第一篇：《管理學(xué)基礎(chǔ)》綜合作業(yè)(三)

揭陽電大《管理學(xué)基礎(chǔ)》綜合作業(yè)

（三）年級 專業(yè) 學(xué)號 姓名 評分

一、單項選擇題

1．企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用（）。A．機(jī)械式結(jié)構(gòu) B．有機(jī)式結(jié)構(gòu) C．復(fù)雜式結(jié)構(gòu) D．簡單式結(jié)構(gòu)

2．以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（）最適用于組織部門間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。A．職能制結(jié)構(gòu) B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu) C．矩陣制結(jié)構(gòu) D．直線職能制結(jié)構(gòu) 3．在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是（）。

A．人事關(guān)系 B．組織結(jié)構(gòu) C．組織目標(biāo) D．責(zé)權(quán)利關(guān)系

4．責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的（）原則。

A．分工與協(xié)作 B．責(zé)權(quán)利對等 C．分級管理 D．彈性結(jié)構(gòu)

5．根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（）原則。A．因人設(shè)職 B．任人唯賢 C．量才使用 D．因事?lián)袢?6．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須與（）相匹配。A．管理理念 B．組織目標(biāo) C．組織結(jié)構(gòu) D．戰(zhàn)略計劃

7．當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（）。

A．不為法 B．轉(zhuǎn)移法 C．緩沖法 D．糊涂法

8．領(lǐng)導(dǎo)的實質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括（）。A．品德、學(xué)識、能力、情感 B．品德、學(xué)識、能力、資歷 C．品德、學(xué)識、資歷、情感 D．品德、威信、能力、情感 9．根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（）。

A．高工作——低關(guān)系 B．高工作——高關(guān)系 C．低工作——低關(guān)系 D．低工作——高關(guān)系

10．管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，（）領(lǐng)導(dǎo)方式下的領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

A．1，1型 B．1，9型 C．9，1型 D．5，5型

11．領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。

A．法定權(quán)力 B．獎懲權(quán)力 C．組織權(quán)力 D．自身影響力 12．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是（）。A．兩者的權(quán)力源自職位 B．管理者的權(quán)力源自職位 C．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位 D．管理者的權(quán)力源自自身 13．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和（）兩個方面。A．權(quán)力影響力 B．組織影響力 C．文化影響力 D．自身影響力

14．應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（）。A．中層管理者 B．高層管理者 C．基層管理者 D．普通管理者 15．考評管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力主要通過向（）獲得信息。A．上級部門 B．關(guān)系部門 C．下屬部門 D．主管部門

16．有計劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（）。

A．委以助手職務(wù) B．職務(wù)輪換 C．有計劃的提升 D．臨時提升

17．以職位的空缺和實際工作的需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。這就是人員配備的（）原則。

A．因人擇事 B．經(jīng)濟(jì)效益 C．量才使用 D．因事?lián)袢?/p>

18．組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，（）的選聘多采用外部渠道。

A．基層管理者 B．中層管理者 C．普通管理者 D．高層管理者

19．述職報告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于（）。A．上級考評 B．群眾評議 C．自我考評 D．專家考評

20．在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如（）。A．直線制結(jié)構(gòu) B．直線職能制結(jié)構(gòu) C．職能制結(jié)構(gòu) D．矩陣制結(jié)構(gòu)

二、多項選擇題

1．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則包括（）。

A．有效性原則 B．責(zé)權(quán)利對等原則 C．分級管理原則 D．分工與協(xié)作原則

2．如果外部環(huán)境是穩(wěn)定的，組織就可以采用剛性的、集權(quán)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，比如（）。

A．直線職能制結(jié)構(gòu) B．網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu) C．直線制結(jié)構(gòu) D．職能制結(jié)構(gòu)

3．直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制組織結(jié)構(gòu)和職能制組織結(jié)構(gòu)更有優(yōu)勢，它（）。A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點 B．分工非常細(xì)密 C．注重專業(yè)化管理 D．下屬有靈活的自主權(quán) 4．合理地進(jìn)行人員配備工作必須遵循（）原則。A．因事?lián)袢?B．程序化、規(guī)范化 C．量才使用 D．人事動態(tài)平衡 5．確定管理人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素（）。A．組織現(xiàn)有規(guī)模和崗位 B．管理人員的流動率 C．組織成員發(fā)展的需要 D．組織發(fā)展的需要

6．管理人員的內(nèi)部提升機(jī)制具有一定的優(yōu)勢，比如（）。

A．調(diào)動組織內(nèi)部成員的工作積極性 B．保證選聘工作的準(zhǔn)確性 C．吸引外部人才 D．被聘者可以迅速開展工作 7．對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括（）。

A．達(dá)標(biāo)績效評價 B．業(yè)務(wù)能力考評 C．心理素質(zhì)考評 D．管理績效評價

8．美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，（）是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。A．職位權(quán)力 B．員工素質(zhì) C．任務(wù)結(jié)構(gòu) D．上下級關(guān)系

9．領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如（）。A．轉(zhuǎn)移法 B．不為法 C．換位法 D．糊涂法

10．領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)力在其權(quán)力構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，主要包括（）。A．組織權(quán)力 B．處罰權(quán)力 C．獎勵權(quán)力 D．法定權(quán)力

三、判斷正誤

1．在管理學(xué)中，組織的動態(tài)方成含義就是維持與變革組織結(jié)構(gòu)以實現(xiàn)組織目標(biāo)的工作過程。（）

2．事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。（）3．高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。（）

4．采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。（）

5．人員配備的主要任務(wù)就是為組織配備合適的管理人員。（）6．貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。（）

7．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。（）8．目標(biāo)管理是職工參與管理的一種很好的形式。（）

9．目標(biāo)路徑理論認(rèn)為，環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格互為補(bǔ)充，下屬的特質(zhì)決定了他對環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評價。（）

10．領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。（）

11．菲特勒認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力。（）12．企業(yè)采用大批量生產(chǎn)，需要高度集權(quán)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)采用機(jī)械式結(jié)構(gòu)。（）

13．在一個領(lǐng)導(dǎo)班子中，帥長應(yīng)該多一些，以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的集體領(lǐng)導(dǎo)能力。（）14．管理人員需與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才能冷靜的處理好意外和突外事件。（）

15．群眾考評是由下級人員對管理人員的工作情況給出評價。（）

四、案例題

1．麥當(dāng)勞對人的管理

美國麥當(dāng)勞餐館于1979年打入法國，如今已擁有115家餐館，分布在30多個城市。從炸土豆條做起，每一個進(jìn)入公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，因為公司認(rèn)為，從腳踏實地做起是在這一行為中取得成功的必要條件，如果人們沒有經(jīng)歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館經(jīng)理。

