第一篇：呼叫中心班組長應該具備哪些攻略？

呼叫中心班組長應該具備哪些攻略

現在的呼叫中心匯集了越來越多的知識型人才，如何把大家的知識集中起來并建設一個卓有成效的班組，對整個中心的運營起到關鍵性作用。在管理中有一些個人的想法、方法,即：以朋友的方式進行管理。

攻略一：把組員當情人

你心目中的他。互動時要相互尊重。當有問題需要反饋時，要及時反饋并轉告反饋情況，爭取反饋問題及時有回應，讓反饋與被反饋者得到尊重。組員間要像情人一樣互相關懷。

攻略二：不要突破組長的管理底線

有了這樣的管理底線，坐席在反饋問題時才會更加留意事件的真實情況，也正是這樣讓我處理組員問題時更準確、更有效。如，座席在接聽電話時遇到疑難問題時，我能及時給與座席正確的指導；又如做班組情況調查時，能真正掌握實際情況并根據實際情況更正管理措施。

攻略三：幫組員實現“夢”，教成長技巧

年輕人需要“夢”。年輕人的團隊不需要過多的大道理，更不需要空談，他們需要實實在在的“夢”。通過溝通發現這樣的情況：新員工有理想，方向感差。老員工有理想，動力不足。指導新員工，引導老員工。

充分利用新員工的積極心態，多給予業務指導，讓她們盡快掌握業務要領；利用老員工的熟練業務，多引導他提高細節。

給新員工多一點關懷，給老員工多一點關注。

新員工容易被排擠，因此多給予關懷，讓他盡快融入這個團隊；老員工容易丟失動力，給予多一點關注，最好能讓他感受到他對于班組的不可或缺性。如，讓他帶新員工學習業務、每天統計座席業務量等。

多表揚，多鼓勵。

我們在做工作時，使用的是座席的優點，因此我們要多關注座席的優點，對于優點讓她充分發揮，如，班組中有做過學生會主席的，我推薦她參加經理例會并在會發言，讓她感受到“英雄有用武之地”，調動了她的積極性，同時告訴我的團隊，有優點要充分發揮。這樣提高了整個團隊參與活動的積極性。

希望能通過以上方式能提高我們業務的業績，而這更增強了業務組凝聚力，讓我的業務更加高效。

第二篇：呼叫中心客服主管應該具備什么素質

呼叫中心客服主管應該具備什么素質

呼叫中心的地位在企業之間處于相當重要的位置，特別是在競爭如此激烈的今天。呼叫中心的一線客服人員是企業面向客戶的第一張王牌，他們的服務質量直接影響企業的形象。而他們的直屬領導對他們的培訓更是影響企業競爭力的關鍵。

呼叫中心客服人員是公司和企業獲得成功的關鍵力量，他們緊緊與客戶或潛在客戶保持著聯絡。在《財富》最近評選出的最受贊譽的企業中，前三名分別為沃 爾瑪、波克希爾投資和美國西南航空，這三家企業都將客戶服務的能力作為企業的核心競爭力。他們認為，企業之間的競爭就是對客戶滿意度的競爭，客戶服務部門 以前是可有可無的部門，現在卻成為了企業發展的戰略利器……。作為客戶服務部門的直接領導者，呼叫中心客服主管會承擔更多的責任。他們更應該具有出色的口頭和人際交往能力，能夠傾聽對方的意見和建議，能夠處理 各種緊急狀況，在客服人員與客戶發生問題的時候可以處理那些憤怒的客戶，讓每一個在線等待接聽的來電者不會長時間的擱置在等待隊列中。

