第一篇：奇瑞營銷案例分析報告

案 例 分 析 報 告

目錄

一 公司簡介和經營狀況

二 問題的提出

三 奇瑞汽車分析

四 市場環境與主要競爭對手分析

五 戰略選擇及市場定位分析

六

戰略抉擇和實施

七 目標市場細分及市場推廣

八 建議

一 公司簡介和經營狀況 公司簡介：“創造奇跡者，不走尋常路”是我國奇瑞汽車公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注冊成立，1999年12月18日第一輛奇瑞汽車下線，2001年3月第一款轎車開始在全國上市銷售。盡管發展歷史短暫，但它并未因為自己弱小，就把目光局限在國內市場。自2001年以來，它始終把開拓國際市場作為企業發展的戰略目標。經過五年多的努力，奇瑞不僅成為我國第一個同時將整車、CKD散件、發動機以及整車制造技術和裝備均出口至海外的轎車企業，而且，奇瑞轎車以其優美的造型、較好的質量、極具競爭力的價格贏得了國外用戶的青睞，奇瑞品牌在海外市場的知名度、美譽度也在不斷提升，這都為奇瑞公司進一步的國際化奠定了堅實的基礎。為了推進國際市場進入，公司十分重視與當地投資者的合作。例如，2008年9月公司在馬來西亞成立合資公司。自合資公司成立以來，銷量節節攀升，從08年的市場排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是馬來西亞汽車品牌中最大的一個。2009年，奇瑞汽車在當地共投入廣告宣傳費用400多萬，在馬來西亞高速公路等顯要位置投入路牌廣告，并新增加電臺廣告，CHERY品牌的知名度得到進一步提升，越來越多人的在關注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全馬共有55家銷售網點，27家服務網點，初步建立了覆蓋全馬的銷售和服務網絡。

經營狀況：奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作

自2004年開始，奇瑞就把目光盯向了美國。美國汽車市場是全球最有吸引力的市場，同時也是競爭最為激烈的市場，如果能夠在美國市場立足，無疑為企業國際化裝上了強勁的助推器。而且對于如何進入美國等發達國家市場，奇瑞也設定了明確的思路，即通過與當地有實力的企業開展技術、營銷和資本等全面的合作，借助合作伙伴的力量進入發達國家市場。2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經過洽談并達成了合作協議。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進軍美國市場的計劃，并繼續尋求與國際一流企業的資本與技術合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達成戰略合作協議。奇瑞與克萊斯勒的合作是基于“優勢互補”基礎之上的，這種合作模式不僅開創了中國汽車企業跨國合作的新模式，而且對于促進中國汽車市場的繁榮發展，以及中國汽車企業國際化發展具有重大意義，雙方合作值得“厚望”。

結論：但因為諸多因素，奇瑞與兩方的合作均以失敗告終！二 問題的提出

奇瑞與美國夢幻汽車公司的合作為什么會失敗呢？

原因：奇瑞首先進入的海外市場是不發達的中東、非洲市場。盡管目前的海外市場以新興市場和不發達國家市場為主，但奇瑞經營者心理清楚，要成為真正國際化的汽車公司，必須進入發達國家市場。因此2004年，奇瑞公司與美國夢幻汽車公司（Visionary Vehicles）經過洽談并達成了合作協議。

1、合作方能力不強：從20世紀60年代開始，夢幻汽車公司的CEO布魯克林就一直試圖在美國銷售廉價小轎車，但從未成功過。

2、美國人對于低價車心存抵觸：布里克又把南斯拉夫生產的廉價YUGO汽車引進美國，最初由于價格便宜，車型比較新穎，YUGO在美國時興了一陣。但不久，包括性能、安全系數、保修等問題暴露。后來，美國就再也沒有進口過YUGO，并且美國人也從此留下了對低價汽車的不良印象。因此奇瑞車的前景不被看好。

