第一篇：破產分析報告

破產分析報告

從本學期第一次課開始，我們開始了ERP沙盤模擬實驗，經過了第一次上課老師的講解和我們自己的一些摸索，我們對于ERP系統和這個系統里面的規則有了一定程度的了解。在第二次課上，我們進行了一次叫正式的實驗。我所在的小組U06經過了三年的經營，最終在第四年開始時我們的企業最后資不抵債，我們也成為了8個小組中第七個破產的小組了，作為本小組的CEO，站在我的角度，我來做這個破產分析報告。根據當時的細節回憶，我認為我們小組破產的原因如下：

1.企業在最初定位不明確，還未確定戰略便開始了第一季，導致后來“走一步算一步”，以致于后來為了企業的生存，“拆東墻補西墻”，這樣的企業，逐年虧損，倒閉破產只是時間問題。

2.在第一季度開始前我們由于計算不夠，沒有算出資金缺口，沒有及時申請長貸，最后不

得不在第二季度申請短貸，由于這個原因打亂了我們原本的計劃，不得不接受生產計劃無法實現的苦果，另外延遲了我們的“生產線建造”和“產品的研發”，直接導致了我們在第一年的生產計劃。

3.在企業沒站穩腳跟的情況下，盲目做大，我們最開始研發了P1和P2這兩種產品，但是

由于我們那種盲目的“野心”，我們研發了P3，但是到破產之前。我們還沒能開始生產，倒閉的很大原因是P3這個產品的研發及生產線套住了我們一大筆資金。

4.我們在四個市場都投放了廣告，使得“亞洲”“國際”這兩個市場的廣告投放成為了浪

費，影響了利潤。

5.盲目的開拓了多個市場，卻沒有發現自己的生產能力有限根本沒有那么大的“吞吐”能

力。

6.在接受訂單時，沒有認真看清交貨日期，使得一個訂單違約，造成了一筆虧損，而且使

得一部分產品閑置。

7.在經營中，沒有計算好維持企業運轉所需要的現金流，不得不把沒有到期的貸款貼現，虧損了一大筆錢。

8.對于某些費用，在計劃時遺漏了，對下一季的計劃有很大影響。

9.沒有準備地建造了P3生產線，由于建好以后，無閑錢生產P3以及企業急需用錢，賣掉

剛建好的生產線，權益一下子減少了12M，直接導致破產。

10.分工不夠明確，溝通不夠，以及操作的失誤，也在一定程度上導致了破產。

第二篇：ERP破產分析報告

ERP破產分析報告

財務管理

班級：B12013021 學號：122201302109 姓名：付萱

ERP，初次聽見這個詞感覺很陌生又很新奇。帶著這樣的心情，我們開始了ERP 實驗。對于我們這些沒走出校園的人來說，這是件既讓我們有點擔心，又有點興奮得事情。

剛開始的時候，需要分組，7人一小組。我擔當市場分析師一職。雖然只是模擬的生產經營，但還要和其他組競爭，同時也希望我們的企業能經營好，于是覺得自己有了一份責任，整個人就開始有點緊張。公司整體規劃制定好之后，一個非常重要的關鍵是組織好團隊人員很好的實施我們的策略。我們團隊的人員的學習能力都很強，并且都很用功，所以工作業務上手很快。對于各個成員的工作，首先要內部團結。我們團隊從一開始到最后，都沒有出現不愉快的事情。

整個實驗過程，給我印象最深的是：以前總是憑印象憑感覺做一些決定，很多情況下這樣的決定是不科學的，盡管憑著主觀經驗可以做的很好。在這個實驗中，有老師的時刻提醒，終于讓我的這種工作方式有了較大的改變。在實驗中碰到一個決策我都會親自計算一下這樣決策后的效益，如果可行或者不可行，我都隨時更正自己的決策。實驗就是要對企業的各項資源進行合理規劃，這種規劃不能只憑感覺去支配、決策，而是要根據所模擬的市場環境、企業競爭力等進行預測，制定合理的經營目標，以及發展戰略，做出決策。而每一步都通過數據的比較分析得出，真正做到用數據說話。眼前的每一個步驟都與將來有著密切的聯系，不能做到準確計算預測，就不能把握企業的命運。