（1）學(xué)做經(jīng)理?！胺▏湲?dāng)勞公司董事長的位子等著你們?nèi)幦??”公司負(fù)責(zé)招聘的人總是這樣開始招聘談話，而且事實上，員工可以在18個月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，在24個月中當(dāng)監(jiān)督管理員，而這一切只能取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度，在實際工作中，一個二級助理實際上已經(jīng)在學(xué)做經(jīng)理了，他要負(fù)責(zé)訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務(wù)。一個一級助理則已是經(jīng)理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。

（2）培訓(xùn)與進(jìn)修。當(dāng)然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當(dāng)經(jīng)理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學(xué)進(jìn)修15天。每年都有50名法國未來的餐館經(jīng)理到此學(xué)習(xí)掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當(dāng)勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)，這是麥當(dāng)勞集團(tuán)富有魅力的主要因素之一。培訓(xùn)結(jié)束以后，經(jīng)理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓(xùn)、提供建議和溝通信息的作用。

（3）按工作成績付酬。這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達(dá)到的目標(biāo)。在個人收入方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調(diào)動而變動，隨著職位的提高而增長，初入麥當(dāng)勞公司的人是按每年11萬—13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬—15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經(jīng)理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處，公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動。因此，他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關(guān)系到他們的薪水增加問題。

問題：

（1）領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何科學(xué)用人？

（2）麥當(dāng)勞的用人之道體現(xiàn)在哪些方面。

2．虹光公司組織機(jī)構(gòu)改革

虹光公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。虹光公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：

第一，逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。虹光公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實行模擬事業(yè)部制，而后實行獨立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個職能重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。

第二，生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)專業(yè)化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問題：（1）該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時，有時難以協(xié)調(diào)；（2）由于原料品種多，可能會引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。虹光公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨立的，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動生產(chǎn)率提高了50℅。

第三，改革科研體制。1991年以前，虹光公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技 6 術(shù)開發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場，缺乏市場意識，新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾，虹光公司作出了把科研人員推向市場的決策，即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：（1）技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端；（2）由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費用得以減少。

第四，引進(jìn)多種經(jīng)營體制，實行“一廠多制”。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢，國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營體制、提高自身活力是一種新的嘗試，虹光公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如，虹光公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)—愛華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步香港傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。

問題：

（1）虹光公司推行事業(yè)部制的主要目的是（）。A．較少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權(quán)下放 D．提高管理效率

（2）把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是（）。A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D．企業(yè)長遠(yuǎn)科研項目停頓

（3）對虹光公司的組織創(chuàng)新效果的評判，以下哪一點不甚正確（）。A．帶來了經(jīng)濟(jì)活力 B．無顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式（4）虹光公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是（）。A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．協(xié)調(diào)各部門的難度加大（5）“一廠多制”最合理的理論概括是（）。

A．多種經(jīng)營體制的互補(bǔ) B．合資合作是大勢所趨 C．經(jīng)營資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化

第二篇：管理學(xué)作業(yè)三

管理學(xué)作業(yè)三

一、論述題：有效的管理要求適度的集權(quán)和分權(quán)，怎樣才能使集權(quán)與分權(quán)合理地組合？請舉例說明。

二、案例分析題：

案例一員工為何不滿意

陽貢公司是一家中外合資的高科技企業(yè)，擁有員工500人左右，其中的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員多為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余衛(wèi)高中學(xué)歷的操作人員。目前，公司員工中普遍存在著對公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。

員工對公司的不滿始于公司籌建初期。當(dāng)時公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間結(jié)下了深厚的友誼，回國后也經(jīng)常聚會。在出國期間，他們合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金上交公司。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下。公司采取一些行政制裁措施給他們施加壓力，少數(shù)人曾經(jīng)出現(xiàn)了猶豫，卻遭到其他人的強(qiáng)烈批評，最終這批人沒有一個上交補(bǔ)助金。從此，公司領(lǐng)導(dǎo)對這批技術(shù)人員有了成見，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對他們有看法。于是，有人開始尋找機(jī)會跳槽。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行公司來挖人，而公司內(nèi)有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)派了兩個心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。這個秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自己上了黑名單，于是在后來都相繼辭職而去。

由于人員頻繁離職，公司不得不從外部招聘員工。為了吸引人才，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招聘人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以完全兌現(xiàn)，非常不滿，不少人不久便另謀高就了。為了留住人才，公司買了兩棟商品房分給部分骨干員工居住，但員工沒有產(chǎn)權(quán)，離職時必須將住房退給公司。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，卻使大家覺得沒有安全感。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工，這極大地打擊了其他員工的積極性，他們情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。

公司的考勤制度只是針對一般員工，卻給了管理人員很大的自由。例如規(guī)定一般員工上下班要打卡，遲到一分鐘就要扣除全月獎金的30%，而管理人員上下班不用打卡，即使遲到也沒有任何懲罰措施。普通員工對此十分不滿，也想出了一些辦法對付這種嚴(yán)格的考勤制度，如找人代替打卡等。

公司人員崗位安排也存在一定問題，本可以由本、?？飘厴I(yè)生做的工作卻由碩士、博士來干，大家普遍覺得自己是大材小用，工作缺乏挑戰(zhàn)性和成就感。公司員工已經(jīng)無心工作，上班時間經(jīng)常聚在一起議論公司的各種做法。

問題：你認(rèn)為該公司在管理方面存在哪些問題？如何改善公司目前的狀況？

案例二東原公司的組織問題

東原公司是一家新興企業(yè)，6年前以房地產(chǎn)開發(fā)起家。公司初創(chuàng)時只有幾個人，資產(chǎn)1500萬元，發(fā)展到現(xiàn)在的1300余人，5.8億元資產(chǎn)。公司業(yè)務(wù)拓展以房地產(chǎn)開發(fā)為主，集娛樂、餐飲、咨詢、汽車維修、百貨零售等業(yè)務(wù)的多元化經(jīng)營格局。

隨著公司的不斷發(fā)展，人員開始膨脹，部門設(shè)置日益復(fù)雜。如總公司下設(shè)5個分公司和1個娛樂中心，娛樂中心下設(shè)嬉水、餐飲、健身、保齡球、滑冰等項目。另外，總公司所屬的房地產(chǎn)開發(fā)公司、裝修公司、汽車維修公司和物業(yè)公司又自成體系。管理層次也不斷增加，總公司有三級，各分公司又各有三級以上的管理層，最突出的是娛樂中心，管理層次多達(dá)七級。職能部門重疊設(shè)置，例如總公司有人力資源部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源部門。事實表明，在多元化經(jīng)營的復(fù)雜業(yè)務(wù)格局下，原有的直線職能制已不適應(yīng)公司的發(fā)展了。

此外，財務(wù)管理也很混亂，各個分部獨立核算后都有自己的帳戶，總公司可控制的資金越來越少。因此，有必要在財務(wù)上實行集權(quán)。但是，組織變革意味著利益的重新分配，可能引起管理層的震蕩。因此，東原公司的領(lǐng)導(dǎo)層面臨考驗。

