第一篇：蘇寧配送模式

《倉儲與配送管理》課程論文

蘇寧電器的配送模式

一、企業概況

蘇寧電器是中國3C(家電、電腦、通訊)家電連鎖零售企業的領先者，一直堅持“專業自營”的服務方針。以連鎖店服務為基石，每進入一個地級以上城市，蘇寧都配套建設了物流配送中心、售后服務中心和客戶服務中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務，全面專業電器安裝維修保養服務，熱情周到的咨詢受理回訪服務，蘇寧電器竭誠為消費者提供全程專業化的陽光服務。當然，蘇寧的物流配送同樣堅持“自建物流體系”，尤其是近幾年蘇寧連鎖化征程，大規模的連鎖店增加的邊際成本，使得我們需要探索更好的提高效率并減少配送成本的措施。

二、企業物流配送模式

根據提供物流服務的主體, 一般將其運作模式分為以下四類:(1)自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建并組織管理, 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。

(2)供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送, 各連鎖門店向供應商發出訂單, 由供應商直接將連鎖零售企業采購的商品在指定的時間范圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。

(3)共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化, 以互惠互利為原則, 共同出資建立配送中心, 并由出資方共同經營管理, 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。

(4)第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。

三、企業物流配送模式的影響因素

物流配送是連鎖企業的核心, 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。

1成本因素

配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括:(1)配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。

(2)投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對于自營配送模式來說, 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用于購買各種設備的資金。對于共同配送來說, 其投資成本是連鎖企業用于配送的各種設施設備成本。對于選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來說,基本不存在投資成本。

(3)投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險, 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值, 設備掉價等。

(4)與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下, 會產生不同效益。服務因素

連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中, 為顧客所提供的服務承諾。隨著競爭的加大, 配送服務水平的好壞已直接關系到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括:(1)可得性,指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率,指在一定時期內缺貨的概率, 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率, 指顧客需求的滿足程度, 主要用于衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率, 指己完成訂單數量(實際交貨數量)占已訂貨數量的百分比。

(2)作業績效, 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度, 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性, 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性, 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。

(3)可靠性, 指連鎖企業能否并且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。環境因素

(1)地區經濟。地區經濟發展前景越看好,連鎖企業規模也有望擴大,恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化, 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系統建設是一項長期艱巨的任務,如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持, 如制__訂相應的法規、貸款、稅收上的優惠等, 那么對于有基本條件的連鎖企業來說, 就會傾向于選擇政府政策扶持的配送模式。

(3)地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何,物流市場是否規范,會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。內部因素

內部因素分為商品特性和企業形態兩類:(1)商品特性。對于具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送,如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對于運輸時間有嚴格要求,需要壓縮中間配送環節的商品,往往通過供應商直接配送模式。

(2)企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對于大型連鎖企業,由于規模巨大,可采用供應商直接配送;而便利店規模極小,但在一個地區內分布廣泛且集中,采用自營或者共同配送比較理想。

四、蘇寧電器的配送模式

蘇寧長期以來一直堅持自建物流體系的配送模式，保證了物流配送的質量，提高了企業的服務水平。

蘇寧擁有5000輛配送車的“快速反應部隊”。按照以往的經驗，蘇寧空調旺季全國日配送量超過20萬臺，加上其他的大件商品，最高日配送量可達近50萬臺。如此巨大的作業量，光靠3萬名服務員工顯然是不夠的，為此，蘇寧還建立了全國性的物流體系，自購車輛組成了有5000輛配送車的“快速反應部隊”。這些配送車輛統一設計、統一形象，并配備了GPS全球定位系統，使消費者購買的每一臺空調都能安全及時地送貨上門。

蘇寧擁有遍布全國的100個“軍事基地”。“快速反應部隊”的5000 輛配送車行駛在中國很多城市的大街小巷，而它們出入的起點和終點，正是遍布在全國的100個“軍事基地”——蘇寧物流配送中心。蘇寧在每個城市連鎖發展的第一步并不是開店，而是首先建立這個城市的物流配送中心或物流配送點，以提供快速便捷的倉儲配送服務。目前，蘇寧在全國擁有3個物流基地，93個配送中心，196個配送點，在全國形成了長途配送到市、短途配送到店、零售配送到戶的三級體系一體化運作模式，蘇寧在全國近百個城市建立的物流配送基地總倉儲面積已經達到了80 萬平米，倉儲總量達到了400萬臺/套，單日最高零售配送量突破50萬臺/套，而隨著杭州、北京、南京、成都等一系列第二代物流基地的建成投入使用，蘇寧的“彈藥庫”無疑將更加充實。

2005 年3月份，蘇寧啟動了5315服務工程，要在全國建設500個服務網點、30個大型呼叫中心和15個第二代大型物流基地，從而建成覆蓋全國的服務網絡平臺，同時蘇寧又通過了1509000質量體系認證，確保蘇寧70000多名員工能夠按照統一的服務規范為消費者提供服務，從而也為整個家電行業的服務標準樹立了新的規范。按照目前的造價，建一個物流基地要耗資5000萬元，建一個客服中心就要耗資500 萬元，建一個服務網點要50萬元，“5315”全部建立起來，總耗資11.5億元，這還只是硬件，加上各種軟件投入，總耗資將近15億元。2009年作業規模突破500萬臺，并每年以30%以上的速度快速增長，現3000多家售后服務網點服務范圍可輻射到全國90%區域，囊括部分鄉鎮市場，全面實現“有電器銷售的地方就有蘇寧服務網絡配套建設”。另外，在運輸配送環節，蘇寧也并不是完全自己配送，比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。

