第一篇：優秀團隊的形成需要強大的領導力

優秀的部門團隊的形成需要強大的領導力

拿破侖說過，一頭獅子帶領的一群羊，能戰勝一頭羊帶領的一群獅子。而現在的很多企業也提倡狼文化，將這句話改為了一只狼帶領的一群羊能打敗一只羊帶領的一群狼。我想說的是，一個最優秀的團隊，就不應該有羊，而應該是一頭獅子帶著一群有野心的狼去不斷的前進前進。那么如何讓一個團隊可以有一頭獅子和一群狼呢？我的觀點是需要有強大的領導力，有了強大的領導力，才會有強大的執行力，才會對決策不折不扣的堅決實施，才能實現決策的既定目標。但是，管理者的領導力不會憑空產生，需要多方面的促成和不斷加強。

一、領導力來源于管理者的示范效應，需要身先士卒，以身作則

一個團隊的執行是否有效，領導帶頭是關鍵，成員全部參與是基礎。領導者與普通成員都是團隊組成中不可缺少的一部分。然而，領導者和普通成員的職責是不一樣的，領導者的職責主要是管理團隊、制定戰略，另外一個重要工作就是帶頭執行，為團隊成員做出表率。我們看以前老電影中紅軍或解放軍將領在沖鋒陷陣時，通常是站在陣前喊著“同志們，跟我沖”，而劇中敵軍將領則多是在陣后舉槍督戰，“弟兄們，給我上！”一個“跟我沖”，一個“給我上”，效果自然天壤而別。

以前我在第一家公司剛做車間主任的時候，因為車間剛成立，有時人手不夠，我經常會代替線長去替換需要上廁所的員工，每當我坐在流水線工作崗位的時候，這條流水線的員工干活會特別有勁，前端工序流下來的半成品會特別快，前端的員工特別想給我這個車間主任一個難堪，想造成我所在替換崗位的半成品積壓。實際的效果卻是加快了整個一條流水線的生產節奏，活躍了生產工作氣氛。而當我在流水線某一崗位的工作效率確實比本崗位員工的效率還要快的時候，就會激發員工來超越我的效率。

二、強大的領導力與執行力需要能力強的下屬來執行，而想擁有能力強的下屬就需要領導唯才是舉，賽馬不相馬

大領導是需要小領導支撐的，一個光棍司令是沒有用的。而部門基層干部的提拔必須以能力為唯一的衡量標準。我在第一家公司做車間主任的時候，中秋節前面幾天剛接手一個從其他車間調過來的包裝組，而且那個包裝組的組長剛離職，一個班組都沒有組長。中秋那天生產任務很忙，需要加班，而那個班組的員工都是外地員工，都很看重中秋節，在一名高個女孩的帶頭下堅決不加班，但是我第二天就任命了這名高個女孩來做這個班組的組長，而且這個班組從今以后一直是整個車間工作效率最高的班組。因為我不會去計較她的“帶頭造反”，而是我了解到她是一個工作很認真的員工，同時她具有一定的領導力，所以我相信她可以做好班長。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業領導者的主要任務不是去發現人才，而是去建立一個可以出人才的機制，并維持這個機制健康持久地運行。這種人才機制應該給每個人相同的競爭機會，把靜態變為動態，把相馬變為賽馬，充分挖掘每個人的潛質，并且每個層次的人才都應接受監督，壓力與動力并存，方能適應市場的需要。上述觀點是站在公司高層角度需要去做的事情，而我的觀點是作為部門經理在培養部門基層干部上面，最有效和最需要做得就是在每一個管理崗位上都預備至少一名儲備干部人選，包括自己作為部門經理這個位置也要有勇氣培養一名儲備人員。這樣做有2個好處，一個就是保證了任何管理崗位的離職，基本都不會對部門運營造成較大影響，保證了部門的正常運行、另外一個好處就是可以有效激勵一部分有上進心的，愿意承擔管理崗位的員工的成長，給他們一個努力的目標，同時在日常工作中給予及時的指導，這樣這部分員工就會較快成長起來，在這過程中也會在周圍形成較好的工作氣氛，保證了后續部門的業績提升與擴張發展對人才的需求。

三、優秀的部門團隊需要良好的企業文化環境，但是更需要的是高度一致的工作態度與理念。

現在大家都提倡建設良好的企業文化，認為企業文化是公司之魂。企業文化是一種精神，一種同化員工意志、凝聚員工力量的精神。但是往往很多公司的企業文化停于表面，停于口號，或者片面理解為了工作氛圍寬松，福利好就是企業文化好。

我的觀點是什么樣的企業文化以及企業文化是否可以真正深入員工的腦子中是由公司最高領導的性格與風格決定的，企業文化做得好的公司，大多有一名強勢的最高領導。說一句粗魯和最直接的話，就是“ 做！說做就堅決做，不要問老子為什么！”