3、夢幻汽車公司的計劃在邏輯上存在問題：一方面，到2005年底，還較少有汽車經銷商簽字加盟夢幻汽車公司的計劃，這或許是因為夢幻公司要求加盟者必須先行投資1500萬美元建設銷售展廳嚇跑了投資者。另一方面，在當時，奇瑞只是在中國排名第八的汽車制造商，2004年的銷售量還不到10萬輛，距離30萬輛的最低經濟規模差得還很遠。

4、外在因素：美國通用汽車公司針對奇瑞英文商標ｃｈｅｒｙ與通用旗下雪佛蘭商標ｃｈｅｖｙ涉嫌雷同等問題向奇瑞發難，使奇瑞汽車進軍美國市場的前景蒙上陰影。因此奇瑞不得用該商標在美國進行注冊、銷售、代理以及所有有關商業活動。除了品牌問題外，通用訴訟奇瑞還有另外三大“罪狀”：一是奇瑞ＱＱ靠作弊通過的碰撞測試；二是奇瑞公司模仿和抄襲了Ｍａｔｉｚ車的外觀；三是奇瑞ＱＱ大多數零部件和雪佛蘭ｓｐａｒｋ具有替換性。

5、關系決裂：

奇瑞稱：夢幻公司的資金遲遲沒有真正到賬。而布魯克林稱，奇瑞的汽車仍然無法滿足在美國市場取得成功所需達到的質量及安全標準，因此夢幻公司將自行開發新車型，然后再尋找幾家中國生產商來進行生產，由夢幻汽車公司進行海外銷售。奇瑞與夢幻合作計劃的失敗，一方面意味著奇瑞進軍美國市場的計劃或將受阻，另一方面，奇瑞為合作而花費的上百萬美元的考察、研究費也付諸東流。不僅如此，與夢幻得分手還給奇瑞招惹了官司。2008年7月，夢幻汽車老板布魯克林向底特律聯邦法庭提出訴訟，控告奇瑞未履行雙方簽訂的向美國出口汽車的合作協議，并非法竊取汽車技術和商業計劃，要求奇瑞支付至少11億美元賠償。

奇瑞與美國克萊斯勒公司的合作為什么會失敗呢？

奇瑞并未因與夢幻的合作失敗而放棄進軍美國市場的計劃，并繼續尋求與國際一流企業的資本與技術合作。2007年7月，奇瑞與美國克萊斯勒公司達成戰略合作協議。

外在因素：全球經濟背景和市場環境都發生了深刻的變化（特別是因經濟危機導致美國汽車市場需求急劇萎縮），決定中止戰略合作

三 奇瑞汽車分析

奇瑞公司目前采用多元化產品策略，針對消費者做出調整變化，以適應消費者需求。瑞公司目前首先分4個平臺。一是奇瑞，一是瑞麒，一是威麟，一是開瑞。瑞麒打中高端，威麟主攻商用車，開瑞以微車為主，包括之后的卡車，奇瑞做轎車。奇瑞之下又分QQ、瑞麟、瑞虎、A系、風云系列等，以后每個產品系列中也有不同產品，這樣 分割市場，把產品線做全。抓住從3萬到10萬以上核心市場，也許將來還會做高端。奇瑞會根據消費者需求調整產品系列。比如：A3出來的時候就讓人眼前一亮，在10萬元級別有很大吸引力。但是為保證良好碰撞系數，所以車讓人感覺有點重，起動慢，所以公司作出改變，推出DV級可變性能瞬時發動機。新瑞虎也是，有做外觀 和內飾的改變，通過產品變化適用客戶。車型的理念貫徹持續性不夠，前兩年大肆宣傳的瑞虎NCV概念被取消了，誰知道東方之子CROSS的概念又會持續多久？這種情況不利于車型品牌的長久建設。

因此，我們得出結論：奇瑞公司采用多元化的產品策略，針對消費者做出調整變化，以適應消費者需求是符合消費者需求的，但是，也應該符合市場的發展規律。過細的市場劃分導致龐大的品牌架構成為奇瑞公司自身的負累，不利于車型品牌的長久建設。四 市場環境分析

