第一篇：ERP破產(chǎn)分析報告

ERP破產(chǎn)分析報告

財務(wù)管理

班級：B12013021 學號：122201302109 姓名：付萱

ERP，初次聽見這個詞感覺很陌生又很新奇。帶著這樣的心情，我們開始了ERP 實驗。對于我們這些沒走出校園的人來說，這是件既讓我們有點擔心，又有點興奮得事情。

剛開始的時候，需要分組，7人一小組。我擔當市場分析師一職。雖然只是模擬的生產(chǎn)經(jīng)營，但還要和其他組競爭，同時也希望我們的企業(yè)能經(jīng)營好，于是覺得自己有了一份責任，整個人就開始有點緊張。公司整體規(guī)劃制定好之后，一個非常重要的關(guān)鍵是組織好團隊人員很好的實施我們的策略。我們團隊的人員的學習能力都很強，并且都很用功，所以工作業(yè)務(wù)上手很快。對于各個成員的工作，首先要內(nèi)部團結(jié)。我們團隊從一開始到最后，都沒有出現(xiàn)不愉快的事情。

整個實驗過程，給我印象最深的是：以前總是憑印象憑感覺做一些決定，很多情況下這樣的決定是不科學的，盡管憑著主觀經(jīng)驗可以做的很好。在這個實驗中，有老師的時刻提醒，終于讓我的這種工作方式有了較大的改變。在實驗中碰到一個決策我都會親自計算一下這樣決策后的效益，如果可行或者不可行，我都隨時更正自己的決策。實驗就是要對企業(yè)的各項資源進行合理規(guī)劃，這種規(guī)劃不能只憑感覺去支配、決策，而是要根據(jù)所模擬的市場環(huán)境、企業(yè)競爭力等進行預測，制定合理的經(jīng)營目標，以及發(fā)展戰(zhàn)略，做出決策。而每一步都通過數(shù)據(jù)的比較分析得出，真正做到用數(shù)據(jù)說話。眼前的每一個步驟都與將來有著密切的聯(lián)系，不能做到準確計算預測，就不能把握企業(yè)的命運。

ERP不僅需要對企業(yè)短期經(jīng)營進行規(guī)劃，而且要進行長遠規(guī)劃；不僅要精確完成每個部門的工作，而且要求把每一步的經(jīng)營放到整個供應(yīng)鏈上來思考。因此，必須統(tǒng)籌思考，用發(fā)展的眼光看問題。比如現(xiàn)金，不僅要合理運用到當前的每一步，而且要保證將來運營時不會出現(xiàn)現(xiàn)金流斷裂的問題。企業(yè)發(fā)展中關(guān)于風險和收益永遠是個問題，是追求高利益高風險，還是追求平穩(wěn)發(fā)展，做出選擇前要慎思慎行，做出選擇后責必須勇于承擔靈活應(yīng)對。最重要就是將所有可以控制的因素把握好，將不確定因素的干擾降到最小。

雖然我們很努力地經(jīng)營企業(yè)，然而，在第5年開始時我們的企業(yè)最后還是資不抵債破產(chǎn)了，根據(jù)當時的細節(jié)回憶，我認為我們小組破產(chǎn)的原因如下：

1.企業(yè)在最初定位不明確，還未確定戰(zhàn)略便開始了第一季，導致后來“走一步算一步” 以致于后來為了企業(yè)的生存，“拆東墻補西墻”，這樣的企業(yè)，逐年虧損，倒閉破產(chǎn)只是時間問題。

2.在第一季度開始前我們由于計算不夠，沒有算出資金缺口，沒有及時申請長貸，最后不得不在第二季度申請短貸，由于這個原因打亂了我們原本的計劃，不得不接受生產(chǎn)計劃無法實現(xiàn)的苦果，另外延遲了我們的“生產(chǎn)線建造”和“產(chǎn)品的研發(fā)”，直接影響了我們在第一年的生產(chǎn)計劃。

3.在企業(yè)沒站穩(wěn)腳跟的情況下，盲目做大，我們最開始研發(fā)了P1和P2這兩種產(chǎn)品，但是由于我們那種盲目的“野心”，我們研發(fā)了P3，但是到破產(chǎn)之前。我們還沒能開始生產(chǎn)，倒閉的很大原因是P3這個產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)線套住了我們一大筆資金。

4.我們在四個市場都投放了廣告，使得“亞洲”，“國際”這兩個市場的廣告投放成為了浪費，影響了利潤。

5.盲目的開拓了多個市場，卻沒有發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力有限根本沒有那么大的“吞吐”能力。6.在接受訂單時，沒有認真看清交貨日期，使得一個訂單違約，造成了一筆虧損，而且使得一部分產(chǎn)品閑置。

