第一篇：離職分析報告用途

中冶焦耐（江陰）設備制造有限公司

員工離職率分析報告

一、分析目的１、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

２、通過各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，挺提出合理化的建議。

二、計算方法

員工（月）年度離職率=（月）年度累計離職人數/（月）年度累計在崗人數*100%（月）年度在崗人數=（月）年度人數+（月）年度內累計入職人數

三、公司整體及各部門離職率分析

（一）年度離職率

2008年總體離職率=9/58*100%=15.51% ２００９年上半年＝８.１％

（二）２００８年度各月份離職率 1月份：0％ 2月份：0％ 3月份：0％ 4月份：0％ 5月份：0％ 6月份：0％ 7月份：0％ 8月份：0％ 9月份：2/59*100%=3.4% 10月份：5/58*100%=8.6% 11月份：2/60*100%=3.3% 12月份：0％ 2008年度離職主要集中在9月、10月、11月，主要原因是公司自2008年7月開始試生產，公司生產任務重，急需大量招聘員工，因此在這個階段招聘數量多，但是招聘考核少，招聘的人員有很多不適應公司，而且有一些員工長期在外包工，不能夠嚴格遵守廠規廠紀。另一方面，公司剛起步，在工資待遇方面不具備吸引力。

２００９年度各月份離職率

１月份：０％ ２月份：３.４％ ３月份：１.７％ ４月份：０％ ５月份：０％ ６月份：３.６％

（三）２００８各崗位離職率

綜合部：0% 財務部：0％ 制造部：０％ 質管部：０％ 廠部：０％車間：２１.９％

２００９年度各崗位離職

綜合部０％ 財務部：０％ 制造部：１.６％ 質管部：０％ 廠部：０％ 車間：６.６

２００８年臨時工離職率：０％

２００９年臨時工離職率：２５％

四、離職分析

２００８離職人員：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ２００９上半年離職人員：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ２００９上半年臨時工離職人員：xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx 共18人，以上人員中辭職有11人 公司勸退7人

（一）臨時工離職原因分析

臨時工離職主要因素

1、公司沒有為臨時工繳納保險，因此員工覺得沒有保障。江陰周邊地區企業非常多，各企業基本為員工繳納保險，如個人繳納則需每月交500元左右，因此30-40歲左右的人員在找工作時很看重保險。

2、臨時工工資偏低。在當地非廠內正式員工有以下幾種，外包工、臨時工、勞務工。勞務工一般負責打磨等，工資在40-55之間，外包工工資一般在80—150之間。我廠招聘的臨時共工資一般在55-80元之間，因此對于外界不具有吸引力。

3、因廠內沒有具體的臨時工轉正日期和轉正標準，因此臨時工在我廠工作時不穩定。

針對以上幾點，我公司在招聘臨時工時也存在著難度。一般有5年以上工作經驗的工種不愿意接受做臨時工，而且我廠臨時工工資相對周邊處于中等偏下水平。因此建議是否可以考慮我們在招聘時確定臨時工轉正期限，3-6個月，在此期間如果該員工工作技能能夠達到車間要求，工作態度良好，能夠服從車間及車間班組的工作安排，未曾違反廠規廠紀，缺勤天數每月控制在1天之內，就可以由車間提出轉正申請，有公司領導負責審批。如該員工不能達到轉正要求，就明確告知其存在的問題，明確不能轉正。或者車間在其考核期內發現臨時工不符合車間要求，重新申請招聘該崗位的員工，招聘到合適的人選時即可解聘不符合要求的臨時工。

（二）主動離職員工原因分析

自2008年9月—2009年6月共有11名員工主動離職 20-30歲之間離職有4人

該年齡段的員工因其工作經驗少，我廠在招聘時多以鉚焊學徒工錄用，進廠工作后很少能真正接觸到鉚焊工作，多數之間在做零雜活及打磨的工作。因此這部門員工工作積極性不高，工作技能提高不多，并且抱怨多。這部分以學徒工錄用的員工試用期工資在1200-1400左右，轉正后工資在1500-1650左右。因此當外部招工有相對較高一些的工資時就會離職。建議：針對該年齡對人員工作經驗少，不穩定性大的特點可選選擇

1、接收一些技校、職高的實習生、實習工資500左右，對于有一些工作技能的，工作態度好的可以重點培養在畢業后可以留廠工作，其他的實習期滿就離廠。30-40歲之間離職有7人

該年齡斷的人員離職主要原因主要在以下幾點： 1)溝通不暢

從與個別員工離職面談時了解到部分員工離職主要原因是與上街的溝通不足，當工作中遇到困難，或對工作有意見不能得到部門領導的及時幫助時，引起員工在心里上的不滿。當這種狀況長期存在時就會使員工缺少了對公司的認同，缺少了工作的積極性，因此會選擇離職。

2）工資待遇問題

1、該年齡段的人員生活負擔大，家庭收入基本上以工資為主，因此當工資收入上不高時會選擇離職。以周強生為例，其轉正后的基本工資1800元整，扣除社保及公積金210元，實際收入1590，1590元月收入對于30-40這個年齡段的人來講是不能使其穩定留在公司的。

2、工資制度上存在的問題

公司的工資制度上各崗位定薪不明確，各工種之間、同工種不同資質的工資應明確分等這樣每個員工就不會和其他的人比較工資，工資是其自身崗位、自身能力所在等級所定。并且可以讓員工清楚了解到通過自身能力的提高可以提升其所在工資等級。3）獎懲制度

公司有部門的懲罰制度，但執行的效果不佳，但是沒有相應的獎勵措施做為鼓勵，因此從整體上來說獎罰的隨意性較大。員工在工作上沒有積極的動力，而做錯事或違反廠規廠紀時有的員工給予了處罰，有的員工沒有處罰因此很多員工對此有不滿。4）公司處于起步階段，凝聚力不強

公司現處于起步階段，公司企業文化建設尚不完善，員工對于公司缺乏歸屬感。

（三）公司勸退員工分析

公司勸退員工7人

主要原因是個別員工出勤天數少，請假天數過多，延誤生產任務。

五、建議

1、調整工資結構

根據各不同工種及同工種不同等級確定工資，拉大車間班主長、技能優秀員工與普通技能員工和工作態度一般員工的工資，同時結合績效考核使工資明朗化同時具有激勵作用。（如鉚工可分為具有帶班能力鉚工、一般工作技能鉚工（能看懂簡單圖紙）和不能獨立操作鉚工;焊工可分為有證焊工、技能優秀焊工、技能水平一般焊工 工資針對不同等級定不同工資，每個等級有150-300差距）這樣能鼓勵員工通過自身工作水平進步、提高相應工資。現階段鉚工工資在1750-2000 焊工工資在1800-2050 鉚焊學徒工資1500-1700之間（均為轉正后工資）

2、調整車間人員分配情況

車間現有人員分為車間正式員工、臨時工、勞務工 根據員工的績效考核情況應將有一定工作技能、特別是工作態度好的員工轉為正式員工，而將在工作技能一般的、經常請假、不服從車間安排的員工進行勸退，繼續招聘臨時工，這樣就逐漸將技能優秀和工作態度良好的員工留在廠里。在現階段有一些臨時工工作技能一般，但工作態度良好的不能轉為正式工，而在我廠正式員工中有一些每月請假天數很多，不服從車間安排工作，態度消極的員工。只有建立一個動態的良性制度才能將優秀員工留住，使車間有一個良好的工作氛圍。

3、嚴格執行公司獎懲制度

建立健全公司獎懲制度，并嚴格執行。

六、結論

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展起到至關重要的作用，通過此報告能引起各有關人員對員工離職及現有狀況的重視。篇二：員工離職分析報告