問題：

1、產(chǎn)生目前問題的重要原因是什么？（）

A.機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，職能和工作任務(wù)不平衡

B.原有的組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)復(fù)雜業(yè)務(wù)和快速膨脹的規(guī)模

C.多元化經(jīng)營的范圍過于廣泛

D.公司的管理者能力不足，造成層次過多

2、東原公司當(dāng)前管理的中心應(yīng)該是（）

A.進(jìn)行組織變革B.收回各分部的財務(wù)權(quán)，進(jìn)行集中管理

C.培訓(xùn)管理人員，提高能力D.對各項業(yè)務(wù)進(jìn)行評價，退出某些領(lǐng)域

3、多元化經(jīng)營是目前企業(yè)廣泛采用的一種經(jīng)營方式，結(jié)合案例信息，你認(rèn)為下面幾種看法

中哪個最有道理？（）

A.多元化經(jīng)營可降低風(fēng)險，因此是一種很好的經(jīng)營方式

B.多元化經(jīng)營可以使企業(yè)進(jìn)入到更有收益的領(lǐng)域

C.多元化經(jīng)營可使企業(yè)快速膨脹，從而難以控制，因此不宜輕易采用

D.多元化經(jīng)營要盡可能圍繞企業(yè)擁有核心競爭力的領(lǐng)域

4、本案例中導(dǎo)致管理層次過多的原因可能是（）。

A.企業(yè)規(guī)模過大B.管理者能力不足

C.組織結(jié)構(gòu)不合理D.A和B5、直線職能制組織形式一般適應(yīng)于（）。

A.跨國或跨地區(qū)的企業(yè)B.大型企業(yè)

C.中小型企業(yè)D.新技術(shù)企業(yè)

6、你認(rèn)為該公司應(yīng)該如何改革其組織結(jié)構(gòu)？

第三篇：管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)一

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)一

案例一： 深深淺淺話海爾問題

1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？

答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更新了．

2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的?

答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價值取向，是在長期的工作中形成并發(fā)展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實施的。

3．海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？ 答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進(jìn)步．”在這個內(nèi)核指引開展其余６種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．

案例二：擬定可考核的目標(biāo)問題

1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團(tuán)公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。

（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法?，F(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。

（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。

2、對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？

答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)二

企業(yè)要發(fā)展，必須從長計意.投資者建立企業(yè)的重要目的，就在于創(chuàng)造盡可能多的財富。

它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo)，惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客--顧客是企業(yè)的最大財富。正確樹立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤,不惜以損害消費者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標(biāo)觀念必然帶來惡劣的社會效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費者滿意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益、社會效益可言。

企業(yè)要發(fā)展，必須從長計意。若企業(yè)為了追求短期利益不尊重消費者或社會的利益，勢必得不到消費者或社會的認(rèn)可。所以企業(yè)在追求利潤的同時，必須不能損害消費者或社會的利益，這樣才會得到源源不斷的顧客，企業(yè)才會有潛力而長遠(yuǎn)發(fā)展。只有消費者信任的企業(yè)才有后勁，才有營銷市場。所以說企業(yè)目標(biāo)唯一的定義是創(chuàng)造顧客。

投資者建立企業(yè)的重要目的，就在于創(chuàng)造盡可能多的財富。這種財富首先表現(xiàn)為企業(yè)的價值。企業(yè)價值不是賬面資產(chǎn)的總價值，而是企業(yè)全部財產(chǎn)的市場價值，它反映了企業(yè)潛在或預(yù)期獲利能力。而作為企業(yè)目標(biāo)，惟一有效的定義就是創(chuàng)造顧客--顧客是企業(yè)的最大財富。為了賺取高額利潤，不惜損害消費者利益，或出售偽劣產(chǎn)品，或污染環(huán)境，隨著消費者的覺醒，自我保護(hù)意識的提高，這些不顧消費者權(quán)益及社會利益的企業(yè)，最終只會被社會所淘汰，無法取得長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益--遠(yuǎn)離顧客無異于自取滅亡。即使有了短期的高額利潤，也只是空中的樓閣，稍有風(fēng)吹草動，就會化為烏有。只有真正把顧客利益放在首位，真正尊重消費者權(quán)益的企業(yè)才會被社會所認(rèn)可，從而求得企業(yè)的長期穩(wěn)定地發(fā)展。

從市場營銷理論和發(fā)展以及國內(nèi)外營銷實踐的種種經(jīng)歷，無不反映出這樣一個事實，凡是把顧客利益看得比自己利益還重的企業(yè)，就能得到顧客的承認(rèn)，企業(yè)自己的利益也得到了維護(hù)；而把顧客的利益當(dāng)做兒戲，肆意踐踏，盡管從短期看，企業(yè)不一定會遭受損失，甚至有時反而獲得暫時的暴利，但輕視顧客者終將為顧客所拋棄，“皮之不存，毛之焉附”，又如何談維護(hù)企業(yè)的利益呢？所以說企業(yè)唯一有效的定義是創(chuàng)造顧客。

組織擁有顧客，就擁有組織發(fā)展的未來。在當(dāng)今這個商業(yè)時代，企業(yè)間的競爭越發(fā)激烈，越來越多的廠家見哪個賺錢就盲目生產(chǎn)，以次充好，盜版昌絕，當(dāng)然，為賺錢而賺錢沒有什么不對，但問題在于，單純?yōu)榱速嶅X能不能賺到錢？顧客是企業(yè)發(fā)展的源泉，企業(yè)在追求眼前的蠅頭小利，很可能會喪失長期利益，得不到顧客的信任與支持，必將帶來不良影響，何來擴(kuò)大市場，提高市場占有率。

當(dāng)然現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在追求向優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，高質(zhì)量的產(chǎn)品，良好的信譽等方面努力，像肯德基集團(tuán)之所以受到廣大顧客的歡迎，關(guān)鍵在于他們堅持顧客第一，牢固樹立了產(chǎn)品整體概念，即不僅提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，還提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)管理中,企業(yè)不僅僅是一個經(jīng)濟(jì)組織而且是一個社會組織.企業(yè)目標(biāo)不應(yīng)是單純地追求企業(yè)自身的發(fā)展,還要將社會責(zé)任.尊重人類作為企業(yè)目標(biāo)的組成部分,也就是說現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn).因此,正確樹立現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)尤其重要.傳統(tǒng)的企業(yè)目標(biāo)就是實現(xiàn)利潤的最大化,這導(dǎo)致的直接后果就是許多企業(yè)為了片面追求利潤,不惜以損害消費者利益,不惜毀壞企業(yè)自身形象,不惜以破壞生態(tài)環(huán)境為代價,以賺取最大利潤.這種落后的目標(biāo)觀念必然帶來惡劣的社會效應(yīng).現(xiàn)代目標(biāo)管理思想就是把顧客利益放在首位.只有真正讓消費者滿意了企業(yè)才能有經(jīng)濟(jì)效益.社會效益可言.所以說企業(yè)不能目光短淺只考慮眼前利益，而且是以損害顧客利益為代價，最終只會斷送自己的前程。