做為管理者最頭痛的問題就是“問題員工”，這類員工有才華但也很有思想，對公司策略層面的東西，總有過多自己的思想與為什么，提出反對意見，但若反對意見得不到強應的話，又得執行，總敷衍了事或直接說干不來。做為管理者，我想說的是“執行！不要問老子為什么！” 喜歡足球的朋友都知道，德國國家足球隊基本從來都沒有過大牌球星云集，大都都是工兵型的球員，但是在世界賽場上卻一直成就斐然。德國足球成功的因素有很多，但有一點我卻特別看重，那就是德國隊隊員在貫徹教練的意圖、完成自己位置所擔負的任務方面執行得非常得力，即使在比分落后或全隊困難時也一如既往，沒有任何借口。你可以說他們死板、機械，也可以說他們沒有創造力，不懂足球藝術。但成績說明一切，至少在這一點上，作為足球運動員，他們是優秀的，因為他們身上流淌著執行力文化的特質。無論是足球隊還是企業，一個團隊、一名隊員或員工，如果沒有完美的執行力，就算有再多的創造力也可能沒有什么好的成績。

特別是帶一支非常有思想的團隊時，各種有力的觀點層出不窮，要將企業戰略思想決策很順利的容入并迅速得到接受，所花的時間成本、人力成本往往比決策失敗所要付出的成本還高，對于高層決策，沒有決對正確與錯誤，只有你認為的相對的對與錯。而在這種狹小的范圍內，更多需要做的是端正心態，好好的執行，完美的執行！即使自己認為是錯的！就像足球，教練說怎么打就怎么打！球員得好好服從，不可能存在民主投票決定！

執行！不要給老子找任何借口！一本書叫《沒有任何借口》，據說是美國西點軍校用以培養企業人才的“寶典”，已培養出世界500強中的董事長、副董事長、總經理之類人無數。書的意思是什么呢，書名已經很清楚了，事情沒有做好，是沒有任何理由可說的，講客觀原因，就是找借口，但現在要告訴你，“沒有任何借口”。據說，不允許“任何借口”，體現著一種完美的執行力，一種服從、誠實的生活態度，一種負責、敬業的精神

強大的執行力需要嚴格的規章制度。規章制度是對員工的一種制約，對執行力具有強制保障性。任何一個團隊，如試想，如果沒有嚴格的規章制度，員工自由散漫，無規可依，賞罰不明，管理者的意圖如何貫徹，決策如何執行？團隊管理中，必須強調制度化，必須使員工明確，只有個體服從全局，才能增強團隊執行力，才能實現全局利益，最終保證個人利益。

我們公司為什么執行力這么差勁，我們公司的制度挺全挺多，有時看到了問題也會及時出一個規章制度，但是從來都是虎頭蛇尾。舉二個小例子就能看出問題，一個是不準微波爐熱飯的規定，先是有了個別人的申請特例，然后又今天多一個明天多一個出來，現在又很人多在微波爐熱飯了。我想說的是為什么有特例，哪來這么多特例，“執行！不要給老子找任何借口！”還有一個就是中午吃飯半個小時，中午12點之后，還在逛超市和散步的大有人在，嚴格的規章制度需要嚴格執行，嚴格的執行，才能深入人心，才能服眾，讓大家當回事。

四、有效大膽授權，進行必要的監督與控制

我剛第一家公司剛做車間主任時，有一件事印象深刻。有一次我的車間需要從一個成品廠搬到集團下屬的另外一個注塑廠，我在研發工作的研發主任來擔任這個注塑廠的廠長，而原來的廠長改任副廠長。在車間的搬遷過程中，我沒有參與物品的搬運，而是一直在指揮與規劃車間，副廠長看到了后嚴厲的批評我為什么不和員工一起搬物品，于是我只能先和大家一起搬東西，而在搬運的時候廠長也來了，他看到我搬運東西，也馬上嚴厲的反問我，我的工資是多少，工人的工資是多少，公司付我的工資不是讓我來當搬運工的，這不是我的工資價值所在。

在企業管理中，作為上層領導者不可能事必躬親、面面俱到。一個優秀的領導者應該學會適當授權，將最合適的人選放在相應的崗位上讓他去發揮自己的專長。對這一點我深有體會，我在第一家公司從剛畢業什么都不懂→研發工程師→線長→車間主任→副廠長只用了2年半的時間，我想這過程中除了公司快速擴張帶給我的機遇外，最重要的就是我的上級領導充分的授權和信任，放手讓我干，他只需要結果不需要過程，不關心我是怎么達成的，當然在完成的過程中他也會及時的檢查進度和給予我一定的意見和指導。正是這種授權和信任，讓我充滿激情的去想方設法的達成目標，并享受在這過程中帶來的成就感。

所以權力的下放并不等于監督制約的放棄。在授權的同時也附以有效的監督、控制措施，這樣才能使授權發揮了更好的作用。正是因為在第一家公司上級領導授權帶給我深深的烙印，所以我在不同公司擔任部門經理時，也往往在充分說明目標和給予一定指導后，給予我下屬自由的發揮空間，也需有些事情我帶他們做可以有更好的效果，但是每一件事情都由領導帶著做或者事事過問，會讓下屬失去努力的激情與目標達成后的成就感，這樣部門的人員才能迅速的成長起來，獨當一面，我希望如果有一天我離開公司的時候可以昂著頭驕傲的離開，因為我已經為公司培養好了另外一個經理。