員工離職分析

一、離職率統計（省略餅圖）

公司2月9日-3月8日的離職率為7.9%,2010年同期員工離職率為10.1%，其中，職能部門離職率最高的為安全環保部、財會部、生產計劃部和品質部，工廠離職率最高的分別為：***分廠、****分廠和***分公司。

分析：2月關鍵崗位員工（含熟練技術工）離職17人，占比34.7%。以上數據看出，離職率控制在低層（2級及以下），說明公司管理基本處于一種良性的管理狀況，但是5級以上員工離職率略有上升趨勢，值得關注。

關鍵崗位人員離職原因匯總如下（附表）

1、試用期員工和試用期滿但未滿一年員工的離職率偏高，a.員工進入公司初期可能會感到現實和理想中的公司與他的期望不一致，或者對企業文

化或工作不適應，外界稍有刺激或內部有矛盾，就容易導致離職。b.招聘質量和效率不高、新入職員工培養和安置機制不健全造成新人不滿、內部淘汰傾

向于新入職員工等。c.以上數據分析，給我們提供了工作根據:要加強新進員工關心,防止人員流失；要發揮

年限比較久員工的作用,加強對員工的榜樣教育和工作的有效溝通。

2、老員工（3年及以上）的離職率偏高，需要著重考察不同職等、年限人員各種待遇政策級差是否足夠；結合老員工的流失率,給我們的結論:用事業、感情去挽留員工。

四、離職原因分析

分根

析：據員

工離職情況統計表顯示，2月員工離職人數為49人，47為員工主動離職，員工離職的首要原因是?工資待遇?，占到了離職原因的36%，?自己創業?排第二，占18%，家庭原因（主要是離家較遠，已就近找到工作）占14%，其他原因所占比重較小，以上數據不難看出員工離職原因中?收入水平?仍然是最重要的因素。

1、本月值得關注的是***分廠，因訂單減少，使員工待遇受到影響，員工普遍存在不穩定情緒，導致因待遇問題而離職人數增加；

2、近幾年城市建設加快，有不少員工家里土地被政府征用而獲得賠償金，在公司工作就為了混社保，但是較大的工作壓力促使部分打算混日子的員工離職，重新找輕松的工作或者直接自己創業。

3、因家庭原因離職的員工也不占少數，不少員工抱著‘’落葉歸根‘’的想法，回家?修房子?、?相親?、?結婚?、?子女入學?等問題也影響一部分出門打工的員工，再加上近年沿海一帶普遍存在用工荒，很多企業已經將產業線內遷，再加上四川災后重建，政府推出更多的投資優惠政策，許多知名企業紛紛選擇在成都落戶，如富士康、戴爾等，員工找工作變得更容易，許多人選擇就近找工作而離職； 應對策略

1、加快公司組織架構調整和人事調整，盡快使工作走向正軌，切實提高產量；

2、訂單不飽和期，積極開展員工座談、員工培訓、勞動競賽等豐富員工文化生活、增進團隊凝聚力的活動。

3、可以根據實際情況適當給關鍵崗位員工加一定的薪資；

4、加大人事考核力度,全面了解部門之間的相關工作,為公司儲備人才和招聘合格員工,嚴格把握和選拔人員標準；

5、加強和職能部門人員進行工作生活上的溝通,提高管理能力,了解部門人員的心理狀況

和生產狀況,積極提出對策。

6、加強對離職員工的管理，建立”回聘制度”，鼓勵“核心人才”回歸。

7、將員工離職率納入每月對基層干部的考核體系中。

8、關心年輕員工的婚配問題，不用回家找對象，提供就地取材找對象的途徑（如舉行單身聯誼派對）；子女入托就學問題；落本地戶口問題。篇三：年度離職分析報告

怡景麗家離職情況分析報告

一、公司離職現狀 2011年是公司迅速發展的一年，人力資源部在公司的領導的正確決策下，緊緊圍繞人力資源管理的正規化和高效化建設，不斷完善各部門各崗位員工的招聘任用和合理配置，截止2012年4月2日，公司在職總人數為154人，2011年全年、2012年1月至3月共招聘各類崗位員工150余人，但是，公司目前離職率仍然較高，2011年全年、2012年1月至3月離職人數為145人，月平均離職率為8%。1、2011-2012年離職員工部門別分析

表1 各部門人員流失率統計表

由上表可見，公司2011全年、2012年1至3月離職人數為153人，商場高層較為穩定未出現離職，財務部、商場綜合辦、中心商管部人才流失率也較低；其他各部門人員流失率過高。

2、離職員工離職時間分析-圖1 2011年各月份離職人數/離職率曲線圖 說明：公司2011年全年離職人數為121人，年離職率為80%，月平均離職人數為10人，月均離職率6.67%，尤以8月份為最高，其次為2月、12月；1月份離職率最低；其他時間基本持平。

圖2 2012年1-3月各月份離職人數/離職率曲線圖

3、離職員工在職時間分析

圖2 離職員工在職時間分析圖

由上可見，公司試用期內離職人數為38人，約占總離職人數的24%；試用期后至六個月內離職總人數

為34%，在離職總人數中所占比例最高；在職六個月以上離職的員工總人數為63人，其中14人為在職兩年以上的老員工。

4、離職員工職務級別分析

表3 離職員工職務級別分析表 說明：2011年共有4名部門經理、3名部門副經理離職，主管級離職116人，員工級離職130人。4名部門經理中2名為人資經理，1名為法務經理，1名為市場二部經理；3名部門副經理分別為物管部副經理、市場二部副經理、市場三部副經理。

二、員工離職利弊分析

1、員工離職的利

員工離職是每個企業都會面臨的問題，保持一定的流動是有益的，比如可以減少企業人員冗雜的現象、激發公司內部適當的競爭、增加工作效率，也可以為其他員工留出更多的發展空間，并且還能引入新鮮血液，增強企業活力。

2、員工離職的弊

（1）當員工決定辭職并開始尋找新的工作時，就一定會心不在焉，其工作效率自然會明顯下降，這一點在一些比較重要的特殊崗位上顯得特別明顯。

（2）員工跳槽后該職位形成空缺，這會使部門的工作運轉效率受到影響，降低工作效率。

（3）員工的跳槽在無形之中也使其他員工士氣受到影響，不利于企業穩定員工的情緒，提高員工的工作積極性和主動性。

（4）員工的辭職有的較突然，公司人力資源部需要著手招聘新員工，增加了招聘費用，特別是一些中高層人員。

（5）人力資源部和相關職能部門必須對新聘員工進行相關培訓，增加了培訓成本。

（6）新聘員工對業務有一個適應、熟悉和了解的過程，工作效率和工作績效會大打折扣。

三、離職原因分析

從各離職人員提交的離職報告及離職面談情況來看，多數為個人因素、家庭因素、不適應公司環境等客觀方面的原因，這只是較為籠統表面現象，我們應探究其背后隱藏的深層原因，通過座談會、走訪調查等途徑進行細致的分析后，我們得出以下結論：

1、試用期內離職原因分析

人力資源部嚴格按照流程進行招聘、面試，在對求職人員進行初試篩選后，推薦合格者到用人部門參加復試，經過層層面試，又對通過者進行相應的背景調查，最后才確定入職的人選，盡管如此，仍有個別員工在試用期內離職，可分為以下幾種情況：（1）在入職前幾天內自動離職，約占離職總人數的5%，主要為一些基層崗位，如安保員、電工，此種情況主要是因為其求職心態不端正，多數抱著試試看的態度求職，在面試通過簽訂勞動合同后，工作幾天就自動離職。