ERP不僅需要對企業短期經營進行規劃，而且要進行長遠規劃；不僅要精確完成每個部門的工作，而且要求把每一步的經營放到整個供應鏈上來思考。因此，必須統籌思考，用發展的眼光看問題。比如現金，不僅要合理運用到當前的每一步，而且要保證將來運營時不會出現現金流斷裂的問題。企業發展中關于風險和收益永遠是個問題，是追求高利益高風險，還是追求平穩發展，做出選擇前要慎思慎行，做出選擇后責必須勇于承擔靈活應對。最重要就是將所有可以控制的因素把握好，將不確定因素的干擾降到最小。

雖然我們很努力地經營企業，然而，在第5年開始時我們的企業最后還是資不抵債破產了，根據當時的細節回憶，我認為我們小組破產的原因如下：

1.企業在最初定位不明確，還未確定戰略便開始了第一季，導致后來“走一步算一步” 以致于后來為了企業的生存，“拆東墻補西墻”，這樣的企業，逐年虧損，倒閉破產只是時間問題。

2.在第一季度開始前我們由于計算不夠，沒有算出資金缺口，沒有及時申請長貸，最后不得不在第二季度申請短貸，由于這個原因打亂了我們原本的計劃，不得不接受生產計劃無法實現的苦果，另外延遲了我們的“生產線建造”和“產品的研發”，直接影響了我們在第一年的生產計劃。

3.在企業沒站穩腳跟的情況下，盲目做大，我們最開始研發了P1和P2這兩種產品，但是由于我們那種盲目的“野心”，我們研發了P3，但是到破產之前。我們還沒能開始生產，倒閉的很大原因是P3這個產品的研發及生產線套住了我們一大筆資金。

4.我們在四個市場都投放了廣告，使得“亞洲”，“國際”這兩個市場的廣告投放成為了浪費，影響了利潤。

5.盲目的開拓了多個市場，卻沒有發現自己的生產能力有限根本沒有那么大的“吞吐”能力。6.在接受訂單時，沒有認真看清交貨日期，使得一個訂單違約，造成了一筆虧損，而且使得一部分產品閑置。

7.在經營中，沒有計算好維持企業運轉所需要的現金流，不得不把沒有到期的貸款貼現，虧損了一大筆錢。

8.對于某些費用，在計劃時遺漏了，對下一季的計劃有很大影響。

9.沒有準備地建造P3生產線，由于建好以后，無閑錢生產P3以及企業急需用錢，賣掉剛建好的生產線，權益一下子減少了，直接導致破產。

10.分工不夠明確，溝通不夠，以及操作的失誤，也在一定程度上導致了破產。

這次模擬企業雖然破產了，但我從中學到了很多東西，收獲頗豐，這將對我今后的事業之路帶來不菲影響。

第三篇：阿城糖廠破產原因分析

百年老廠走向破產結局的原因從以下四方面分析：

一、從財務方面

1、投資方面：盲目擴大生產規模，加大了固定資產的投資，在經營期內的資金流不能滿足急速擴張的固定資產購置需求，因而阿城糖廠借助銀行借款籌集資金以緩解資金壓力。不斷增加的固定資產投資使阿城的經營風險不斷上升，同時由于購置固定資產而增加的銀行借款也使阿城的財務風險上升，從而導致阿城的總體風險很高。部分中高層管理者借投資的名義轉移人們的視線讓公款流入少數人的腰包。

2、籌資方面：從阿城糖廠的資金結構來看，負債資金占的比重較大，自有資金所占的比重較低，再從負債資金來看，整個負債資金中向銀行借入的短期借款所占的比重比較高。由此可以表明，銀行利率的變動及金融市場的變動將會對阿城的資金籌集產生很大的影響。阿城的存貨率上升，存貨占用過多的流動資金，造成資金回流障礙，進而會影響到整個企業的現金流，給企業帶來財務風險。人情貸，關系貸，債務沉重 3.資金運營方面：由于阿城提前給甜菜農支付購買農資的款項，導致現金需求量增加，加重現金流負擔。食糖的生產速度遠高于消費的增長速度，阿城的糖價在1992年達到1800元／噸左右，生產成本卻達到2640元／噸，工藝損失，致使現金流量減少898萬。加速破產步伐。