屋漏偏逢連夜雨！就在奇瑞尋求海外戰略合作伙伴連連受挫的同時，一股西伯利亞寒流又撲面而來。俄羅斯總理普京2008年10月10日簽署政府第745號法令，對用于組裝整車的進口汽車散件將按照新的稅率征收關稅，汽車車身將征收15%的關稅，但一個車身所征收的關稅不少于5000歐元。該項法令已于2008年11月14日正式生效，有效期暫定為9個月。該項法令實施后，中國汽車的低價優勢將消失殆盡。銷售數據也表明了這一點。2007年奇瑞在俄賣了3萬多輛，但2008年在俄羅斯的銷量才只有1萬輛左右。眾所周知，在奇瑞出口產品結構中，出口散件到國外組裝已成為公司的主要形式，近80%的出口汽車采用散件出口方式。而且在奇瑞的海外市場中，俄羅斯是其主要市場。俄羅斯多變的政策成為中國車企必須面對的國際化風險。

因此：外部市場環境不容樂觀

五 戰略選擇及市場定位分析

奇瑞汽車開拓美國市場的SWOT分析

美國汽車市場競爭激烈，主要是美國本土車、歐洲車、日本車和韓國車之間的競爭。近幾年美國本土三大汽車公司慘淡經營，銷售業績每況愈下，日系車及韓系車以其省油及成本低的優勢在美國市場上銷售與日俱增。

1.優勢分析

奇瑞汽車與歐洲汽車相比，價格便宜是奇瑞汽車最突出的優勢；設計新穎、外觀靚麗也是奇瑞汽車與歐洲車相區別的方面；但是，奇瑞汽車在技術、質量水平和安全性方面都不如歐洲車。奇瑞汽車與美國本土車相比，奇瑞汽車具有價格便宜、省油等優勢，但在制造技術、舒適性、安全性和質量方面都不及美國車。

奇瑞汽車的優勢主要是：（1）性價比比較高。中國廉價的勞動力資源使得奇瑞汽車成本低，從而能夠制定比日系、韓系車更低的價格，提高性價比；（2）設計新穎有個性。奇瑞汽車在對美國市場作了充分調查基礎上，新設計了五款外型非常獨特的汽車，預計會深受年輕人的喜歡；（3）經濟省油。奇瑞人在設計汽車時一直本著節油的原則，實踐中表現相當成功。

2.劣勢分析

奇瑞汽車劣勢主要是：（1）質量不夠好。由于奇瑞公司成立至今才十余年時間，在質量控制方面經驗不夠，從而使得奇瑞汽車的質量普遍不高；（2）國外銷售經驗不足。奇瑞汽車進入國外市場到現在不過六年，而且還沒有進入過像美國這樣的發達國家市場；（3）成本控制不夠好。奇瑞公司的規模和生產效率有待進一步提高，從而讓生產成本進一步得到控制。

3.機會分析

美國市場為奇瑞汽車的進入提供了以下機會：（1）中國出口到美國的產品享有物美價廉的美譽，這無形中為奇瑞汽車的進入創造了良好的條件；（2）美國夢幻汽車銷售公司愿意協助奇瑞汽車進軍美國，夢幻公司在美國有很大的銷售網絡，銷售經驗豐富。

4.威脅分析

奇瑞汽車進入美國市場最大的競爭對手是日系車和韓系車。日系、韓系車省油、價低，而且舒適性、安全性都高，它們目前正是美國汽車市場的主角。面對價格更低的奇瑞汽車，日韓汽車預計會進一步降價，可能導致價格戰。美國本土汽車為了維持自己的市場份額，勢必會采取一切措施給新的進入者制造障礙。

但是按照奇瑞公司目前的車型架構，奇瑞擁有四大品牌超過20款車型。他們分別包括現有乘用車品牌奇瑞旗下的A1、A3（三廂+兩廂）、A5、oo新旗云、瑞虎等車型；微型車品牌開瑞旗下微型車及同類商用車開瑞、瑞麒