（2）試用期內主動離職，約占總人數的10%，主要是因為其不適應公司的工作環境及工作方式，或薪酬待遇達不到其要求。

（3）試用期辭退，約占總離職人數的3%，主要是因為在試用期內發現其業務技能、工作積極性等原因不符合公司的要求而予以辭退。

2、個人發展，謀求更好的職業

每個人都想要獲得好的職業發展平臺，當職業發展空間不足、公司不能為其提供好的晉升空間或機會時，一些員工會考慮離職，尤其是工作一年以上的老員工，有些還是業務技能較好的優秀員工，此種情況造成了公司人才的流失。

3、個人能力與公司發展不相符合 由于性格偏好、個人能力或是專業限制等問題，員工不適應現崗位的工作而離職，此種情況約占離職總人數的6%。

4、工資不能滿足要求

員工對公司的期望值過高，入職后反差太大，薪酬福利達不到員工的預期要求也是造成離職的一個原因。

5、結婚、生育等家庭原因

個別員工因為回家結婚，或是因為生育而辭職，此種情況是多數公司普遍存在的狀況，在公司總離職人數中只占少數，約為2%。

6、公司凝聚力、執行力不強

企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性，公司在發展歷程中，公司員工的凝聚力、工作執行力、企業歸屬感問題是公司企業文化建設急待完善和提高的問題，主要表現在企業文化理念沒有深入每一位員工的內心、公司各項管理制度執行不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

7、上下級溝通不暢或人際關系不融洽

從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，中層管理人員領導管理藝術的欠缺是導致員工離職的一個重要原因。主要表現在公司中層人員主動和下屬溝通的意識和技巧淡薄，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，將不利于團隊凝聚力及和工作效率的提高，也易于造成員工流失。

8、因公司商業性質導致員工對節假日的期望無法實現

結合臨沂實際情況，公司現規定每月三天帶薪休假制度，其他法定節假日暫無，針對于此，人力資源部曾對員工進行過專項調查，發現一些員工存在不滿情緒，并導致個別員工離職。

四、正確處理員工離職、培養員工忠誠度、保持合理的員工流失率的措施

1、首先應當從選拔人才階段著手

健全、合理、良好的招聘機制會培養出員工的忠誠。招聘過程中，應把招人和留人結合在一起，對其性格、價值觀、求職動機、期望值作充分的了解，排除只注重應聘者的知識和能力的行為。

同時在招聘過程中加強對應聘者的全面考察，慎承諾、重兌現，讓求職者充分了解公司及其工作的情況后進入公司，以免因對公司不適應而離職。

2、提升中層領導的領導藝術和能力，加強對中層管理者管理技能的培訓 人力資源管理不僅僅是人力資源部門的工作，而是全公司各部門共同協作的結果。它需要各級管理者的共同關注。

各部門領導是員工接觸最頻繁的直接領導，其行為不僅影響到部門工作的展開，而且直接影響到員工個人的意識與行為。公司應加大中層管理者領導藝術和能力的培訓力度，在提升中層管理人員自身管理能力、意識及素質的前提下，使其自覺地將履行領導職能，恰當分工、協調管理、提高工作有效性，拓展聯系等和諧統一。

同時在中層管理者中，應適當推行優勝劣汰，對部分不合格的中層管理者進行崗位考察淘汰，改變其只上不下的任免做法。

3、完善溝通機制，架構良好的溝通平臺，處理好工作中的人際關系

建立橫向與縱向的溝通機制，最大限度地縮短領導與員工、員工與員工之間的距離。主管領導通過與員工的溝通，強化員工的積極行為，激勵員工向企業目標前進。同時溝通有利于員工的情緒表達，為員工提供了一種釋放情感的情緒表達，并滿足了員工的社交需要。良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享、信息交流互補的作用，使其在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，員工彼此學習，互相提高，增進人際關系的交往。

4、加強企業文化建設

不斷加強企業文化建設，將團隊、創新、效率、和諧、奉獻等企業文化理念通過引導、灌輸、示范融入制度，繼而融入員工的思維和行動中。

5、建立多層次的激勵方式，完善激勵機制的導向性

以事業、感情和待遇來激勵員工，將精神激勵、情感激勵、物質激勵結合起來，不斷提升員工的忠誠度和企業歸屬感，促進企業凝聚力的形成。

6、加強員工培訓，完善培訓機制

能否提供有利于員工發展的培訓學習，也會對員工離職行為有影響。員工在企業組織中需要不斷的學習提高，這既利于企業也利于員工個人發展。當員工體會到自己在公司中會有良好發展時，就會不斷融入公司，這也將有利于工作積極性和工作效率的提升。

7、完善崗位設置、明確崗位職責，制定有效的員工職業生涯發展規劃

根據不同崗位的工作性質、勞動強度、風險程度、責任大小、權利范圍等要素，完善崗位設置、明確崗位職責，不僅使每個員工都能明明白白、有條不紊地各負其責，并能激發每個員工的潛在創造力和享受工作的成就感。同時它也是其它諸如考核、獎懲等管理決策的重要依據。

8、提升人力資源部門在企業管理中的角色作用，強化人力資源管理的職能及原則性

簡單的說，人力資源部門的職責就是把最合適的人安排到最合適的部門，通過提升在人力資源管理中的指導作用來靈活執行招聘、薪酬、培訓、考核等職能，關注員工，不斷改善員工與其主管之間的關系，使公司內部氣氛融洽，讓每一個員工能夠全身心地投入到工作當中。

具體來說： 1）用人部門在進行機構調整、人員規劃時，需人力資源部門在公司人力資源總體規劃的指導下參與； 2）公司相關人力資源政策由人力資源部門負責解釋并執行，需用人部門協助傳達落實； 3）加強人力資源部門在職能管理中的流程規范化、制度化； 4）實現人事事務性工作與人力資源戰略管理工作合理化分配，加強在制度建設方面的管理；

人力資源管理是對人的戰略管理，人力資源部通過強化人力資源管理的職能及原則性，達到為其他職能部門及公司員工提供、滿足各項人事服務的同時又增強在企業管理中的作用。人力資源部 2012年2月9日篇四：離職率分析報告 2009年度員工離職率分析報告

一、分析目的

1、通過對月度、年度員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

2、通過對各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，并提出合理化的建議。

二、數據來源及計算方法

1、分析數據來源

本分析報告涉及的離職數據，均來自于公司各月份的人力資源報表。

2、計算方法

員工（月）年度離職率=（月）年度累計離職人數/（月）年度累計在崗人數*100%，（月）年度在崗人數=（月）年初人數+（月）年度內累計入職人數

三、離職數據分析

為更全面地反映2009年度員工的離職情況，本部分將從年度離職率、月度離職率、各崗位序列離職率、各職級離職率等四個層面進行分析。

（一）年度離職率（總體離職率）2009年度總體離職率=38人/（173人+5人）*100%=21.35% 從以上數據可以看出，公司年度總體離職率呈現偏高，已超過公司發展中正常的人員流失率（15%）。因公司今年未有大的項目啟動，工資實際降低，加上合同到期不續簽等現象的出現，是導致公司總體流失率偏高的重要原因之一。

（二）各月份離職率（具體數據見下圖）

從以上數據上看，公司在2009年上半年度離職率較高，下半年度離職率呈現平穩。其中，在1月、2月、5月、10月及12月這五個月份的離職率均未超過4%，其影響因素主要表現為：第一，受臨近春節人才市場需求量不大、年終獎金發放等因素影響，員工在1月、2月離職的愿望不強。第二，公司分別在本年度3月、9月組織了大規模的人才招聘會進行了大量的人員補充，受此因素的影響，在4月、5月及10月的離職率呈現偏低的趨勢。