五、關愛下屬，以個人魅力感染團隊成員

如果一個領導者不能對團隊成員公正無私、真誠平等相待，不能幫助其分憂解難，促進其成長進步，甚至對下屬毫無尊重體恤關愛之意，又如何指望團隊成員真心效忠團隊呢？

我個人的經驗認為應該從三方面來關心下屬。

第一點，就是在保證公司利益的前提下，保證下屬員工的利益不受到害 或者有所提高。我記得我剛進公司的時候，生產部很多人不愿意加班，經常影響產品及時交貨，而有一個集中問題就是員工認為公司加班的飯貼沒有明確規定，到底怎么給不清楚，而在這個問題解決后也改善了員工對加班的態度，員工的利益有了保障，而公司因為員工加班也能比較及時出貨了。另外比如一些勞保用品的及時發放，也能讓員工感受到公司的關心。

第二點，就是員工碰到問題或者尷尬時，及時的幫助解決；或者更進步 說作為領導有時需呀及時發現員工的問題，主動幫忙解決，包括工作中的，以及一些力所能及的個人問題。作為領導，絕對不應該事不關已，漠不關心，這樣會讓員工很失落和失去對公司對部門的歸屬感。

第三點，就是注意觀察下屬員工的情緒與工作狀態，如果下屬員工情緒 和工作狀態不是很好，及時的關注了解，必要時單獨談話了解一下，及時幫助下屬員工調整情緒與工作狀態，或者是幫助解決掉影響情緒的問題。

六、建立有效激勵機制，促進績效管理

現在很多企業都提倡學習華為的狼文化，但是很多老板只是想著讓下面的員工變成狼，卻忘了狼是需要肉來喂的，華為的狼可是喂著大塊大塊的肉呢，所以才勇往直前。

在企業內部如何建立公平有效的激勵機制，尤其是績效考核及獎懲制度，是激勵的重要方面。人們工作的動力首先是有利益驅動的，一定的獎懲制度能誘發人們工作的積極性，使之為企業的目標而努力。

當然，領導的認可、相應的榮譽也能給人的工作以有力的推動。在人們的物質需要得到基本滿足之后，物質性的獎勵往往具有效應遞減的特性，此時，工作本身的樂趣及對個人自我發展的促進作用也許是更為有效的激勵因素。所以，一名優秀的領導者應該根據不同員工在各種發展階段的不同需求，及時地有針對性地調整激勵方向，使員工向有利于企業的方向發展。

最后總結一句話就是，團隊管理是門藝術，強大的領導力需要一個團隊的魂“領導”像“亮劍”一樣用心磨練與實踐出來的。

第二篇：誠信領導力的強大

誠信領導力的強大

--明陽天下拓展培訓

一般人說起管理，都是向外去尋求方法、技術、工具。但從誠信領導力的角度，你要先把自己丟掉的本心找到，要向內去尋找。最強大的東西永遠在你內心。

誠信領導力有兩重意思

第一重是正直，但中國傳統的源遠流長的厚黑學的本質就是做痞子加奴才。一般來講，體制內的人在公開情況下只做兩種表情：一種是親切關懷狀，一種是偉大光明狀，除了這兩種表情，面部肌肉最好是癱瘓。因此，所謂的“撲克牌臉”在體制內生存的能力是最強的；第二重是胸懷，但中國的大環境卻要求人們講究城府、胸有丘壑，城府和胸懷常常是矛盾的。所謂口蜜腹劍、含沙射影、陽奉陰違，都是城府而不是胸懷。我們大多數人心里想的是A，說的是B，做的是C，這樣生存能力反倒更強。你要是心里想什么就做什么，在我們的社會中很可能活得很潦倒。

曾國藩和李鴻章都是梟雄人物，后人也時常將這二人相提并論。曾國藩一世英明，最后卻毀在天津教案。其實他在處理這樁案件的時候，還是秉持了很多做人的原則，結果卻是吃力不討好、“積年清望幾欲掃地”。李鴻章被調來接替曾國藩的職位，曾問他今后如何與洋人打交道，李鴻章答道：“門生也沒有打什么主意，我想，與洋人交涉，不管什么，我只同他打痞子腔。”曾國藩聽了，以五指捋須，良久不語，徐徐啟口說：“呵呵，痞子腔，痞子腔，我不懂得如何打法，你試打與我聽聽。”李鴻章一聽老師對答話不滿，連忙改口說：“門生信口胡說，錯了，還求老師指教。”曾國藩又是一陣捋須不已，并久久注視李鴻章，說道：“依我看來，還是用一個‘誠’字，誠能動物，我想洋人也通此人情。虛強造作，不如老老實實，推誠相見，想來這比痞子腔總靠得住一點。”

歷史對曾國藩和李鴻章的評價并不在一個層次上。李鴻章的痞子腔造成的后果也很悲慘。英法聯軍后來打到中國來燒掉圓明園，就是為了報復清政府在“巴夏禮事件”中的不講信用。

為什么“誠”如此重要

西方對誠信領導力的研究發現，偉大的領導者都要用現實考驗自己、理解自己，發現自己的價值觀、人生愿景，然后影響身邊的人。堅持真誠是提高他們領導效力的良方。如果分辨不清自己的激情、夢想在哪里，就根本談不上領導力。還有研究發現，偉大領導者共同的特征是在最嚴峻的考驗中汲取力量和智慧的能力，它強調的是化磨難為財富、化逆境為力量的能力。此外，密西根大學的羅伯特教授發現，人進入領導力的本真狀態是最強大的。而領導力的本真狀態，就是受內心的指引—你到底想要什么，你保持一種開放的思維，能夠接受各種新觀點。