3、產品結構調整緩慢，企業管理混亂導致其生產經營水平日趨下降

二、從人力資源方面

1、過去擁有的機制造成職工隊伍龐大，冗員過多，包袱沉重。

2、國企領導者不具備市場經濟的意識。還是停留在計劃經濟的時代，盲目的跟風，缺乏全局性的市場預測能力，沒有做相應的長遠性市場評估。

3、阿城的干部提拔速度過快，數量過多，部分干部不具備相應的管理能力，崗位和能力不匹配，績效考核混亂。

4、各部門員工比例失調，在市場競爭激烈的情況下，銷售人員比例過低，無法滿足需求。

三、從組織生產運營方面

1、民主管理在企業中并未得到真正實施，存在粗放運作的積習。兩種經濟模式轉軌的過程中，產品不適用市場，沒有生命力

2、阿城的管理機制有待完善，整個企業缺乏統一規劃與管理，政出多門，條塊分割，人浮于事，無章可循

3、原材料供應商分散，供應狀態緊張，收購激烈。采購量高于實際生產需求量。銷售業績低下，產品結構調整緩慢，企業管理混亂導致其生產經營水平日趨下降

四、企業戰略方面

運用PEST分析法解析阿城糖廠的戰略

1、政治法律環境：其一，政策性負擔本身年復一年持久地影響阿城糖企業的經營績效。其二，阿城糖企業不是通過改進激勵、加強管理、降低成本、增加銷售來求得生存和發展；而是利用自身的特殊困難與國家討價還價，爭取各種補貼，要求國家出臺抑制競爭的保護性政策。以政策性負擔為借口，企業經理能夠為其任何經營失敗和瀆職行為開脫，并要求政府補貼。其三，大環境與國際市場接軌時，企業得到的保護少，而受激烈國際競爭的打擊大。政策的支持不夠完善。

2、經濟環境：食糖短缺為食糖企業提供了需求的動力，但是隨著糖企業興起的建廠熱，并不斷擴大規模，沒有根據物價，商品化程度，及產業結構的環境評估，有利的經濟環境趨勢反而隨之而減弱。

3、社會文化環境：食糖企業是屬于完全競爭市場，企業進入門檻低，人們的需求有一定的范圍。生活習慣的局限性決定了食堂的市場，阿城糖廠沒有對各地區生活習慣進行深入研究，定位不夠準確，沒有及時開拓國際市場，致使國內糖產品滯銷，供大于求。

4、技術環境：糖產品結構單一，就技術發展的情況來看，技術升級具有很大的不平衡性。我國的制糖技術水平通常都遠離世界先進制糖技術

解決方案：

一、戰略管理：

（一）管理隊伍建設

1、改革管理制度，提高選聘工作的質量經營管理人員的選拔任用制度來看，應把黨管干部原則與董事會依法選聘經營管理者以及經營管理者依法行使用人權結合起來，力求理順管理體制，選好配強高級管理層的領導班子。建立公平競爭的選人用人平臺，加大經理層人員公開選聘的比重。增加業績考核的比重，突出經營業績在用人上的導向作用。嚴格執行任期制，建立經營管理者的退出機制

2、制定規劃，加強培養要采取境外培訓、掛職鍛煉等措施培養一批高素質的具有市場能力、國際視野、統率隊伍的大企業家隊伍，以不斷適應我國糖企業發展的需要。

3、制定有效措施，引高層次經營管理才。要努力把糖企業經濟和社會的發展與企業經營管理人才的事業追求結合起來，搭建創業平臺，創造事業發展機會，用事業留住優秀人才；要提高優秀經營管理人才的報酬，減少與發達地區薪酬水平的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快職業化進程，推行職業經理人資格認證制度

5、創新激勵機制，充分發揮管理者作用

6、健全約束監督機制，保證依法管理

（二）技術戰略： 1.技術融合的整體發展 2.復制模仿與自主創新.3.合作開發。4.技術融合的綜合研究。

（三）經濟戰略：

1.以資源為本的戰略思維，是一系列獨特資源的組合，企業可以獲得超出行業平均利潤的原因在于它能夠比競爭對手更好地掌握和利用某些核心資源或者能力，在于它能夠比競爭對手更好地把這些能力與在行業中取勝所需要的能力結合起來。