同時，公司在3月、8月、9月及11月這四個月份員工的離職率明顯偏高，離職率均超過10%。其影響因素主要表現為：第一，在3月份，本地區房地產人才市場的人才需求數量明顯上升，成都商報、華西都市報等成都主要媒體均出現大篇幅的針對房地產行業的人才需求招聘。受此因素的影響，公司在3月份出現員工離職率明顯偏高的趨勢，其離職人數已遠遠超過1、2月份離職人數的總和。第二，受公司內部各因素影響，公司在8月、9月兩個月均表現出離職率再度上升的趨勢。在9月公司組織的大規模招聘，也受此因素的影響。

（三）各崗位序列離職率

根據公司的業務發展流程，本部分將公司各崗位劃分為管理類、工程類、策劃類三個崗位序列，以便于對公司各崗位的流失情況進行分析。其中，管理類包括人力行政中心、財務中心、招標辦及總經辦，工程類包括工程部、預算部，策劃類包括產品研發中心、策劃部。各崗位序列的（年度）離職情況如下圖：

從上圖顯示的數據上看，公司管理類崗位的總體離職率最低，而工程類、策劃類崗位的總體離職率明顯偏高，其中策劃類崗位的總體離職率已超過公司的總體流失率。可見，公司業務類人員的流失率已遠遠超過職能類人員的流失率。對一個高速發展的房地產企業來說，此種人員結構流失極為不合理的現象對公司業務的發展將產生極為不利的影響，應引起高度重視。

（四）各職務等級的離職率

為便于對人員離職率的分析及統計，本部分將公司的職務等級分為中高層人員及員工兩大部分，其中，中高層人員指各部門負責人及以上。具體數據見下圖：

從上圖顯示的數據上看，在公司總體離職率偏高的情況下，公司中高層人員的離職率也呈明顯偏高的趨勢。其中，在2007年度總監級人員的離職總人數為4人，占中高層人員離職率的50%，該部分離職人員中以策劃類總監離職表現的尤為明顯。可見，公司的中高層管理人員隊伍穩定性不高，以致出現策劃部門頻頻“換帥”現象。

一、員工離職因素分析

根據對成都房地產市場各崗位薪資水平的了解，預計我公司目前實施的薪資水平屬房地產行業薪資總體水平的80分位左右。可見，出現離職率偏高的現象，與薪資因素關系不大。本報告認為，產生人員離職的主要因素有以下四個方面：

（一）上下級溝通不暢。從對部分離職人員面談的結果上看，員工與直接上級的溝通不足，是導致員工離職的主要原因。主要表現在兩個方面，第一，公司中層人員尚缺乏主動和下屬溝通的意識和技巧，尤其是在工作技能指導方面，以致員工在工作中遇到困難、信息不足時，不能得到部門領導的及時幫助。此種狀況的長期存在，必然引起員工在心理上的不滿。第二、溝通的渠道不暢通。關于公司基層員工建議、投訴等信息，我公司尚無一套完整的溝通渠道。雖實施了總經理信箱制度，但實施的效果明顯不佳。第三，離職管理水平欠缺。在員工提出離職或公司主動勸退過程中，部門負責人未能與離職人員進行充分的離職面談，這就增大了員工離職的可能性。

（二）職業發展空間不足。隨著員工工作年限、工作技能的不斷增加，明確的職業發展空間便是留住員工的重要途徑，而目前公司尚無完整的考核體系、培訓體系及人員晉升體系，尤其在員工晉升途徑上。這必然導致部分具備高技能、豐富經驗離職現象的出現。

（三）公司凝聚力不強。企業文化的建設關系公司人才隊伍的穩定性。飛森公司在經歷了七年的發展歷程中，公司員工的凝聚力問題一直是公司企業文化建設的短板，主要表現在企業文化理念不明確、公司發展戰略傳達不到位及各部門溝通協調度不夠等方面。

（四）獎懲制度不合理。公司已制定了明確的公司獎懲制度，但執行的效果不佳，部分員工抱怨大，這也是員工離職的一個重要原因所在。主要表現兩個方面，第一，在制度規定中，對獎勵和懲罰的標準界定不明確，以致獎懲的隨意性過大。第二，在執行過程中，懲罰的力度過大，而獎勵的力度過下，以致獎與懲不平衡，員工出現抱怨、不滿情緒。

四、建議 結合以上離職原因分析及公司發展現狀，本部分從以下五個方面提出改進建議，試圖在一定程度上增強公司員工的穩定性。

（一）建立員工職業生涯規劃。

由于建筑施工企業的性質特殊，企業內部崗位少，晉升途徑狹窄，遠遠不能滿足員工的心理需要。要想改善這種現狀又能實現組織結構的扁平化管理，可以在企業內部建立任職資格體系，規劃員工在企業內部的職業生涯，拓寬員工職業發展空間。讓員工可以通過業績來實現自身價值，從而滿足其受尊重的需要，加大其心理滿足成分。

（二）定期調查員工需求，逐步建立個性化福利體系

企業是由多個個體組合而成的。而不同的個體之間存在差異，這種差異經常表現為不同的需求。只有深入現場，通過調查分析他們存在哪些需要，將這些需求進行歸類，同時總結我們現有福利項目，將兩者進行對比，考慮企業承受能力和發展步驟，逐步建立個性化福利套餐。員工可以根據自身的實際需要選擇適合自己的福利套餐，使員工勞有所得，住有所居，病有所醫，老有所養，解決其后顧之憂，安心去工作。

（三）改革現行薪資激勵體系

（四）加強員工關系管理，引入心理援助

（五）總結企業文化，加強氛圍影響

（二）清晰的定位中層管理人員的角色。由集團人力行政部制定針對各中心（部門）負責人崗位說明書，嚴格規定其職責分工。除業務上的工作職責外，建議強調以下幾點職責：第一，管理者作為“導師”要擔負起輔導本部門員工業務工作的職責。第二、上傳下達角色。認真傳達有關公司戰略會議的精神，讓本部門員工知曉公司重大方針政策（保密事項除外）。第三，營造部門和諧的工作環境。同時，人力行政部應多組織面向中層管理人員有關管理技能提高方面的培訓。

（三）加強員工離職管理。員工的離職管理一直是我公司人力資源管理中的薄弱環節。建議從以下三個方面予以完善，第一，離職數據的統計。人力行政部應定期統計集團范圍內的人員流失數據（包含年度/季度人員流失率、人員離職面篇五：公司離職情況分析報告

散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 離職分析 1.離職現象

每當春節過后，人力市場又進入了人才流動的高峰期。節前發放的年終獎金對打工者們去年一年的工作做了最后一筆回報，而節前進行的績效考評又使打工者們重新認識到自己在企業中的地位和發展潛力。繼往開來，回顧過去一年在工作中取得的成績以及種種的不愉快，部分人選擇了重新對自己的職業進行規劃，這部分人向老板遞交了辭呈。于是，在這個陰雨霏霏的季節，離職群體構成了人才流動的主流。雇員之間秘密議論著誰已經離職、誰將要離職以及是否需要離職的話題，主管們不停地抱怨某位員工離職對他今年計劃造成的負面影響，公司高層管理者則不得不面對全公司高亢的離職率。就連媒體也不甘寂寞參與其間，討論離職和跳槽的文章隨處可見。離職已經成為一種季節性氣候。實際上，在就業市場化以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機會，基于人本身具有的獨立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業只能設法降低離職率。從人力資源管理方面考量，對離職的管理是企業對人才“招養育留”的最后一環，也是最重要的一環，留才的成功與否直接決定著前三個環節是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。同時，離職管理本身具有雙面性。人員離職（除職能主管離職）對營業的影響往往是微觀上的，導致低層或中層組織的業務受到負面影響甚至無法進行，而對公司整體的運營影響短期不會顯示出來。而導致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。如，公司薪酬低于市場平均，公司缺乏職業生涯規劃，中層主管不適當的管理方式，等等。因而，對離職管理的關鍵是使公司高層管理者能夠對企業中高離職率的原因做出準確的判斷和界定，針對離職的原因實現集中管理，從而達到標本兼治。在目前事務的操作中，對離職原因的調查和分析多采用離職訪談的方式。但是，離職訪談結果往往受限于訪談者的訪談技巧和認識水平，離職人員也往往由于各種原因不愿意說出離開公司的真實原因，因而通過離職訪談得到的對離職原因的分析結果經常與實際情況偏差較大。本文將介紹一種在實際中采用的替代方法，通過對公司離職率進行多種標準化的數量分解，得到對離職狀況的整體評估。考慮到數量分析本身要求的語義嚴密性，本文將在介紹數量分析方法之前先對涉及到的離職概念進行討論。2.離職性質