以上的種種研究都指向一個共同方向：要保持一個真實的自我，自己想什么就說什么、做什么，人在這個時候是最強大的。管理學在某種意義上是感性的學問，要想讓你的員工去創新、改進、變革，你就必須言行一致、以身作則、言傳身教。驚人的巧合是，我們的老祖宗留下一本《中庸》，其中所有的道理，都在講一個“誠”。做生意總是要講點兒伎倆，但是對內部員工和高管濫用這些手段可能就弊大于利，因為內部人太了解你了。說謊的時候自以為可以瞞天過海，但大家都暗暗識破了。中國權術文化雖然無所不在，但還是應該有意識地去避免這種文化毒化公司內部氛圍。而且領導者千萬要平衡好自己的內在，熱衷名利、渴求掌聲、追逐金錢，這是凡人的愿望，但千萬不要完全被身外名利主導，要寵辱不驚，時時自省，聽到自己心底的聲音。

為什么“誠”如此重要？某種意義上與我們的面部表情機制有關。人的面部有43塊肌肉，做43種動作，總共有1萬多種組合方式。但大多數人能夠有意識地表達、描述出來的表情大概只有二三十種。其余大多數要憑直覺判斷這個人真誠與否。這種直覺，在某種意義上是進化的結果，是一種非常有意思的大腦處理信息的能力。其中一個概念是“微表情”。大多數的人表情在臉上停留30秒鐘，但“微表情”只停留0.2秒，它真實地傳遞了你的內在反應。所以，不管那些“撲克牌臉”多么高深，都掩飾不了“微表情”。

值得一說的誠信企業家

誠信領導力方面，有兩個國內企業家值得一說：馬云和任正非。馬云怎么樣用外圓內方的方式，把阿里巴巴做到今天的規模？實在值得我們去好好琢磨。他還創造了兩個世界第一。首先，陪他睡地板的人數第一。看一個人的領導力如何，可以看他創業的時候多少人跟他一起睡地板，馬云當年是18個人一起睡地板，這是世界第一；其次，和創業團隊同甘共苦的年數第一。當初一起創業的18個人沒有紅過臉，全世界范圍之內，共患難容易，同享福都很難，企業稍微有點起色，大家就開始互相斗爭，但馬云這18個人到現在為止也沒有出現大的裂痕。

能做到這兩點，說明馬云是一個比較講誠信的人，但他同樣擁有高超的做事方法和關系技巧，自我調節能力十分了得，這是外圓內方的一個典型范例。企業上市之前，他在國內一直是油腔滑調的，但在國外則是另一副慷慨激昂的正面形象。為什么？仔細想來，當年電子商務興起之初，B2B網站缺的是買主，所以要先把阿里巴巴在國外的形象建立起來，吸引世界各地的買主過來。買主一來，籠絡國內的賣家也就不愁了。馬云意識到，國內環境非常復雜，不是說你誠信大家就跟你合作的，大家都是撲克牌臉，都不動聲色、喜怒不形于色，你如果把自己的真實想法表露出來，也許就會倒霉。所以他采取了“墻里開花墻外香”的策略，在哈佛、沃頓等地方到處演講，在國外建立起很高的知名度，當年，布萊爾到中國來點名要見馬云，外交部的人甚至還不知道誰是馬云。

任正非則很善于把自己成長的背景與員工和社會大眾去分享。那篇《我的父親母親》感動了很多人。他告訴所有員工，他的價值觀是奮斗、犧牲、家庭與工作的平衡、分享回報，號召員工們都秉持這一價值觀。他一手把華為做起來，卻舍得跟大家分享。他在2008年公開了自己在華為持有的股份，不超過5%.對于企業的創始人、靈魂人物來說，這個股份是很少的。為什么任正非從來不接受媒體采訪？某種意義上也是因為他太了解自己，他在很多場合說過，自己脾氣太暴躁，沒法去說那些妥協的、讓步的官話。

柳傳志也是誠信領導力的好例子。即便是面對20多歲的小記者，他也是一臉的真誠，非常尊重記者。很多“地雷陣”柳傳志能夠安然無恙地度過，一方面是他做事情拐大彎的戰略，另一方面，他跟人打交道那種獨特的坦誠、真誠、質樸，也是逢兇化吉的原因。

筆者做管理學研究，與很多的大老板、小老板打交道。我發現，只看對方說話是不是很真誠、質樸，就能大概知道周圍的人會怎樣看他，他的團隊有多強，公司有多強。那種說話目光閃爍、小動作特別多的人，把企業做好的概率很小。

美國的一個著名心理學家和韋爾奇打過交道。我問他，韋爾奇溝通的威力到底來自哪里？心理學家告訴我，韋爾奇溝通的秘訣在于，他跟任何一個人說話的時候，他就把這個人當做全世界、全宇宙中唯一關注的對象，用真誠去溝通。

所以一般人說起管理，都是向外去尋求方法、技術、工具，但從誠信領導力的角度，你要先把自己丟掉的本心找到，要向內去尋找。最強大的東西永遠在你內心。因為管理之道，本質上是跟人打交道。如果與人之間的信任的關系、誠信的關系出了問題，往往就是你內心深處出了問題。

