第一篇：中高層管理者述職報告制度

集團中高層管理者述職報告制度

人力資源部

二零零二年十二月

目 錄

述職報告制度...................................................................................................................................2 附錄一 述 職 會 議 記 錄.....................................................................................................4 附錄二

述職關系一覽表............................................................................................................6述職報告制度

第一條 為加強公司管理，保證公司經營決策的落實，進一步提高公司中高層管理人員領導能力、業務水平，增強公司的市場競爭力，實現公司的經營目標，決定在公司中高層管理人員中實施述職制度。

第二條 述職類型：

（一）定期述職：公司決策層、經營層以會議形式對相關中高層管理人員在述職期間職責履行情況、成功原因、不足之處、改進建議等進行審議和直接溝通而推行的一項正式制度，是述職雙方在持續溝通中的一種正式形式，它與其他溝通形式互相補充。

（二）調職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上一職務年初制定的績效目標和任職資格要求進行工作述職，并明確下一崗位的責任目標。

（三）臨時述職：其他需要時，直接上級也可要求述職者臨時述職。

第三條

第四條 本制度規定的述職是指定期述職，其他述職類型參照執行。述職會議目標：

（一）共同總結和回顧現有經營目標完成情況，提出相應改進措施；

（二）加強各部門間的協調和合作；

（三）不斷加強對企業文化及價值的認同。

第五條

第六條

第七條 述職會議的宗旨：提高、改進。述職會議的原則：保持友好氣氛，重在研討提高，不要責備。會議要求：會前準備充分；會中肯定成績，明確優勢，診斷問題，改進建議；會后監督落實。

第八條 述職人員范圍：集團公司副總經理、營銷總公司總經理、各品牌總監、集團公司和營銷總公司各職能部門負責人、各子、分公司經理和財務負責人等。各品牌總監可要求分公司品牌經理述職。總裁辦公會認為需要時可擴大述職人員范圍。

第九條 述職對象與周期：

根據權責劃分，規定各述職人員的述職對象與述職周期見附錄二第十條 述職順序：在向同一對象述職時遵循先下級后上級、先其他部門負責人后財務負責人的順序，述職人員同時是下級的述職對象時，應先接受下級述職，后自己述職。

第十一條 述職人員兼職時應就所有職責內容一并述職，如不同職責述職對象不同，應盡可能安排述職對象一起出席述職會議，否則應向不同述職對象分別述職。

第十二條 述職基本流程：

各述職人員在約定述職日至少二天前遞交工作匯報報告→述職對象審核匯報報告→述職日述職討論評議→評價與建議的執行→下一次述職（包括上一次意見的反饋）

第十三條 述職會議討論內容安排：

（一）匯報上一次述職會后所采取的重要舉措；

（二）匯報目前目標的實現情況：關鍵業績指標與目標對比；

（三）討論與目標不一致的原因（無論是超目標還是未達到目標），做出合理判斷；

（四）提出改進業績的行動方案；

（五）確定下一階段目標；

第十四條 述職檔案管理：

述職人員的述職報告及述職對象的評價與建議由人力資源部保管，作為對述職人員考核與獎懲的依據之一。

第十五條 本制度由公司總裁擬定，報董事會討論通過后執行，公司總裁負責解釋。第十六條 本制度自頒布之日起實施。

附錄一 述 職 會 議 記 錄

附錄二 述職關系一覽表

第二篇：中高層管理者述職報告

中高層管理者述職報告

姓 名 部 門 職 位本部門經營策略重點關鍵績效指標及衡量標準 實際完成情況 完成方式或未完成原因計 劃 完 成 情 況計劃調整項目 本期計劃改進 基于事實和數據的完成情況部門目標管理與促進企業決策文化與團隊建設流程管理與部門協作管 理 改 進員工輔導與培養績效改進績效改善情況自述自評 □杰出 □良好 □滿意 □合格 □有待改進被評價者簽名： 日期以評價標準為依據，對照工作結果與預期目標做評價，適當考慮責任難度。評價小組評價□杰出 □良好 □滿意 □合格 □有待改進評價小組評價評價小組組長簽名 日期