客服主管需要掌握一些呼叫中心的知識，需要制作一些業務相關的表單，制定呼叫中心業務的工作流程，要制定咨詢、訂單、投訴等業務的處理流程，要對座 席人員進行工作排班等等，這些都是最基礎的，如果要成為優秀的呼叫中心客服主管，就要不斷地攝取更多更廣闊的專業知識，遇到客服專員無法處理或解決的突發 情況自己有能力解決，工作上需要有創新和積極性。公平清楚、以身作則、對待工作要有很好的理解力、計劃力和執行力，具有優良的品質和良好的操守。通常情況下，呼叫中心客服主管只會接聽電話，處理一些客服人員認為難纏或憤怒的客戶。來電者想要知道的是，他們購買的產品或服務出現了問題，這是你造成的，這是為什么? 解決他們的問題是你的責任。

優秀的呼叫中心客服主管要擁有獨立的思考的智慧和能力，遇事能夠冷靜地分析，要具有較強的分析能力，熱愛所從事的工作，具有很強的敬業精神、服務意 識，善于溝通、要有良好的溝通和協調能力、處事果斷、獨立不拖拖拉拉、懸而未決。承上啟下、帶領客服部的全體同仁服務好顧客和賣場，協調組織好店內各種促 銷活動，處理好對外事務，通過各方面的努力為店內創造更多的來客

作為呼叫中心客服主管，要耐心傾聽客戶的來電，正確理解客戶的需求，有效的溝通，和保持客戶至上的理念，應該統掌握企業客戶服務管理崗位的專業知識和技能，具備對高級客戶服務職業經理所需的能力，以及管理企業客戶服務工作全局的能力。

呼叫中心客服主管處于企業服務中非常關鍵的一環，他們要考慮如何讓客戶滿意，讓上級領導滿意，讓自己的員工滿意，同時還要考慮公司其他部門的滿意（如銷售，工程，研發，財務，行政等）。所以呼叫中心客服主管是一個平衡者角色，是一個領導者角色，是一個隨從者角色，是一個處于不同場合具備不同角色的 人。

第三篇：呼叫中心班組長課程

什么是班組長？

班組長這個崗位處于兵頭將尾，既得做業務又要抓管理，工作內容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業制度政策之間的矛盾，同時也得協助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質的變化，過去是單兵作戰，只要管好自己的績效和情緒即可，現在卻是領導團隊作戰，對全組各項指標得一碗水端平地做好監控，還得敏感地去了解組內每個人最細枝末節的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰。

設計哪些課程，能有效幫助轉型為合格班組長？

或許對于班組長，我們都會有一系列長遠的能力培養計劃，但現在單是看他們剛走馬上任這個時點的需求。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯、不用加班就能完成好每一項具體任務。如果，對于某一項例行任務，班組長在上課聽講和案例練習后能獨立重復完成若干次，且經檢查結果都是達標的，那么可認為他們已掌握該項任務所對應的技能。

在確定“班組長上任時應提供哪些課程”這個問題時，我們選取了客戶服務聯絡中心最大的兩個預訂服務部門，采用焦點小組會議和德爾菲技術的方式做了如下簡單的嘗試。這個過程確實有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分

第四篇：呼叫中心班組長課程

提升呼叫中心整體的運營效率，一個重要的切入點是最大化解放班組長的生產力。這個層級是連接著管理人員與一線座席代表的橋梁，直接關系到很多決策落地執行的速度與力度，其關鍵地位早已毋庸置疑。近來我們以項目的形式針對其做了很多深入的課題研究，全面結合心理學和統計學理論，在諸多方面取得創新性突破。在收集需求的階段，我們在組織和參與了非常多的訪談調研后發現有趣的一點是，每當回憶起剛被提拔擔任班組長崗位這段經歷，再內向寡言的班組長都會很愿意主動地說上一些故事和感悟。我想，之所以如此印象深刻，很大程度上是由于轉型過程的艱難，唯有經歷煎熬之后才會這樣感慨良多。向班組長角色轉型，為何這樣難？