2、優勁等主要面向農村市場及城市內部貨運市場的車型；高端商務車及商用車瑞麒品牌旗下的Rich6大型MPV、B14MPV、、悍虎SUV、以及在銷的東方之子CROSS等車型；高端乘用車品牌威麟旗下的五娃、A6、M14、A7以及在銷的東方之子等車型。如此龐大的品牌架構，可能會成為奇瑞公司品牌營銷的負累。

首先，車型與品牌的從屬理念不夠清晰；上述品牌定位綜合了車型、尺寸、平臺、價格、用途等各種因素，顯得較為混亂。

其次，由奇瑞分裂出的三大全新品牌運作，需要龐大的人力物力系統和全新的品牌運營理念，奇瑞公司將重新體驗創業之初那種人力建設跟不上企業發展的陣痛，容易發生貪多嚼不爛的局面。

第三、各車型之間的價格重疊度會越來越高，目前已經產生的自有車型之間的相互殘殺將會演變到自有品牌的眾多車型之間的相互殘殺，不利于獨立的品牌建設。

第四、新興市場的選擇依賴性太明顯。如微車品牌過于依賴國家汽車下鄉的政策，高端商用車品牌則過于依賴特定的消費群體。另外，由于奇瑞對于產品的人為細分，導致出現了產品對于市場的細分選擇走在了市場對于產品的細分選擇的前沿。

六 戰略抉擇和實施

1.產品策略

在市場營銷戰略中產品戰略是最根本的戰略，一種產品要想在市場上站住腳，一靠質量，二靠個性。日本豐田在進入美國市場時，對美國市場作了充分的調查，在產品策略上以低成本、新技術、高質量、優售后服務取勝，成功進入了美國市場[5]。而韓國車在最初進入美國市場時，就沒有制定具體的產品策略，從而被迫退出，最后花了很高的代價才改變韓國車在美國人心目中的印象。奇瑞汽車應該吸取前人的經驗教訓，在進入這種技術水平和銷售能力都堪稱一流的市場時，首先要制定好產品策略，奇瑞公司應該把握三個方面：成本、設計和服務來制定戰略，從而達到其順利進入美國市場的目的。

在成本方面，要以低成本取勝。廉價勞動力是奇瑞汽車特有的優勢，奇瑞汽車在利用這個優勢的同時，還要提高生產效率，進一步地降低成本。在設計方面，奇瑞汽車要突出自己的個性，可以借鑒奇瑞汽車最開始在國內的產品定位，將產品設計得時尚、新穎、個性，符合年輕一族追求個性的心理，從而避開鋒芒，獨樹一幟。

汽車屬于耐用商品，售前、售后服務以及與客戶建立良好的關系，將對市場的開拓發展、鞏固起到舉足輕重的作用。在開拓美國市場時，奇瑞公司需要通過服務在市場滲透期與客戶迅速建立信任感和信譽度。奇瑞汽車要保證及時的零部件供應，技術、維修服務熱線24小時開通。初始階段可以選派國內技術工程師作為快速維修服務人員；隨著業務拓展，聘用部分當地客戶服務和技術服務人員，在最快的時間內為顧客提供服務；國內代步車的服務策略也可以推廣到美國。

2.價格策略

奇瑞汽車制定價格策略時要著眼于長遠利益，以短期內的低價格、低利潤，來換取長期的高市場占有率，從而帶來未來利潤的大幅度增加。建議奇瑞向美國出口的首批小轎車在價格上比同檔次的車低約30%，定在7 000美元左右，讓美國消費者認同價低是奇瑞汽車最大的優勢。站穩腳跟后，積極開發新產品，逐步實現低中高檔產品多層次發展，從而謀求更多的利潤。