7.在經(jīng)營中，沒有計算好維持企業(yè)運轉(zhuǎn)所需要的現(xiàn)金流，不得不把沒有到期的貸款貼現(xiàn)，虧損了一大筆錢。

8.對于某些費用，在計劃時遺漏了，對下一季的計劃有很大影響。

9.沒有準備地建造P3生產(chǎn)線，由于建好以后，無閑錢生產(chǎn)P3以及企業(yè)急需用錢，賣掉剛建好的生產(chǎn)線，權(quán)益一下子減少了，直接導致破產(chǎn)。

10.分工不夠明確，溝通不夠，以及操作的失誤，也在一定程度上導致了破產(chǎn)。

這次模擬企業(yè)雖然破產(chǎn)了，但我從中學到了很多東西，收獲頗豐，這將對我今后的事業(yè)之路帶來不菲影響。

第二篇：破產(chǎn)分析報告

破產(chǎn)分析報告

從本學期第一次課開始，我們開始了ERP沙盤模擬實驗，經(jīng)過了第一次上課老師的講解和我們自己的一些摸索，我們對于ERP系統(tǒng)和這個系統(tǒng)里面的規(guī)則有了一定程度的了解。在第二次課上，我們進行了一次叫正式的實驗。我所在的小組U06經(jīng)過了三年的經(jīng)營，最終在第四年開始時我們的企業(yè)最后資不抵債，我們也成為了8個小組中第七個破產(chǎn)的小組了，作為本小組的CEO，站在我的角度，我來做這個破產(chǎn)分析報告。根據(jù)當時的細節(jié)回憶，我認為我們小組破產(chǎn)的原因如下：

1.企業(yè)在最初定位不明確，還未確定戰(zhàn)略便開始了第一季，導致后來“走一步算一步”，以致于后來為了企業(yè)的生存，“拆東墻補西墻”，這樣的企業(yè)，逐年虧損，倒閉破產(chǎn)只是時間問題。

2.在第一季度開始前我們由于計算不夠，沒有算出資金缺口，沒有及時申請長貸，最后不

得不在第二季度申請短貸，由于這個原因打亂了我們原本的計劃，不得不接受生產(chǎn)計劃無法實現(xiàn)的苦果，另外延遲了我們的“生產(chǎn)線建造”和“產(chǎn)品的研發(fā)”，直接導致了我們在第一年的生產(chǎn)計劃。

3.在企業(yè)沒站穩(wěn)腳跟的情況下，盲目做大，我們最開始研發(fā)了P1和P2這兩種產(chǎn)品，但是

由于我們那種盲目的“野心”，我們研發(fā)了P3，但是到破產(chǎn)之前。我們還沒能開始生產(chǎn)，倒閉的很大原因是P3這個產(chǎn)品的研發(fā)及生產(chǎn)線套住了我們一大筆資金。

4.我們在四個市場都投放了廣告，使得“亞洲”“國際”這兩個市場的廣告投放成為了浪

費，影響了利潤。

5.盲目的開拓了多個市場，卻沒有發(fā)現(xiàn)自己的生產(chǎn)能力有限根本沒有那么大的“吞吐”能

力。

6.在接受訂單時，沒有認真看清交貨日期，使得一個訂單違約，造成了一筆虧損，而且使

得一部分產(chǎn)品閑置。

7.在經(jīng)營中，沒有計算好維持企業(yè)運轉(zhuǎn)所需要的現(xiàn)金流，不得不把沒有到期的貸款貼現(xiàn)，虧損了一大筆錢。

8.對于某些費用，在計劃時遺漏了，對下一季的計劃有很大影響。

9.沒有準備地建造了P3生產(chǎn)線，由于建好以后，無閑錢生產(chǎn)P3以及企業(yè)急需用錢，賣掉

剛建好的生產(chǎn)線，權(quán)益一下子減少了12M，直接導致破產(chǎn)。

10.分工不夠明確，溝通不夠，以及操作的失誤，也在一定程度上導致了破產(chǎn)。

第三篇：ERP財務(wù)分析報告

企業(yè)財務(wù)分析報告（財務(wù)總監(jiān)——CFO）...................................................................................2

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略...................................................................................................................2

（一）企業(yè)財務(wù)資源與業(yè)務(wù)規(guī)劃的匹配.......................................................................2

（二）公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃.......................................................................................................2

二、財務(wù)分析...........................................................................................................................2