第三篇：中高層管理者

什么是中高層管理人員

中高層管理者是一個企業的主要負責人，在中國是企業的行政領導或行政長官。一般是指副總經理、各部門負責人、高級技術人員和總經理指定人員。

中高層管理者是企業戰略、規劃、制度的制定者、引導者、推行者，中高層管理者隊伍的素質和管理水平直接關系到企業的執行力，關系到企業的生存發展。

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中高層管理人員的素質模型

管理類工作是素質模型專家們所研究的最大的工作類別，由于管理類工作十分普遍而且重要，所以在工作勝任特征研究上比其他工作類別受到了更多的關注。國外專家們通過大量的統計分析和深入研究得出了一個適用于所有管理人員的通用的素質模型。他們發現，一個合格的管理人員必須具備下列11項素質，否則很難成為一名合格的職業經理人。

所謂影響力是指，最好的管理者會運用合理的沖擊與影響力來改善公司的經營，而不是想盡辦法為個人牟利。沖擊與影響力的一般表現方式有：關注個人的影響力，努力建立個人信用，或讓他人對自己保留特定的印象；考慮到自己的某些語言或行動會對他人產生何種影響，有時杰出的經理人也會十分關心公司的聲譽，但他們更多的都比較在意個人的信譽或想留給他人的印象。成就導向，指為自己及所管理的組織設立目標、提高工作效率和績效的動機與愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的績效，因此其成就導向必須被大家所認同，包括團隊和下屬，還包括對權力的需求。

團隊與合作精神或參與式的管理是管理者重要的勝任特征。

分析式思考，對于杰出的管理者來說注重邏輯思維是一項很重要的特征，常見的指標包括：發現情況或信息的暗示或結果；用系統的方式分析情況以確定原因或結果；以務實的態度預測障礙，規劃解決方案；事前思考行動過程的步驟，分析完成任務或目標的條件。

主動積極，常常表現在管理者會超出工作的基本要求，把握機遇，或為未來可能出現的問題或機會做好準備。在處理當前情況時表現為：在機會出現時立即抓住；迅速有效地處理危機；超越某人正式的權威界限；在達到目標的過程中表現出堅持不懈的毅力。

培養他人，是管理者必須具備的關鍵特征之一，主要表現在給下屬提供建設性的反饋意見，當下屬遇到困難時給予安慰和鼓勵，通過各種指示、建議或其他指導方式培養下屬。

在杰出管理者身上自信心出現的頻率很高主要表現為：對自己的能力和判斷力普遍有信心；喜歡具有挑戰性的任務；勇于直接質疑或挑戰上級主管的行動，面對問題或失敗勇于承擔責任并采取各種方法改善績效。

人際理解的表現方式為：了解他人的態度興趣、需求和觀點；能夠解釋他人的非語言行為、了解他人的情緒和感覺；指導什么可以激勵他人；了解他人的長處和短處，了解他人行為的原因。直接/果斷性，杰出管理者使用這項能力的頻率可能比培養他人要低，但在某些情況下卻非常重要，最常見的表現為：設定極限在必要的時候說不；設定工作標準并嚴格執行；有時會清楚直接地質疑他人的工作績效。

信息搜集也是管理者的一項重要特征，在一般情況下信息都是用來診斷問題或找出未來的潛在問題，信息搜集的主要方法是：系統地搜集資料；從各種來源搜集資料；親自觀察或接觸實際情況。

團隊領導力，主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。

概念式思考，主要表現為：發現他人沒有發現的的某種聯系或模式；注意到他人沒有注意到的各種矛盾或差異；迅速把握問題的關鍵并采取行動。

以上所講的是適用于所有管理人員的共同素質特征，作為高層管理人員除了具備上述素質以外，還有他的特殊性。高層管理者與其他管理者相比，其勝任特征模型中包含的指標較多，同時他們似乎更有能力以復雜的方式整合自己的能力。具體呈現出以下特點

高層管理者在影響力等級上較高而且擁有某些額外的能力；就沖擊與影響力而言高層管理者身上最常出現的指標是通過不容易讓人察覺的策略來影響他人，并且努力建立組織的信用和聲譽；表現最突出的高層管理者具有成就導向、組織認知和關系建立等特征而且這些特征在他們身上比大多數管理人員還要強烈；

