。但是由于社會對于生鮮商品的要求不斷隨著生活水平的提高而提高，傳統的農貿市場被生鮮超市取代是必然，而各種大型超市也必將增加生鮮商品經營的面積。社會的重視必將促進整個生鮮商品的發展，甚至會促進整個農業的發展。八．關于采購的一些思考

采購是整個生鮮結構中非常重要的一環，采購的成敗決定了生鮮的成功與否，因此生鮮采購的要求非常之高。

1、采購必須熟悉生鮮商品的季節、產地、商品的質量標準以及哪些是市場所需要的商品。

2、采購必須全身心投入工作，必須貨比三家，同等質量比價格，同等價格比質量，為完成采購任務而全力以赴。

3、采購的流程必須要有監督，任何沒有監督的權利都會泛濫。所有采購流程必須有兩人以上參與，同時采購的商品驗收時必須稱重、點數。

4、是先加大采購量才能增加銷售還是增加了銷售再增加采購量？不合理的增加采購量會增大損耗，但過于保守的采購會導致暢銷商品斷貨，下午、晚上甚至于上午都會缺品項。因此，采購必須完全服從并配合賣場的需要，根據促銷時段、季節以及預估的銷量進行采購。必要時可調配賣場員工一同采貨。

5、采購必須堅持源頭采購，所以前期的促銷活動，提升來客數的工作要做好，增加商品品項的同時，價格形象要做好，DM活動要有針對性。同時必須加大團購工作的開展，才有有效提升銷量及采購量。整個經營活動中，“量”是核心，銷量做不上來就會陷入惡性循環。采購成本、租金成本、水電氣成本、人工成本都需要銷量來攤薄。

6、采購要做好不斷向源頭挖掘的工作，掌握源頭才能掌握核心的商品，掌握競爭的主動權。

九、發展方向

1、規范化、標準化、專業化

1.1、建立健全各項制度流程： 《員工手冊》 《市調流程》

《資產、設備購置/申領流程》 《內部領用/調撥流程》 《員工出入場規定》 《衛生標準》

《大型活動策劃/執行流程》 《停電應急流程》 《防火應急流程》 《店長日工作流程》 《營運經理日工作流程》 《組長日工作流程》

《營業理貨員日工作流程》分肉品、蔬菜、干貨 《收銀員日工作流程》 《采購員日工作流程》 《分割師日工作流程》 《每日早市流程》 《特價折扣流程》 《DM單制作流程》 《每日鮮度管理》 《蔬菜采購流程》 《合同作業流程》 《訂單作業流程》 《收貨作業流程》 《退換貨作業流程》 《顧客退貨流程》 《盤點作業流程》 《報損作業流程》 《每日開店及閉店工作流程》 《商品陳列要求的規定》 《周例會制度》

1.2、培訓并執行制度流程，根據執行情況再改進和完善制度流程。

2、規模化

生鮮商品的采購特點以及銷售特點要求必須規模出效益，沒有規模就沒有效益，所有成本都需要規模化來攤薄

2.1、開分店；

2.1.1、有條件的小區內尋找合適的商鋪和住房（一樓口岸好的）；

2.1.2、小區外靠近居民集中區的商鋪；

2.1.3、超市，尋求供貨、聯營或租賃方式進行合作； 2.1.4、培養店長、采購及其他專業人才，做好人才儲備。

2.2、聯系固定大宗客戶，工廠、學校、幼兒園和餐飲店。

2.3、定期不定期開展DM促銷活動、會員促銷活動及積分換購等活動，擴大知名度、增加來客數及客單價。

3、多元化

目前經營的商品多為初級產品，利潤低、無技術含量以及受市場沖擊大，必須增加加工類商品（熟食、面包面點、餐飲、凈菜和配菜等等），才能有效提升毛利率，提升核心競爭力。初級產品的競爭永遠是殘酷而利薄的，雷同的商品和服務只能陷入價格戰的漩渦。

第五篇：生鮮經營管理標準體系

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生鮮經營管理標準體系

一、管理標準

在超市管理工作中，每做一項工作都應達到或恢復其所應保持的狀態，這就是完成工作的管理標準。管理標準包括：

商品和原料驗收標準

自制產品質量標準

商品陳列(質量/數量)標準

原材料和產品庫存管理標準

賣場營業標準（燈光、衛生、崗位、設備、商品價格）

清潔衛生標準

設備維護保養標準等。

二、工作組織

為了確保陳列標準的實現，需要進行一系列工作組織，最重要的是人手安排，一般的早8：30到晚9：30的工作作息時間是無法滿足早9：00至晚9：00營業時間能夠達到開關門陳列標準的，所以要做出特別的工作安排。例如：

1）面包部的散裝面包有效期如果只有一天，早9：00AM前要生產出新鮮的產品；

2）蔬果部要準備早晨5：00至6：00之間收貨，并有足夠的時間加工處理，保證開門時的陳列要求。組織方法有二：一是安排夜班生產；二是安排早5：00的早班。

由此又進一步產生了相關管理標準：

1、恢復性陳列標準：據銷售規律，每天不同時段的恢復性陳列標準

2、交接班工作標準：每個工作班次交接時的衛生標準、崗位工作標準、陳列標準、衛生標準、安全標準、服務標準等。

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