第一篇：阿城糖廠破產原因分析

百年老廠走向破產結局的原因從以下四方面分析：

一、從財務方面

1、投資方面：盲目擴大生產規模，加大了固定資產的投資，在經營期內的資金流不能滿足急速擴張的固定資產購置需求，因而阿城糖廠借助銀行借款籌集資金以緩解資金壓力。不斷增加的固定資產投資使阿城的經營風險不斷上升，同時由于購置固定資產而增加的銀行借款也使阿城的財務風險上升，從而導致阿城的總體風險很高。部分中高層管理者借投資的名義轉移人們的視線讓公款流入少數人的腰包。

2、籌資方面：從阿城糖廠的資金結構來看，負債資金占的比重較大，自有資金所占的比重較低，再從負債資金來看，整個負債資金中向銀行借入的短期借款所占的比重比較高。由此可以表明，銀行利率的變動及金融市場的變動將會對阿城的資金籌集產生很大的影響。阿城的存貨率上升，存貨占用過多的流動資金，造成資金回流障礙，進而會影響到整個企業的現金流，給企業帶來財務風險。人情貸，關系貸，債務沉重 3.資金運營方面：由于阿城提前給甜菜農支付購買農資的款項，導致現金需求量增加，加重現金流負擔。食糖的生產速度遠高于消費的增長速度，阿城的糖價在1992年達到1800元／噸左右，生產成本卻達到2640元／噸，工藝損失，致使現金流量減少898萬。加速破產步伐。

3、產品結構調整緩慢，企業管理混亂導致其生產經營水平日趨下降

二、從人力資源方面

1、過去擁有的機制造成職工隊伍龐大，冗員過多，包袱沉重。

2、國企領導者不具備市場經濟的意識。還是停留在計劃經濟的時代，盲目的跟風，缺乏全局性的市場預測能力，沒有做相應的長遠性市場評估。

3、阿城的干部提拔速度過快，數量過多，部分干部不具備相應的管理能力，崗位和能力不匹配，績效考核混亂。

4、各部門員工比例失調，在市場競爭激烈的情況下，銷售人員比例過低，無法滿足需求。

三、從組織生產運營方面

1、民主管理在企業中并未得到真正實施，存在粗放運作的積習。兩種經濟模式轉軌的過程中，產品不適用市場，沒有生命力

2、阿城的管理機制有待完善，整個企業缺乏統一規劃與管理，政出多門，條塊分割，人浮于事，無章可循

3、原材料供應商分散，供應狀態緊張，收購激烈。采購量高于實際生產需求量。銷售業績低下，產品結構調整緩慢，企業管理混亂導致其生產經營水平日趨下降

四、企業戰略方面

運用PEST分析法解析阿城糖廠的戰略

1、政治法律環境：其一，政策性負擔本身年復一年持久地影響阿城糖企業的經營績效。其二，阿城糖企業不是通過改進激勵、加強管理、降低成本、增加銷售來求得生存和發展；而是利用自身的特殊困難與國家討價還價，爭取各種補貼，要求國家出臺抑制競爭的保護性政策。以政策性負擔為借口，企業經理能夠為其任何經營失敗和瀆職行為開脫，并要求政府補貼。其三，大環境與國際市場接軌時，企業得到的保護少，而受激烈國際競爭的打擊大。政策的支持不夠完善。

2、經濟環境：食糖短缺為食糖企業提供了需求的動力，但是隨著糖企業興起的建廠熱，并不斷擴大規模，沒有根據物價，商品化程度，及產業結構的環境評估，有利的經濟環境趨勢反而隨之而減弱。

3、社會文化環境：食糖企業是屬于完全競爭市場，企業進入門檻低，人們的需求有一定的范圍。生活習慣的局限性決定了食堂的市場，阿城糖廠沒有對各地區生活習慣進行深入研究，定位不夠準確，沒有及時開拓國際市場，致使國內糖產品滯銷，供大于求。

4、技術環境：糖產品結構單一，就技術發展的情況來看，技術升級具有很大的不平衡性。我國的制糖技術水平通常都遠離世界先進制糖技術

解決方案：

一、戰略管理：

（一）管理隊伍建設

1、改革管理制度，提高選聘工作的質量經營管理人員的選拔任用制度來看，應把黨管干部原則與董事會依法選聘經營管理者以及經營管理者依法行使用人權結合起來，力求理順管理體制，選好配強高級管理層的領導班子。建立公平競爭的選人用人平臺，加大經理層人員公開選聘的比重。增加業績考核的比重，突出經營業績在用人上的導向作用。嚴格執行任期制，建立經營管理者的退出機制