2.以競爭為本的戰略思維，市場結構起著最重要的作用，企業如何在五種競爭力量中確定合適的定位是取得優良業績的關鍵 3.以顧客為本的戰略思維，顧客是企業經營的中心，研究顧客需求和滿足顧客需求是企業戰略的出發點。

二、生產運營方面：

1、轉換經濟運行模式，由粗放型生產轉為集約型生產模式，根據企業實際生產情況，按物料清單，集中原材料采購，及時調整產品結構，以適應市場需求，提高企業管理的效率。

2、銷售隊伍的建設，加強銷售網絡的建設

招聘合適的銷售人員，充實銷售隊伍。同時，制定并實施嚴格、專業的銷售行為規范和管理辦法，提升銷售隊伍的人員素質，優化銷售隊伍，并合理地降低銷售成本。在食糖銷售方面，努力營造自己的銷售網絡，使糖廠銷售不會完全受制于人，同時又要充分利用食糖銷售大戶的網絡和資源，提高市場占有率，降低營銷成本，建立與專業銷售大戶協同發展的雙贏機制。

3、加強情報信息工作，情報信息是一種資源，是企業管理的基礎。因此建立和完善阿城的信息管理系統，是提高阿城對企業內外環境的反應速度和決策水平的需要。

思考

1、該破產的企業應及早破產，該出手時即出手，阿城糖廠于90年代初期即已經陷入嚴重的虧損境地，當時市場的糖價是1800元|噸，而生產成本卻達到2640元|噸，造成工廠一生產即虧損，企業一開工一年就得背上七八千萬的債務。企業之興衰正如人之生存，也有一個“成長——興盛——衰落”的生命周期。對于阿城糖廠而言，早在90年代初期已經進入衰落期：資金不足，設備陳舊，技術落后；產品結構調整緩慢，加上企業管理混亂，導致其生產經營水平日趨下降，這表明其在市場經濟中生存、發展的競爭能力已經蕩然無存，已經被市場機制淘汰。這時，對其實施的一種最有效的保護就是破產。這樣做既能優化產業結構，又能保護債權人的合法權益；同時通過企業資產存量轉換，還會給企業創造新的生機。這時市場經濟條件下的一種必然選擇。

2、銀行應加強資產保全意識，盡量規避人情貸、關系貸，降低無擔保貸款的比例，以降低銀行資金的風險。

3、負債經營要適度，合理的籌資，是企業造血理財的主要功能，是企業維持正常運轉的前提條件。企業在確定適度負債的規模時，應正確把握如下幾個方面：控制財務風險；降低破產成本；協調非負債節稅；注意代理成本。

第四篇：安然公司破產原因分析文檔

淺析安然公司破產原因

摘要：安然在錯誤投資上浪費了巨額資金，卻又無法創造利潤。一個明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業內部網路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴大線上交易規模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風險。

關鍵詞：戰略決策風險、舉債風險、經營不善 引言

“冰凍三尺非一日之寒”“滴水穿石非一日之功”，安然公司從發展壯大到破產也絕非朝夕之功，其中的原因自然不是那么簡單。有宏觀經濟管理不嚴方面的、有微觀經濟管理失控方面的，有企業無法控制的外在的原因、也有企業能夠控制而不想控制結果最終導致無法控制的內在原因。在此，我們無法就安然破產的所有原因作出評斷，而僅就其內部原因作一些挖掘剖析。

（一）戰略決策錯誤

盡管安然破產的原因很多，但多數業內分析人士仍認為，企業的戰略決策失誤仍是最重要的原因。長期追蹤安然營運狀況的瑞士信貸第一波士頓（CSFB）分析師勞納則指出，安然在錯誤投資上浪費了巨額資金，卻又無法創造利潤。一個明顯的例子就是安然曾投資20億美元試圖改善企業內部網路，但完全是血本無歸。另一方面，安然又試圖擴大線上交易規模，以便涵蓋電力與天然氣之外的產品，然而最終失敗。安然過去的成功讓管理者們沉浸在過度自信之中，從而膽敢無視決策的風險。這些戰略決策風險主要表現在：其一，急功近利挺進到知識經濟網絡科技的最前沿。公司盲目放棄了自己的主營業務，而轉向了電子交易等新領域，導致公司失控，猶如蕎麥農場種蘋果，蘋果雖然熟了，蕎麥農場已經垮了。