杰出的高層管理者表現信息搜集和主動積極的能力比中層管理者還要頻繁，同時他們的觀點與行動更具有長遠眼光；

對于關心秩序、自我控制等特征沒有出現在杰出高層管理者模型中，但這并不表示他們缺乏這些能力，只是他們具備這些能力被認為是理所當然的，一般的高層管理者可能更關注這兩項能力。

這里所講的管理人員素質模型是比較通用的，不可能百分之百適用于所有企業，企業在實際應用過程中，還應根據企業的文化特點和實際情況對這個模型作適當的修正，從而得出企業自己的個性化的管理人員素質模型。[編輯]

中高層管理人員激勵機制

中高層管理人員激勵機制是指為調動責任大、監控難的中高層管理人員的積極性，而設計的相關作用、相互影響、相互約束的一系列制度、手段及方法等激勵因子的總稱。作用：

1.吸引、激勵中高層管理人員2.促進戰略和經營目標實現3.提高內外部公平性4.平衡長短期利益5.提供薪酬發放依據

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中高層管理者的職責與使命

1.企業發展的舵手2.企業決策的制定者3.企業創新的倡導者4.員工成長的教練5.員工智慧的采集者6.產品市場的開拓者7.企業文化的締造者8.危機關頭的中流砥柱

中高層管理者必須更新的管理觀念

1.員工是企業財富創造的主體2.時間的浪費是最大的浪費3.適度擴大規模是降低成本的有效途

徑

4.適合才好，學習必須為我所用5.員工必須分享企業發展的成果6.創新無處不在，改變方式也行7.管理在理而不在管8.快樂是生產力

中高層管理者的必備技能

1.信息處理能力

2.決策判斷能力3.計劃協調能力4.跟蹤控制能力5.溝通鼓動能力6.培訓指導能力7.演講表達能力8.時間把控能力9.情緒控制能力10.學習總結能力11.愿景激勵能力12.會議掌控能力

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中高層管理者必須掌握的管理技術

1.信息運用技術2.流程優化技術3.職位分析技術4.績效考核技術5.目標管理與激勵技術6.管理診斷技術

第四篇：320_華為中高層管理者述職管理規定

中高層管理者述職管理規定

一、目的

1、強化中高層管理者的責任和目標意識，促使中高層管理者在實際工作中不斷改進管理行為，促進員工和部門持續的績效改進。

2、深化公司原有的績效考核及任職資格管理制度，不斷增強公司的整體核心競爭力。

3、強化部門間的協作關系，使各部門及其管理者為實現公司或上級部門的總體目標結成責任和利益共同體。

二、原則

1、以責任結果為導向，關注最終結果目標的達成。

2、堅持實事求是的原則，注重具體實例，強調以數據和事實講話。

3、堅持考評結合原則，考績效、評任職，面向未來績效的提高。

三、適用范圍

適用于公司高級副總裁、副總裁；市場體系、研發體系二級部門以上（含二級）、其他部門一級部門的主要負責人（含副職），即公司所有四級管理者。非本規定所列的其他中層管理者都參加季度考核。