第三篇：團隊領導力 論文

什么是團隊領導力？在百度百科你會找到這樣的解釋：團隊領導是指負責為團隊提供指導作為團隊制定長遠目標，在適當的時候代表團隊處理與組織內其他部門關系的角色。它屬于這個團隊是這個團隊中的一員并且從團隊內部施加影響。團隊領導力有多重要？團隊領導力是指領導者和下屬通過變革實現組織目標的影響過程。團隊領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為將會激勵人們跟隨領導去要去的地方，不是簡單的服從。正如美國前國務卿基辛格曾經說過：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方。”因此，團隊領導力確實是一種藝術。團隊領導力已亦是大學生重要能力之一，所以，T.E.N團隊近日發起了大學生團隊領導力調查，從數據中認知與分析當今大學生團隊領導能力。

首先來關注我們的調查的基本情況，本次調查共計收到53份有效問卷其中男生21名（占比39.62%），女生（占比60.38%），他們的年紀占比分別是大學一年級15名（占比：28.3%）他們的年紀占比分別是大學一年級35名（占比：66.4%），他們的年紀占比分別是大學一年級2名（占比：3.77%），他們的年紀占比分別是大學一年級1名（占比：1.89%）。他們色學院分布。哲學0名(占比：0%)，經濟學4名(占比：7.55%)，法學0名(占比：0%)，教育學3名(占比：5.66%)，文學4名(占比：7.55%)，歷史學0名(占比：0%)，理學20名(占比：37.74%)，工學10名(占比：18.87%)，軍事名（占比：0%），管理學7名（占比：13.21%），其他學院學生5名（占比：9.43%），再次感謝同學們從百忙之中填寫問卷。

下面我們對一些具體問題具體分析。在“您認為團隊合作的關鍵是什么”這一問題中，團隊凝聚力這一選項以66.04的高得票率排在首位。團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自于團隊成員自覺的內心動力，來自于共識的價值觀，是團隊精神的最高體現。一般情況下，高團隊凝聚力帶來高團隊績效。

團隊凝聚力在外部表現為團隊成員對團隊的榮譽感及團隊的地位。團隊的榮譽感主要來源于工作目標，團隊因工作目標而產生、為工作目標而存在。因此，必須設置較高的目標承諾，以較高的工作目標引領著團隊前進的方向，使團隊成員對工作目標形成統一和強烈的共識，激發團隊成員對所在團隊的榮譽感。同時，引導團隊成員個人目標與工作目標的統一，增大團隊成員對團隊的向心力，使團隊走向高效。

團隊凝聚力在內部表現為團隊成員之間的融合度和團隊的士氣。人是社會中的人，良好的人際關系是高效團隊的潤滑劑。因此，必須采取有效措施增強團隊成員之間的融合度和親和力，形成高昂的團隊士氣。團隊是開放的，在不同階段都會有新成員加入，高團隊凝聚力會讓團隊成員在短期內樹立起團隊意識，形成對團隊的認同感和歸屬感，縮短新成員與團隊的磨合期，在正常運營期間，促使團隊的工作績效大幅提高。如此看來，團隊領導力高票率奪冠也是理所應當的。

但是團隊中難免會有沖突，大家是如何解決團隊中的沖突呢？我們在“當您自身的利益與團隊利益發生沖突時，作為團隊的領導您會？

”設計了三個選現象“以團隊利益為重”“以自己利益為重”“酌情考慮”。同學們分別選擇占比分別為81.14%，5.66%，和13.21%。可見大家還是以團體利益為重的。承然在日常團隊建設中，難免會有個人與個人、個人與團隊、團隊與團隊間發生沖突與矛盾，如何解決這些矛盾與沖突，這涉及到公司整體構架、體系、文化、制度建設等方面，那有什么解決的辦法呢？

一、團隊文化建設基礎

團隊文化建設是為凝聚團隊力量、引領團隊前進方向、完成公司發展業績、成就公司美好愿景、創造和諧氛圍的軟實力，加強和注重企業文化建設，統一團隊成員價值觀，可以從源頭上避免沖突的發生。

二、制度建設是保障 健全的規章制度，明確的工作流程，清晰的工作職責、崗位職責、工作分工，讓團隊成員知道自己該做什么、哪些該做、哪些不該做、哪些該怎么做，團隊的工作規則必須依據制度規定來執行，團隊成員也必須要遵守規章制度，保障團隊發展的正常有序運轉，同樣可以為避免沖突起到制度保障。

在我們的調查問卷也有一些有趣的真實案例分析，就像下面這道題：“公司有兩位年輕的經理,A經理覺得責任重大,每天刻苦學習相關知識,鉆研技術,他認為,問題的關鍵在于能否向下屬證明自己技術方面的出色.B經理也認識到技術的重要性和自己部門的不足,因此花很多時間向下屬介紹自己的經驗和知識,遇到問題一起解決,并積極和相關部門協調.你認為兩位那位做得對?他們結果會如何?”，選項也很有趣: “A經理做得對,他的成就肯定比B經理高.”

“A經理做得比較對,但是他有少許不足,如果不注意跟員工的合作,可能會引起他們不滿.”