首先，班組長這個崗位處于兵頭將尾，既得做業務又要抓管理，工作內容比較繁雜，而且常常受一些兩難的問題所困擾，不但需要緩解平衡員工期望和企業制度政策之間的矛盾，同時也得協助組員解決其生活與工作之間的矛盾。其次，從座席（CSR）到班組長（TL）本身就有質的變化，過去是單兵作戰，只要管好自己的績效和情緒即可，現在卻是領導團隊作戰，對全組各項指標得一碗水端平地做好監控，還得敏感地去了解組內每個人最細枝末節的情況，這本身對思維模式和處事方式就有極大的挑戰。

目前我們引導這種角色轉型，主要還是依靠“上課+帶教+輪崗”模式，因為培訓是最直接作用到個人能力本身，幫助他們做好崗位職責。但這個過渡離理想的平滑程度還有一定距離，而三個環節中比較薄弱處往往在“上課”。我們在做課程選擇設計時，主體部分一般是基于崗位要求的勝任力所分解之后對應的各項能力，比如溝通能力培訓、組織能力培訓等。這種能力類型的表述本身，就需要對其中很多概念進行知識性解釋，而在培訓之后該能力具體提升了多少、如何體現出來等，難以得到準確的評估度量。

設計哪些課程，能有效幫助轉型為合格班組長？

或許對于班組長，我們都會有一系列長遠的能力培養計劃，但現在單是看他們剛走馬上任這個時點的需求。以終為始，樸素地說，好的課程就是能夠幫助他們不出差錯、不用加班就能完成好每一項具體任務。如果，對于某一項例行任務，班組長在上課聽講和案例練習后能獨立重復完成若干次，且經檢查結果都是達標的，那么可認為他們已掌握該項任務所對應的技能。所以，在選擇要設計哪些課程時，我們可將其內容直接表述為任務組合，而非先前所說的能力范疇。“任務”定義了要解決什么問題，具體操作步驟怎么做，事后怎么來評價實施的過程好不好。

在確定“班組長上任時應提供哪些課程”這個問題時，我們選取了客戶服務聯絡中心最大的兩個預訂服務部門，采用焦點小組會議和德爾菲技術的方式做了如下簡單的嘗試。這個過程確實有諸多不成熟之處，但作為一種探索，在此與大家分享討論。

1）確定參與焦點小組會議的主題專家

每場焦點小組會議選擇8名主題專家參與，主管和班組長的比例維持在2:6或3:5。會議主持人需要經過一定訓練，由培訓設計與開發方面的專家擔任。與會主題專家的篩選條件，我們據經驗做了如下界定：（如表1）

2）實施焦點小組會議

我們在兩大預訂服務部門分別召開該會議。首先展開的形式類似于頭腦風暴，由主題專家列舉作為班組長崗位例行的工作任務內容，必須用“動賓結構”來定義這項任務到底是做什么。如果有些“動賓結構”所表達的涵義過于寬泛，主持人會當場請求解釋來明確其具體內容，把一些包羅萬象的任務再做切分，盡量使每項表述所涵蓋的內容范圍處在相近的層次上。

任務列舉完成之后，由主持人引導主題專家，對一些可合并選項進行整合，對一些無法或無需通過培訓實現的項目進行刪減，并取得大家的一致意見。3）會后的加權排序工作

在參與焦點小組會議過程中，所有主題專家對部分模糊不清的條目進行了澄清討論，但還有一些條目，大家都自認為彼此有共識，卻很可能會存在理解不一致的風險。所以在會后，我們把整理出來的條目列表發給與會的主題專家，讓他們分別把每一條目所指代的具體工作內容書面表述清楚；統一匯總回收之后做整合標準化，再次發給他們閱讀確認，以使大家對所有條目的具體內容都有一致的理解。之后，我們開始運用德爾菲技術，讓主題專家各自獨立填寫問卷，對這些條目按照“難易度”、“重要性”和“頻率”（各為1-3分）三個維度進行打分。第一輪需要打分的條目可能會有十多項，根據打分結果我們排序得出前7-8項，縮小范圍讓主題專家進行第二輪打分，最后根據打分進行綜合排序，得到勝任班組長這一崗位最值得培訓的前七項任務。