四、述職類型

1、述職： 述職周期原則為每年一次，每年一月份述職者對照上初制定的績效目標和任職資格要求進行工作述職，并明確本工作目標。

2、調職述職：遇到工作變動，述職者在赴任新職前對上一職務年初制定的績效目標和任職資格要求進行工作述職，并明確下一崗位的責任目標。

3、臨時述職： 其他需要時，直接上級也可要求述職者臨時述職。

五、述職內容

（一）績效考核：

1、初承諾目標或KPI指標。如組織增幅、人均創利、成本控制。

2、本期工作中遇到的問題及改進策略。

3、直接上級要求匯報的其它工作。

（二）任職資格：

1、績效要求

近幾年績效考核連續成績 工作目標達成度 工作目標完成效果

2、管理行為

干部任職資格行為標準是指在管理工作領域工作活動的成功行為，針對公司高、中、基層的管理者建立相應的行為標準，分為三、四、五級標準，本制度使用四級標準。

3、管理績效

部門管理績效包括：

組織在流程中的運作效果；

與組織的可持續發展相關的工作進展情況；

其它反應組織核心競爭力的指標

4、必備知識

必備知識包括兩部分內容：專業技術、管理實務

5、品德要求

誠實正直：在與自己堅信的人生信條及價值觀相沖突矛盾時仍能堅持公司原則，言行一致。

廉潔奉公：一切遵從公司的規章制度，不因私利/私欲影響自己所從事的工作

6、素質要求

業務：系統思維，收集與消化信息，組織成就導向，自信與自律。管理：獻身精神，組織意識，領導能力，監控能力，前瞻性。協調：原則性與靈活性，人際理解關系建立，合作精神，影響能力，3600服務精神。改進：培養人才，自我批判。

7、經驗要求 四級管理者：

具有本系統主要業務部門管理經驗或職能部門副職經驗。相關領域一定的工作經驗(含基層工作經驗)，所管理的下屬至少有兩類人員（三級管理者、專業/技術人員），有一定的管理跨度。

六、述職操作程序

1、述職程序：

開始年初01下發述職表或通知干部部（處）/總裁辦02述職者自檢并提議當年目標述職者03a收集相應數據及信息主管和人力資源部03述職評議直接主管/評議小組04結果反饋并明確當工作目標述職雙方05結果上報人力資源部干部部（處）/總裁辦每年2月5日前溝通卡每年1月30日前評價表每年1月15日前03b自檢表每年1月10日前每年1月5日前02a04a

2、調職述職操作程序

開始01下發調職述職表或通知干部部（處）/總裁辦02述職者自檢并提議下一崗位工作目標述職者03a收集相應數據及信息主管和人力資源部04結果反饋/明確當新崗位工作目標述職雙方05結果上報人力資源部干部部（處）/總裁辦10日內10日內........任命簽發后02a自檢表03述職評議直接主管/評議小組10日內03a評價表04a溝通卡重 復06結果上報人力資源部干部部（處）/總裁辦

述職操作流程說明： 01 下發述職表或通知

每年1月5日前，干部部（處）或總裁辦下發述職表或通知 02 述職者自檢并提議本工作目標

每年1月10日前述職者對照年初制定的工作目標及四級管理任職資格要求，進行自檢并結合主管的總目標及流程需要，以KPI 指標體系為指引，確認該的主要工作目標或KPI指標。

02a 自檢表 述職者根據工作目標及任職資格要求，填寫自檢表一、二及工作目標卡。

03a 信息收集

公司考核部門負責收集考評信息及對述職者進行管理績效的周邊調查； 由任職資格體系專業人員負責收集部門管理績效信息，03 述職評議

每年1月15日前由直接主管負責，針對考核內容組成評議小組。根據述職人自述、提問與答辯，評議小組根據工作目標及任職資格要求進行評議。

03b 評價表

每年1月15日前由直接主管針對年初制定的工作目標及四級管理者任職資格要求，填寫評價表。

04 結果反饋

每年1月30日前評議小組對述職者本工作中出現的問題進行深入分析，并提出具體可行的改進策略。

04a 溝通卡

每年1月30日前述職雙方在充分溝通的基礎上填寫溝通卡及本工作目標。

05 結果上報

每年2月5日前干部部（處）/總裁辦將評定結果上報人力資源管理部。

七、綜合評定成績

1、綜合評定等級

綜評等級

定義 A（杰出）

達到挑戰目標； 管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果突出

B（良好）

C（尚可）

D（不足）

目標完成度大于/等于90％； 管理行為符合干部資格行為標準要求，管理效果

目標完成度大于/等于70％ ； 管理行為基本符合干部資格行為標準要求，管理效果一般

目標完成度小于70％； 管理行為達不到干部資格行為標準要求，管理效果較差

02、綜合評定成績運用

1）、工作業績與任職資格的綜合考評成績作為工資、獎金、股金等價值分配的依據。

2）、依據制度性甄別程度，對有突出才干和突出貢獻者實施職務的破格晉升。

3）、綜評成績還可作為管理者培訓，職務置換等人力資源管理活動的依據。

八、綜合評定實施辦法

1、各系統，各大部門結合工作實際和特點，分別制訂具體的中高層管理者述職實施辦法。

2、各系統、各大部門須制訂可操作性的考核指導書，以量化或可衡量的數據、事實來細化和描述考核標準，并提出明確的考核依據及其來源。

九、其它

1、本制度的解釋、修改和廢止權屬公司人力資源管理部。

2、本制度自簽發之日起執行。附件：《四級管理者工作述職報告》

管理者工作述職報告

□ □調職

姓 名： ______________ 工 號： ______________ 部 門： ______________ 職 務： ______________ 直接上級： ______________ 述職時間： ______________