2、制定規劃，加強培養要采取境外培訓、掛職鍛煉等措施培養一批高素質的具有市場能力、國際視野、統率隊伍的大企業家隊伍，以不斷適應我國糖企業發展的需要。

3、制定有效措施，引高層次經營管理才。要努力把糖企業經濟和社會的發展與企業經營管理人才的事業追求結合起來，搭建創業平臺，創造事業發展機會，用事業留住優秀人才；要提高優秀經營管理人才的報酬，減少與發達地區薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快職業化進程，推行職業經理人資格認證制度

5、創新激勵機制，充分發揮管理者作用

6、健全約束監督機制，保證依法管理

（二）技術戰略： 1.技術融合的整體發展 2.復制模仿與自主創新.3.合作開發。4.技術融合的綜合研究。

（三）經濟戰略：

1.以資源為本的戰略思維，是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

2.以競爭為本的戰略思維，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵 3.以顧客為本的戰略思維，顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。

二、生產運營方面：

1、轉換經濟運行模式，由粗放型生產轉為集約型生產模式，根據企業實際生產情況，按物料清單，集中原材料采購，及時調整產品結構，以適應市場需求，提高企業管理的效率。

2、銷售隊伍的建設，加強銷售網絡的建設

招聘合適的銷售人員，充實銷售隊伍。同時，制定并實施嚴格、專業的銷售行為規范和管理辦法，提升銷售隊伍的人員素質，優化銷售隊伍，并合理地降低銷售成本。在食糖銷售方面，努力營造自己的銷售網絡，使糖廠銷售不會完全受制于人，同時又要充分利用食糖銷售大戶的網絡和資源，提高市場占有率，降低營銷成本，建立與專業銷售大戶協同發展的雙贏機制。

3、加強情報信息工作，情報信息是一種資源，是企業管理的基礎。因此建立和完善阿城的信息管理系統，是提高阿城對企業內外環境的反應速度和決策水平的需要。

思考

1、該破產的企業應及早破產，該出手時即出手，阿城糖廠于90年代初期即已經陷入嚴重的虧損境地，當時市場的糖價是1800元|噸，而生產成本卻達到2640元|噸，造成工廠一生產即虧損，企業一開工一年就得背上七八千萬的債務。企業之興衰正如人之生存，也有一個“成長——興盛——衰落”的生命周期。對于阿城糖廠而言，早在90年代初期已經進入衰落期：資金不足，設備陳舊，技術落后；產品結構調整緩慢，加上企業管理混亂，導致其生產經營水平日趨下降，這表明其在市場經濟中生存、發展的競爭能力已經蕩然無存，已經被市場機制淘汰。這時，對其實施的一種最有效的保護就是破產。這樣做既能優化產業結構，又能保護債權人的合法權益；同時通過企業資產存量轉換，還會給企業創造新的生機。這時市場經濟條件下的一種必然選擇。

2、銀行應加強資產保全意識，盡量規避人情貸、關系貸，降低無擔保貸款的比例，以降低銀行資金的風險。

3、負債經營要適度，合理的籌資，是企業造血理財的主要功能，是企業維持正常運轉的前提條件。企業在確定適度負債的規模時，應正確把握如下幾個方面：控制財務風險；降低破產成本；協調非負債節稅；注意代理成本。

第二篇：關于阿城糖廠破產案的觀后感

關于阿城糖廠破產案的觀后感

在最近的兩節毛澤東思想與中國特色社會主義理論體系概論課上，老師讓我們看了關于阿城糖廠破產案的有關視頻，使我們感受頗深。

１９９８年８月７日，哈爾濱市中級人民法院裁定受理阿城糖廠的破產申請，組成清算組對阿城糖廠的資產、債權、債務進行清理。由此引發了我國最大的國企破產案。

始建于１９０５年的阿城糖廠，是中國第一家以甜菜為生產原料的機制糖廠，許多年來一直占據中國制糖行業的頭把交椅。然而，１９９０年起阿城糖廠“甜蜜的歲月”結束了，阿城糖廠首次出現巨額虧損。當時阿城糖廠的當家人，是現任黑龍江省甜菜糖業集團總公司總經理的于洪祿。此后，雷泉、張亞軍、張效謙三人曾先后出任阿城糖廠廠長。到破產時，阿城糖廠的負債總額為８５４２９萬元，資產負債率達到２８０％。