一般而言，雇員和雇主之間結束雇傭關系，員工離開原公司的行為都稱為離職。離職在性質上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是

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對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環境下其數量和比例具有可預期性，其發生對于企業更新人員年齡結構具有正面價值。集體性裁員只發生在企業經營出現嚴重困難，只能通過裁員降低成本的情況，是一種偶發行為，一般在離職分析中不予考慮（下同）。企業辭退員工往往是對行為嚴重違反企業規定或者無法達到工作崗位要求的員工懲罰，這部分離職由于其懲罰性，在離職整體中只占極少部分。

企業需要真正關注的是對員工辭職的管理。辭職也可以分為兩種情況。一種是企業認為不符合企業文化或企業內競爭的要求，在企業內部績效評定中處于被列入競爭淘汰行列的員工，企業往往通過較低的加薪、緩慢的升遷等制度或方式暗示員工主動辭職，從而規避給付員工經濟賠償金。另一種才是真正意義上的企業內部人才流失，即那些有利于企業運營和成長，是屬于企業留才養才范圍中的那部分員工的離職。在實際作業中，屬于競爭淘汰的辭職和屬于人才流失的辭職之間的界限可能是模糊的，需要在分析中特別注意區分。

員工離職中的人才流失對于企業的運營具有直接的負面影響。企業為了填補員工離職造成的崗位空缺，不得不重新發布招募廣告、篩選候選人、錄用安置新員工，安排對新員工上崗前的培訓。這些費用都構成離職重置成本。離職重置成本往往還包括員工離職前三心二意工作造成的生產率損失，離職發生到新員工上崗前崗位空缺的效率損失，為培訓新員工以及和新員工和其他員工工作磨合損失的生產率，員工離職造成的組織知識結構不完整對生產率的影響，以及員工離職在職員中造成的人心動蕩的效率損失，等等。人才流失無論從短期還是長期都對企業經營沒有任何益處，人才流失造成的離職重置成本會侵蝕企業營業利潤，造成企業營業利潤下降。而其他性質的離職，如競爭淘汰、退休和辭退等，雖然會在短期內構成一部分離職重構成本，但從長期看來，能夠促進企業優化人員年齡結構、知識結構和個性結構，從而推動企業長期的營業利潤增長。因而，對應不同性質的離職，必須區別對待，進而得到合適的管理結論。

就離職的數量分析而言，理解另外一種離職的分類也是有益的。離職在主觀上可以分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：員工達到法定退休條

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件申請退休，員工由于非工作原因患病無法繼續參加工作造成離職，員工舉家遷移造成的離職，等等。對于必然離職，其離職原因超乎企業控制，對這部分離職是無法預期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業人力資源管理中離職管理的對象。根據美國勞動力市場的調查研究，在離職整體中，大約20％的屬于必然離職，而必然離職在企業離職整體中所占的比例是穩定且較低的；而其他80％的離職都屬于可避免離職，能夠減少甚至消滅這部分離職就是離職管理的任務和價值所在。任何有效的管理舉措都將降低離職所引發的管理成本。3.離職度量方法

對離職員工的度量最簡單的方法是直接查看離職人數。由于離職重置成本與離職人數存在直接的對應關系，二者一般呈正比例關系，通過離職人數估計離職成本是合適的。但單純考察離職人數未結合企業員工總體規模，無法對企業離職管理的效果進行跨企業，跨年度比較。在實際作業中，更多采用離職率來衡量。

離職率在離職管理中常見的算法有三種。度量2最為常見。其分歧主要在于計算比率樣本（分母）的選擇。

度量2選取了期初人數和期末人數的平均值作為樣本，默認該平均值是企業期間內人力資源管理所面對的平均被管理人數，其離職率相應用來衡量期間內

散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧 離職管理的效果。這種離職率較為適用于人力保持穩定或者穩定增長的企業在中短期（半年，季度，月）衡量離職率。但是，由于企業在一個完整年度存在離職的淡季和旺季，運用該離職率公式計算年度離職率存在期初和期末都位于年度內同一時間點，樣本無法準確衡量人力資源管理的對象數目。例如，如果期初和期末都位于1月份（離職淡季末期），會造成樣本的高估，進而離職率被低估；如果期初和期末都位于7月份（離職旺季末期），會造成樣本的低估，進而離職率被高估。度量3選取了預算員工人數作為樣本，它主要應用于對年度離職率的衡量。因為預算員工人數是企業年度對人力維持的目標，所以它代表本年度人力資源管理的目標管理樣本，其比率表示員工離職造成對年度目標的偏離程度。同時，預算員工人數不受月份影響，不存在度量2高估或低估的情況。由于樣本的標準化，它往往被用來對集團內各企業離職率的比較。

度量4選取了期初人數作為樣本，它多用于對短期（月）離職率的分析。在一個月內，新入職的人員尚處于入職考察期，一般并不會離職，離職人員往往是月初已經在職的員工，后者也是人力資源的實際管理樣本。對短期計算離職率采用這種方法會得到比較精確的結果。這種離職率通常用于對月度離職率的趨勢進行分析。

這四種方法的離職率分別從不同的角度去衡量離職率以及離職重置成本。離職率的計算方式是離職分析的基礎，只有充分理解了它的計算邏輯、考察特點和不足，才能進入更深一步的離職分析。

在人力資源研究領域中，經常把離職率和入職率比較討論，其對比關系也有助于理解離職率的意義。離職率的另外一個名稱是補償入職率。也就是指企業為了正常的運營，必須通過招募補充離職造成的空缺崗位，這部分補充在短期內是沒有任何回饋的，是一種徹底的管理成本支出。而另外一部分入職率是在離職率之外的，是企業為了營運擴大而新招募的員工，其入職率稱為新置入職率。處于新置入職率中這部分新進人員一般會帶給企業更大的市場占有或增加企業營業額，其招募成本也隨之被營業的擴大所對沖，也就是新置入職率一般將對應徹底的營業增長（除非市場預期失誤）。就補償入職部分而言，企業補償動作只是亡羊補牢的動作，其動作體現出被動性和無奈的一面。離職率越大，企業補償入職率也越大，這部分支出（尤其對人才流失的補償）構成對企業人力資源部有限預算的凈消耗，其招募工作占用人力資源部對招募投入的人力。就目前國內的情況來看，企業離職率相對還是很高的。這對于企業營運比較穩定的企業而言，企業的利潤主要呈現在成本的降低，離職率的下降能夠降低管理成本，表現為對企業盈利的貢獻。另外，許多日資、韓資和臺資的企業人力資源管理人員到大陸以后感到水土不服，除勞工政策的差異外，最主要是對離職人員的難以控制和預期，通過離職的分析區分離職性質是企業進行有效離職管理的關鍵。散發人性道德光輝 沉淀人類管理智慧