蘇寧的自建物流系統大大的提高了配送的效率，同時也增加了物流成本，明顯壓縮了家電市場的利潤。物流體系已經建成，我們就要做好與上游制造業、下游消費者和橫向合作，銜接好供應鏈的各個環節物流配送過程，不斷改進組織效率、系統管控、人才培養、文化凝聚等發展瓶頸，提高配送的效率，從而降低成本。在三、四級城市開拓市場時需要聯系當地實際情況，有些地方的地方家電企業在當地占有重要地位，我們需要很好的發揮當地家電的市場優勢，為其提供高效地物流配送。

五、影響蘇寧電器配送的關鍵因素

蘇寧從建立初期就投入相當大部分的資金進行自己物流中心的建設，多年來，一直在隨著自身經濟實力的加強而不斷增加對物流的投入。可以說，蘇寧今天的成功與其走自有物流的戰略是分不開的。然而企業到底應該采用自有物流還是第三方物流是一個十分復雜的決策。我們具體分析影響蘇寧物流配送模式的關鍵因素。

我們將物流配送對企業的影響程度和物流配送能力定義如下：物流配送對企業的影響程度（戰略重要性、利潤貢獻率、物流配送外包的風險）；物流配送能力（成本控制能力、風險控制能力、物流運營水平）。

物流對蘇寧的影響程度高。首先，作為一個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支持，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。

在蘇寧，服務分為兩個層面：一是為供應商服務，為其產品提供銷售平臺，并為其“半成品”提供后續服務，如空調的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調試；二是為消費者服務，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務，大到為顧客提供家電消費咨詢、家電使用常識、保養常識，小到顧客的房間適合選擇什么樣的彩電、什么樣的空調。在這兩個服務層面中，物流都占有相當的比重。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧這樣的大型家電連鎖零售企業很大程度上以低價打敗競爭對手，那么相應的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那么怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高于蘇寧單店經營能力的最主要的原因。

最后，物流在服務于企業內部的同時，更是服務于顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那么對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。

蘇寧對物流配送的能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。從上世紀90年代開始，蘇寧一直在不懈的努力完善自身的物流系統。目前蘇寧的物流體系里包含3 個面向全國的物流中心、60多個區域物流配送中心以及各城市零售配送中心，覆蓋近30個省200個城市，日最高零售配送能力超過50萬臺。完全實現了電子化、信息化，進一步提升了物流系統的網絡化，在國內商業零售領域首屈一指。由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。

第二篇：蘇寧電器配送模式淺析

蘇寧電器配送模式淺析

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1000家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工12萬多人，年銷售規模1200億元。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶。

蘇寧電器相繼在杭州、北京、南京等地開發建設了現代化物流基地，上海、天津、沈陽、成都、長春、無錫、合肥、徐州等地物流基地建設也全面鋪開。預計到2015年，完成全國60個物流基地的布局。通過專業化、機械化、信息化的運作，蘇寧電器物流基地可支持50-200億元的年商品銷售規模，零售配送半徑最大可達150公里，同時還承擔、地區售后服務中心、地區呼叫中心、地區培訓中心等功能。

“專業自營”是蘇寧電器售后服務的特點，目前，蘇寧電器全國擁有1800多個售后網點、30家高端技術服務中心，15000名服務人員、500名高技能電器技師，提供安裝、維修、保養等各項服務，服務品類涉及彩電、冰洗、小家電、通訊、IT五大品類、上百個品牌，擁有多項作業技術與國家發明專利，成為業內首個國家職業技能鑒定資質單位。

1企業物流配送模式

根據提供物流服務的主體, 一般將其運作模式分為以下四類:

(1)自營配送模式是指企業物流配送的各個環節由企業本身籌建并組織管理, 實現對企業內部和外部貨物配送的模式。

(2)供應商配送模式是由供應商直接進行商品配送, 各連鎖門店向供應商發出訂單, 由供應商直接將連鎖零售企業采購的商品在指定的時間范圍內送到各個門店甚至上架的一種方式。

(3)共同化配送是多家連鎖企業為實現整體的物流配送合理化, 以互惠互利為原則, 共同出資建立配送中心, 并由出資方共同經營管理, 為所有出資企業提供統一配送服務的一種協作型物流模式。

(4)第三方物流模式是連鎖零售企業將其物流配送業務部分或者全部委托給專業的物流企業來運營的一種運作模式。

2．企業物流配送模式的影響因素

物流配送是連鎖企業的核心, 需要設計一套科學、完整、能夠從全方位、多角度反映連鎖企業物流配送模式的指標體系。

2.1 成本因素

配送成本是連鎖零售企業在選擇配送模式時必須要考慮的核心要素。一般認為包括:

(1)配送作業成本: 指某種物流配送模式下的配送作業導致的直接成本。包括庫存成本、訂單處理成本、裝卸搬運成本、包裝加工成本、運輸成本等。

(2)投資成本: 指某種配送模式下連鎖企業需要付出的投資成本。包括投資資金和投資的設備、設施等資源。對于自營配送模式來說, 其投資成本就是用來建設配送中心的資金和用于購買各種設備的資金。對于共同配送來說, 其投資成本是連鎖企業用于配送的各種設施設備成本。對于選擇供應商直接配送、第三方物流配送或者第三方物流企業聯盟配送來說,基本不存在投資成本。

(3)投資風險: 指投資某種物流運作模式必須承擔的各類風險, 如技術的過早更新換代造成技術提前貶值, 設備掉價等。

(4)與企業資源配置產生的組合效益: 企業資源配置包括對資金、設備、人力、信息等的配置規模、配置結構和配置方式等。不同的物流運作模式在現有企業資源配置下, 會產生不同效益。

2.2 服務因素

連鎖企業物流的基本服務指企業在運輸、配送、儲存、搬運、流通加工、包裝以及相關的信息處理等基本物流活動中, 為顧客所提供的服務承諾。隨著競爭的加大, 配送服務水平的好壞已直接關系到連鎖企業自身的競爭力的優劣。衡量物流基本服務的指標主要包括:

(1)可得性, 指當連鎖企業門店及相關顧客需要商品時所擁有的供貨能力。它可用以下三個方面來衡量: ①缺貨頻率,指在一定時期內缺貨的概率, 可以反映連鎖企業實現其基本服務承諾的狀況。②供應比率, 指顧客需求的滿足程度, 主要用于衡量缺貨的程度或影響的大小。③訂貨完成率, 指己完成訂單數量(實際交貨數量)占已訂貨數量的百分比。

(2)作業績效, 用以衡量從訂貨到入庫過程的作業完成狀況。①速度, 指從開始訂貨時起至商品裝運實際抵達時止的這段時間的長短。②一致性, 指連鎖企業在眾多的完成周期內按時遞送的能力。③靈活性, 指連鎖企業處理門店及顧客異常需求的能力。

(3)可靠性, 指連鎖企業能否并且樂意迅速提供有關物流作業和門店訂貨狀況的精確信息。

2.3 環境因素

(1)地區經濟。地區經濟發展前景越看好, 連鎖企業規模也有望擴大, 恰當的配送模式能夠維持企業經營目標期限內利益的最優化, 因此決策者會傾向能夠支撐未來連鎖企業發展目標的物流配送模式。

(2)政府政策。物流系統建設是一項長期艱巨的任務, 如果政府在一定時期給予某種配送模式一定的政策扶持, 如制__訂相應的法規、貸款、稅收上的優惠等, 那么對于有基本條件的連鎖企業來說, 就會傾向于選擇政府政策扶持的配送模式。

(3)地區物流網絡發展。地區物流市場發展的如何, 物流市場是否規范, 會影響到連鎖企業對物流配送模式的選擇。

2.4 內部因素

內部因素分為商品特性和企業形態兩類:

(1)商品特性。對于具有特殊配送要求的商品一般由供應商配送, 如玻璃、陶瓷等易碎品或生鮮、冷凍類商品等。對于運輸時間有嚴格要求, 需要壓縮中間配送環節的商品, 往往通過供應商直接配送模式。

(2)企業形態。不同的連鎖企業形態對物流配送的需求是不一樣的。對于大型連鎖企業, 由于規模巨大, 可采用供應商直接配送;而便利店規模極小, 但在一個地區內分布廣泛且集中, 采用自營或者共同配送比較理想。

3．基于層次分析法的蘇寧電器物流配送模式的選擇

層次分析法是一種實用多目標決策分析方法, 它將定性和定量指標統一在一個模型中, 其基本原理是: 根據問題的性質和達到的總目標, 首先將復雜問題分成若干層次, 以同一層次的各要素按照上一層要素為準則進行兩兩判斷, 比較其重要性, 以此計算各層要素的權重, 最后根據組合權重并按最大權重原則確定最優方案。

遞階層次結構模型如圖1 所示。目標層是合理選擇配送模式(A), 本文選取成本因素(B1)、服務因素(B2)、環境因素(B3)、內部因素(B4)作為準則層的4 個因素, 子準則層用(C1,C2, ?, C12)表示, 方案層為自營配送模式(D1)、第三方配送模式(D2), 共同化配

送模式(D3), 供應商配送模式(D4)。

由于層次分析法在評價標度方面具有一定的局限性, 無法真實再現這些約束條件和評價指標在實際操作過程中的重要影響, 單純運用層次分析法無法全面完整地對配送模式決策方案進行滿意的評價。模糊綜合評價法可以利用模糊數學中的模糊運算法則, 將影響配送模式決策的定性因素使其量化后與定量因素相互之間綜合權衡, 然后按照各因素的權重大小進行比較分析, 從而做出明確滿意的決策方案。

經專家評議后的B 關于A 的判斷矩陣, 見表1。

根據文獻[3]層次分析法的具體計算步驟, 求得合成排序權重向量

:

經檢驗決策結果可信。表明物流配送模式D1 即自營配送在模式選擇問題中所占的比重最大, 其次是第三方配送模式、共同配送模式以及供應商直送, 因此蘇寧電器選擇自營配送模式比較好。

4．基于層次分析法的模糊綜合評判

基于層次分析法進行配送模式決策多層次模糊綜合評價時按照如下步驟進行:

⑴將進行配送模式決策時需要考慮的12 個評價二級子指標歸納為一個因素集B, 其中B=(C1,C2,?,C12)。按照配送模式決策評價一級指標, 可以將這12 個決策評價二級子指標劃分為4 類, 得到因素集I 的四個子因素集, 即B1,B2,B3,B4。

⑵對每一個子因素集分別做出綜合評價, 然后定義評價集。根據配送模式評價指標對配送模式決策最終方案的影響,將這些決策方案分為四個等級, 得到評語集: V=(顯著, 較好,一般, 差), 評價集V 的標準隸屬度v=(0.8,0.6,0.4,0.2)。

⑶應用層次分析法, 計算配送模式決策的每一個子因素集各評價二級子指標對評價一級指標的權重。

⑷對配送模式決策中的子因素集中評價一級指標進行一級模糊綜合評價。評價一級指標相對配送模式選擇方案的模糊矩陣如下

:

然后進行子因素集中二級子指標對于配送模式決策方案的評價相對于一級指標對于配送模式決策方案的評價的模糊運算。選擇普通乘法算子“·”進行模糊運算。

那么, b1=(0.286 3, 0.305 1, 0.241 4, 0.167 3)

b2=(0.551 6, 0.214 6, 0.133 9, 0.119 3)

b3=(0.338 9, 0.336 6, 0.224 5, 0.1)

b4=(0.187 5, 0.287 5, 0.275, 0.175)

⑸應用層次分析法算出一級評價指標B1,B2,B3,B4 對于合理選擇配送模式目標A 的權重ηA-B 標=(0.504, 0.314, 0.12, 0.062)。此時, 子因素集在二次評價各自的權重分別對應于特征向量。

⑹進行二級模糊綜合評價。分析評價子因素集, 也就是一級評價指標對制定滿意配送模式選擇方案的模糊權重, 然后選擇適當的配送模式。

根據上述分析計算, 利用B1, B2, B3, B4 作元素, 構造單因素模糊評判矩陣, 再次利用普通乘法算子“·”進行二級模糊綜合評判如下: B=ηA-B 標·R=(0.369 8, 0.279 3, 0.207 7, 0.144 6)。

5．多層次模糊綜合評價評判方案結果分析

5.1 一級多層次模糊綜合評價評判方案結果分析

經過一級多層次模糊綜合評價后, 物流配送模式選擇的影響因素評價結果見表

2。

從評價二級子指標對一級指標在評價配送模式選擇方案過程中影響來說:

⑴成本因素: 對第三方配送模式有比較大的影響, 對自營配送模式和共同配送模式影響效果一般, 而對供應商配送模式來說影響效果就微乎其微了。

⑵服務因素: 對自營配送模式的影響非常顯著, 對第三方配送的影響很一般, 而對其他兩種方案的影響幾乎差不多。

⑶環境因素: 對第三方配送和自營配送模式影響比較大,對其他兩種方案則影響較小。⑷內部因素: 對第三方配送和共同配送模式影響一般, 而對其他兩種配送模式來說影響作用較小。

5.2 二級多層次模糊綜合評價評判方案結果分析

經過二級多層次模糊綜合評價后, 通過對評價一級指標對配送模式選擇方案的層次分析的一致性檢驗和排序, 然后利用模糊綜合評判對該層次排序權重進行層次模糊總排序, 配送模式選擇方案結果評價見表

3。

自營配送模式對蘇寧電器提高競爭能力和經營水平有比較好的作用。采用自營配送模式使蘇寧電器對物流系統運作全過程具有自控權;加強了零售商在整個供應鏈上的主導地位;能夠更為迅速地響應各連鎖店鋪的需求, 提高顧客服務質量。

選擇第三方配送模式也是比較好的, 從戰略層面上, 使用第三方物流可以使連鎖零售企業減少固定資產投資, 規避經營風險, 集中于核心業務, 提高核心競爭力。

蘇寧電器絕大部分是采用自營配送的, 但在運輸配送環節, 蘇寧也并不是完全自己配送, 比如在天津的配送業務就由天津郵政為其提供物流配送服務。這與分析的結果相符合。除此之外, 共同配送模式也是可以考慮的一種配送模式, 多家連鎖企業聯合實行共同化配送能夠提高車輛利用率降低成本、提高服務水平, 從而提高物流作業效率, 提升物流合理化程度;其次可實現社會資源的共享、互補, 達到資源充分有效利用, 對于資金緊張的中小型連鎖企業來說, 實行共同配送具有很大的現實意義。而供應商直送的模式缺點比較多, 所以評判的結果上也是不太好的, 一般情況下不予考慮, 當然具體情況具體分析, 例如在我國, 許多大型生產企業建立了自己的分銷體系, 將分銷渠道直接介入到連鎖零售企業中, 這種情況下, 選擇供應商配送模式也是很好的。