（二）輕視舉債風險

安然失敗的結果當然不是它沒有考慮到決策風險，美國企業戰略投資者的風險研究是世界一流的。安然更是以“規避金融風險”著稱——這是它的主要創新業務。也許正是這種規避風險的“專家企業”才可能犯這樣的錯誤，驕傲自大，輕視舉債風險，特別是企業外部宏觀經濟環境變遷帶來的風險，它對美國社會經濟大氣候變劣顯然沒有做充分估計。戰略決策方面的錯誤，套用一句老話，叫犯了盲目冒進的機會主義錯誤。而戰略決策上的失誤正是安然破產的致命原因。

（三）企業文化發展方向迷失

塑造怎樣的企業文化和價值觀，這直接影響著決策者的戰略管理。如果說企業文化管理是企業戰略管理的最終決定形式，安然的決策層顯然是鄙視了企業文化管理的合理性。正如通用公司的前任總裁韋爾奇所言：“通用過去與安然有很多合作，安然是第一流的石油天然氣供應商，但是安然后來轉向了貿易，對這一領域他們完全不熟悉，而且雇用新的人員，改變了自己的企業文化”。安然的高層把做實業時的理念及“專注戰略”完全轉移，狂妄而草率地過渡到了金融投資的所謂創新事業。當杰夫·斯基林進入安然時已經把安然的企業價值觀扭轉了，特別是1997年，年僅36歲的安迪·法斯托被任命為安然CEO后，開始了市場需求有限的情況下新一輪的“超常規”擴張，這時的安然已經從一家大型的能源公司，淪為一家從事能源衍生交易的“對沖基金”。新的企業文化和傳統行業的企業文化格格不入，在不同企業文化的沖突下，安然只能是二者取其一，于是就出現了“未能披露其寬頻服務業務的需求下降，而且由于許多參與者缺乏信譽，其創建寬頻交易市場的努力沒有成功的事實”；“未能及時沖銷由其首席財務長管理的某有限合伙公司進行投資的價值，從而事實上虛報了其營運收益報告”和“未能根據美國會計法則沖銷受損資產”的結果。狂妄的企業決策者鄙視企業文化的繼承與延續規律，正是安然戰略管理中最不可能“安然”的因素。

（四）企業本身沒有守法經營

發生了大量違規操作的行為。企業可以在不違反法律的前提下利用法律空間實現其利益的最大化，但若其放棄了守法經營的基本理念，那么其受到法律的懲罰和制裁便成為遲早的事情了。安然公司在經營過程中主要存在如下違法違規行為：其一，暗箱作業，將債務、壞賬轉移到分支公司。有傳媒指出，安然手法是一種“會計的涅造”。最新一期美國《商業周刊》認為，“安然將財務的責任從賬面載體上消除，創造性地做賬，防范任.何方面的人士(中下層職員、政府部門、股民等等)發現他們的外強中干、外榮內枯的真實情況，已經達到了登峰造極的地步。”其二，利用財經審計的巨大漏洞，進行秘密交易以及“圈內人交易”。其三，隱瞞真實信息并制造虛假的報道，誤導股民及公眾視聽。在安然宣布破產前幾個月，安然已將內里掏空，但對外文宣仍然是鶯歌燕舞，一片繁榮。結果最終導致憤怒的安然公司職員和股民們向公司執行長官、董事會及高層管理人員提出47項指控，其中主要的五項是：涉嫌違反《公司法》；隱瞞債務，私下股票交易；公開用謊言誤導公司職員；在401(K)計劃戶頭上，安然違反公司職員退休金進入股市不得超過20%的規定，超過了60%；安然所雇審計公司大量銷毀文件，在休斯敦進行的碎紙活動，很可能導致毀壞證據的法律指控。