（一）四力分析（收益力、成長力、安定力、活動力）...........................................2

（二）杜邦分析...............................................................................................................5

三、現(xiàn)金流控制能力分析.......................................................................................................7

（一）財務(wù)預算情況.......................................................................................................7

（二）融資及時率...................................................................................................................7

（三）現(xiàn)金流控制的合理性分析...........................................................................................7

四、個人總結(jié)...........................................................................................................................8

（一）沒有合理預算.......................................................................................................8

（二）沒有進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃.......................................................................................8

（三）負債誤區(qū)...............................................................................................................8

（四）現(xiàn)金流誤區(qū)...........................................................................................................8

企業(yè)財務(wù)分析報告（財務(wù)總監(jiān)——CFO）

一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略

（一）企業(yè)財務(wù)資源與業(yè)務(wù)規(guī)劃的匹配

從廣義上講，財務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在籌集和使用資本過程中所形成的不易被模仿的財務(wù)專用性資產(chǎn)，包括企業(yè)獨特的財產(chǎn)管理體系、財務(wù)分析與決策工具、健全的財務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)以及擁有企業(yè)獨特財務(wù)技能的財務(wù)人員等等。從狹義上講，財務(wù)資源僅指企業(yè)所擁有的資本。在這里我著重從狹義上對我組的情況進行分析，主要包括市場和產(chǎn)品兩方面。

市場方面，我組一開始并沒有進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)規(guī)劃，這無疑是一個致命的缺失，導致我組的未來幾年只是在一步一步的探索中作出決定，最終只是開拓了區(qū)域市場，并且在以后幾年堅守區(qū)域市場的標王地位，同時兼顧本地市場。所以，第一年在分析了市場信息，對各項需支付的費用后，只投出了較少的廣告費，在第一年就失去了先機，只拿到了最小的訂單；然而在第二年，獲得了區(qū)域市場的準入資格后，我組經(jīng)過慎重的考慮，在區(qū)域市場內(nèi)投出了較多的廣告費，成功獲得了標王的地位，并且在接下來的幾年穩(wěn)保標王地位；這樣的話，以最少的廣告費獲得最大的訂單，大大節(jié)約了成本。

在產(chǎn)品方面，主要有P1、P2、P3三種產(chǎn)品，我組嚴格分析了幾個市場未來 幾年的訂單預測量，有計劃地生產(chǎn)三種產(chǎn)品，在前三年主要以P1、P2兩種產(chǎn)品 為主，后面三年則主要以P2、P3兩種產(chǎn)品為主。因此，在第一年、第二年分別 開始投入資金進行P2、P3的研發(fā)，根據(jù)相應(yīng)的產(chǎn)品銷售計劃進行原材料、生產(chǎn) 線等方面的投資。

（二）公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃

公司財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標是開源節(jié)流，在CEO的領(lǐng)導下，和其他部門 密切配合，爭取用最少的成本以獲得最大的利潤，保證財務(wù)資源的可持續(xù)利用。

一方面，要在產(chǎn)能允許的情況下，爭取到較多的訂單，增加銷售收入，贏得 更多的利潤。

另一方面，要節(jié)約成本，合理選擇融資渠道，使財務(wù)資源的投入產(chǎn)出比盡可 能小。具體說來，一要加強成本控制，包括合理投入廣告、生產(chǎn)線持續(xù)利用、盡 量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)費等，降低投入產(chǎn)出比；二在固定資產(chǎn)方面，考慮到賣掉廠房轉(zhuǎn)為租 賃可以多得十個幣，我們組經(jīng)過討論果斷賣掉廠房增加了十個幣的收入；同時在 融資方面盡量貸長期貸款，避免貸短期貸款，不得已情況下才考慮貸高利貸，盡 量減少利息費用。

二、財務(wù)分析

（一）四力分析（收益力、成長力、安定力、活動力）1.競爭對手橫向比較：

如下表1所示，從橫向上對我組第六年情況進行四力分析，結(jié)論如下：

收益力：我組毛利率排名第三，說明我組產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對合理，銷售收入與成本相對于其他幾個組來說控制在較合適的比例，而且P3產(chǎn)品的需求量在未來幾年將持續(xù)增長，我組應(yīng)該適當調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大對P3的投資；利潤率和總資產(chǎn)收益率也排名在第三，相對靠前，說明我組靠經(jīng)濟資源的獲利能力較強；凈資產(chǎn)收益率排名第二，說明所有者投入資金的獲利能力較高。總體上來說，我組在第六年的收益力處于偏高水平。