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三

案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？

答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公

司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：

1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。

2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。

二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？

答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。

三、沒有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？

答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：

１、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。２、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。

３、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。

４、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。

案例二：某飲料公司的控制工作問題

一、衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。

答：績效與計劃比較，找出差距。該企業(yè)９個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：Ａ品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元 B品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 634－630＝4百萬元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬元 C品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 912－800＝112百萬元 超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬元 D品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 822－620＝2百萬元 超額完成2百萬元 E品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 672－540＝132百萬元 超額完成132百萬元 F品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 140－160＝－20百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬元 G品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 220－225＝－5百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬元 H品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 65－80＝－15百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬元 I品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 286－170＝116百萬元 超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬元沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H總額為202百萬元作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實際銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬元

二、分析原因程序：

首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。

１、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。

２、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。

３、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。

４、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。

５、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表 單位：百萬元品牌名稱 標(biāo)準(zhǔn)定額 制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明 A 1000 比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)． B 634 比上月實際持平C 912 比上月實際持平D 622 比上月實際持平E 640 市場有潛力加強(qiáng)推銷可以完成。F 160 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G 225 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。H 75 比上月實際增加10因為產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場。I 250 比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作合計 4518 比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬 增加218百萬比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)四

一、單項選擇題 1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B 18,B 19,A 20,A

二、判斷正誤并校正

１、錯 組織有三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部門和關(guān)系。

２、錯 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過程中，人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí)慣，要求一個人服從，這構(gòu)成了非正式組織。

３、對

４、錯 認(rèn)為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他的心智模式不同

５、錯 書名為《管理實踐》

６、錯 這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征

７、對

８、錯 這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換

９、錯 此方法是換位法

１０、錯 他是一種動態(tài)的適時的信息反饋過程，不是處理過程

三：簡答題

１、計劃的特征是什么？P51

２、簡述人員配備原則

答 經(jīng)濟(jì)效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運行為前提任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過程，重視和使用確有真才實學(xué)的人因事?lián)袢嗽瓌t； 選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實際工作需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)選拔、錄用各類人員。量才使用原則：根據(jù)每個人的能力大小安排合適崗位。程序化、規(guī)范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。

３、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些個人素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。（1）政治素質(zhì)是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面要求。（2）知識素質(zhì)：具有廣博的科學(xué)文化知識，具有專業(yè)知識和管理方面的知識。（3）能力素質(zhì)：統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調(diào)兵遣將的組織能力，循循善誘的協(xié)調(diào)能力，正確交流表述能力。（4）身體素質(zhì)：即人的身體健康狀況。

４、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？P151

５、組織具有哪些作用？P125

五、論述題試對目標(biāo)管理制度進(jìn)行合理的評價？

答：目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對部門、個人的目標(biāo)進(jìn)行自我評定，群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。從以下幾點進(jìn)行。

１、首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。

２、上級全面、公正的評定。對發(fā)現(xiàn)問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。

３、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，同報酬、升遷等結(jié)合起來，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。

４、及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對目標(biāo)管理制度進(jìn)行評價意味著一個管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力，是制定下一個企業(yè)目標(biāo)的重要依據(jù)。

第四篇：管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)1

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)

1案例一： 深深淺淺話海爾問題

1、海爾的企業(yè)文化是完美無缺的嗎？

答：海爾的企業(yè)文化是完善的綜合的，但不能說是完美無缺的，因為一種文化理念是隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化而不斷完善和充實，在一定的時期可能是完美無缺的，但企業(yè)發(fā)展了，經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化了，對原有的企業(yè)文化需要進(jìn)行調(diào)整和充實，如果是完美無缺的，就不能隨著企業(yè)的發(fā)展變化而調(diào)整和充實了，不能創(chuàng)造更新了．

2、海爾的企業(yè)文化是否全體海爾人共建的?

答:企業(yè)文化是一種員工共同擁有的哲學(xué)與價值取向，是在長期的工作中形成并發(fā)展的，因此，海爾文化必定是全體海爾員工共同創(chuàng)建并實施的。蝸牛在線|學(xué)習(xí)者家園4 g' m.Q/ 3．海爾創(chuàng)建了一套完整的中國企業(yè)文化，他為推動海爾走向世界，在企業(yè)員工中起了導(dǎo)向作用，激勵作用和凝聚作用．在七個層次的海爾文化中，哪一層次是最關(guān)鍵最重要的？

答：在七個層次的海爾文化中，最關(guān)鍵和最重要的是“海爾文化內(nèi)核”是企業(yè)精神，“敬業(yè)報國，追求卓越，海爾真誠到永遠(yuǎn)，企業(yè)存在的目的是和社會融合到一體，推動社會進(jìn)步．”在這個內(nèi)核指引開展其余6種層次文化，如經(jīng)營理念，企業(yè)形象，奮斗目標(biāo)等無不圍繞海爾文化內(nèi)核而展開．

案例二：擬定可考核的目標(biāo)問題

1、當(dāng)他們沒有得到集團(tuán)公司總裁的目標(biāo)時，分公司總經(jīng)理能夠擬定可考核的目標(biāo)嗎？怎樣制訂？這些目標(biāo)會得到下屬的認(rèn)可嗎？

答：（1）當(dāng)集團(tuán)總裁目標(biāo)沒有下達(dá)時，分公司總經(jīng)理可以制訂考核目標(biāo)。因為集團(tuán)公司對分公司管理是分公司獨立經(jīng)營，集中核算。獨立經(jīng)營，對分公司的經(jīng)營管理可以自主，自負(fù)盈虧。是企業(yè)分析內(nèi)外環(huán)境基礎(chǔ)上確定企業(yè)各項經(jīng)濟(jì)活動發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)。分公司經(jīng)理在制訂目標(biāo)時，應(yīng)制訂可控目標(biāo)。

（2）制訂目標(biāo)：首先應(yīng)該確定制訂目標(biāo)方法。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)訂法。企業(yè)員工參與企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定，有自上而下的目標(biāo)制訂法，即由高層管理者，提出企業(yè)目標(biāo)再交給職工討論，最后修改形成企業(yè)目標(biāo)。還有自下而上的目標(biāo)制訂，即由下級部門或職工討論，提出目標(biāo)再由上級批準(zhǔn)，形成企業(yè)目標(biāo)。分公司采用自上而下的方法，由分公司經(jīng)理提出目標(biāo)，交由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)及職工討論，集思廣義。

（3）分公司經(jīng)理提出的目標(biāo)，讓人感到?jīng)]有依據(jù)，他應(yīng)該把他制訂的依據(jù)制訂方法及相關(guān)知識告訴下屬，讓大家發(fā)表意見制訂目標(biāo)，這個案例中制訂的目標(biāo)下屬不會接受。