我們嘗試做下來的結果發現，兩部門班組長崗的培訓需求，前三項的內容和順序竟是驚人的一致。這說明結果反映出一定的客觀事實，值得深入分析研究。至此，我們在課程設計選擇上，就找到了關鍵的那20%部分定為主要范圍。至于圍繞這些需求，如何對每一項任務去開發和設計具體課程，后續還需要依次進行績效指標分析、流程圖分析、確定培訓策略、確定表現目標、模塊化培訓內容等步驟，這樣才能將促進向班組長角色轉變的整套課程開發出來。本文刊載于《客戶世界》2011年12月刊；作者為攜程旅行網運營主管。

班組管理秘訣——做一個服務型的領導者

作者：李航 | 來源：客戶世界 | 2012-02-01

現今，我們談及呼叫中心運營管理，往往已達成一個共識，即班組長群體是整個呼叫中心組織的靈魂。他們置身于管理層與一線座席代表的接駁處，肩負著“向上找意義，向下尋方法”的重任；他們如蜜蜂般忙碌地穿梭于現場前線，一頭顧著客戶的服務感受一頭顧著員工的情緒狀態；他們是企業宏圖偉略層層分解落實的執行者，同時也是基層組織中能為其組員撐起一片天的領導者。

如何做一個好的領導者？或許答案會有很多，仁者見仁智者見智，有無數個“應該”在爭相回應，有無數種經驗之談在試圖詮釋。我無意中閱讀了一本小書《領導者的秘訣》，管理大師肯?布蘭佳歸納的答案未必是最完備的，卻已足夠精簡而巧妙地突出其核心概念——服務型領導。是的，對于大多以服務為核心要素的呼叫中心來說，這樣的領導風格無疑會是相得益彰的。在此分享閱讀時所被觸動的感悟，希望能給呼叫中心年輕的班組長們帶來些許啟發。

1、See the future 看到未來

我們在這里不是要講一個吉普賽女郎對著水晶球念念有詞的故事。事實上，“看到未來”是一個縮寫的短語，指代“作為領導者，應該看到所領導團隊的未來愿景”，它隱含著兩個方面。

其一，“未來愿景”就是團隊的共同目標。如果大家只是在一起，各為自己的績效目標而工作，成果由個體績效標準來評估獎懲，最后各得其所互不相干，那就不叫一個團隊，充其量是共享同個組別編號的團體。所以，班組長領導一群人，就是要用共同目標把他們凝成一團，讓這個目標與他們的切身利益直接掛鉤，激勵他們為之互相協助共同奮進。我們可以討論設置一套組內大家都認可的制度規則，在鼓勵個體多勞多得的基礎上再評價團隊共同目標的實現程度，做好了一起獲獎，做得不好一起受罰。

其二，“看到”，不僅僅是班組長自己要能看到，還要讓共事的人也都看到，看清楚了就用執行把它變為現實。而且如果這個目標不是你所真心渴望、誠心相信的，那也不叫“看到”，因為它無法保持在你瞳孔的聚焦之處。到底如何“看到”？稻盛和夫先生認為須在持續的強烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中談到，為何在手機時代來臨前，他竟已清晰看到了手機將會如何普及，甚至還能看到將來通訊費的收費價格等？那是因為通過在京瓷公司從事的半導體零部件等業務，他對半導體技術革新的速度、尺寸和成本的變遷，已有充分的了解和深刻的思考。

2、Engage and develop others 讓他人全情參與，培養他們

基于經驗，個人認為，參與包括三個層次，一則是先前所說，與切身利益掛鉤，由人與生俱來的趨利性驅動；二則是感情所維系，或起于一時興起，也可能是義氣擔當；三則是出于理性認知，完全由理智選擇驅動。