3.分銷策略

奇瑞汽車初進美國市場，由于對美國市場上的流通習慣不了解，在營銷渠道方面要充分依托和利用美國當地的銷售資源，在有了一定的銷量之后，再逐步加大人力、物力的投入建立自己的銷售分公司。夢幻公司是美國最大的汽車銷售公司，曾成功將日本汽車引進美國市場，在汽車營銷方面積累了豐富的經驗。在進入美國市場的頭兩年，奇瑞公司可以真誠地與夢幻公司開展合作，利用其銷售網絡擴大奇瑞汽車在美國市場的品牌影響力。同時，奇瑞公司應當有長遠規劃，私下考察與其他汽車銷售代理商在部分地區合作的可能性。奇瑞公司需要仔細設計對汽車銷售代理商的激勵與約束制度，既要保證銷售代理商有足夠的積極性，又要防止遭受詐騙或無法控制終端銷售等狀況出現。奇瑞公司需要保證與最終用戶溝通渠道的暢通，以便及時收集市場信息。

4.促銷策略

奇瑞QQ在國內上市時主要采取整合營銷傳播，形成市場互動的營銷策略。QQ作為一個嶄新的品牌，明確市場細分與品牌定位后，運用了立體化的整合傳播。以大型互動活動為主線，主要包括QQ價格網絡競猜、QQ個性裝飾秀大賽、QQ網絡FLASH大賽等等；配合相關信息的立體傳播為QQ大造聲勢，選擇目標群體關注的電視、網絡、報刊、雜志、戶外廣告等媒體，將QQ的品牌形象、品牌訴求等信息迅速傳達給目標消費群體和廣大受眾，使QQ很快滲入市場[6]。

奇瑞汽車的五款新車定位于美國年輕人市場，與奇瑞QQ在國內上市時的市場定位類似。奇瑞公司可以將上述成功做法引進到美國市場，在導入期注重廣告效應，利用電視、網絡、報刊、雜志等媒體進行宣傳；針對目標消費群制定一些互動措施，吸引他們積極參加一些公共活動；盡快讓人們了解奇瑞汽車，購買并喜歡奇瑞汽車。七 目標市場細分及市場推廣

奇瑞汽車在國內上市時將目標細分顧客群確定為收入不高但有知識有品位的年輕人，兼顧有一定事業基礎、心態年輕和追求時尚的中年人，采取低價格、高質量的策略，使得奇瑞轎車很快滲入市場。奇瑞汽車在美國市場上的定位可以借鑒這一成功方式。進入初期將追求時尚但收入不高的年輕人市場定為目標市場，爭取通過保證產品質量、交貨期限及良好的售后服務來樹立信譽，逐步占有一定的市場份額，取得一定的資本積累。同時，積極學習其他發達國家的設計、制造和銷售經驗，利用美國的技術和信息優勢，加大研發力度，提升企業的核心競爭力，為開拓中高端市場打下基礎。

奇瑞的促銷策略

1、請名人代言，充分利用名人效應，提升品牌的知名度。如：梅西代言瑞麟，李小雙代言奇瑞A5。

2、促銷手段設計精巧，促銷內容實惠，貼合消費者切實需要，更重要的是，奇瑞將體驗活動引入到促銷活動中，讓消費者能夠先近距離接觸和了解汽車的各項性能，然后放心購買，不但體現了企業對自身產品的自信，也拉近企業與消費者之間的距離，提高了消費者對企業的認同感。

3、在全國組織大規模的媒體、車友試駕比賽活動，而且在消費者購車始末的四個環節都有大禮相送：來電/來店有禮，試駕有禮，挑戰有禮，購車有禮等等。

八 建議

“小老虎”的革命尚未成功，同志仍需努力。

第二篇：奇瑞汽車案例分析

題目范圍:從一個商業案例透視商業文化差異性,可以選擇一個案例(競爭/合作等等),論述商業文化的表現/成因/結果等方面.演講及PPT要求: 8頁或者16頁,各小組4人合作演講,時間8分鐘.圖表為主,標題為主,文字字數控制,注明參考資料及來源.第六屆國際徽商大會在合肥舉行 奇瑞成新徽商代表