深圳市華為技術有限公司

一九九九年十月

自檢表一： 計劃目標完成情況自檢

本部門關鍵績效指標（KPI）1 2 3 4 5 本期工作計劃/任務績效衡量目標實際完成情況 1 2 3 4 5 計劃調整

其它工作完成情況

注：遵循SMART原則，實事求是，以數據和事實說話。

自檢表二 問題分析及改進策略

第一頁 問題分析：

改進策略：

自評欄：

績效達標：□杰出 □良好 □尚可 □不足

資格達標：□完全勝任 □稱職 □基本稱職 □暫不稱職

述職者簽名：

注：以SWOT、5W2H等方法對目前存在的問題進行深入分析，并提出具體可行的改進策略措施。第二頁

任 職 資 格 評 定 表

首姓

次名

述職資料 入

華為時間 歷

史主要工作經歷（與管理職位及現在部門業務相關）

績本

效年考度核 主性

別

部

門

出生

最后畢業學校時間

本科/碩

士所學專業

要 工作經歷 目標達成度 目標完成效果 行單 為元

認證

1、目標的制定與監控

2、組織氣氛建設

3、工作資

結果 改

進點及改進情況

源管理

4、影響與促進決策

5、績效改進 周下 邊屬

調查

組織氣氛 工作滿意度 其它

知

識考試 專業技術 管

職能部業門 務接口部門

成本控制

隊伍建設

規范運作

課程 成績

服務質

量

服務及

時性

其它

課程

成績

課程

成績

理實務 總 評 述評 ：

任職資格：□完全勝任 □稱職 □尚可 □待改進

主管簽字： 注：

1、“總評”欄由主管填寫；

2、“基本資料、績效考核、行為表現，周邊調查、知識考試”欄由任職資格管理體系專業人 員填寫。第三頁

溝通及指導記錄表

溝通及指導記錄：

第四頁

承諾目標及衡量標準

具體實施措施：

述職者簽名： 下階段工作目標卡

□______直接上級簽名：

______崗位

□

任職資格改進計劃：

述職者簽名：第五頁

直接上級簽名：

第五篇：中高層培訓制度

成就卓有成效的管理者

***公司中高層培訓制度

一、培訓理念

學無止境，高瞻遠矚；回報宋河，服務營銷。

二、目的

使公司中高層管理人員通過教育培訓和進修，不斷學習知識，開拓思路，提高能力，從而更好地服務于公司，并在工作中不斷地提升自己。

三、受訓人員的職責和義務

1、在不影響本職工作的前提下，員工有權利要求參加外派培訓或者公司內部舉辦的各類培訓。

2、經批準進行培訓的員工有權利享受公司為受訓員工提供的各項待遇，并有義務參加完培訓規定課程，達到培訓要求的效果。

3、培訓活動結束后，員工有義務把所學知識和技能運用到日常業務中，并與其他同事進行分享。

4、員工參加外派培訓后，有義務進行培訓效果評估，并提供相關培訓資料，報人力資源部備案。

四、培訓方式

1、公司的培訓方式包括公司內部培訓、外派培訓和員工自我培訓。

2、內部培訓是由集團、公司人力資源部、公司高管組織的各類培訓。

3、外派培訓是由公司外各類培訓機構舉辦的培訓課程，包括公開課、營銷專業課、高端的沙龍等；以及專項研修班，包括MBA、EMBA等。

4、員工自我培訓是指由員工個人出資參加的各類業余教育培訓，公司鼓勵員工在不影響本職工作的前提下，參加各種業余教育培訓活動。

五、培訓計劃制定

1、公司人力資源部負責公司層面培訓需求的調查、培訓的長期規劃及計劃的制定。

2、根據集團公司培訓安排，公司人力資源部配合制定公司培訓計劃。