“B經理做得比較對,但是他應該努力鉆研技術,不然會引起員工的不服氣.” “B經理做得對.他會在公司更有成就”

這道題選項很平均，沒有特別的突出，就我個人而言，我認為b經理相對做得對，領導的作用是什么？團隊領導力是指擔任團隊或其他群體的領導者角色的意圖，含有想要領導他人的意思。握有正式職權者通常展現團隊領導，但不一定總是如此。團隊領導通常與團隊合作結合，尤其最高主管和較高層級的經理人更會如此。領導也被意味著具有：指揮、負責管理、遠見、群體管理和激發、真心關切部屬。團隊領導力主要表現在管理者為其所在團隊設立績效目標，在更寬泛的組織層面上維護所在團隊的利益，為團隊爭取所需要的資源。

也就是說，領導在領導的作用應更加突出，如果團隊不能協同工作，單獨的個人將難成大事。大到一個企業集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團隊成員擁有較高的忠誠度，那么，優選一個大家都認可的團隊領導人至關重要。這個組織領導一般應具有如下素養：

一、品德高。品德即人才，一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難，迎來一個又一個成功。歷史上的三國劉備以及水泊梁山“及時雨”宋江都是因為具備了較高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。

二、能力強。要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰斗在一個有效的平臺上，這個企業或者組織優選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業績，只有在能力、業績上，而不是學歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現內訌或者內耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負責人也許是技術型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發展起來而屬于實干型的。

三、多領導，少管理。作為一個團隊領導，如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權是團隊建設與管理的基礎，但通過“領導”的方式，也就是通過個人內在涵養提升，展現自己的嚴于律己、率先垂范等等人格魅力，才能擯棄由于通過組織授權而采取“高壓管理”帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團牛根生，依靠他的組織團隊，僅僅經過八年的時間，就打造出中國液態奶第一品牌，憑的是什么呢？就是他“小勝靠智，大勝靠德”的個人魅力上。由于他的無私，帶來了大家的無私，由于他的無我，帶來了大家的無我，從而創造了中國企業史上的奇跡或者神話。

通過本次調查，看來同學們已經有一定的團隊協作意識，不過還需在實踐中強化這一意識。下面來談談我本學期的上課感想:

第四篇：用強大的執行力打造優秀團隊

用強大的執行力打造優秀團隊

由于公司的器重，2012年初我被任命為天津事業部商務經理，協助部長管理商務后場及部門內部事務，在接受職位提升的同時，也被賦予了更多的責任。自己也感受到了新的工作內容帶來的壓力，同時也明白自己將要面臨的是何種挑戰，在接受任命的同時也在心底篤定自己可以勝任，但實際工作中，從一名業務執行者到一名管理者的過渡期對我來說有些許曲折，對于工作中遇到的種種問題也常常感到難以駕馭。

集團近期開展的2012年新人經理人培訓班的學習，讓我的心靈受到了強烈的震撼，各位講師的管理理念和生動的案例讓我對經營、管理、團隊建設有了全新的認識，我意識到了自己與優秀管理者之間的巨大差距。作為一名管理者，我深深的意識到，單單讓自己個人做的好，發展的好并不行，只懂日常的管理也不行，隨著社會和經濟的不斷發展，要求我們管理者必須要有全新的、科學的工作理念和管理思維以及團隊建設經驗，就是必須得有強大的執行力。

我對執行力的理解，執行力，就個人而言，就是把想做的事做成功的能力；對團隊而言執行力就是戰斗力;對企業而言執行力就是經營能力。執行力要成為一種強勢，必須要把握以下幾點：認同企業文化、明確目標、細化方案、強化執行和考核。作為管理者，每做一件事情，都要先有明確的目標，做任何事以目標為我們的起點，組織好下屬一起主動積極努力地完成好。對于中層管理者來說，執行力更加強調激發團隊的戰斗力，并將戰斗力不斷擴大，從而完成各樣的目標。在達成目標的過程中，首先要擺正自己的位置，不斷調整做事的方式，努力尋求自己與上司、與下屬、與客戶之間的平衡，既要找好會做事的人，又要用好他們，自身還要適度的參與，合理的授權，用強有力的執行力推動目標的全面完成。

歸根結底，管理的核心就是人：管人事，理人心，從而達到自己及整個團隊的目標。管理者一般扮演著四大角色：信息的溝通者、決策的執行者、績效的責任者和員工的教育者。圍繞這四個角色，我覺得主管要有強大的執行力需要具備三大能力：專業能力、管理能力、溝通能力。

一、專業能力

成功的管理者一定是專業能力很強的人，不管在傳統行業還是在新興的高新技術行業，具備專業能力是成為一個優秀管理者的前提。專業不僅僅是指在知識上的裝備，還有在實踐過程中的具體表現。目前在部門工作中，首先專業能力體現在對公司所做產品的了解，對于公司運營模式的掌握和變通，和業務執行過程中對各種突發狀況的有效處理上。專業能力要求管理者必須從基層做起，一點一滴地累積，因為專業能力的具備不是一蹴而就的，需要在工作的過程中不斷磨練，不斷提升。一點點地將自己塞滿，但是由于我們自身精力有限，就像在一個有洞的瓶子里裝水，為了保持這個滿的狀態，我們必須不斷地加水，也就是不斷地學習，這樣才能保證在我們的工作中不斷更新并填充專業能力。當我們具備一定的專業能力后，就具備一個管理者的基本素質，也就是有執行力的基礎。強大的執行力則要求我們具備更全面的專業知識，更科學合理的業務處理方法。絕大多數管理學家都認可管理工作的核心就是人，管理者擁有厚實的專業能力才能讓下屬和同事信服，所以要部門擁有強大的執行力，達到更完美的戰斗效果，就必須首先以專業能力服人心，得人心。