成長力：我組收入成長率處于較低水平，這說明我組市場占有份額較小，市場占有能力差，應(yīng)該合理拓展業(yè)務(wù)，增大市場份額，加大對產(chǎn)品投資，對癥下藥；第六年利潤成長率我組為零，相對于其他組而言，我組正處于下滑階段，企業(yè)發(fā)展前景堪憂；而凈資產(chǎn)成長率我組依然處于較低水平，說明我組規(guī)模太小，五福進行擴張和占有更多的市場份額。總體來說，我組成長力處于較低水平，無論是市場份額占有還是企業(yè)發(fā)展狀況都處于下滑階段，應(yīng)該考慮開拓市場，提高市場占有率。

安定力：我組流動比率、速動比率都排名較前，說明我組短期償債能力較強，財務(wù)風險較小；固定資產(chǎn)長期適配率較低，說明我組資本結(jié)構(gòu)存在較大的問題，有一部分固定資產(chǎn)是通過流動負債來實現(xiàn)的，存在一定風險；資產(chǎn)負債率較高，說明我組負債水平高，債權(quán)人的利益得不到合理保護，會影響公司以后運營發(fā)展。總體來說，我組安定力處于較低水平，說明我組的經(jīng)濟基礎(chǔ)相對較差、財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理，應(yīng)該合理調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，增強經(jīng)濟基礎(chǔ)，降低企業(yè)財務(wù)風險。

活動力：活動力總體來說排名靠前，說明我組應(yīng)收賬款、存貨、固定資產(chǎn)等的運作效率相對較好，從這個角度分析，企業(yè)還是想多充滿活力的。

表2-1 各組第六年四力分析表

2.本企業(yè)不同年份縱向比較：

如下各圖所示，縱向上對我組進行四力分析，結(jié)論如下：

收益力：從總體上看，毛利率處于下降趨勢，利潤率發(fā)展趨勢為波動上升狀

態(tài)，總資產(chǎn)收益率波動下降，凈資產(chǎn)收益率也呈波動下降趨勢。說明我組的產(chǎn)品、市場結(jié)構(gòu)在第六年時已呈現(xiàn)不合理狀態(tài)，應(yīng)該根據(jù)市場現(xiàn)狀做出相應(yīng)調(diào)整。一方面：加大對P3產(chǎn)品的投資，逐漸減少對P1、P2等產(chǎn)品的生產(chǎn)；另一方面，在守住區(qū)域市場標王地位的同時，應(yīng)該積極開拓新的市場，提高市場占有率，企業(yè)才能擴大規(guī)模，繼續(xù)生存發(fā)展下去。

圖2-1

成長力：成長力總體起福波動較大，說明企業(yè)這幾年來發(fā)展狀況很不穩(wěn)定，各個比率都呈下降趨勢，企業(yè)規(guī)模較小，難以擴張。尤其是收入成長率大幅度減少，說明企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在問題，導致銷售收入減少。仍然需要通過進一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開拓新市場等方式來推動企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。

圖2-2

安定力：流動比率和速動比率呈現(xiàn)上升趨勢，說明我組短期償債能力在不 斷提高；但是固定資產(chǎn)長期適配率呈下降趨勢，說明我組資本結(jié)構(gòu)存在較大問題，正趨于不合理配置；資產(chǎn)負債率呈現(xiàn)上升趨勢，說明固定資產(chǎn)中負債比例越來越大，這對于投資人來說無疑是可以帶來一定利益，但是會嚴重損害到債權(quán)人利益，企業(yè)應(yīng)該講資產(chǎn)負債率控制在較合理的比率。總體來說，我組應(yīng)該調(diào)整企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)，打好經(jīng)濟基礎(chǔ)，降低財務(wù)風險，為企業(yè)長遠發(fā)展做打算。

圖2-3 活動力：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率呈上升趨勢，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在近年趨于緩慢發(fā)展狀態(tài)，因此需要在下訂單時適當參考賬期因素，減少庫存，提高資源利用活力。

圖2-4

（二）杜邦分析

1.競爭對手橫向比較：

如下表3所示，從橫向上對我組進行第六年杜邦分析：

凈資產(chǎn)收益率：在各組中排名較后，說明我組企業(yè)獲利能力較差，投資帶來的收益處于較低水平，企業(yè)運用自有資本的效率差。要想提高凈資產(chǎn)收益率，就要不斷提高稅后利潤，這就要求我組企業(yè)提高銷售收入，加強內(nèi)部管理，降低產(chǎn)品成本，提高銷售利潤率，同時適當調(diào)整負債，利用財務(wù)杠桿的作用，使企業(yè)獲利更大。