第三篇：蘇寧的配送管理

摘要：此次作業我選擇的是蘇寧集團公司的采購系統案例分析。蘇寧電器作為國內家電零售業的巨頭，我主要選擇了蘇寧公司的背景以及蘇寧的采購管理業務的介紹，通過查閱資料了解國內外的發展及其研究，以及蘇寧能夠成為家電零售的巨頭所采用的保證體系。

關鍵詞：蘇寧電器 采購中心 物流 成本

一.蘇寧的概況

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，是國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。截至目前，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋中國大陸30個省，300多個城市、香港和日本地區，擁有1100多家連鎖店，80多個物流配送中心、3000家售后網點，經營面積500萬平米，員工13萬多人，年銷售規模1200億元。品牌價值508.31億元，是中國最大的商業連鎖企業，名列中國上規模民企前三，中國企業500強第54位，入選《福布斯》亞洲企業50強、《福布斯》全球2000大企業中國零售企業第一。

物流是蘇寧電器的核心競爭力之一。蘇寧電器建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點三級物流網絡，依托WMS、TMS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑80—300公里日最大配送能力17萬臺套，實現24小時送貨到戶。

信息化是零售業的核心競爭力。依托蘇寧SAP/ERP系統，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息應用系統，實現了“供應商、內部員工、消費者”三位一體“的全流程信息集中管理。此外蘇寧也在企業文化的構建以及客戶服務，企業的經營管理等方面有很大建樹，得到業內同行及其廣大消費者的一致好評。服務是蘇寧的唯一產品，蘇寧電器將矢志不移，持之以恒，為打造中國最優秀的連鎖服務品牌不懈努力！快速穩健的發展、優秀的經營業績和成熟的品牌形象，這就是蘇寧。

二.蘇寧電器的供應鏈業務 國內現狀研究

中國人民大學陳運濤在《質量管理學》一書中提到質量管理就是為了實現組織的質量目標而進行的計劃、組織、領導與控制的活動。隨著質量重要性的增大，各國政府對于質量的管理日益加強，就是為了使產品的安全性和可靠性得到一定程度上的保證，使人們能夠真正的體會到安居樂業。由此觀之，質量的影響。與此南京大學鄭稱德教授在《采購與供應管理》中提及，在物流管理中采購質量管理占據著非常重要的位置，在采購中首先要保證采購產品的質量，才能為生產環節打好基礎，才能創造出優質的產品，實現企業的目標，創造更多的效益。質量真的是重中之重啊。

康善村認為：企業若想在激烈的市場環境中市場與發展，需要發揮采購的積極作用，在進行詳細分析與研究的基礎上，明確企業的不足并迅速加以彌補，采購管理目標是以最小的成本取得最大的效益 國外現狀研究

經濟學家Lamming給出現代采購的定義為：強調與傳統意義上采購相區分，現代采購所涉及的方面很廣，它不僅僅是管理開支與花銷，而是企業戰略管理的一部分，采購管理以保證企業物資供應為目標，包括外部資源管理、物資采購、物流管理等多個環節，采購管理的順利實施會提升企業運作的效率。

三.蘇寧集中式的采購管理

（一）蘇寧電器集團的采購體系

蘇寧電器集團的采購體系由采購中心、分銷中心銷售管理部、地區分支公司銷售部和連鎖企業采購員組成，并對所有的供貨資源負責。蘇寧電器集團實行集中式采購管理，集中包括決策的集中、計劃的集中和信息的集中，在采購方面，蘇寧電器集團依據實際情況適當分散，地區分支公司可在計劃范圍內自行采購，加強了與供應商在當地的合作。蘇寧電器集團采購管理的內容如下：

1．采購中心完成對蘇寧電器集團產品資源的分類，包括各地區產品資源的分類。

2．采購中心與分銷中心制定采購政策，制訂包括采購中心、地區分支公司、連鎖企業的、月度采購計劃。

3．采購中心與供應商談判，審定與供應商的供貨協議，審核連鎖企業C類產品能否進入蘇寧產品資源平臺。

4．連鎖發展部與加盟企業談判，確定連鎖企業的產品資源進入與具體采購計劃。

5．采購中心按照計劃和需求調整、維護與供應商的合作關系，并安排和執行采購任務。

6．采購中心對采購總成本進行核算，和分銷中心配合制定產品銷售價格區間。

7．采購中心與分銷中心配合，安排有關產品退貨至廠家。

8．采購中心和財務部配合，安排與廠家的結算；銷售部與財務部配合，安排與連鎖店之間的結算。

（二）采購管理的分析

從蘇寧電器集團的采購管理中，由采購中心與分銷中心共同制定采購政策，制訂包括采購中心、地區分支公司、連鎖企業的、月度采購計劃。連鎖發展部與加盟企業談判，確定連鎖企業具體的采購計劃。采購計劃的制訂須細分，落實各類產品資源，對一些特別重要的產品甚至須落實到品牌商品的計劃采購量。如果想將促銷計劃作為采購計劃的一部分，那么在供應商簽訂采購合同之前，就應要求供應商提供一個的產品促銷計劃方案，作為企業制訂促銷計劃的參考。