就具體的管理而言，有效的管理必須是針對性的管理，對于離職的構成，區別其離職的原因以及結構是離職管理中的重中之重。如，績效考核對離職的影響，離職和企業年齡結構的關系，等等。針對離職的不同表現和現實中出現的各類情況，本文以下部分將對離職的類型和分析方式逐一討論。4.離職和績效考評 績效考評是對每個員工的工作行為及實際效果通過運用各種科學的方法進行考核和評價的過程。有效的績效考評對優化企業人員結構、提高組織的工作效率、增加公司凝聚力、促進團隊合作精神、鼓舞士氣等方面均有著不可估量的作用。對企業而言，常見的績效考評主要有月考評和年度（或半年度）考評等幾種方式。月考評一般與員工當月工作的表現、出勤狀況有關，體現為月薪中的直接回報；而年度考評由于經常和晉升管理、調薪管理等直接關聯，更多體現出企業對人才的全面政策，體現出企業對員工的最終評價。有效的績效考評和結果利用可以促進企業正常的人事流動，對績效評價高的員工給予較多的管理關照和較多的薪資福利，鼓勵他們為企業做出進一步貢獻，而對于績效評價低的員工促使他們提高工作效率或糾正工作態度，甚至辭退。但是，如果績效考評作業或處理不當，也常常成為員工離職的理由，員工對績效考評不滿是離職的主要因素。如何區分正常的人才流動和非正常的留職也就成為考察離職和績效考評關系的主要內容。盡管績效考評由于本身理論的復雜度，在企業作業中有許多不同的理論和操作方式，但是，企業一般會把員工根據績效考評的結果分為上中下幾類。比如，員工總數的20％被劃入a類，代表企業認可的優秀員工；員工總數的70％被劃入b，代表工作表現良好，是員工中的主體；其余10％被劃入c，代表表現差或工作態度不端正的那部分。企業會給予a類員工較多的獎勵（包括調薪和年終獎金），更多的升職機會，因為這部分員工是企業成長或拓展的主要動力；對于b類員工，企業也會給予一定程度的獎勵，使這部分員工繼續為企業付出；對于c類員工，企業一般不會給予什么獎勵，促使其跟進其他員工，對于那些無法跟進的員工，通過較少的獎勵迫使他們自動離職，甚至直接清除出去，從而優化企業人力結構。由于a、b、c類員工在人力市場上的競爭力完全不同，一般而言，a類員工的競爭力較強，而c類競爭力較差，必須構建分明的待遇級差。

第二篇：離職分析報告

中冶焦耐（江陰）設備制造有限公司

員工離職率分析報告

一、分析目的１、通過對月度、員工離職率及原因的分析，及時掌握公司發展過程中人才隊伍的流動狀況。

２、通過各層面的離職分析，總結員工離職的主要原因，以此發現公司目前存在的管理問題，挺提出合理化的建議。

二、計算方法

員工（月）離職率=（月）累計離職人數/（月）累計在崗人數*100%（月）在崗人數=（月）人數+（月）內累計入職人數

三、公司整體及各部門離職率分析

（一）離職率

2008年總體離職率=9/58*100%=15.51%２００９年上半年＝８.１％

（二）２００８各月份離職率

1月份：0％2月份：0％3月份：0％4月份：0％ 5月份：0％

6月份：0％7月份：0％8月份：0％9月份：2/59*100%=3.4%

10月份：5/58*100%=8.6%11月份：2/60*100%=3.3%12月份：0％

2008離職主要集中在9月、10月、11月，主要原因是公司自2008年7月開始試生產，公司生產任務重，急需大量招聘員工，因此在這個階段招聘數量多，但是招聘考核少，招聘的人員有很多不適應公司，而且有一些員工長期在外包工，不能夠嚴格遵守廠規廠紀。另一方面，公司剛起步，在工資待遇方面不具備吸引力。

２００９各月份離職率

１月份：０％ ２月份：３.４％３月份：１.７％ ４月份：０％ ５月份：０％ ６月份：３.６％

（三）２００８各崗位離職率

綜合部：0%財務部：0％ 制造部：０％ 質管部：０％ 廠部：０％車間：２１.９％

２００９各崗位離職

綜合部０％ 財務部：０％ 制造部：１.６％ 質管部：０％ 廠部：０％ 車間：６.６

２００８年臨時工離職率：０％

２００９年臨時工離職率：２５％

四、離職分析

２００８離職人員：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

２００９上半年離職人員：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

２００９上半年臨時工離職人員：XXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

共18人，以上人員中辭職有11人公司勸退7人

（一）臨時工離職原因分析

臨時工離職主要因素

1、公司沒有為臨時工繳納保險，因此員工覺得沒有保障。江陰周邊地區企業非常多，各企業基本為員工繳納保險，如個人繳納則需每月交500元左右，因此30-40歲左右的人員在找工作時很看重保險。

2、臨時工工資偏低。在當地非廠內正式員工有以下幾種，外包工、臨時工、勞務工。勞務工一般負責打磨等，工資在40-55之間，外包工工資一般在80—150之間。我廠招聘的臨時共工資一般在55-80元之間，因此對于外界不具有吸引力。

3、因廠內沒有具體的臨時工轉正日期和轉正標準，因此臨時工在我廠工作時不穩定。

針對以上幾點，我公司在招聘臨時工時也存在著難度。一般有5年以上工作經驗的工種不愿意接受做臨時工，而且我廠臨時工工資相對周邊處于中等偏下水平。因此建議是否可以考慮我們在招聘時確定臨時工轉正期限，3-6個月，在此期間如果該員工工作技能能夠達到車間要求，工作態度良好，能夠服從車間及車間班組的工作安排，未曾違反廠規廠紀，缺勤天數每月控制在1天之內，就可以由車間提出轉正申請，有公司領導負責審批。如該員工不能達到轉正要求，就明確告知其存在的問題，明確不能轉正。或者車間在其考核期內發現臨時工不符合車間要求，重新申請招聘該崗位的員工，招聘到合適的人選時即可解聘不符合要求的臨時工。

（二）主動離職員工原因分析

自2008年9月—2009年6月共有11名員工主動離職

20-30歲之間離職有4人

該年齡段的員工因其工作經驗少，我廠在招聘時多以鉚焊學徒工錄用，進廠工作后很少能真正接觸到鉚焊工作，多數之間在做零雜活及打磨的工作。因此這部門員工工作積極性不高，工作技能提高不多，并且抱怨多。這部分以學徒工錄用的員工試用期工資在1200-1400左右，轉正后工資在1500-1650左右。因此當外部招工有相對較高一些的工資時就會離職。

建議：針對該年齡對人員工作經驗少，不穩定性大的特點可選選擇

1、接收一些技校、職高的實習生、實習工資500左右，對于有一些工作技能的，工作態度好的可以重點培養在畢業后可以留廠工作，其他的實習期滿就離廠。

30-40歲之間離職有7人

該年齡斷的人員離職主要原因主要在以下幾點：

1)溝通不暢

從與個別員工離職面談時了解到部分員工離職主要原因是與上街的溝通不足，當工作中遇到困難，或對工作有意見不能得到部門領導的及時幫助時，引起員工在心里上的不滿。當這種狀況長期存在時就會使員工缺少了對公司的認同，缺少了工作的積極性，因此會選擇離職。

2）工資待遇問題

1、該年齡段的人員生活負擔大，家庭收入基本上以工資為主，因此當工資收入上不高時會選擇離職。以周強生為例，其轉正后的基本工資1800元整，扣除社保及公積金210元，實際收入1590，1590元月收入對于30-40這個年齡段的人來講是不能使其穩定留在公司的。

2、工資制度上存在的問題

公司的工資制度上各崗位定薪不明確，各工種之間、同工種不同資質的工資應明確分等這樣每個員工就不會和其他的人比較工資，工資是其自身崗位、自身能力所在等級所定。并且可以讓員工清楚了解到通過自身能力的提高可以提升其所在工資等級。