2、對于分公司來說，要制訂可行的目標(biāo)，需要集團(tuán)公司提供什么信息和幫助？ 答：對于分公司來說，制訂可行的目標(biāo)必須有集團(tuán)公司的主要目標(biāo)，這些主要目標(biāo)由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給顧客的、企業(yè)的目標(biāo)，要求各分公司或部門，圍繞總目標(biāo)制訂出分公司可制定目標(biāo)。集團(tuán)公司提供的信息有：利潤率、銷售額、雇員數(shù)量等方面的增長、市場份額、社會責(zé)任、雇員福利、產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)、研究與開發(fā)、效率、財務(wù)穩(wěn)定性等指標(biāo)。

3、這位分公司總經(jīng)理設(shè)置目標(biāo)的方法是否是最佳方法？你會怎么做？

答：這位分公司經(jīng)理設(shè)置可控目標(biāo)的方法不是最佳。因為他學(xué)完目標(biāo)管理認(rèn)為好，就向下屬宣讀了他的目標(biāo)，讓下屬莫名其妙。我會這樣做：首先把目標(biāo)管理方法

先介紹給下屬，讓下屬跟我學(xué)會這種目標(biāo)管理方法，把我的想法告訴大家，把目標(biāo)制訂過程，依據(jù)告訴下屬，讓下屬與自己共同研究探討目標(biāo)管理，讓下屬提出各自見解相互商討，把目標(biāo)制訂出來。

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)二

小論文 發(fā)揮自己特長，盡情滴真情流露哦,一般不會太低分?jǐn)?shù).可以寫寫自己的單位資料,稍微結(jié)合一些管理知識.管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)三

案例一：保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式

一、保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？蝸牛在線|學(xué)習(xí)者家園)M(y-A# ^5 }5 r

答：是會計師事務(wù)所公司執(zhí)行委員會發(fā)現(xiàn)他的領(lǐng)導(dǎo)潛能和進(jìn)取心，指派他到紐約的郊區(qū)開辦了一個事務(wù)所，他鼓勵下屬參與決策的制定，后被提升達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人．他的權(quán)力是公司執(zhí)行委員會授予的，權(quán)力由兩部分構(gòu)成：

1、法定權(quán)利，是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)利，他以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)利隨著職務(wù)的授予而開始，以職務(wù)的免除而終止，他受法律、規(guī)章制度的保護(hù)，又受規(guī)章制度的制約，是領(lǐng)導(dǎo)者開展領(lǐng)導(dǎo)活動的前提和基礎(chǔ)。包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎懲權(quán)。,2、自身影響力，這部分權(quán)利不能有組織賦予，只能靠領(lǐng)導(dǎo)者高超藝術(shù)、卓越的領(lǐng)導(dǎo)成就、務(wù)實的工作作風(fēng)、寬大雄懷、廣博知識等自身素養(yǎng)和努力取得。

二、是行為理論還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論，為什么？

答：保羅應(yīng)用的是領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在保羅的成功中，作為一位很成功的領(lǐng)導(dǎo)，他具有領(lǐng)導(dǎo)的潛能和進(jìn)取心，具有高度的判斷力和自我控制力，并采用鼓勵下屬參與決策制定，下屬工作起來心中有數(shù)，保羅的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和自身素質(zhì)影響了下屬，他們共同把公司辦好，升為達(dá)拉斯的經(jīng)營合伙人，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大，經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍大，員工增加了，環(huán)境變了，他還是照搬原工作的行為理論。如果這時他應(yīng)用權(quán)變理論，可能就不會失敗。

三、沒有在達(dá)拉斯取得成功？影響因素？

答：保羅在紐約郊區(qū)事務(wù)所取得成功是他領(lǐng)導(dǎo)行為理論發(fā)揮作用，他利用他的人格力量，及領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者能同心協(xié)力取得事業(yè)成功。到達(dá)拉斯后事業(yè)失敗的因素有：

1、保羅原因：保羅到比原來規(guī)模大的事務(wù)所，業(yè)務(wù)多了，環(huán)境變了，人員變了，他還用原來工作領(lǐng)導(dǎo)理論，致使工作受挫。這樣他對下屬更沒有了信心，頻繁換人，到任后幾乎全部更換25名專業(yè)人員，員工有20多人增加到40多人，本來你是新領(lǐng)導(dǎo)，環(huán)境不熟，人員不熟，熟悉業(yè)務(wù)和環(huán)境的專業(yè)人員被全部換掉，他的領(lǐng)導(dǎo)方式是采用專權(quán)命令式，對原下屬缺乏信心，決策高度集中，不能調(diào)動員工積極性和工作熱情。影響了工作效率致使工作失敗。

2、環(huán)境變了，不是原紐約郊區(qū)。

3、用人沒計劃，只知道制定計劃不知道怎樣落實、檢查計劃結(jié)果。

4、保羅及員工面對經(jīng)營風(fēng)險，安全感差，沒有自信。

案例二：某飲料公司的控制工作問題

一、衡量該企業(yè)的工作績效并與計劃相比較。找差距。

答：績效與計劃比較，找出差距。該企業(yè)9個品牌工作績效與計劃的對比差別如下：

A品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 913－1075＝－162百萬元，沒完成計劃162百萬元

B品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 634－630＝4百萬元，超標(biāo)準(zhǔn)定額4百萬元 C品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 912－800＝112百萬元 超標(biāo)準(zhǔn)定額112百萬元 D品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 822－620＝2百萬元 超額完成2百萬元

E品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 672－540＝132百萬元 超額完成132百萬元 F品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 140－160＝－20百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額20百萬元

G品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 220－225＝－5百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額5百萬元 H品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 65－80＝－15百萬元 沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額15百萬元 I品牌 實際銷售與標(biāo)準(zhǔn)定額 286－170＝116百萬元 超出標(biāo)準(zhǔn)定額116百萬元

沒完成標(biāo)準(zhǔn)定額的品牌有A、F、G、H,總額為202百萬元.作為華東區(qū)的市場銷售情況9個品牌銷售情況是：實際銷售出標(biāo)準(zhǔn)定額4464－4300＝164百萬元，超額完成標(biāo)準(zhǔn)定額164百萬元