總資產(chǎn)收益率：在各種中排名也較后，說明我組企業(yè)競爭實力和發(fā)展能力較弱，換句話說，就是我組相對其他組來說負債過高。這要求我組應(yīng)該有效控制好成本，節(jié)約開支，有效利用資產(chǎn)，提高銷售收入，減少負債。

銷售利潤率：在各組中水平相對較低，說明我組銷售收入低，而成本較高。一方面，我組應(yīng)該提高銷售收入，包括調(diào)整產(chǎn)品、市場結(jié)構(gòu)，以及開拓新市場，提高市場占有率等；另一方面，應(yīng)該有效控制成本，包括合理投入廣告、科學融資、降低投入產(chǎn)出比等。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：在各組中排名第一，說明我組的全部資產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)量和利用效率較高，存貨與應(yīng)收賬款較少，資產(chǎn)的營運能力和流動性較強。

權(quán)益乘數(shù)：在各組中排名第一，說明我組負債程度處于上等，經(jīng)營負擔相對較大，財務(wù)風險較大。我組應(yīng)該科學融資，增大銷售收入，提高盈利能力，減少負債。

表2-2 各組第六年杜邦分析表

2.本企業(yè)不同年份縱向比較

如下表所示，縱向上對我組進行杜邦分析：

凈資產(chǎn)收益率：在這幾年間呈波動下降趨勢，說明我組總體上發(fā)展狀況越來越差，獲利能力差，應(yīng)當調(diào)整發(fā)展策略，積極開拓新市場，提高市場占有率，增加銷售收入，降低成本，增強企業(yè)實力。

總資產(chǎn)收益率：同樣呈現(xiàn)波動式下降趨勢，說明我組負債不斷增加，收益能力減弱，競爭能力和獲利能力都在下降。我組應(yīng)該科學有效進行融資，減少負債，提高銷售收入，提高企業(yè)競爭能力。

銷售利潤率：呈下降趨勢，說明我組銷售收入逐漸降低，而成本開支越來越大。我組應(yīng)該有效控制各項成本，節(jié)約開支，同時提高銷售收入。要通過合理融資、降低利息成本，減少廣告、轉(zhuǎn)產(chǎn)費等可控成本等方式進行“節(jié)流”；同時根據(jù)市場價格的變化調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，并積極開拓市場，擴大市場占有率，以實現(xiàn)“開源”的目標，最終增加企業(yè)銷售利潤。

總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總體呈上升趨勢，總體發(fā)展態(tài)勢相對平穩(wěn)。應(yīng)該注意的是，在今后的發(fā)展過程中，需要注意存貨和應(yīng)收賬款等資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率，在訂單的選取上要參考賬期等因素，并盡可能多地銷售產(chǎn)品，以提高總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，增強企業(yè)的活力和償債能力。

權(quán)益乘數(shù)：呈上升趨勢，說明我組負債程度越來越高，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，經(jīng)營負擔增加，財務(wù)風險增加，不利于企業(yè)長期發(fā)展。我組應(yīng)該科學融資，減少負

債，提高企業(yè)獲利能力，減少企業(yè)負擔。

圖2-5

三、現(xiàn)金流控制能力分析

（一）財務(wù)預算情況

我組在財務(wù)預算方面只是大概估計了一下各項必須支付的開支，并沒有填制相應(yīng)的現(xiàn)金流量表，這無疑是我這個財務(wù)總監(jiān)的失誤。并且由于預算沒有做到位，在第三年時存貨和原材料較多，導致生產(chǎn)線停產(chǎn)一年，公司收入少，幸而及時了解了市場情況，將存貨和原材料賣出；而在第五年的經(jīng)營過程中幾近斷了現(xiàn)金流，這才及時進行了短期貸款。我組應(yīng)該在經(jīng)營一開始就做好財務(wù)預算，這樣才能合理利用現(xiàn)金流，制定好公司發(fā)展戰(zhàn)略。

一方面，要通過對市場產(chǎn)品價格和需求量的分析，結(jié)合其它小組的相關(guān)信息，合理進行廣告資金的投入，不能一味地節(jié)省或者一味地冒進，爭取用較小的成本拿到較大的訂單，增加銷售利潤，減少綜合費用等在各項成本中所占的比重，提高所有者權(quán)益。

另一方面，要及時關(guān)注存貨、應(yīng)收賬款等，合理進行原材料的訂購和生產(chǎn)線的管理，提高現(xiàn)金流的運作效率，以增強企業(yè)獲利和償債能力，實現(xiàn)企業(yè)的長期有效地可持續(xù)發(fā)展。