3）獎懲制度

公司有部門的懲罰制度，但執行的效果不佳，但是沒有相應的獎勵措施做為鼓勵，因此從整體上來說獎罰的隨意性較大。員工在工作上沒有積極的動力，而做錯事或違反廠規廠紀時有的員工給予了處罰，有的員工沒有處罰因此很多員工對此有不滿。

4）公司處于起步階段，凝聚力不強

公司現處于起步階段，公司企業文化建設尚不完善，員工對于公司缺乏歸屬感。

（三）公司勸退員工分析

公司勸退員工7人

主要原因是個別員工出勤天數少，請假天數過多，延誤生產任務。

五、建議

1、調整工資結構

根據各不同工種及同工種不同等級確定工資，拉大車間班主長、技能優秀員工與普通技能員工和工作態度一般員工的工資，同時結合績效考核使工資明朗化同時具有激勵作用。（如鉚工可分為具有帶班能力鉚工、一般工作技能鉚工（能看懂簡單圖紙）和不能獨立操作鉚工;焊工可分為有證焊工、技能優秀焊工、技能水平一般焊工 工資針對不同等級定不同工資，每個等級有150-300差距）這樣能鼓勵員工通過自身工作水平進步、提高相應工資。現階段鉚工工資在1750-2000焊工工資在1800-2050鉚焊學徒工資1500-1700之間（均為轉正后工資）

2、調整車間人員分配情況

車間現有人員分為車間正式員工、臨時工、勞務工 根據員工的績效考核情況應將有一定工作技能、特別是工作態度好的員工轉為正式員工，而將在工作技能一般的、經常請假、不服從車間安排的員工進行勸退，繼續招聘臨時工，這樣就逐漸將技能優秀和工作態度良好的員工留在廠里。在現階段有一些臨時工工作技能一般，但工作態度良好的不能轉為正式工，而在我廠正式員工中有一些每月請假天數很多，不服從車間安排工作，態度消極的員工。只有建立一個動態的良性制度才能將優秀員工留住，使車間有一個良好的工作氛圍。

3、嚴格執行公司獎懲制度

建立健全公司獎懲制度，并嚴格執行。

六、結論

一個穩定的、優秀的人才隊伍，對公司發展起到至關重要的作用，通過此報告能引起各有關人員對員工離職及現有狀況的重視。

第三篇：離職分析報告

關于員工離職原因的分析

及解決建議報告

報告人：***

2006年5月23日

對近4個月公司新進人員數量統計分析：2月842人；3月429人；4月691人；5月約為500人；平均每月新進616人，占公司總人數約為14.6%。

通過與相關工作人員及離職人員的溝通，分析離職原因偏高的主要原因如下：

一、因無法請假而離職。此原因在離職原因中占有相當大的比重，目前生產線操作人員很難請到長假，從而導致自離。請長假目的有以下幾種：

1、回家探親；

2、回家定親或結婚；

3、身體原因；

4、其它原因。

在公司新進員工中，存在這種現象：原公司或集團員工已服務2-3年之久，離職回家約1-2月后，重新應聘進入公司。

二、中基層管理人員管理方法與手段落后、粗暴，對下屬關心不夠。認為人力資源管理僅僅是人力資源部門的責任。

班、線級基層管理人員多數文化程度不高，未受過較為系統的管理理論培訓，工作壓力大時，使用粗暴的管理方式，原因分析不到位，技術指導不夠，卻在班前指導、班后總結時語氣生硬、態度惡劣。

三、目前員工離職規定中的工資算法存在問題，致使自離人員增多。

規定“正常辭工：年滿半年或半年以上的公司普通員工，提前二十天填寫《辭工申請單》交所在部門負責人，經工場領導和人事部門審批后方可正式辭工。當月上班小于15日或現場結算工資按10元/天計算，無加班費；大于15日后辦理手續者，當月的工資可委托代領。班長級及以上員工按有關規定辦理。

臨時辭工：在本公司工作年限不足半年或滿半年后沒有提前二十天填寫《辭工申請單》而需辭工的普通員工。當月工資按8元/天計算，無加班費。班長級及以上員工按有關規定辦理。”

《規定》直接導致自離人員比例大于正常辭職人員，因為與正常辭職相比，自離的損失不大，況且正常辭職通常得不到批準。每月簽完工資后，會有成批人員離廠，各工場無法正確掌握人員動向，造成招聘需求的無計劃性或計劃不準確。

四、新員工進公司后給與的關心與指導不夠，不能很快融入企業中。

在初進公司時人員必然產生焦慮、煩躁的心情，無所適從以及對未來的不確定。這時最需要的是公司的關懷。其中，較高層次人員和成批學生表現尤為突出。較高層次人員在原公司基本都擔任一定角色，而初進新公司一切都是陌生的，假如沒有領導和前輩給與一定的指導與任務安排，將產生無所事事得不到重視的感覺。成批學生因剛從學校出來，對第一份工作期望較高，熱情也較高，希望能夠馬上得到重用，難免急躁，這時應給與正確的指導，說明發展的方向，充分認識自己。

五、新員工在人力資源部掛靠時間過長，失去耐心自離。各工場招聘的無計劃性及不確定性，導致招聘工作每天都在進行，而新員工不能及時分配下去。掛靠時間最長曾達月余。

六、細節方面仍有欠缺。例如員工生日聚會、每月優秀員工評選、婚喪禮金等活動或制度均不完善，凝聚力不夠。

公司一直倡導人性化管理，但不能只停留在表面和口頭上，應拿出切實可行的方案，重點是預防離職，降低人員流動，當然正常的人員流動對公司是有益的，也是我們愿意看到的。針對以上造成員工離職的原因，建議解決方案如下：

一、對于在公司服務滿一年以上者可安排15-20天探親假期（是否有薪另行商議），各部門可按每月及人數比例，在不影響正常生產活動的情況下，安排休假。各部門可采用休假先后順序不同的方法，差開天數，逐個休假。

二、對中基層管理人員進行系統培訓，應確立人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門責任的思想。這對公司不僅是人員管理，而且在整體成本降低、質量提升、效率提高方面相信都會受益匪淺。

可安排咨詢公司及公司中高層講課，勢必將掀起學習的高潮，組建起一支學習型的團隊。考核方面要做好，受訓情況與獎勵及晉升掛鉤，人員流失率也作為管理人員績效考核的內容。

三、原離職員工工資算法本意為減少離職，但目前已經不能起到相應作用，反而造成各工場無法正確估計員工動向的原因之一，從而使招聘隨機性加大。

建議改為按實際工資給付，增加自離的成本，每月安排兩到三次統一結算日，解決隨走隨結的麻煩。

四、新員工進入公司后，針對招聘的較高層次人員，應具體安排指定人員，從工作、生活方面給與關心與幫助，安排一定任務并指導完成。成批學生在初進公司1-2月內，指定專人進行工作、生活、心理的跟蹤輔導，以避免似乎誰都在關心，實際上誰都沒管的局面。

說明在公司的發展前景，成長空間，給與掌握新技術的機會，使之認同企業文化。

五、解決了自離人員過多的問題，各工場能夠正確把握人員動向，進行一定輔導后，新進人員就可及時分配，自然解決了掛靠時間長的問題。

六、做好員工在職培訓計劃與工作，完善內部提拔程序和制度。讓員工看到晉升的希望，鼓勵多方面發展學習，充實自身，提高自己。

例如：做好平時的崗位技術培訓，在招聘QC、倉管等職位時，優先在內部招聘并減少部門之間調動的阻力。

七、細節方面。因為員工絕大部分吃在公司，住在公司，應給與家一般的溫暖。

1、可以每月分部門舉辦生日聚會，發放生日禮物或小紅包，張貼壽星名單。

2、每月評選優秀員工頒發獎狀等，予以獎勵，樹立其他員工學習的榜樣。

3、過年應是員工離職的高峰期，可提前1月至半月給優秀員工家中寄去慰問信等，過年留守員工一起吃年夜飯等。

4、設立總經理接待日或總經理信箱，由高層主管親自坐鎮過問，但不可流于形式，一定要解決實際問題，及時反饋。

5、與離職人員進行談話，鼓勵正常離職員工，特別是技術與管理人員再回公司。報告中分析的員工離職原因及針對這些原因提出的解決方案，均存在不同程度的不足和考慮不充分的地方。希望領導能給與指導，并能采取相關措施，以逐漸解決本公司人員流失的問題。