二、分析原因程序：

首先找出控制過程中影響計劃執(zhí)行進(jìn)程的全部因素或主要因素，其次分別分析它們對計劃執(zhí)行的影響方向和影響力度。%

1、隨著市場全部放開，加入WTO，外國相同品種打入市場，擠占了我們的市場份額，如A品牌銷售額下降。

2、主要競爭對手推出更有競爭力的新產(chǎn)品，F(xiàn)品牌銷售量下降。

3、選擇廣告媒體不當(dāng)，G品牌銷售額下降。

4、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，影響H品牌銷售，使定額沒完成。

5、企業(yè)招聘人員多，人員不熟悉業(yè)務(wù)影響D品牌銷售，雖然銷售額沒下降，但服務(wù)質(zhì)量不盡人意。三 修訂標(biāo)準(zhǔn)，制定下月銷售定額。下月銷售標(biāo)準(zhǔn)定額表 單位：百萬元品牌名稱 標(biāo)準(zhǔn)定額 制定標(biāo)準(zhǔn)定額說明 A 1000 比上年標(biāo)準(zhǔn)定額下降75，大力促銷，向其他地區(qū)擴(kuò)展業(yè)務(wù)． B 634 比上月實際持平C 912 比上月實際持平D 622 比上月實際持平E 640 市場有潛力加強(qiáng)推銷可以完成。F 160 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平G 225 與上月標(biāo)準(zhǔn)持平，經(jīng)過市場開發(fā)可以完成。H 75 比上月實際增加10因為產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)，影響銷售額，提高質(zhì)量前提下，保持現(xiàn)有市場。I 250 比上月計劃增80百萬，必須做員工思想工作合計 4518 比上月標(biāo)準(zhǔn)4518－4300＝218百萬 增加218百萬比上月實際銷售額增加4518－4464＝54百萬

管理學(xué)基礎(chǔ)作業(yè)四

一、單項選擇題 1,C 2,B 3,A 4,A 5,A 6,B 7,A 8,B 9,A 10,B 11,A 12,A 13,C 14, C 15,B 16,B 17,B 18,B 19,A 20,A

二、判斷正誤并校正;

1、錯 組織有三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)，部門和關(guān)系。

2、錯 人的組織包括正式組織和非正式組織，在共同的工作過程中，人們相互間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或習(xí)慣，要求一個人服從，這構(gòu)成了非正式組織。

3、對

4、錯 認(rèn)為不同的人對同一事物的看法不同，是因為他的心智模式不同

5、錯 書名為《管理實踐》

6、錯 這是決策的超前性特征不是目標(biāo)性特征

7、對

8、錯 這種培養(yǎng)管理者的能力是職務(wù)培訓(xùn)之一職務(wù)輪換

9、錯 此方法是換位法

10、錯 他是一種動態(tài)的適時的信息反饋過程，不是處理過程

三：簡答題

1、計劃的特征是什么？P512、簡述人員配備原則

答 經(jīng)濟(jì)效益原則； 組織人員配備以保證組織的正常運行為前提任人唯賢原則； 在組織的員工招聘過程，重視和使用確有真才實學(xué)的人因事?lián)袢嗽瓌t； 選聘應(yīng)以職位的空缺情況和實際工作需要為出發(fā)點，以職位對人員的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)選拔、錄用各類人員。量才使用原則：根據(jù)每個人的能力大小安排合適崗位。程序化、規(guī)范化原則：員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。

3、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些個人素質(zhì)？

領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)則指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學(xué)習(xí)形成的，在領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。（1）政治素質(zhì)是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者政治作風(fēng)和思想品德方面要求。（2）知識素質(zhì)：具有廣博的科學(xué)文化知識，具有專業(yè)知識和管理方面的知識。（3）能力素質(zhì)：統(tǒng)籌兼顧的籌劃能力，多謀善斷的決斷能力，調(diào)兵遣將的組織能力，循循善誘的協(xié)調(diào)能力，正確交流表述能力。（4）身體素質(zhì)：即人的身體健康狀況。

4、影響集權(quán)與分權(quán)的因素有哪些？P1515、組織具有哪些作用？P125

五、論述題試對目標(biāo)管理制度進(jìn)行合理的評價？

答：目標(biāo)管理注重結(jié)果，因此必須對部門、個人的目標(biāo)進(jìn)行自我評定，群眾評議、領(lǐng)導(dǎo)評審。從以下幾點進(jìn)行。

1、首先進(jìn)行自我評定。評定的內(nèi)容包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度等。

2、上級全面、公正的評定。對發(fā)現(xiàn)問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。

3、目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，同報酬、升遷等結(jié)合起來，體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。

4、及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。對目標(biāo)管理制度進(jìn)行評價意味著一個管理循環(huán)的結(jié)束，而循環(huán)中的信息反映出企業(yè)的總和發(fā)展能力，是制定下一個企業(yè)目標(biāo)的重要依據(jù)。

第五篇：《管理學(xué)基礎(chǔ)》作業(yè)參考答案

《管理學(xué)基礎(chǔ)》作業(yè)參考答案

一、名詞解釋

1.管理：管理是管理者在一定的環(huán)境和條件下，為了實現(xiàn)特定的目標(biāo)，對組織所擁有的資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等活動的過程。

2.科學(xué)管理理論：是美國著名管理學(xué)家泰羅，針對如何提高企業(yè)的生產(chǎn)效率這一中心問題，經(jīng)過長期的實驗研究而提出的一套管理理論。

3.定性目標(biāo)：是指那些不能用數(shù)字表示的目標(biāo)，它是從基本性質(zhì)上說明組織發(fā)展和奮斗的目標(biāo)、方向與要求，其特點是側(cè)重于質(zhì)的闡述。

4.管理主體：所謂管理主體，是指那些扮演管理者角色的組織或作為個體的管理者。

5.經(jīng)濟(jì)方法：是根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運用各種經(jīng)濟(jì)手段，諸如價格、稅收、信貸、工資、獎金、罰款、福利等，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟(jì)利益之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益的管理方法。

6.規(guī)劃：規(guī)劃，是一種戰(zhàn)略性的計劃、是對較大范圍、較大規(guī)模、較長時間的工作任務(wù)的總方向、大目標(biāo)、主要步驟和重大措施的設(shè)想藍(lán)圖。

7.行政組織理論：是德國管理學(xué)家韋伯提出的理論，該理論揭示了組織與權(quán)威的關(guān)系并劃分了權(quán)威的類型，歸納了官僚制組織的基本特征并概括了官僚制組織的結(jié)構(gòu)。.高層目標(biāo)：又稱最高管理層目標(biāo)，是指一個組織、部門或單位最高層次的具有戰(zhàn)略性、綜合性、預(yù)見性的目標(biāo)。其功能主要偏重于決策方面，范圍廣，變量大，時限長。

9.管理環(huán)境：是指社會管理系統(tǒng)賴以存在和發(fā)展的全部外部條件的總和，它是影響

管理活動的重要因素。

10.人際關(guān)系學(xué)說：是在著名的霍桑實驗的基礎(chǔ)上，由美國心理學(xué)家梅奧創(chuàng)立，其主要觀點是：包括工人在內(nèi)的所有企業(yè)成員都是“社會人”； 士氣和精神是提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵；企業(yè)中除了有“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”； 企業(yè)應(yīng)采用新的領(lǐng)導(dǎo)方法。

11.教育方法：就是指在管理活動中管理者通過傳授、宣傳、啟發(fā)、誘導(dǎo)等方式，提高被管理者的思想素質(zhì)、文化知識素質(zhì)、專業(yè)素質(zhì)，充分調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性，努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的方法。