（二）融資及時率

縱觀六年的情況，我組成員一直存在一個誤區(qū)，認為能不貸款是最好的，導致我組在進行投資方面總是畏手畏腳，市場未能及時開拓，導致市場占有率較低，市場份額少。并且在第五年的經(jīng)營過程中出現(xiàn)現(xiàn)金流幾近斷流的情況，這才匆忙進行貸款，無疑給我們企業(yè)長期發(fā)展帶來非常不利的影響。所以我組在融資及時率方面是較差的，這也是我組六年經(jīng)營成果較差的一個重要因素。

（三）現(xiàn)金流控制的合理性分析

我主要從我組現(xiàn)金的償債能力、資金周轉(zhuǎn)能力和獲利能力進行現(xiàn)金流控制的合理性分析。通過四力分析和杜邦分析可以看出，我組負債程度較高，資金周轉(zhuǎn)能力較低，獲利能力處于較低水平。我組在第六年經(jīng)營中，走入一個誤區(qū)，認為現(xiàn)金越多越好，于是不斷進行折現(xiàn)，導致貼息不斷增加，利潤下降，所有者權(quán)益下降。

因此，需要隨時了解現(xiàn)金流量、庫存積壓、銷售、應(yīng)收賬款等情況，以提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率。同時要通過調(diào)整產(chǎn)品和市場結(jié)構(gòu)以增加銷售利潤，提高現(xiàn)金的獲利能力。

四、個人總結(jié)

（一）沒有合理預算

我組在一開始經(jīng)營時就沒能夠搶占先機，在沒有對財務(wù)進行確切的預算的情況下，只顧節(jié)省廣告開支，沒能奪得本地市場標王地位。而且由于廣告投入少，導致我組第一年的訂單在各組中最小，銷售收入少，以致于第一年就處于劣勢，沒有相應(yīng)的收入就沒有資金進行市場開拓等一系列投資，影響到了后面幾年的經(jīng)營，這也是我組公司規(guī)模較小的一個重要原因。預算對于一個公司來說是不可或缺的，這直接關(guān)系到一個公司的生產(chǎn)運營以及規(guī)模擴展等一系列經(jīng)濟活動，作為一個財務(wù)總監(jiān)，我做要做的不僅僅是記賬，而是應(yīng)該站在財務(wù)的角度給公司經(jīng)營者提供一些有效和相關(guān)經(jīng)營活動的建議，因為資金是一個公司的經(jīng)濟命脈，沒有足夠的資金運作，公司所有的一切都將變成紙上談兵，根本不能付諸行動進行實施。

（二）沒有進行長期戰(zhàn)略規(guī)劃

我組并沒有對六年的產(chǎn)品研發(fā)、市場開拓、生產(chǎn)線投資、固定資產(chǎn)購置等方面進行合理有效規(guī)劃。1.只是在第一年開始開拓區(qū)域市場，在第二年奪得區(qū)域市場標王后，沒有長遠考慮，后來就算想再進行市場開拓，也由于資金緊張，沒能完成，所以我組就只能局限在區(qū)域和本地市場里面；2.在賣掉大廠房后，只是堅守著大廠房這一塊陣地，沒有擴大公司規(guī)模的打算，生產(chǎn)線投資也沒能及時跟上，導致產(chǎn)能低下，銷售收入較低，而其他綜合費用卻較高；3.對P3產(chǎn)品的研發(fā)也在第二年由于資金問題，推遲了一年才進行，這無疑也讓我組落后與其他小組。長期的戰(zhàn)略規(guī)劃對于一個公司來說是至關(guān)重要的，這關(guān)系到一個公司能否持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，我也在這次沙盤模擬中認識到了管理和規(guī)劃的重要性。

（三）負債誤區(qū)

我組成員一直對貸款存在一個誤區(qū)，認為一個公司要是貸款了就說明在經(jīng)營上存在一些問題，所以我們認為貸款越少越好，能不貸款就盡量不貸，殊不知貸款其實是借別人的錢為自己公司獲得收益，所以一直到第三年才進行長期貸款。在前面的三年我組所有者權(quán)益一直下降，很多本來想要進行的投資活動都由于現(xiàn)金不足而放棄，公司經(jīng)營幾年的凈利潤都是少之又少。由于貸款較晚，市場開拓、購置生產(chǎn)線、產(chǎn)品研發(fā)投資等沒能搶占先機，落后于其他組。這是我組經(jīng)營不善的一個重要原因。合理的負債也是一個公司所必須的，在這次模擬中，我們組也有過現(xiàn)金流幾近斷流的現(xiàn)象，要不是能及時貸款，可能公司就面臨破產(chǎn)危機。