在我的工作中，我也一直追求讓自己擁有良好的專業能力。在過去幾年的工作中，對于公司貿易的基本情況比較熟悉，對于貿易也有了一些經驗。目前部門主要從事內貿，對于內貿的流程、執行過程及該過程中可能出現的問題都相對比較了解，從而具備了一定的專業能力。然而永遠不變的就是變化，業務執行中總是會出現各樣的突發情況，這樣的狀況總是

總是隨著社會發展的變化而變化，這就需要我依據以往的經驗和公司的要求，妥善應對種種難題。也正是在這樣的變化中，讓我不斷充實自己，不停止學習，意識到專業能力對于執行力的效率有著不可小覷的作用，不僅體現在對于我個人的執行力上，也表現在團隊建設的執行力上。

要帶領整個團隊不斷往前，專業能力有著隱形指揮棒的作用。有著豐厚專業能力的管理者可以更有效地教導、指導和領導下屬，對于管理而言，非常強調執行的有效性。試想如果一個沒有專業能力的管理者管理部門，他如何帶領整個團隊往前，不提團隊的目標無法確定，就是一些簡單的問題出現，這樣的管理者都不知道怎樣處理，因為他不知道這個指揮棒往什么方向揮。然而擁有強大專業能力的管理者，無形之中，就產生了一個有效的指揮棒，他對于行業發展的敏銳度，對于業務執行的熟悉度，對于發展的方向和目標的控制，無疑都受到其專業能力的引導和控制。

二、管理能力

這里我想強調的管理能力不是廣義上的管理，而是狹義上的具體管理。我認為管理主要是指具體事務的管理和對人的管理。管理著重效果，有效的管理是為了達到事半功倍的效果，使整個團隊的整體績效能夠產生1+1>2的結果。

要有好的管理成效，管理的方法顯得尤為重要。公司為我們提供了許多科學有效地管理方法，首先是為我們提供了優秀的企業文化，這樣的文化就像馨香的空氣在我們周圍，潛移默化地影響了部門人員的做事準則和方法，不斷地吸入也不停止地供應我們。其次是為我們提供了“傳幫帶”的團隊培訓和建設方法，這樣的方法讓我們的團隊建設顯得相當有果效，讓新員工更快融入企業、融入團隊，讓老員工通過“傳幫帶”進一步學習。并且通過“傳幫帶”，新老員工不斷磨合接觸，使團隊也是抱緊成團，更迅速地往前，提高了管理效率，減少了時間的浪費。

部門也需要一些屬于自己的管理方法，由于每個部門的發展狀況不一致，為了打造一個優秀的團隊，除一些共性的管理方法以外，還需要針對性的管理方法。天津事業部是公司發展相對比較晚的一個部門，盡管所從事的產品沒有發生太大變化，但是新組成的團隊，總會遇到一些新問題。部門的人員由原先不同部門的人組成，如何在最短的時間內將部門成員融合在一起，向著一個目標，企業文化在這中間發揮了巨大的作用，同時部門也通過各式各樣的活動，讓成員相互之間更加了解，促進溝通，在最短的時間內，促成團隊的凝聚力。同時部門的培訓也是有自己的特色，執行板塊培訓和業務能力培訓并駕齊驅，南京總部培訓和天津分公司培訓同時進行，讓部門成員迅速將業務實際運行與公司后臺執行模式聯系起來，迅速有效地投入工作。

管理的導向也是非常重要的一環，一個優秀的團隊必須要有一個明確的方向。管理者自身需要有明確的績效目標，決策執行的把握。蕭伯納說，人生的真正歡樂是致力于一個自己認為是偉大的目標。同樣對于團隊來說，作為一個整體，必須要有一個共同的目標，那整個團隊都能擁有真正的快樂。管理能力就是體現在如何帶領團隊尋求一個正確的方向，如何將這個方向和目標傳遞到每一個成員的個人目標里。正確的方向選擇總是比努力做事情中重要，所以管理者帶領團隊確定績效目標時需要共同的商討，認真的討論抉擇，根據現實情況和發展能力，制定可行的目標。一個好的目標是既高遠但又不是遙不可及，可以在一定的時間內達到，這樣對于成員的促進作用是最好的。那將這樣的目標傳達給每個成員就是工作的分配與安排，將團隊目標細化落實到人，將個人目標再凝聚成團隊目標，在工作中不斷地磨合調整，使每一個團隊成員都能人盡其才，才盡其用，優化目標執行，提高執行效率。

三、溝通能力

管理者的溝通能力是團隊建設的橋梁，良好的溝通是打造優秀團隊不可缺少的萬能鑰匙。管理者必須要把團隊的每一個人團結在自己身邊，要掌握好與下屬的溝通技巧，一是不

要對每件事都做評論，二是要掌握好獎罰，三是不能以一節一事論成敗，四是萬不可感情用事。中國是一個人情社會，但在日常工作中，親情管理是遠遠不夠的，雖然我們經常提到人性化管理，但絕不是人情化管理。