舉例來說，座席代表奮力工作，可能并非專為給團隊增光，全是沖著當月的績效獎金，只不過同時給團隊成績帶來正的外部效應。但一個團隊內，總有技能薄弱、經驗欠缺的人，心有余力不足，嚴重影響團隊的平均成績，單靠利益激勵卻解決不了他們的問題。這時候，若平時內部彼此交情不錯，一些標兵員工就會主動付出幫輔他們，使整個小組互相提攜前進。而出于感情驅動而產生的行為，往往不具有明確的計劃性與規律的周期性，理性認知則能更深刻地理解團隊精神的意義，也能更前瞻地看到不同選擇間的長遠利益。在理性認知的驅動下，可能有些成員會提前安排好時間，快速推進自己的本職工作后，專門預留出一些時間幫助班組長為后進同事作培訓輔導，系統地提高他們的業務能力，逐步扭轉成為良性循環。

因此，“全情參與”需要誘之以利，動之以情，曉之以理，同時給予他們技能上的培養，以使之全身心參與到班組管理中來。畢竟，團隊是大家的團隊，不是班組長一個人的團隊。

3、Reinvent continuously 持續不斷地更新

不斷更新，恰也是《高效能人士的七個習慣》中第七個習慣，它要求領導者不斷學習提升個人的修為，同時能對工作中各種系統和過程進行小改良、微創新。可能有的班組長會說：“呼叫中心的班務本就不大規律，上班如同救火打仗，事務繁雜，下班常常還得拉著組員聚會談心，哪還有精力去讀書上課？”雖然從書本上汲取知識是一個很好的途徑，但學習卻非局限于此。只要有心，可以向人討教、留心觀察、實踐嘗試、參加培訓??何處沒有可學習的地方？自我更新，除了受個體的自覺主動性所驅動，組織也應該有意識地助力引導，可以在制度上把“個人成長”納入考核體系，高調獎勵那些實用有益的發現與建議，也可以在活動上開展讀書沙龍、辯論比賽，給予相應平臺讓班組長換位嘗試當任講師。學習不是一項任務，而是伴隨著成長的一個過程。

4、Value results and relationships 重視結果和人際關系

團隊建設的成果，實質體現在組員個體績效和組員間的相互關系上。而不少研究都認為，人際環境的滿意度在很大程度上會影響員工的績效成績。因此，有效的領導需要同時關注這兩個相輔相成的方面，兩手抓，兩手都要硬。

以終為始，以結果為導向，相信對于奮斗在呼叫中心的班組長來說，早已成為了工作習慣的一部分。每天，我們需要把話務量、成交量、有效率、人員利用率、平均通話時長等各類KPI數據制成圖表，不但縱向上需要跟群分化設定的績效目標去做比對，而且橫向上還要放在小組里、中隊里、部門里去做排名，用“根本分析法”對非合理差距和特異性波動層層剖析，輔以溝通、矯正、激勵等后續跟進手段，實現對結果的嚴密跟蹤掌控。

但如果只抓業績及其漏洞，公事公論，良好的績效水準將無法進行長時間維持。麥肯錫季刊有篇文章《釋放一線管理人員的潛力》便提到：“在服務行業，研究人員發現了驅動績效的３個因素：工作氛圍，團隊協作方式和做事方式，以及員工的參與感、投入度和滿意度。領導力，尤其是監督指導的質量以及主管與其團隊之間的關系的性質，對于上述每個領域的表現至關重要。”安排出時間和團隊成員相處，默默聆聽傾訴，進行非正式溝通，關心并表揚他人，甚至只是海闊天空地閑聊八卦，雖不能立竿見影看到效果，其實都會在改善組員的關系上起作用。

5、Embody the values 扎根于價值觀

在項目人力資源管理中，也談到建設團隊，其中一個有效工具便是“制定基本規則”。對基本規則進行討論，有利于團隊成員互相了解對方的重要價值觀；而規則一旦建立，全體團隊成員都必須遵守。這種團隊價值觀，最終會在踐行中慢慢沉淀為團隊文化。