１９９８年底,哈爾濱市審計局對阿城糖廠依法進行了破產責任審計，認定阿城糖廠的破產既有制糖業的普遍問題，又有其特殊原因，１９９０年以后的幾任廠長管理深度不夠，在一定程度上加速了企業破產的步伐，負有一定領導責任。并認為，對銀行未達賬款損失的問題，原廠長于洪祿、雷泉、張亞軍、張效謙等均負有清理組織不力的責任，必須徹底清查。

20世紀70年代末以來，中國以市場為取向，以國有企業改革為中心環節，不斷推進經濟體制改革，國有企業的管理體制和經營機制發生了深刻變化，市場競爭力明顯增強。但是，國有企業的“脫貧致富”仍然存在很大的問題。近來，據國家統計局報道，2005年我國國有企業虧損額是歷史上第二個虧損高峰，虧損額增幅創下了近16年來的新高。此外還有一大批需要破產關閉的企業沒有退出市場。破產，是國企修補自身，擺脫負擔的一個重要步驟，雖然中間有著太多的苦痛，太多的不舍，但是不破不立，我們都能預期到國企改革的重大成果。必須高度重視資本市場的建設及其完善。同時應注意防止金融泡沫及金融風險。應重視統一的國內市場體系及其市場規則的建立,規范市場秩序,發揮市場機制應有的作用。同時要增強國有企業適應市場變化的能力,并在市場競爭中提高產品的市場占有率及企業自身的抗風險能力。衡量國有企業產權改革的標準在于社會生產力的發展。

社會主義道路的探索的曲折的，但我們一定要在中國共產黨的帶領下，堅定不移的走好中國特色社會主義道路，改革開放，勇于創新，健全體系，服務人民，真正做到強大企業，帶動生產與生活水平，早日實現我們共同的目標。

第三篇：安然公司破產原因分析文檔

淺析安然公司破產原因

摘要：安然在錯誤投資上浪費了巨額資金，卻又無法創造利潤。一個明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業內部網路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴大線上交易規模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風險。

關鍵詞：戰略決策風險、舉債風險、經營不善 引言

“冰凍三尺非一日之寒”“滴水穿石非一日之功”，安然公司從發展壯大到破產也絕非朝夕之功，其中的原因自然不是那么簡單。有宏觀經濟管理不嚴方面的、有微觀經濟管理失控方面的，有企業無法控制的外在的原因、也有企業能夠控制而不想控制結果最終導致無法控制的內在原因。在此，我們無法就安然破產的所有原因作出評斷，而僅就其內部原因作一些挖掘剖析。

（一）戰略決策錯誤

盡管安然破產的原因很多，但多數業內分析人士仍認為，企業的戰略決策失誤仍是最重要的原因。長期追蹤安然營運狀況的瑞士信貸第一波士頓（CSFB）分析師勞納則指出，安然在錯誤投資上浪費了巨額資金，卻又無法創造利潤。一個明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業內部網路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴大線上交易規模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風險。這些戰略決策風險主要表現在：其一，急功近利挺進到知識經濟網絡科技的最前沿。公司盲目放棄了自己的主營業務，而轉向了電子交易等新領域，導致公司失控，猶如蕎麥農場種蘋果，蘋果雖然熟了，蕎麥農場已經垮了。

（二）輕視舉債風險

安然失敗的結果當然不是它沒有考慮到決策風險，美國企業戰略投資者的風險研究是世界一流的。安然更是以“規避金融風險”著稱——這是它的主要創新業務。也許正是這種規避風險的“專家企業”才可能犯這樣的錯誤，驕傲自大，輕視舉債風險，特別是企業外部宏觀經濟環境變遷帶來的風險，它對美國社會經濟大氣候變劣顯然沒有做充分估計。戰略決策方面的錯誤，套用一句老話，叫犯了盲目冒進的機會主義錯誤。而戰略決策上的失誤正是安然破產的致命原因。