12.管理客體：所謂管理客體，是指那些進(jìn)入管理主體活動領(lǐng)域的人或物，是管理主體影響和作用并使之發(fā)生變化的對象。

二、填空題

1.協(xié)調(diào)性2．管理目標(biāo)3．重復(fù)性

4.直線組織結(jié)構(gòu)5．計劃；決策；組織；控制6．效益

7.要素8．家長制管理9．向量

10.時限11．規(guī)律性；指導(dǎo)性；穩(wěn)定性12．古典管理

13.《工業(yè)管理與一般管理》；五 14．干什么；怎么干15．德魯克

三、選擇題

1.構(gòu)成管理過程的基本環(huán)節(jié)有（（1）（2）（3）（4））

（1）計劃（2）實施（3）檢查與評價（4）總結(jié)與處理

2.“不成熟——成熟理論”屬于管理學(xué)中的哪一派理論（（2））

（1）需要動機(jī)理論（2）關(guān)于人性的理論（3）關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的理論（4）人際關(guān)系理論

3.按照管理者運用職權(quán)的特點而劃分的管理類型有（（1）（2）（3））

（1）獨斷型（2）放任型（3）民主型（4）中間型

4.泰羅的代表作是（（1））

（1）《科學(xué)管理原理》（2）《工業(yè)管理和一般管理》 3）《國富論》（4）《激勵和人》

5.中國封建社會具有代表性的人才選拔制度是（（2）（3）（4））

（1）用士、養(yǎng)士制度（2）察舉制（3）九品中正制（4）科舉制

6.按照目標(biāo)性質(zhì)所劃分的管理目標(biāo)有（（1）（3））

（1）戰(zhàn)略目標(biāo)（2）定性目標(biāo)（3）戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)（4）定量目標(biāo)

7.制定管理目標(biāo)應(yīng)遵循的主要原則有（（2）（3）（4））

（1）客觀性（2）全面與重點相結(jié)合（3）統(tǒng)一與靈活相結(jié)合（4）難度與適度相結(jié)合8.屬于法約爾認(rèn)為的管理的基本職能有（（1）（2））

（1）計劃（2）組織（3）人事（4）控制

9.按照時間來劃分的決策類型主要有（（1）（2）（3））

（1）過程性決策（2）階段決策（3）隨機(jī)決策（4）競爭型決策

10.屬于管理活動特點的有（（2）（3）（4））

（1）管理的科學(xué)性（2）管理的特殊性（3）管理的雙邊性（4）管理的層次性

11.設(shè)計了生產(chǎn)進(jìn)度表，并提出“記件獎勵工資制”的管理學(xué)家是（（2））

（1）泰羅（2）甘特（3）吉爾布雷斯（4）法約爾

12.斯托格第和沙特爾等人提出的領(lǐng)導(dǎo)理論被稱為（（1））

（1）領(lǐng)導(dǎo)行為四象限圖理論（2）管理方格理論（3）決策過程理論（4）Z理論

四、判斷題

1.管理是人類的一種普遍的社會活動，又是一種特殊的社會活動。（√）

2.管理過程理論的代表人物是韋伯。（×）

說明：是法約爾

3.管理目標(biāo)總是具有一定的時間期限，這體現(xiàn)了管理目標(biāo)的階段性特點。（√）

4.長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和短期目標(biāo)是按照目標(biāo)的時限而劃分的目標(biāo)類型。（√）

5.計劃就是為組織的未來確立目標(biāo)的過程。（×）

說明：在“目標(biāo)”后加上“和為實現(xiàn)目標(biāo)設(shè)計途徑與方法”

6.管理評價是對管理過程及其結(jié)果的動態(tài)的評價。（√）

7.管理的根本屬性是它的協(xié)調(diào)性。（√）

8.人際關(guān)系學(xué)說是美國心理學(xué)家布盧姆提出的。（×）

說明：梅奧

9.計劃是現(xiàn)代管理的首要職能。（×）

說明：改“計劃”為“決策”

10.美國心理學(xué)家赫茨伯格提出了著名的期望價值理論。（×）

說明：弗魯姆（或雙因素理論）

11.定性與定量相結(jié)合是制定管理目標(biāo)時應(yīng)遵循的一項原則。（√）

12.他人評價和自我評價是根據(jù)評價主體劃分的評價類型。（√）

五、簡答題

1.發(fā)揮管理評價功能的條件有哪些？

答：要充分發(fā)揮管理評價的功能，要求具備以下的條件：要有一支素質(zhì)優(yōu)良的評價者隊伍；要有先進(jìn)的評價手段；評價人員要堅持管理評價的基本原則。

2.在管理評價實施過程中控制誤差應(yīng)注意哪些方面？

答：控制誤差應(yīng)注意以下幾點：第一，減少評價人員的隨意行為，盡量做到規(guī)范化，這一點要依靠有關(guān)制度和評價集體的力

量來保證。評價人員之間要有相互制約的機(jī)制，要對眾人的意見作綜合處理。第二，要盡可能提高測評工具的信度和效度。第三，要多渠道、多側(cè)面地收集評價資料，確保資料的代表性、真實性。第四，控制評價對象可以控制的要素，使之真實、全面地反映其實際情況。

3.如何正確運用法律方法？

答：正確運用法律方法應(yīng)注意以下幾個方面：要注意各種法規(guī)的綜合運用與相互配合；要執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究；要注意法律方法與行政方法、經(jīng)濟(jì)方法互為補(bǔ)充。

4.管理評價過程的三個階段是什么？

答：管理評價過程的三個階段是：管理評價方案的制定，管理評價活動的組織與實施，管理評價結(jié)果的處理與反饋。

5.正確運用教育方法應(yīng)遵循哪些基本要求？

答：正確地運用教育方法必須注意以下方面：教育方法的形式和內(nèi)容要有科學(xué)性；要講究方式方法；不能脫離各項具體的實踐活動來運用教育方法；運用教育方法時，應(yīng)意識到其局限性，必須要與其它管理方法結(jié)合起來運用。

6.簡述法律方法的作用？

答：法律方法具有以下幾方面的作用：運用法律方法可以保證社會運行和組織內(nèi)部必要的管理秩序；運用法律方法能夠有效地調(diào)節(jié)各種管理因素之間的關(guān)系；運用法律方法可以加強(qiáng)管理系統(tǒng)的穩(wěn)定性；運用法律方法可以促進(jìn)管理系統(tǒng)的發(fā)展。