有的班組長，嘴上告誡員工應該積極樂觀笑對客戶，時時保持一顆平常心，可自己卻遇事不穩時有抱怨，情緒常常跌宕起伏；有的班組長，希望組員有較強的抗壓能力，能頂著業績的重壓迎難而上，可一旦團隊成績稍有退步，二話不說揮舞大棒把壓力統統轉嫁給團隊成員......可預見，結果往往事與愿違。

所謂“扎根”，是建立在相互信任的基礎上，以身作則堅持不懈地用行動來彰顯所倡導的價值觀。如果僅僅是渴慕、盡力猶達不到的，偏要援以標榜為價值觀，這會是危險的。我也不反對適當的擺事實講道理式的說教，立場鮮明可以很直接，但人們并不僅僅聽你所說的，更重要的是看你所做的。

以上五點的首字母拼接起來，恰是“服務”的英文“SERVE”。了解了“領導”與“服務”之間的密切關系，有助于團隊管理者在成長中實現角色的平順轉型，逐漸擺脫因凡事親力親為而終日疲于“救火”的狀態。“無代馬走，使盡其力；無代鳥飛，使臂其翼。”做領導工作，不越俎代庖，而只默默地在背后提供服務支持。數據分析雜談——數據的可視化

作者：高威 白文騰 | 來源：客戶世界 | 2012-09-24

大數據時代已經到來，一個客戶服務中心最重要的財富就在于其掌握的大量數據，客服中心要利用好這筆財富就必須學會如何讓抽象的數字形象化地展現并實現價值。

從一個客戶服務中心（尤其是現在備受關注的多媒體呼叫中心）每天可以產生的數據來看，數據來源渠道豐富、形式各異、數量驚人，如何運用好這些海量數據顯得越來越重要。怎樣讓決策者第一時間能夠領悟到數據分析的結果或者說數據的本質，最直接最簡單的方式就是讓數據自己說話。

按照數據分析的基礎理論，任何分析都是有其目的。同樣，數據展示也許要搞清楚展示的方向：展示的目的是什么？數據展示的重點在哪里？能否有足夠的亮點引導觀眾關注重點？是否能夠完美揭示數據背后的本質？這幾個問題成為數據可視化研究中首要注意的問題。

同樣的數據不同的展現能有怎樣的不同？展現角度引導著思維方向。例如某呼叫中心各班組通話時長情況（如圖1），數據分析人員則可以從這樣兩個角度確定要表達的主題。從縱向來看，可以表達各班組通話時長隨著時間的變化趨勢，總體來看通話時長有增加的趨勢；從橫向來看，可以表達各班組之間的通話時長情況，總體來看各班組之間通話時長并無較大差異。不同的展示維度能夠讓觀察者看到不同的問題或者說感受到不同的變化。

圖1 任何一個主題的表達,也就是通過數據強調的內容,我們借用麥肯錫的《用圖表說話》中總結的五種數據關系來分類：成分關系、項類關系、時序關系、頻率關系、相關性關系（如圖2）。這里需要說明的是，不同數據關系的圖表選擇并不局限于這樣的分類，不同的數據狀況下可以有多種選擇，這里的展示是日常運用較多的分類及基本的應用。

圖2

圖3

一、成分關系

成分關系，顧名思義就是表示內部比例及組成。一般我們選擇餅圖來展示是最佳的，餅圖雖然使用頻率相對不高，但對數據的展示精準而形象。餅圖可用來表達某一部分在總體總所占比例的情況，例如某呼叫中心各地區話務量分布情況，可以強調C地區話務量最高（如圖4）；用同樣的方式也可以強調E地區話務量最低。使用餅圖時需要注意的是，其中的各個成分不宜過多，如果出現很多的情況則可以使用復合餅圖或者是復合條餅圖（如圖5）。若想要比較兩個總體（或者兩個以上總體）之間的差異，最好選擇柱狀圖或者條形圖（如圖6）。