（三）企業文化發展方向迷失

塑造怎樣的企業文化和價值觀，這直接影響著決策者的戰略管理。如果說企業文化管理是企業戰略管理的最終決定形式，安然的決策層顯然是鄙視了企業文化管理的合理性。正如通用公司的前任總裁韋爾奇所言：“通用過去與安然有很多合作，安然是第一流的石油天然氣供應商，但是安然后來轉向了貿易，對這一領域他們完全不熟悉，而且雇用新的人員，改變了自己的企業文化”。安然的高層把做實業時的理念及“專注戰略”完全轉移，狂妄而草率地過渡到了金融投資的所謂創新事業。當杰夫·斯基林進入安然時已經把安然的企業價值觀扭轉了，特別是1997年，年僅36歲的安迪·法斯托被任命為安然CEO后，開始了市場需求有限的情況下新一輪的“超常規”擴張，這時的安然已經從一家大型的能源公司，淪為一家從事能源衍生交易的“對沖基金”。新的企業文化和傳統行業的企業文化格格不入，在不同企業文化的沖突下，安然只能是二者取其一，于是就出現了“未能披露其寬頻服務業務的需求下降，而且由于許多參與者缺乏信譽，其創建寬頻交易市場的努力沒有成功的事實”；“未能及時沖銷由其首席財務長管理的某有限合伙公司進行投資的價值，從而事實上虛報了其營運收益報告”和“未能根據美國會計法則沖銷受損資產”的結果。狂妄的企業決策者鄙視企業文化的繼承與延續規律，正是安然戰略管理中最不可能“安然”的因素。

（四）企業本身沒有守法經營

發生了大量違規操作的行為。企業可以在不違反法律的前提下利用法律空間實現其利益的最大化，但若其放棄了守法經營的基本理念，那么其受到法律的懲罰和制裁便成為遲早的事情了。安然公司在經營過程中主要存在如下違法違規行為：其一，暗箱作業，將債務、壞賬轉移到分支公司。有傳媒指出，安然手法是一種“會計的涅造”。最新一期美國《商業周刊》認為，“安然將財務的責任從賬面載體上消除，創造性地做賬，防范任.何方面的人士(中下層職員、政府部門、股民等等)發現他們的外強中干、外榮內枯的真實情況，已經達到了登峰造極的地步。”其二，利用財經審計的巨大漏洞，進行秘密交易以及“圈內人交易”。其三，隱瞞真實信息并制造虛假的報道，誤導股民及公眾視聽。在安然宣布破產前幾個月，安然已將內里掏空，但對外文宣仍然是鶯歌燕舞，一片繁榮。結果最終導致憤怒的安然公司職員和股民們向公司執行長官、董事會及高層管理人員提出47項指控，其中主要的五項是：涉嫌違反《公司法》；隱瞞債務，私下股票交易；公開用謊言誤導公司職員；在401(K)計劃戶頭上，安然違反公司職員退休金進入股市不得超過20%的規定，超過了60%；安然所雇審計公司大量銷毀文件，在休斯敦進行的碎紙活動，很可能導致毀壞證據的法律指控。

（五）企業內部存在著大量的管理失控行為

安然公司董事會特別委員會于美國東部時間2月2日在紐約聯邦破產法院公布一份長達218頁的報告，據該報告，安然公司之所以倒閉，是因為管理層經營不善，以及部分員工利用職權之便為自己聚斂財富。多年來，安然公司一直虛報巨額利潤，一些高級經理不但隱瞞上一個財政（2000年9月到2001年9月）安然公司高達10億美元的虧損，并且出售價值數百萬美元的安然股票。并且安然還存在內部高級管理人員與外部人員私下勾結損害公司利益的情況。據以上報告揭露，安然公司內部的高層經理們成立了許多復雜的機構，并和公司外部人員勾結，操縱安然的財務報表，從中賺取了數千萬美元的本不該屬于他們的黑心錢。《商業周刊》指控律師、投資銀行、會計師們可能撈取了3億美元，而《紐約時報》指控則為11億美元之多。

第四篇：柯達衰落及破產原因簡單分析

? 過分沉溺于品牌以往依附的產品，品牌就會成為一種負擔，成為一種負資產。? 公司驕傲自滿錯失轉型時機 衰落：

1、投資方向單一

由于對于現有技術帶來的現實利潤和新技術帶來的未來利潤之間的過渡和切換時機把握不當，造成柯達大量資金用于傳統膠片工廠生產線和沖印店設備的低水平簡單重復投資，擠占了對數字技術和市場的投資，增大了退出/更新成本，使公司陷于“知錯難改”，“船大難掉頭”的窘境。