（五）企業內部存在著大量的管理失控行為

安然公司董事會特別委員會于美國東部時間2月2日在紐約聯邦破產法院公布一份長達218頁的報告，據該報告，安然公司之所以倒閉，是因為管理層經營不善，以及部分員工利用職權之便為自己聚斂財富。多年來，安然公司一直虛報巨額利潤，一些高級經理不但隱瞞上一個財政（2000年9月到2001年9月）安然公司高達10億美元的虧損，并且出售價值數百萬美元的安然股票。并且安然還存在內部高級管理人員與外部人員私下勾結損害公司利益的情況。據以上報告揭露，安然公司內部的高層經理們成立了許多復雜的機構，并和公司外部人員勾結，操縱安然的財務報表，從中賺取了數千萬美元的本不該屬于他們的黑心錢。《商業周刊》指控律師、投資銀行、會計師們可能撈取了3億美元，而《紐約時報》指控則為11億美元之多。

第五篇：海南發展銀行破產分析

1998海南發展銀行倒閉案例分析

一、成立及倒閉過程

1、背景

海口銀行的密度極大，巨大的壓力下，銀行走上了惡性競爭的道路，各信用無一例外地采取了高息攬儲的方式吸引存款，有的年利率高達25％。這也直接造成了多數城市信用高進低出，食儲不化的結果，只有靠新的高息存款支付到期的存款，然后再吸入高息存款，進入了嚴重違背商業規律的惡性循環。于是，資不抵債、入不敷出，無法兌付到期存款，成了信用的通病，并嚴重影響會安定。這也正是中國人民銀行決定兼并海發行、托管信用的最直接原因。

2、成立

海南發展銀行成立于1995年8月，是海南省唯一一家具有獨立法人地位的股份制商業銀行，其總行設在海南省海口市，并在其他省市設有少量分支機構。它是通過向全國募集股本，并兼并5家由于大量資金壓在房地產上而出現了經營困難的信托投資公司而成立的，注冊資本為16.77億元人民幣。股東有43家，主要為海南省政府，中國北方工業總公司、中國遠洋運輸集團總公司、北京首都國際機場等，有海南省政府控股。在成立伊始海發展就背負44億元的債務，合并時這五家機構的壞賬損失總額已達26億元。

1997年底，城市信用社引發的海南金融問題第一次大規模顯現，5月海口人民城市信用社主任陳琪作案潛逃，這一事件導致儲戶恐慌出現集中提款現象，隨后，支付危機波及海南十幾家城市信用社。1997年12月16日，中國人民銀行批準，中國人民銀行海南省分行發布通告，宣布關閉海口市人民城市信用合作社等5家違法違規經營、嚴重資不抵債、一已不能支付到期債務的城市信用社。其債權債務由海南發展銀行托管，全省其余29家信用社除一家仍獨立經營外，全部并入海南發展銀行。接管的城市信用合作社總資產為137億元，總負債卻為142億元，資產幾乎全為無人問津的房產。

3、經營中的問題

但是合并后成立的海南發展銀行，并沒有按照規范的商業銀行機制進行運作，而是大量進行違法違規的經營。其中最為嚴重的就是向股東發放大量無合法擔保的貸款。股東貸款實際上成為股東抽逃資本金的重要手段。有關資料顯示，海南發展銀行成立時的16.77億股本在建行之初，甚至在籌建階段，就已經以股東貸款的名義流回股東手里。僅在1995年5月至9月間，就已發放貸款10．60億元，其中股東貸款9.20億元，占貸款總額的86.71％。絕大部分股東貸款都屬于無合法擔保的貸款；許多貸款的用途根本不明確，實際上是用于歸還用來人股的臨時拆借資金；許多股東的貸款發生在其資本金到賬后1個月內，入股單位實際上是“剛拿來，又帶走；拿來多少，帶走多少”。這種不負責任的行為顯然無法使海南發展銀行走上健康發展的道路。

4、擠兌風潮

接管之后，原以為取款無望的儲戶在在海發營業部前排氣長隊取款，甚至未到期的儲戶犧牲定期存款的高額利息前來取款，各種傳聞引發的的恐慌很快引發擠兌風潮。

5、嘗試的解決途徑及倒閉

海南發展銀行面對嚴重的擠兌風潮，采取了一系列的自救措施，規定的每周取款次數將少，每次取款限額也下降；一些營業部開始高息攬款，但取款的痛苦過程使人們再也沒有存款的動機；同時加大討債力度，但很多債務成了空置的房產，無法還貸；除此之外，還試圖通過設立島外分世行吸納島外存款緩解對付壓力，但一切未能如愿。