四.保證體系

（一）共建信息化管理平臺

信息化是零售業的核心競爭力。蘇寧電器視信息化為企業神經系統，建立了集數據、語音、視頻、監控于一體的信息網絡系統，有效支撐了全國300多個城市、數千個店面、物流、售后、客服終端運作和十多萬人的一體化管理，信息化建設先后入選中國商業科技100強、中國企業信息化500強。

2010年，蘇寧電器繼續保持穩健快速發展思路，全年新開連鎖店面200家以上，并且將加大三四級市場拓展、物流基地、服務網點的建設等，同時具有國際一流水平的蘇寧徐莊總部基地于年底落成，總建筑面積30萬平方米，由世界排名前列的建筑設計公司--NBBJ擔綱設計，今年完成主體分項工程，2010年12月項目整體竣工，科技、人文、環保元素融匯其中。面對企業如此龐大復雜的管理流程，蘇寧電器對信息化管理平臺的建議也提出了更高的要求，并以招標的方式對信息化廠商進行篩選。思迅在參與招標的過程中，歷經多輪的角逐，在眾多的ERP軟件廠商中勝出。

（二）服務平臺

蘇寧電器是全國20家大型商業企業集團”之一。更為之稱道的是蘇寧的信息化工作，曾入選 “2005中國企業信息化500強”，排名第45位，成為前百強企業中惟一入選的零售企業。以SAP/ERP為核心的蘇寧信息化平臺在國內商業零售領域是第一家。

基于ATM專網實現采購、倉儲、銷售、財務、結算、物流、配送、售后服務、客戶關系一體化實時在線管理。完善售后服務系統（送貨管理、安裝管理、維修管理）為客戶服務中心提供強有力的基礎服務平臺。

蘇寧全國100多個城市客戶服務中心利用內部VOIP網絡及呼叫中心系統建成了集中式與分布式相結合的客戶關系管理系統，建立5000萬個顧客消費數據庫。依托數字化平臺，蘇寧會員制服務全面升級，店面全面升級為會員制(CRM)銷售模式，大大簡化消費者的購物環節，方便顧客。現在，累積積分可以沖抵現金，成為蘇寧吸引消費者一個重要因素。目前蘇寧針對會員消費者，推出會員價商品、會員聯盟商家、會員特色服務等專項服務內容。

（三）充分利用業務流程重構

張近東制定了兩個分階段執行的“三網合一”計劃：第一階段，“產品+渠道+經營”模式，從做產品批發、零售轉向依托渠道做服務，甚至向增值服務轉變，并打通B2C模式；第二階段，最終實現“物流網+客戶體驗服務網+多媒體交易網”的三網合一。目前，蘇寧還處第一階段中。張近東給出的完成時間為5年。“也許會更快些。”凌國勝

認為，蘇寧已經完成了“信息化”和“業務改善”、“商業技術”和“自主開發”兩大基礎關系的處理問題，創新的蘇寧B2C商業模式就是架構在這兩個基礎上的產物。

（四）加強供應鏈管理

（一）深入了解供應鏈成本，找出影響成本水平的根本性障礙

通過合理有效的降低工作成本（直接勞工、間接勞工、行政管理、技術/咨詢等費用）、資源成本（倉儲面積、庫存持有、人員工作能力等成本）以及其他成本（服務、專業設備/材料、普通設備/材料等成本），來獲得更具競爭力的價格優勢。

（二）集團公司協作以降低成本

通過加強企業與內、外部的協同，以保證合適的產品/服務，在合適的時間、合適的地點，以合適的方式，送到合適的銷售地點或者消費者手中。降低工作的滯后、或者操作失誤所帶來的成本，以及顧客流失的成本。

結論

蘇寧連鎖發展可看出蘇寧的采購與供應鏈業務管理對于整個企業的發展有很重要的作用，合適的采購業務管理能讓蘇寧在同行中成為佼佼者。因此，不僅是家電零售行業，各個行業的發展進步都要依靠一個整合、高效、并且不斷改革變化的供應鏈作為支撐。我們也希望能通過對采購與供應管理的不斷學習，以及在社會經濟實踐中的摸索，從而幫助市場經濟又好又快的發展。隨著社會的不斷進步與發展，我們也需要更好的利用采購管理創造經濟價值，通過國內外不同專家的研究，我國與國外還是有差距的，我們需要更深層次的學習和研究，完善這項業務。

參考文獻

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第四篇：蘇寧配送中心實習感受

配送中心的實習感受

在配送中心兩個星期的實訓，讓我對物流操作系統的基本流程有了了解、在實訓中對各個工作流程有了一定的認識，通過本次實訓將理論與實際操作相結合，對于物流的各個要素環節有了更深一步的認識。

在這段時間里，我對于配送中心的各個環節總結出以下幾點：

首先，配送作為服務性質的企業，第一要素就是以客戶為出發點。按客戶的要求為第一要素，符合了“顧客就是上帝的理念”

配送運輸是短距離的末端運輸，面對客戶多、商品品種多、數量少、送貨頻率高的市場特點，配送運輸距離短、線路復雜，在整個運輸過程中它是處于“二次運輸”、“支線運輸”、“末端運輸”的位置，與一般的長距離、大批量運輸有著本質區別。