2、決策層迷戀既有優勢

過去柯達的管理層都是傳統行業出身。在市場應用和保持領先地位方面，傳統產業領導忽視了替代技術的持續開發，從而失掉了新產品市場應有的領導份額。

3、短視的戰略聯盟

技術競爭與合作的關系，被短期市場行為所左右，競爭者與合作者的戰略定位和戰略角色模糊。

破產：

1、柯達長期依賴相對落后的傳統膠片部門，而對于數字科技給予傳統影像部門的沖擊，反應遲鈍。

2、管理層作風偏于保守，滿足于傳統膠片產品的市場份額和壟斷地位，缺乏對市場的前瞻性分析，沒有及時調整公司經營戰略重心和部門結構，決策猶豫不決，錯失良機

? indulging in departeddependent product, and thus the brand will become a burden and a kind of negative assets.?company`s complacency leads to lose theof opportunity of transformation Decline: 1,single investment direction Failing to solve the contradiction between realistic profits and future profitcaused a lot of money for a conventional Kodak film printing shop equipment factory production lines and the low levels of simple repeated investment, diverted to the digital technology and market of the investment, and increase the update cost, sothe company is in an awkward situation.2, decision-making infatuated with existing advantages The past of Kodak management are traditional industry background.In the application of the market and maintain leading position, the traditional industry leaders ignore the sustainable development of alternative technologies, which lost new products market share due leadership.3, shortsighted strategic alliance Technology competition and cooperation relations, be short-term market behavior or so, the strategic positioning of competitors and partners and fuzzy strategic role.Bankruptcy: 1, Kodak has long relied on comparatively backward traditional film department, and being unresponsive to the impactsbrought by digital technology to the traditional image department.2, the management tends to be conservative style, being satisfied with the film the product's market share and monopoly position, lackingmarket prospective analysis, and fail to adjust company operation strategy and department structure.

第五篇：美國安然公司崩塌破產的原因分析

案例思考：試分析美國安然公司崩塌破產的原因。

案例結論：

——安然破產的原因分析

企業擴張是企業發展過程的必由之路，是任何人、任何企業不能回避的問題。但現實是殘酷的，很多企業一擴張就會出現危機四伏的現象。許多知名跨國公司，大多也是因為盲目擴張后而走向衰亡的。正如本文所敘述的號稱“世界上最大綜合性天然氣和電力集團”的安然公司，它從一個不知名的企業慢慢擴張成叱咤風云的世界性大公司，又從如日中天的事業中衰落下去直至破產。一切的現象使我們感受到企業擴張給公司帶來的不僅僅具有正效應，更多的還是影響公司前進的負效應。而針對負效應所采取的危機事件處理是企業管理層為消除危機，變負為正所使用的手段。這些手段有些是積極而又有效，有些是消極而又錯誤。積極的手段能使企業化解危機，走上正道；消極的手段會使企業走上不歸的道路。安然公司的管理層正是無知的采用了錯誤的手段，使安然公司瞬時間成為歷史長河中的一個回憶。

安然崩潰的直接原因主要是由于其通過一系列方式操縱公司財務報表，欺騙投資者，以維持所謂的高增長。當其手段被揭穿后，投資者發現了安然的財務黑洞和欺詐行為，引爆了安然這一建立在沙灘上的大廈。市場的力量 最終懲罰了安然。縱觀安然的花招來看，安然的破產只是時間上的問題了，至于在2001年11月份因不能償還到期的幾十億美元的債務而導致申請破產，只是說是安然倒塌的導火索而已了！

安然破產原因的具體分析（1）金字塔結構

從20世紀90年代中期開始，安然不斷地使用和完善金融重組技巧，建立復雜的公司體系，其各類子公司和合伙公司數量超過3000個。成為美國企業擴張的排頭兵。

組成眾多家關聯企業的安然企業鏈條的常用做法，是利用“金字塔”式多層控股鏈，來實現以最少的資金控制最多的公司之目標，道理很簡單，如果A公司

控制B公司51%的股份，而B公司又控制C公司51%的股份，盡管A公司實際只擁有C公司25.5%的股份，仍能完全控制C公司。控制鏈層數越多，實現控股需要的資金就越少。