圖4

圖5

圖6

二、項類對比關系

項類對比關系是客服中心比較常見的數據關系，它表現出較強的適用性。一般情況下我們可以選擇條形圖作為項類對比關系的展示方式。橫縱軸的意義變換能夠從不同維度、不同重點挖掘到數據本質。例如按照質檢成績進行降序排序，在5個班組中，一班的質檢成績位居第一（如圖7）。為了表現條形圖表的多樣性，可以對條形圖做一定的變形，列出6種不同的條形圖（如圖8）。

圖7

圖8

三、時間序列關系

時間序列不單單是為了展現時間軸上發生或產生的數據，時間序列更多的是代表按照某種固定發展趨勢而產生的數據。一般情況下柱狀圖和折線圖是展示時間序列關系比較好的方法。這兩種圖表的選擇取決于數據差異性及波動性，直觀的就是最好的。柱狀圖表注重程度和數量，適合在一個時間段內的活動數據，比如話務量數據更適合用柱狀圖(如圖9)；折線圖側重變化和變化趨勢，因此在表達數據的發展狀況時更適合使用折線圖,例如各產品業務客戶增長率情況(如圖10)。在使用折線圖時需要注意折線不宜過多，如果折線之間出現交織在一起的情況，整個圖表會顯得非常混亂。針對柱狀圖我們也可以進行一定的變形（如圖11）。

圖9

圖10

圖11

四、頻率分布關系

頻率分布的數據是最能夠展示客服中心數據集中趨勢的展示方法。頻率分布關系選擇的圖表形式和時序關系一致的，比較范圍數量（即數組）比較少時，可以使用柱狀圖，反之使用折線圖更為合適，當然兩者也可以結合使用（如圖12）。此時，圖表垂直刻度表示項類的數量（頻次）或事件發生的概率（頻率），水平刻度表示各個數組的分布情況。再例如觀察質檢成績根據工作年限的分布情況，可以發現入職三年以內的員工成績跨度比較大，三年以后的員工成績跨度相對較小（如圖15）。

圖12

圖13

五、相關性關系

相關性關系通常我們選擇散點圖或者是條形圖來展示。用散點圖來解釋滿意度與質檢成績之間的關系。如果兩者存在相關性的話，那么數據點應該散落在圖表某一條直線附近，為了更直觀我們都會添加這條趨勢線，觀察各個數據點的分布情況（如圖14）；如果使用條形圖來解釋的話，可以根據不同的質檢成績作為依據，繪制出滿意度的鏡像圖（如圖15），若兩者存在關系，則應表現出一致的變化趨勢。從圖表中可以看出滿意度與質檢成績的關系并不強。

圖14

圖15

六、未來的數據可視化 互聯網時代的發展導致了海量數據出現在我們面前，能夠把大量咨詢、信息、行為軌跡轉化為能夠直接感官接受的印象也越來越成為數據可視化研究的方向。通常情況下互聯網及類似數據展現出離散性較大、數據模型不可預測等特點，在上述介紹的基本圖形展示基礎上進行交叉使用，也許能為數據展示帶來更大的發展空間。例如社交媒體產生的轉發與評論數據展現（如圖16）

圖16 數據可視化的極致遠不止上述幾種方法能夠滿足，但是能夠精通使用這些基本的數據展示及圖表能夠讓我們掌握的數據實現他們的基本價值。本文基于excel操作環境下對數據的處理及展示，在能夠熟練地掌握這些方法并融會貫通、協調展現的基礎上還有更多的展現形式需要學習，例如：箱線圖、氣泡圖、PP圖、神經網絡等等通過其他軟件實現的圖表也是相當不錯的工具。

總而言之，作為一個數據分析人員始終要清晰的知道數據展現只是過程，更多的是要借助圖表工具將抽象的數據形象化，從而發現本質并實現價值。本文刊載于《客戶世界》2012年7月刊；作者單位為北京鵜鶘咨詢信息技術有限