整個配送體系有明確的經營組織——專業配送中心，穩定的商品供應渠道，現在化、自動化裝備，專業化管理水平。配送是一種專業化的分工方式。配送為客戶提供定制化的服務，根據客戶的訂貨要求準確及時地為其提供物資供應保證，在提高服務質量的同時可以通過專業化的規模經營獲得單獨送貨無法得到低成本。

配送的全過程必須有現代化的技術和裝備作保證，配送時以現代物流技術和管理方法實現資源配置的經濟活動。配送聯系著供應鏈的上游和下游，是許多物流活動的有機結合體，其運作管理具有明顯的綜合性和復雜性，因此必須配備現代化的技術裝備。

在流通中心的各個環節中，一般的作業流程如下：

訂單處理，無論從事何種貨物配送活動，配送中心都有著明確的服務對象，換言之，無論何種類型的配送中心，其經營活動都是有目的的經濟活動，據此，在未曾進行實質性的配送活動之前，都有專門的機構以各種方式收取客戶的訂貨通知單加以匯總。按照慣例，接受配送服務的各個客戶一般都要在規定的時間以前將訂貨單通知給配送中心，以此來確定要配送貨物的種類、規格、數量和配送

時間等。獲取和匯總客戶的訂單是配送中心組織和調度諸如進貨、理貨、送貨等活動的重要依據，是配送中心祖業流程的開端。

進貨，配送中心的進貨流程包括以下幾種作業。首先是訂貨。配送中心受到和匯總客戶的訂貨單后，首先要確定配送貨物的種類和數量，然后要查詢本系統現有庫存商品中有無所需的現貨。如有現貨，則轉入揀選流程：如果沒有，或雖有現貨但數量不足，則要及時向供應商發出訂單，進行訂貨。有時，配送中心也根據各客戶需求情況、商品銷售情況以及與供應商簽訂協議，提前訂貨，以備發貨、配送。通常，在商品資源寬裕的條件下，配送中心向供應商發出訂單之后，后者會根據訂單的要求很快組織供貨，配送中心的有關人員接到貨物以后，需要在送貨單上簽收，繼而對貨物進行檢驗。

驗收，采取一定的手段對接受的貨物進行檢驗。若與訂貨合同要求相符，則很快轉入下一道工序；若不符合合同要求，配送中心將詳細記載差錯情況，并且拒收貨物。按照規定，質量不合格的商品將由供應商處理。入庫，對于生產商送交來的商品，經過有關部門驗收之后，配送中心的工作人員隨即要按照類別、品種將其分門別類地存放道指定的場地，或直接進行下一步操作-加工和揀選。

為了保證配送活動正常進行，也為了享受價格上的優惠待遇，有些配送中心常常大批量進貨，繼而將貨物暫時存儲起來。儲存區的管理包括：貨物在區域內的擺放方式、區域大小、區域分布等規劃，貨物進出存儲區的控制，進出貨方式的制定。庫存數量上的控制則依照一般貨品出庫數量、入庫時間等來制定采購數量及采購地點，并坐采購時點預警系統。制定庫存盤點方法，在一定期間印制盤點清冊，并據此內容查庫存數、修正庫存賬冊并制作盤虧報表。儲存區的管理還包括容器的使用與容器的保管維修。

個人工作心得：

我在這期間的主要工作是協助移庫，有一間倉庫原本屬于自動化立體庫的，將里面的貨物全部轉移到貨架上。工作中我們要注意的有以下幾點：

1、貨物的碼放。不能倒置或傾斜的貨物要按要求擺放，避免貨物受損，擺放貨物要合理（例如冰箱內的制冷設備等）。擺放在托盤上的貨物不能超出托盤

邊緣，不能超過貨架單層所規定的高度。最后凡是擺在貨架2層以上的托盤，都要用扎帶將貨物進行捆扎，以防叉車進行操作時掉落造成傷害。

2、倉位的選擇。蘇寧的倉庫倉位分為兩大類：L和S型，這也是倉庫里的兩種托盤規格。L是專門存放大件貨物的鋼托盤（立式冰箱，空調等），S則是用來存放中小貨物的。因此貨物還要擺放在合適的托盤上。

由于某一出貨口只出某種或幾種貨物，因此在貨物入庫時有一定講究，就是從S向L的貨位的貨物大致分為幾類：電視，顯示器，空調，洗衣機，小冰箱，大冰箱、空調。所以在選擇貨位時要對號入座。不能將洗衣機放在小貨架號上，把顯示器放在大貨架號上等。當某一貨架號放滿時可以選擇鄰近的貨位存放。

3、捆扎帶。這個沒什么好解釋的，學一下就會了。主要就是注意捆在貨物的上半部分，不能扎的太低，扎得太低的話不穩定。

4、其他：打印空倉位號，領用掃碼槍，對電動液壓車充電，收集空托盤、扎帶等

在公司的兩個星期實習期間，它使我們在實踐中了解社會，讓我們學到了很多在課堂上根本學不到的知識，也打開了視野，增長了見識，為我們以后更好地服務社會打下了堅實的基礎。想想時間過的真快，轉眼間在公司的實習工作已過去，很高興學校有實習這么一項作業，我深知：學校讓我們實習的目的是為了培養我們運用專業所學的基礎理論，獨立分析和解決實際問題的能力，提高專業意識，增強專業技能。在這實習，我都是抱著學習的態度。在倉庫這段期間，我也努力的去了解倉庫的管理知識。