為保護海南發展銀行，1998年3月22日，中國人民銀行在陸續給海發提供了40億元再貸款，之后決定不再予以資金支持；海南省也動用7億元資金企圖挽回局面，但以無力回

天。為防止支付危機進一步蔓延，化解金融風險，國務院和中國人民銀行當機立斷，宣布1998年6月21日關閉海南發展銀行。

從宣布關閉海南發展銀行起至其正式解散之日前，由工商銀行托管海南發展銀行的全部資產負債。其中包括：接收并行使原海南發展銀行的行領導權、業務管理權及財務收支審批權；承接原海南發展銀行的全部資產負債，停止海南發展銀行新的經營活動；配合有關部門清理原海南發展銀行的財產，制定、落實原海南發展銀行的清算方案和債務清償計劃。對于海南發展銀行的存款，則采取自然人和法人分別對待的辦法，自然人存款即居民儲蓄一律由工行兌付，而法人債權進行登記，將海南發展銀行全部資產負債清算完畢以后按折扣率進行兌付。6月30日，在原海南發展銀行各網點開始了原海南發展銀行存款的兌付業務。由于公眾對工行的信任，兌付業務開始后并沒有造成大量擠兌，大部分儲戶只是把存款轉存工行，現金提取量不多。

二、思考與啟示

1、銀行自食惡性競爭之果

海南銀行過度密集導致銀行之間的惡性競爭。與其他類型的企業一樣，銀行也之間存在著激烈的競爭，這種競爭在某種意義上促進了銀行業服務的改善，促進了行業的創新，極大的促進了行業的發展。但競爭需要在適度的程度內，并采用有發展前景的方式展開。海南省銀行惡性競爭，采用不合理高息吸儲，嚴重損害了了銀行的持續經營能力，不僅是銀行無利可圖，更加重了銀行負債的支付負擔。

2、新債還舊債——必死之路

在銀行的資產負債結構中，資產與負債應是相互轉化的過程，這種轉化是銀行主要的經營形式，也是在這個過程中銀行獲得盈利，得以繼續生存。海南省銀行也卻破壞了這種循環，高息吸儲，無力支付時依靠吸納新的更高利息的儲蓄歸還舊的儲蓄，這種不完整得經營模式使得銀行成為一個單純的存款保存機構，并且在保存期間向儲戶支付利息，也就是說銀行在這個過程中有一個持續的負凈現金流的流出，這必將導致經營的失敗。

3、嚴格貸款程序及審核——管理與控制不良資產

導致海南發展銀行倒閉的重要原因的構成他的信托投資公司和城市信用社有大量的無抵押不良資產。1992年開始海南房地產火爆，1993年5月以后，國家加大金融宏觀調控力度，房地產熱逐步降溫，海南的眾多信托投資公司和城市信用社由于大量資金壓在房地產上而出現了經營困難，海南發展銀行就是在合并這些信托投資公司和城市信用社的基礎上成立的，其目的就是處理這些不良資產，著也是導致起導致的最主要原因。

4、合規經營

海南發展銀行建立起來以后，并沒有按照規范的商業銀行機制進行運作，而是大量進行違法違規的經營，其中最為嚴重的是向股東發放大量無法擔保的貸款。在這種情況下，銀行最初的投入資本被原股東以貸款的形式抽回，此外還攫取了銀行的大量存款。這些貸款以無抵押的形式貸出，資本的抽離降低了銀行核心資本、附屬資本的實際比例，降低了銀行的償債能力；大量的無抵押到款又增加了銀行的不良資產比例，這兩方面都增加了銀行倒閉的風險。

5、中國人民銀行最后貸款人職能——銀行的最后一條防線

在1998年上半年海南發展銀行出現儲戶擠兌時，中央銀行緊急調動34億元資金予以支持，當發現如救助不足以制止信用危機發生時，中央銀行采取斷然措施，立即關閉海南發展銀行，由中國工商銀行對其實行接管，從而避免了事態的擴大，保護了私人儲戶的利益，同時按照國際通行的規則，對法人債權進行登記，在海南發展銀行全部資產負債清償完畢以后按折扣率進行總付，以體現投資者（這里為存款者）自我承擔風險的原則。這一案例，充分顯示了中央銀行充當最后貸款人和化解銀行風險的最后一道防線的地位。