第五篇：呼叫中心現場主管應該具備的能力和職責

呼叫中心現場主管應該具備的能力和職責

主管是呼叫中心“中堅”力量，因為主管每天直接面對員工，面對顧客，能掌握第一手員工信息、顧客信息、市場信息，對呼叫中心整體規劃提供基礎依據至關重要。

筆者經過最近幾年的觀察，很多呼叫中心的主管只是一個高級業務員，他們稱謂是主管，實則干的就是打電話的活，原本是重要的“中堅”力量，做成了“中間”力量。主管沒有發揮應有的效用，其員工的績效無法提升，最終還會影響其他員工的晉升通道，往往這些主管因為得不到能力上的提升，空有職位沒有職權，空有職權卻沒有職責，最后導致人員流失。

呼叫中心主管究竟應該做什么？

1、問題的解決者

呼叫中心是一個高效率的場所，每分每秒都在發生很多微妙的變化：員工情緒變化、違紀情況發生、鉆政策空子、顧客投訴、物流不通暢等等。作為一名呼叫中心的主管，首先要有過硬的業務能力，這些業務能力不是叫他在主管崗位上繼續打電話，而是憑著這些能力可快速的發現問題，并及時解決。

2、半個培訓師

呼叫中心主管原本應該是業務崗位上的佼佼者、銷售高手或服務高手（我非常反對不懂電話營銷和呼叫中心現場管理的人做電話營銷主管），他們對公司業務流程有非常清晰的認識，對公司有一定的忠誠度，對公司產品和制度有非常高的認可度。所以，呼叫中心主管首先要有培訓的覺悟，然后要懂得如何培訓。而懂得培訓的主管，往往在員工中的威信比較高。在這樣一個人力集中，訂單滿天飛的場所，你的能力大家每分每秒都看得見。

3、半個兄長/大姐或者兄弟姐妹

有人反對將管理哥們化，我非常贊同此觀點。

但是，在一個訂單滿天飛，情緒高度緊張，工作高效率，沒有多少自由空間的場所里，作為一名主管不但要懂得如何管理，同時更要給予大家心理上的安慰和真誠的關心，把你的團隊成員當成家人對待，同時還要做好一個大哥/大姐的本分：觸犯家規，絕不包庇縱容。

4、強有力的執行者

作為主管，必須嚴格執行公司規定，不得因為私情而毀掉制度。沒有規矩不成方圓。有位名人說過：“斷線的風箏不但飛不高，反而會一頭栽向地面”。

5、懂得激勵

呼叫中心主管，要多學習，經常自我激勵，只有懂得自我激勵的人才能更好的去激勵別人。

6、上傳下達

要及時的向上級反饋本團隊的工作情況、業務進度等，以尋求上級的支持和幫助。并及時傳達領導的方針方略。

同時，呼叫中心人員集中，往往信息傳達的非常快，所以主管的消極情緒一定不能在組員面前表現出來，否則你的消極情緒同樣會很快得到傳遞。

7、走動式管理

德國是工業大國，所以德國最先提出“走動式管理”,他們發現走動式管理可以更直觀的發現生產線上每個環節所出現的問題，并能及時的給予解決。

一個成功的呼叫中心有一套完善的軟件系統，能幫助你匯總各種各樣的數據，但是主管不應該只坐在自己的位子上看數字，這些數字固然能幫助你做出判斷，但是他不一定完全真實。

除了這些數字之外，還需要你不斷走動，仔細觀察員工的工作風格，電話量、通話時長、通話總時長等等，及時了解員工情緒和工作進度，及時給予他們正確的業務指導，幫助員工克服工作困難，只有這樣，電腦里的數字分析出的結果，才更真實，更有價值。

8、數據分析

從數據中看問題：很多呼叫中心有數據分析師，這樣很好，可為主管省去很多時間，只要每天看到數據分析師的分析報告就大概知道每個員工的工作情況了。如果沒有數據分析師呢？這就需要你自己做大量的數據對比分析了，比如上一條我談到的只是數據分析中極小極小的一部分。

從現實中找論據：有了數據分析結果，還要與員工交談。現場實際了解情況，為你的數據尋找更多的論據支撐點。