第五篇：蘇寧自有物流模式

蘇寧自有物流模式

蘇寧電器1990年創立于江蘇南京，是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者，國家商務部重點培育的“全國15家大型商業企業集團”之一。經過20年的發展，現已成為中國最大的商業企業集團，品牌價值508.31億元。

蘇寧電器物流基地建設項目部常務副總監王長林曾說過：“從物流中榨效益”。物流是連鎖經營的核心競爭力。蘇寧電器在全國建立了區域配送中心、城市配送中心、轉配點全國三級物流網絡體系，依托WMS、DPS、TMS、GPS等先進信息系統，實現了長途配送、短途調撥與零售配送到戶一體化運作，平均配送半徑200公里，日最大配送能力20多萬臺套，并率先推行準時制送貨，24小時送貨到戶。

以“網絡集成化、作業機械化、管理信息化”為目標，蘇寧電器在全國大力建設以機械化作業、信息化管理為主要特征的第三代物流基地。第三代物流基地集物流配送中心、呼叫中心、培訓中心、后勤中心等于一體，支撐半徑80~150公里零售配送服務及每年50~200億元的商品周轉量，成為蘇寧電器大服務與大后方平臺。

目前，杭州、北京、南京、沈陽等地的物流基地已投入使用，廣州、天津、重慶、成都、福州、合肥、無錫、青島、濟南等數十個物流基地正全面建設，預計到2015年，蘇寧電器將完成全國60個物流基地的建設。

一、自有物流的優劣勢及適用范圍

蘇寧的成功證明，蘇寧采用自有物流是符合其自身發展的高效選擇。那么，什么是自有物流？

自有物流是企業投資購置設施，組建物流部，使用自己的設施和工具來完成的物流。這里我們把第一方物流與第二方物流統稱為自有物流。

與第三方物流相比，自有物流存在著很多獨特的優勢。采用這種模式能夠使企業對供應鏈各個環節有較強的控制能力；可以通過合理規劃提高物流作業效率，減少流通費用；可以樹立企業良好的經營形象；自主掌握住產品的分銷渠道，有利于同行業間的競爭。相比之下，如果采用第三方物流企業將不能直接控制掌握物流職能，不能保證到貨的及時和顧客服務的優良品質，把物流這個第三利潤源讓給了第三方，減少了自己的利潤。除此之外，企業還要承擔選擇低效率物流公司的風險。

通過以上的比較分析，我們可以知道，自有物流適用于規模較大、經濟實力雄厚和擁有專業的物流管理團隊的企業，而第三方物流比較適合于規模較小、經濟實力較弱、或剛成立的企業。物流資產不多，物流部門人員少的企業，可以將物流業務完全外包。

二、分析蘇寧自有物流模式

用二維決策標準對蘇寧分析，不難得出以下結論：物流對蘇寧的影響程度很高。首先，作為一個家電連鎖零售企業，物流對蘇寧有十分重要的戰略地位。蘇寧店鋪內賣的都是別人的品牌，其唯一的產品就是服務，若將服務也外包給別人去做，自己的核心競爭力就無從體現。

蘇寧近年來的快速發展離不開服務的支持，經過十幾年的苦心經營，服務已經成為蘇寧不折不扣的核心競爭力了。蘇寧的服務不僅僅是簡單地送貨、熱情的接待顧客，它包含了很多內涵。在蘇寧，服務分為兩個層面：一是為供應商服務，為其產品提供銷售平臺，并為其“半成品”提供后續服務，如空調的送貨安裝、等離子電視的送貨安裝調試；二是為消費者服務，其中包括在送貨的同時為顧客提供的許多附加服務，大到為顧客提供家電消費咨詢、家電使用常識、保養常識，小到顧客的房間適合選擇什么樣的彩電、什么樣的空調。在這兩個服務層面中，物流都占有相當的比重。其次，物流對蘇寧的利潤貢獻不容忽視。眾所周知，像蘇寧、國美這樣的大型家電連鎖零售企業在很大程度上是以低價打敗競爭對手，那么相應的銷售利潤率也被壓低到不能再低，那么怎樣保證足夠大的利潤率呢？蘇寧的做法就是從物流中榨取利潤，雖然初期需要投入大量的固定成本，但后期的物流成本相對第三方物流而言將會非常非常的低，從而有了比較高的經營效率，這也是蘇寧單店利潤能力高于國美單店經營能力的最主要原因。最后，物流在服務于企業內部的同時，更是服務于顧客的有力手段。如果蘇寧把物流外包出去，那么對顧客的服務質量將不能保障，從而形成很大的風險。

蘇寧對物流的管理能力強。首先，蘇寧電器的經濟實力雄厚，為實施自有物流奠定了良好的基礎。其次，蘇寧從建立之初就堅持走自有物流的道路，積累了大量的資產和經驗。

由上面的分析可以看出，選擇自有物流是蘇寧結合自身經濟實力和企業發展戰略的明智之舉。