7.管理評價應(yīng)堅持哪些基本原則？

答：管理評價應(yīng)堅持的基本原則有：方向性原則、科學(xué)性原則、可行性原則、促進(jìn)性原則和合作性原則。

8.簡述教育方法的主要作用？

答：具體來說，教育方法的作用表現(xiàn)為以下方面：教育方法是提高人的素質(zhì)，從而也是提高各級組織素質(zhì)的根本手段；教育方法是其它管理方法發(fā)揮作用的先導(dǎo)和前提；教育方法是激勵人的動機(jī)、培養(yǎng)人的責(zé)任感和紀(jì)律性、調(diào)動人的積極性的重要手段；教育方法有利于實現(xiàn)各級組織的現(xiàn)代化。

9.貫徹彈性原則應(yīng)注意哪些問題？

答：貫徹彈性原則，應(yīng)注意以下幾個方面：組織結(jié)構(gòu)要注意彈性設(shè)計；計劃的制定應(yīng)留有余地，必要時應(yīng)制定應(yīng)急計劃；要正確區(qū)分和應(yīng)用不同的管理彈性。

10.簡述管理評價的主要特征？

答：管理評價具有以下特征：管理評價是建立在事實判斷基礎(chǔ)上的價值判斷活動，是主觀性與客觀性相統(tǒng)一的認(rèn)識活動；管理評價是對管理過程及其結(jié)果的動態(tài)的評價；管理評價必須以管理目標(biāo)和管理原理為依據(jù)。

11.簡述超Y理論的主要觀點？

答：超Y理論是美國管理學(xué)家莫爾斯和洛希根據(jù)對X理論與Y理論的實驗分析研究，基于“復(fù)雜人”的理論假設(shè)而提出的一種新的理論，也稱權(quán)變理論或應(yīng)變理論。該理論要求將工作、組織、個人三者做最佳的配合。其理論要點是：（1）人們是懷著不同的需要和動機(jī)加入工作組織的，每個人最重要的是現(xiàn)實勝任感。（2）不同的人對管理方式的要求是不同的。（3）工作性質(zhì)、員工素質(zhì)與組織形態(tài)管理方式相適應(yīng)時，就能激發(fā)員工強(qiáng)烈的勝任動機(jī)，效率就高，否則效率就低。

（4）當(dāng)一個目標(biāo)達(dá)成后，可以繼續(xù)激起職工的勝任感，使之為達(dá)到新的目標(biāo)而努力。

12.制定計劃應(yīng)遵循哪些原則？

答：制定計劃應(yīng)遵循以下的原則：計劃的制定要緊緊圍繞組織的目標(biāo)，與組織的任務(wù)、宗旨相一致；計劃是分層次、分部門的，計劃要上下左右互相銜接、互相配合，構(gòu)成一個計劃系統(tǒng)；計劃應(yīng)該是積極的，同時又是切實可行的，還要明確、具體、便于考核；計劃要體現(xiàn)出彈性和動態(tài)性。

六、論述題

1.試述管理決策過程的基本步驟

答：管理決策的過程大體包括以下步驟：掌握信息，積累材料；發(fā)現(xiàn)問題，確定目標(biāo)；

集思廣益，擬定方案；權(quán)衡利弊，拍板定案；認(rèn)真實施，評估分析。

2.結(jié)合實際談?wù)劰芾斫逃闹匾饬x

答：管理教育的意義：（1）管理教育是快速培養(yǎng)大量管理人才、滿足社會需要的基本途徑。（2）管理教育是迎接新技術(shù)革命挑戰(zhàn)的需要。（3）管理教育是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中培養(yǎng)一支忠誠的管理干部隊伍的有效手段。（4）管理教育是加速管理人員成熟與發(fā)展的手段。

3.試述制定計劃的一般過程

答：在實際工作中，制定計劃的全過程包括以下幾個階段：（1）收集數(shù)據(jù)和資料。（2）整理數(shù)據(jù)和資料。（3）確定目標(biāo)及其次序。（4）預(yù)測可能產(chǎn)生的影響目標(biāo)實現(xiàn)的未來事態(tài)。（5）確立行動方案。（6）通過預(yù)算來執(zhí)行計劃。（7）提出和貫徹指導(dǎo)實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)活動的政策。（8）正式部署計劃的組織實施工作，反饋修訂。

4.試列舉管理人員培訓(xùn)的主要方法，并就某一種方法的優(yōu)缺點加以說明

答：管理人員培訓(xùn)的主要方法有：工作輪換、助理制、暫時升遷、管理課程培訓(xùn)、敏感性訓(xùn)練等。

5.試述人本原理的科學(xué)內(nèi)涵及其貫徹要求

答：所謂人本原理，是指現(xiàn)代科學(xué)管理必須以人為核心，以做好人的工作，充分調(diào)動人的積極性為根本，進(jìn)而提高管理功效、實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

要貫徹好人本原理，各級各類管理人員應(yīng)把握好以下主要方面：（1）任何一個管理者，首先應(yīng)當(dāng)確立科學(xué)的關(guān)于人的正確看法。（2）社會主義的現(xiàn)代管理者，應(yīng)堅持人民群眾是歷史的主人的科學(xué)觀點，樹立正確的人才觀，堅持用人的原則，提高用人的藝術(shù)。（3）貫徹人本原理，從宏觀方面或從根本上來說，應(yīng)當(dāng)高度重視人才資源的開發(fā)，將其作為關(guān)系我國經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展的一項戰(zhàn)略任務(wù)。要大力開發(fā)人力資源，必須把教育放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。

6.結(jié)合實際說說，管理人員應(yīng)具備什么樣的素養(yǎng)

答：管理人員的素養(yǎng)包括以下內(nèi)容：政治思想素養(yǎng)、道德品質(zhì)素養(yǎng)、知識技能素養(yǎng)。

7.試述動態(tài)原理的科學(xué)內(nèi)涵及其貫徹要求

答：所謂動態(tài)原理是指管理者要牢固樹立動態(tài)觀念，充分注意系統(tǒng)內(nèi)外條件的變化，把握其動態(tài)特性，注意在動態(tài)變化過程中收集信息、注重反饋、及時調(diào)控、保持彈性，以便及時適應(yīng)客觀事物的各種變化，有效地實施動態(tài)管理，達(dá)成預(yù)定的管理目標(biāo)。

動態(tài)原理的實質(zhì)在于管理是一個動態(tài)系統(tǒng)，管理過程就是由管理主體與管理客體相互作用而構(gòu)成的動態(tài)活動過程。要正確地貫徹動態(tài)原理，管理者必須樹立辯證唯物主義的世界觀，發(fā)展地看待物質(zhì)世界，歷史地觀察人類社會，動態(tài)地進(jìn)行組織管理。要正確地貫徹動態(tài)原理，管理者必須高度重視信息工作，努力建立完備的管理信息系統(tǒng)，不斷改善科學(xué)管理的條件。要正確貫徹動態(tài)原理，管理者還必須銳意改革，勇于創(chuàng)新。

8.試述管理人員的主要選用方法，并就某一種方法做簡要說明

答：從選用的形式來劃分，管理人員的選用可以分為任命、聘任、考任、助理、推薦等方法。