（四）現(xiàn)金流誤區(qū)

我組一致認為現(xiàn)金越多越好，總是以為看得到的才是最安心的，所以在第六年經(jīng)營時，雖然接到訂單比較多，有望體感所有者權(quán)益。可是由于這個錯誤的認識，我們不顧賬期長短，統(tǒng)一折現(xiàn)，導致貼息增多，所有者權(quán)益下降，影響了

整個企業(yè)后續(xù)經(jīng)營，不利于企業(yè)長期發(fā)展。這個誤區(qū)無疑也是財務(wù)總監(jiān)不應(yīng)該犯的，我沒有了解所有者權(quán)益的本質(zhì)，錯誤的認為現(xiàn)金越多所有者權(quán)益金應(yīng)該越多，最后填制資產(chǎn)負債表時，發(fā)現(xiàn)我組的凈利潤沒有增加反而下降了，這也是我組最后一年經(jīng)營所有者權(quán)益下降的一個重要原因。不夠我相信，經(jīng)過前面這么多經(jīng)驗的總結(jié)，如果公司還能持續(xù)經(jīng)營下去，一定能夠再繼續(xù)盈利的。

通過這次的沙盤模擬，我深刻地意識到了經(jīng)營一個公司是一件很不容易的事情，我們組在模擬結(jié)束后也積極地分析了自己公司經(jīng)營過程當中的各種不足和所犯的一些錯誤。我從中也收獲頗豐，我在這次模擬經(jīng)營中充當?shù)氖秦攧?wù)總監(jiān)的角色，從一開始不會填制資產(chǎn)負債表到后面的駕輕就熟，在其中也遇到了不少困惑和難題，也在老師和組員的幫助下一一解決。我在這短短的一段模擬過程中也意識到了財務(wù)總監(jiān)所要承擔的責任和義務(wù)，科學的財務(wù)預算和有建設(shè)性地提供財務(wù)信息，給經(jīng)營者提供相應(yīng)建議也是必須的。組員之間的合作和相互信任也是至關(guān)重要的，我們在整個過程中有不少樂趣，也有過意見分歧，我感覺到大家都是在全身心投入。總之，這次的沙盤模擬讓我們親身體驗到了經(jīng)營一個公司的酸甜苦辣，對我們每個人來說都是意義非凡的。

第四篇：ERP端口需求分析報告

ERP系統(tǒng)端口需求分析報告

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)的信息化建設(shè)也越來越重要，其中一個重要組成部分就是ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)作為貫穿整個供應(yīng)鏈、生產(chǎn)鏈以及財務(wù)鏈的管理系統(tǒng)，它的上線、實施與推廣對整個企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。雖然單位已于2011年1月將ERP系統(tǒng)在財務(wù)部、生產(chǎn)計劃、開發(fā)部等部門上線，然而由于端口數(shù)目的限制，現(xiàn)有的端口已經(jīng)無法滿足這些部門的工作需求。因此，我們將根據(jù)新的需求，對各部門增加相應(yīng)數(shù)目的端口，以滿足各部門業(yè)務(wù)的需求。根據(jù)ERP系統(tǒng)功能模塊將各部門劃分為三大部分，具體如下：

<1>財務(wù)會計（包括財務(wù)部）。目前ERP系統(tǒng)中已實施的財務(wù)會計模塊包括總賬、固定資產(chǎn)、UFO報表。通過這些模塊的應(yīng)用，可以加強財務(wù)監(jiān)管，嚴格控制資金走向。為了更好地管理與掌握財務(wù)鏈，為了滿足財務(wù)成本核算的時效性與準確性，也為了滿足將來財務(wù)崗位擴招的需求，故新增1個財務(wù)模塊的端口是十分有必要的。

<2>生產(chǎn)制造（包括生產(chǎn)計劃、開發(fā)部）。目前已在這兩個部門實施的ERP系統(tǒng)模塊包括：物料清單、生產(chǎn)訂單和需求規(guī)劃。通過這三個模塊的綜合應(yīng)用，PMC可根據(jù)現(xiàn)有的物料庫存狀況，以及最新的BOM設(shè)置（由開發(fā)部維護），進行生產(chǎn)訂單的下單操作，并且時刻關(guān)注與制造有關(guān)的生產(chǎn)訂單計劃、鎖定、審核、備料、關(guān)閉等作業(yè)的管理，協(xié)助企業(yè)有效掌握各項制造活動的信息。但是由于BOM的維護需要很高的時效性，所以一旦端口被其他部門占用，就無法在第一時間完成對BOM的更新設(shè)置，這將直接導致PMC無法正常的完成下單操作。因此，為了不影響生產(chǎn)計劃的下單業(yè)務(wù)，新增1個不共享的端口來及時地維護BOM就顯得尤為重要。