第四篇：離職分析報告

離職原因調查報告

2013年注塑部從3月份開始陸續入職37人，目前已離職22人，其中大部分員工在入職兩個月后辭職，針對員工大量流失，員工辭職的原因主要分為主觀原因和客觀原因，具體分析如下：

一、離職原因：

（一）主觀方面

1.家庭原因：部分員工由于家庭原因選擇辭職，比如小孩要高考，丈夫生病需要照顧

等。

2.個人發展方面：部分員工有了更好的發展，選擇辭職，如到其它城市發展，如聽說

某公司福利很好等。

3.個人問題：部分員工，由于年齡較小，不能吃苦耐勞，我行我素，不服從管理，不

能接愛制約，不能適應工作，最終選擇離職。

（二）客觀方面

1.加班時間：員工反饋，請假需要用加班來替補，她們覺得不合理，不能接受，部分

人是因為這個原因離職。

2.車間管理方面：員工反饋，每天安排的工作有時不合理，安排工作的人對老鄉、親

戚特意照顧，且對新員工的態度蠻橫無禮，導致工作不開心。

3.工時方面：員工反饋，他們是指定數量計件，如達不到數量就要扣工時，但在工作

中經常出現機器壞了或者機器運轉得太慢了等特殊情況，也要扣工時，特別是新員工不能理解。

二、改進措施

1.人員配備方面：人事部加大招聘力度，改善車間人員短缺狀況，保證正常生產。

2.后期跟進：做好新進人員入職后跟蹤工作，定期溝通面談，及時了解員工心理動態。

3.車間管理方面：在工作中，車間管理者要正確引導員工，切勿采用強制行為，在工

作中要不斷提升職業素養和管理技巧。

4.企業文化：加強企業文化學習，增加員工對公司企業文化的認同度，積極組織活動，增強員工對企業的情感。

5.員工關愛方面：員工入職后人事部、用人部門、老員工對新員工要多加關愛，使新

員工能盡快隔入到我司氛圍中，希望我們大家能一起努力，創建良好的工作氛圍。

報告人：日期：

第五篇：離職分析報告

關于員工離職原因的分析

及解決建議報告

報告人：吳惠琛 2011-11-

4一、現狀

對近3個月公司離職人員數量統計分析：8月22人，9月31人，10月25人，平均每月26人，其中78.21%為一線生產工。近3個月中有3人因個人職業素質或職業道德被辭退。

二、離職現狀分析

（一）離職員工職群分析

近3個月中離職人員78.21%（61人）為一線生產工，10.26%（8人，其中2人因職業素養問題被辭退，1人自離）為業務人員，3.85%（3人，其中1人為工作能力不合格）為倉管員，車間主管2.56%（2人，其中1人因職業素養問題被辭退），保安員2.56%（2人），財務及采購均為1.28%（即各1人）。

一線員工離職率高原因如下：

1．組長、班長和主管是大多普工辭職的主要原因，車間管理人員大多都學歷不高，管理素質達不到要求，對一線員工管理粗暴，且偏袒關系戶；

2．公司沒有提供成長學習機會，薪水福利不佳一線員工從事的是單調而乏味的工作，從事同一工作久了，難免產生職業怠倦；

3．因無法請假而離職的員工不在少數，且大多數為老員工；

4．細節方面不到位，員工找不到歸屬感，企業凝聚力降低。

（二）離職員工在職時間分析

近3個月中離職人員50%為入職6個月內的員工，（三）離職員工部門別分析

（四）離職員工職級分析

三、離職原因分析及策略

（一）離職原因

因違反公司規章制度和勞動紀律被辭退，公司因為該原因離職的員工數量很少，反映了公司員工具有較好的職業素質和職業道德，公司有較強的能力維持組織的正常運轉。

因不適應本職工作而被辭退或主動辭職。其中包括工作技能達不到工作崗位的要求的；不認同公司企業文化的；還有不能正確處理人際關系或工作關系而導致離職的。

因迫切希望進一步加強自身的專業知識而準備參加考研究生考試或因繼續攻讀學位，但公司不能提供此類條件造成了這些員工的離職。

出于自身職業生涯發展的考慮，不想長期在一個公司工作，希望通過換公司尋求新的發展，從而離開公司； 因公司提供的條件不能達到個人對工作、收入的預期而離開公司，或者認為公司的內部選拔力度太小，在公司不太

有可能晉升機會，去其他公司尋求個人發展空間；

還有少數員工因家庭原因造成了離職。

三、離職原因分析及策略

（二）應對策略

加強員工選拔的力度。

把好選拔員工的關口是預防員工離職的基礎，公司不僅要從備選人員的職業素質方面考察其是否適合應聘崗位，而且相關人才測評工具，對員工的個性特征、發展潛力以及對公司的企業文化的認同程度等方面進行測評，從能力、氣質類型、認同感上選擇最適合公司的員工。另外，考慮到應屆大學畢業生和高學歷人才的穩定性和對企業的忠誠度，加大了校園招聘的力度。

方法：

1）應聘人員第一次面試必須由HR招聘擔當參與，第一輪面試項目包括：

氣質類型測試

認知能力測試

語言表達能力測試

2）進行校園招聘

三、離職原因分析及策略

（二）應對策略

加強員工的培訓工作，選送員工進修。

作為成長型企業，知識型員工占據了公司員工的主導地位，無論從員工個人的職業生涯規劃的角度考慮，還是從公司的長遠發展出發，加強對員工的培訓都是非常重要的。

方法：

1）HR部門對公司的培訓工作進行系統的完善；

2）不斷豐富培訓內容，既包括職業技能的培訓，也涉及公司管理、員工基本素質等的培訓。

3）培訓方式：

a）聘請有專長的公司員工或外部專家進行公司內部培訓。

b）和大學、培訓公司聯合培養的方式。

c）邀請公司資深員工就自身經驗給新員工進行培訓。

三、離職原因分析及策略

（二）應對策略

外部招聘與內部選拔相結合。

外部招聘可以選拔有相應經驗的優秀員工，只需少量培訓就可以擔負起重任，滿足了近年來公司快速發展的需要，但如果作為員工選拔的惟一方式的話必然會引起老員工的不滿。根據離職員工的現狀分析，發現外部招聘員工的離職率是較高的，不利于公司的持續性發展，而且會在一定程度上影響到公司員工的士氣。因此，要及時從公司內部發現人才，培養人才，加強內部選拔力度，建立員工晉升的通道，激勵員工士氣。

方法：HR部門制定相關內部招聘的管理規定，要求做到：公平、保密、可操作。

對為公司推薦有效人才的員工進行適當獎勵。

三、離職原因分析及策略

（二）應對策略

4.不斷規范和完善員工最關心的薪酬福利體系和培訓考核體系。

方法：

1）進行員工的工作滿意度調查，了解員工的思想狀況，及時發現公司管理中存在的問題；

2）對員工最關心的薪資體系、福利體系和培訓選拔體系進行了重大調整，以受到了員工的認可，從而增強了公司的凝聚力，吸引了更多的人才。