3、公司人力資源部每季度向符合培訓條件的學員發放《培訓需求調查表》，依據培訓需求評估結合公司實際需求確定相應的培訓計劃，進行公司下季度培訓安排。

4、由個人申請參加各種培訓機構的培訓課程和各類成人學歷教育，經公司批準后，報公司人力資源部備案，依照培訓計劃接受培訓學習。

成就卓有成效的管理者

六、培訓實施

1、根據培訓計劃由公司人力資源部向符合培訓條件的學員發放《培訓實施確認表》，并由人力資源部存檔。

2、人力資源部在培訓實施前就培訓課程安排、場地、注意事項告知學員。

3、培訓期間紀律及注意事項：

（1）、學員需按照培訓課程的安排時間參加培訓，不能無故缺課、遲到早退；

（2）、學員在培訓期間的請假需向培訓單位及公司（公司董事長或人力資源部）說明；

（3）、遵守培訓單位就培訓期間的紀律和培訓安排，如公司對學員另有工作安排應以公司安排為準；

（4）、培訓期間培訓人員應代表公司展現良好的形象，并積極與其他外部學員進行溝通交流，擴大公司影響面，為公司創造無形資產。

七、培訓的評估

1、培訓課程結束后，視需要進行培訓評估，以了解學員的培訓成效及作為改進依據。

2、培訓評估可以分為學員對課程、講師、培訓組織的評估，講師對學員的評估，培訓效果的評估等。

3、內部培訓評估方式（視需要實施）：

（1）、學員滿意度調查問卷：以供學員培訓后填寫，作為日后培訓改進之參考；

（2）、測驗：測驗方式主要可分為筆試、口試及實地操作三種；（3）、心得報告；（4）、成果發表；

（5）、由講師對學員進行評價；

（6）、由培訓承辦人員觀察及詢問學員感受。

4、外派培訓評估方式：

（1）、外派培訓受訓人員應于課后一周內上交心得報告(經有關領導負責人評估)、結訓證書（培訓主辦單位有頒發時）及教材（專業性或技術性教材，可由各受訓部門自存）至人力資源部，并由人力資源部負責登錄歸檔。

（2）、依照培訓課程及公司實際需求受訓人員應向公司或部門其他員

成就卓有成效的管理者

工進行培訓轉授，并接受培訓效果評估。

八、培訓的費用

1、公司培訓費用主要包括：聘請培訓師的費用、教材的費用、場所和器材的費用、學員的學費、交通食宿費等。公司的培訓投入要嚴格按照培訓計劃做到專款專用，不得隨意克扣、挪用。

2、參加培訓人員的交通費、食宿費，按照公司規定標準報銷。

3、由公司出資選送參加成人學歷教育或高級研修班、進修班的員工，若在學習期間因本人原因離開公司或因個人原因未完成學業，應全額償還公司出資部分，或按培訓合同辦理。

八、服務期制度

1、由公司出資參加各類培訓的，累計培訓費用滿5000元，員工必須與公司簽訂《員工教育培訓服務期合同》，教育培訓結束后應繼續在公司至少服務完規定的年限。

2、由公司出資參加各類成人學歷教育的員工，畢業后應為本公司服務。服務期為：MBA/EMBA五年，本專科三年。

4、由公司出資申報職稱或參加職稱考試的，以及各類執業資格培訓考試的，在取得職稱、資格證書后，應為公司服務。服務期為：職稱類高級五年、中級三年、初級兩年；執業資格類兩年以上。

5、如在服務期內因員工本人原因離開公司，應償還所有公司承擔的培訓費用，償還金額按服務年限折算。培訓費包括學費、交通費、住宿費。實際償還培訓費計算公式為：實際償還培訓費 = 培訓費用-（培訓費用 ÷ 應服務年限 × 實際服務年限）。

九、其他

1、對于本制度所未規定的事項，由人力資源部依照其他管理制度執行，必要時可進行補充規定。

2、本制度由公司人力資源部負責解釋。

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