<3>供應(yīng)鏈(包括營銷部、財務(wù)統(tǒng)計、財務(wù)核算、采購、PMC核料、材料倉、成品倉、沖壓/注塑/包裝/電機車間、品管部)。目前在供應(yīng)鏈上已實施的ERP系統(tǒng)模塊包括：銷售管理、采購管理、委外管理、庫存管理、存貨核算、物料清單。通過以上各模塊的聯(lián)合應(yīng)用，ERP系統(tǒng)基本覆蓋了整個產(chǎn)品的生命周期，不論是物料的采購、入庫、出庫，還是產(chǎn)成品的生產(chǎn)、入庫、出庫銷售，ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了采購、庫存、銷售業(yè)務(wù)的有機集成，實現(xiàn)了物流、信息流合二為一，實現(xiàn)了信息一次源頭錄入、多級審核、多次共享的管理目標。為了使各車間能第一時間掌握與自己車間生產(chǎn)有關(guān)的信息（包括生產(chǎn)訂單及物料、庫存狀態(tài)），為了避免因為紙質(zhì)文件的滯后性和口頭信息的低準確性而可能產(chǎn)生的生產(chǎn)產(chǎn)品的錯誤、生產(chǎn)周期的延后等問題，也為了使ERP系統(tǒng)能順利下推到各車間，新增端口至車間并讓其了解、使用ERP系統(tǒng)就顯得非常重要。相對于車間，新增其他部門的端口可以摒棄一些不合理和繁雜的業(yè)務(wù)流程，通過對業(yè)務(wù)操作流程進行規(guī)范、整合，可以使流程更加順暢、數(shù)據(jù)更加清晰化。

此次，在原有17端口的基礎(chǔ)上，我們預備增加14個端口。通過新增這些端口，一方面對于企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、工作效率的提高以及綜合實力的增強，起到了一個很好的推動作用；另一方面，也為ERP系統(tǒng)深入企業(yè)并向下實施與推廣打下了堅實的基礎(chǔ)。之后，我們將實時地根據(jù)新的需求來不斷增改ERP系統(tǒng)的功能模塊及相應(yīng)的端口數(shù)，使其能更好地滿足企業(yè)的需求，并為企業(yè)提供更好的服務(wù)，最終為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

ERP工程師：Oscar2011-12-15

第五篇：ERP分析報告要求

第3季度行業(yè)動態(tài)信息由于部分產(chǎn)品和區(qū)域市場還未開發(fā)出來，目前所有企業(yè)都集中在個別市場上銷售，因此競爭異常激烈。如何設(shè)計消費者青睞的產(chǎn)品？如何制訂合理的價格與廣告策略？如何獲取更多的市場份額？這是每個企業(yè)的管理團隊目前要重點考慮的事情。利用公開的市場分析報告或競爭對手資料，可以幫助管理團隊全面的了解競爭對手的經(jīng)營策略與發(fā)展動向。

根據(jù)第三方機構(gòu)的研究，企業(yè)能獲取的訂單數(shù)量會受到各方面經(jīng)營決策的影響，但最主要受產(chǎn)品特性、銷售價格、廣告投放等因素的影響，并表現(xiàn)出如下特征：

?產(chǎn)品特性，最符合消費者需求的產(chǎn)品設(shè)計將會得到更多消費者的認可并購買；

?銷售價格，在競爭激烈的消費品市場，客戶對價格相對比較敏感，適當降低銷售價格可以直接促進產(chǎn)品的訂貨量，過高的價格將會少有人問津。但是，過低的價格會使客戶認為企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)可能不好，反而會使許多客戶不敢購買；

?廣告投放，適當?shù)耐斗乓恍V告，可以使企業(yè)的品牌在所有競爭對手中脫穎而出，得到客戶更多的關(guān)注，銷售量自然也會得到提升。但并不是廣告越多越好，隨著廣告投放量的增長，產(chǎn)品的銷售促進作用的增幅會越來越小。

在積極開發(fā)新產(chǎn)品和新市場的同時，企業(yè)目前要重要做好以下工作： ?確定在各區(qū)域市場的主要競爭對手；

?分析競爭對手的產(chǎn)品特點及營銷策略；

?分析企業(yè)各項決策對產(chǎn)品銷售的影響與效果；

?預測下階段市場需求趨勢及競爭對手可能的策略；

?制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做好預算管理，控制現(xiàn)金流。