安然希望在其海外資產基礎上作股權融資，又不想放棄對這些項目的控制權。最終，安然決定成立另一個控股公司—“安然全球能源和管道公司”（簡稱“GPP”）。安然將在海外項目中的股權轉入GPP，并通過控制GPP50%股權，形成“金字塔”式公司控制鏈。

但是安然還必須考慮子公司支付股息時面臨的稅務問題。公司層次越多，發生利益轉移時的稅務負擔越大。這使安然不能將GPP注冊成普通公司（稱為“c”類公司）。安然最后為GPP選擇了LLC公司形式，LLC與合伙制企業一樣，它沒有公司層次上的所得稅問題，而是將納稅義務“傳遞”到股東那里。此外，作為一個公司，它對外只承擔有限責任，也可以發行股票，進行融資。

在確定了公司結構和發售新股后，安然面臨的另一個問題是如何以最低的成本轉移資產。由于所涉及的能源項目分屬不同的外國注冊公司，資產轉移將產生成本。安然公司決定將GPP與被收購的公司進行股票置換。但是，由于外國合資企業的股票常有許多限制性規定，安然干脆成立了一系列控制公司，然后GPP置換這些公司的股票，最終組建了龐大的金字塔組織結構。

（2）財務游戲

安然旗下設立著一些基金管理公司，為安然提供所需的融資、套期保值或風險控制手段。正是與這些關聯企業的背后交易，使安然最后破產。

LJM二號（安然的一個關聯公司）與安然之間的協議金額面值高達21億美元。在IT業及通信業持續不振的情況下，安然在2000年至少從互換協議中“受益”5億美元，2001年“受益”4.5億美元、這些收益其實正好對應于其相應的寬帶資產貶值。但安然只將合約對自己有利的部分計入財務報表，并把這些受益算做收入—其實這只是一個財務游戲。

（3）隱藏債務

安然標榜自己發現了如何使傳統能源公司一躍成為高增長、高利潤的“新型企業”的“秘訣”。但實際上，公司的大部分“價值”都來自于這種隱含的負債。這種隱含的負債常常與海外投資和衍生工具相聯系，因為相應的披露比較容易被管理層操縱。

課程名稱： 組織行為學 任課教師： 張煥勇 完成時間： 2013.12.24 為了擴張企業，安然需要大量融資，但又不想增發股票或直接發行更多債券，以免減少股權或降低債信評級。在許多種可能的選擇中，安然選擇了一條危險的道路：利用關聯企業來隱藏債務。

（4）管理層的問題

安然公司的管理層遭到公眾質疑，包括董事會、監事會和公司高級管理人員。他們面臨的指控包括疏于職守、虛報賬目、誤導投資人以及牟取私利等。更讓投資者氣憤的是，顯然安然的高層對于公司運營中出現的問題非常了解，但長期以來熟視無睹甚至有意隱瞞。包括首席執行官斯基林在內的許多董事會成員一方面鼓吹股價還將繼續上升，一方面卻在秘密拋售公司股票。而公司的14名監事會成員有7名與安然關系特殊，要么正在于安然進行交易，要么供職于安然支持的非營利機構，對安然的種種劣跡睜一只眼閉一只眼。一時上市公司的高層管理人員的誠信也成為社會的熱點話題。

企業擴張使安然公司從一個不知名的企業慢慢擴張成叱咤風云的世界性大公司，又使它從如日中天的事業中衰落下去直至破產。然而這一把雙刃的利劍卻是世界上的所有公司都希望能把持得好的，安然公司之所以被這把利劍傷的體無完膚，是因為它忽視了市場的規律，看不到自身存在的弊端。換句話說也就是不能夠做到知己，在企業擴張的路途上，首先要做到知己才能夠使自己走的更遠，安然公司的案例給我們敲響了一個警鐘，不要盲目的擴張，也不要試圖瞞天過海，只要腳踏實地地前進才是企業擴張的必選之路。因此在如何面對企業擴張，我們一定要謹慎，要做好充分的風險分析以及應對措施。這樣才能理智的將企業帶入高速發展的成長期，而不至于有破滅的風險。

課程名稱： 組織行為學 任課教師： 張煥勇 完成時間： 2013.12.24