管理者行之有效的溝通會將團隊迅速粘合在一起，所以管理者就必須注重溝通的方式。溝通主要是為了傳遞信息，包括政策的轉答執行、對員工的教導、與上級和客戶之間的往來交流等。對于中層管理者來說，公司政策的執行的交流十分必要，一般通過開會或者通知的方式，告知每一個人，并且需要團隊成員及時的反饋，是否接受到政策的用意，是否有不明白之處以及如何執行，這些都需要管理者強大的溝通能力做后盾。對于員工的教導也是管理者溝通的主要內容，團隊都是由人組成的，總會出現大大小小的問題，就像在一團線中有了很多疙瘩，這時管理者的溝通就是將這些疙瘩一個一個解開，讓團隊更順地投入工作。對于下屬的指導，其實就與專業能力相通，具備了專業能力后才能優化指導溝通的效果。團隊的發展也離不開上級指導，并且需要與外部大量的客戶聯系。中層管理者需要認真傾聽接受領導的指示，并且給領導適當的工作匯報和反饋，給領導提供其需要了解的信息。對于與客戶之間的交流依舊是建立在專業能力上的，管理者需要與客戶交流處理不同問題，溝通過程中不能過多情緒化，就事論事，努力贏得客戶的認可和尊重，為企業樹立一個好的形象。

強大的執行力主要是還是強調管理的有效性，所有的能力都是一個目標就是提高效率完成績效。總的來說，這次的培訓讓我受益匪淺，讓我對管理者的能力有了更新更全面的認識，豐富了我個人的管理方法，使之逐步走向科學管理。通過不斷的學習充電，更加有信心，團結好身邊的同事，用更加科學的經營管理方法、更強大的執行力打造出優秀的團隊。

第五篇：個人因團隊更優秀,團隊因個人更強大

個人因團隊更優秀，團隊因個人更強大

——論團隊協作精神

牧師請教上帝：地獄和天堂有什么不同？ 上帝帶著牧師來到一間房子里。一群人圍著一鍋肉湯，他們手里都拿著一把長長的湯勺，因為手柄太長，誰也無法把肉湯送到自己嘴里。每個人的臉上都充滿絕望和悲苦。上帝說，這里就是地獄。

上帝又帶著牧師來到另一間房子里。這里的擺設與剛才那間沒有什么兩樣，唯一不同的是，這里的人們都把湯舀給坐在對面的人喝。他們都吃得很香、很滿足。上帝說，這里就是天堂。

同樣的待遇和條件，為什么地獄里的人痛苦，而天堂里的人快樂？原因很簡單：地獄里的人只想著喂自己，而天堂里的人卻想著喂別人。

在一個團隊里，如果成員沒有團隊意識，各行其是，那么，團隊的目標將永遠無法實現。創建和諧的集體，必須增強團隊意識。只有大家密切配合，團結協作，才能使集體煥發出生機和活力。

中國有句古話：“千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用”意思就是說如果同心協力，一千個人就會發揮一千個人的力量；如果人心各異，一萬個人就連一個人的力量都發揮不出來。這就是團隊的力量，這就是團隊精神。良好的團隊協作往往可以事半功倍，最大限度的提升工作效率，更好的促進團隊職責的履行。良好的團隊協作，可以有效彌補無限的工作需求與有限的個人能力之間的基本矛盾，達到1+1>2的效果。論團結協作精神，有必要研究狼的成功捕獵過程。狼是群居種族，當確定攻擊目標時，整群狼會一起發動攻擊。在狼群首領發布攻擊指令之前，每只狼會各就其位，各施其職，狼叫聲此起彼伏但是又相互呼應，配合的非常默契。頭狼昂首一呼，那么狼群中的主攻就會奮勇向前，佯攻則會從兩邊包抄斷其后路，而后面的狼則是大聲的嚎叫以嚇唬對方，使其自亂陣腳。獨狼并不強大，但當狼以集體力量出現在攻擊目標之前，卻表現強大的攻擊力。在狼成功捕獵過程的眾多因素中，嚴密有序的集體組織和高效的團隊協作是其中最明顯和最重要的因素。

另外，在日常工作中要保持團隊精神與凝聚力，溝通是一個重要環節，比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流，使團隊的每個成員間不會有壓抑的感覺，工作就容易出成效，目標就能順利實現。敢于溝通、勤于溝通、善于溝通，讓所有人都了解你、欣賞你、喜歡你。

一個人身在團隊之中，良好的溝通是一種必備的能力。交流是協作的開始，把自己的想法說出來，聽聽對方的想法，你要經常說這樣一句話：“你看這事該怎么辦，我想聽聽你的看法。“海納百川，有容乃大”溝通能力在團隊工作中是非常重要的。

在溝通的技巧上我們還需要學會欣賞、懂得欣賞，欣賞同一個團隊的每一個成員，就是在為團隊增加助力；改掉自身的缺點，就是在消滅團隊的弱點。三人行，必有我師。每一個人的身上都會有閃光點，都值得我們去挖掘并學習。適度的謙虛并不會讓你失去自信，只會讓你正視自己的短處，看到他人的長處，從而贏得眾人的喜愛。團隊的效率在于每個成員配合的默契，而這種默契來自于團隊成員的互相欣賞和熟悉——欣賞長處、熟悉短處，最主要的是揚長避短。我們當中的每一位員工就像是隱藏在沙礫中的珍珠，公司不但要把最大最好的珍珠挑選出來，而且要用“團結協作”這條線,把這一粒粒零散的珍珠串起來，共同串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大再多也只是一盤散沙。個人因團隊更優秀，團隊因個人更強大。我相信只要我們共同努力，團結一致，萬眾一心，定能讓我們的團隊更加成功，更加輝煌。