2010年6月22日訊 昨日，第六屆中國國際徽商大會在安徽合肥舉行，此次，奇瑞汽車攜旗下奇瑞、瑞麒、威麟及新能源共33輛展車亮相大會主會場，參展車輛規模堪與北京車展媲美。作為安徽工業的一張名片，奇瑞汽車在徽商大會上全方位展現了中華民族汽車工業的最高發展成就，讓人們看到了一個技術領先、品質卓越并初步具備全球品牌影響力的奇瑞汽車。

中國國際徽商大會是安徽省最具影響力的品牌經貿盛會之一。本次大會，安徽省將重點推介外資項目投資總額在1000萬美元以上、內資項目投資總額在1億元人民幣以上的項目1000個；安排外資項目投資總額在3000萬美元以上、內資項目投資總額在2億元人民幣以上的大會集中簽約項目60個，規模超越了過去歷屆大會。作為一個國際性盛會，徽商大會對于安徽的產品、品牌和企業走向世界，開拓全球市場，其作用和意義越來越重要，這也是奇瑞汽車非常重視徽商大會這個平臺的原因。

奇瑞汽車新聞發言人金弋波表示：“奇瑞汽車是安徽現代工業的代表，也是現代徽商的典型代表之一。一直以來徽商以其銳意進取，吃苦耐勞，敢于挑戰的冒險精神，以及富有激情和創造力的整體形象影響著中國商界，這也正是奇瑞人的精神寫照。如今奇瑞汽車已經成為了安徽人的驕傲，奇瑞將進一步通過加大技術研發投入力度來不斷增強自身的技術實力，強化作為“中國汽車工業名片”的品牌形象。”

自主品牌汽車產業一直是安徽重工業的中堅力量。汽車產業作為技術附加值高、產業鏈較長的產業，對于地方經濟增長有著非常明顯的拉動作用，也是一個區域工業發展水平和實力的象征。作為安徽汽車工業的龍頭企業，奇瑞一直重視產品的自主研發，2010年更是將研發放到了一個戰略高度，“精耕技術”成為奇瑞“精耕2010”戰略的重要組成部分，今年上半年，隨著CVT無級變速器、GDI發動機等核心技術的突破以及國家級節能環保工程試驗室的即將落成，如今的奇瑞已經成為我國唯一一家完全掌握底盤、發動機、變速器和發動機電子管理系統(EMS)四大關鍵技術的汽車企業。這一系列的突破，使得中國汽車產業在核心部件領域從此不再受制于人，開創了一條獨立自主的發展道路，實現了當初“市場換技術”戰略沒能達到的目標。

(本文來源：中國經濟網)

過去徽商、“大包干”是窮則思變；現在奇瑞、科大訊飛是自主創新。二者共通之處是求真務實、創新創造，這應當是安徽文化精神的生動寫照！

奇瑞自身的提高和調整——————國內市場

尹同耀：奇瑞汽車管理的的幕后故事

2009-7-28 16:50

中國第一家自主品牌轎車年銷量突破30萬輛公司的幕后故事

當尹同耀還在長江邊上的一所中學上學時——那是1970年代末的中國，德國大眾正在和這個國家的政府談判是否能引入一條轎車生產線——中國汽車工業的圣地是北方的長春，和長江上游的武漢。很快地，尹從安徽巢湖出發，成為省會合肥一所工科院校的汽車制造專業學生，并隨后進入一汽集團成為一名工藝員。1996年，當他離開一汽與大眾的合資公司時，在中國市場上，自主品牌汽車還難得一見。

45歲的尹同耀，現在是奇瑞汽車有限公司董事長兼總經理。與10年前相比，這位汽車工程師的命運發生了驚人的轉變。幾乎在一片荒原上，他和他的同伴建起了一座年產銷量超過30萬輛的龐大汽車城堡，并成為中國第四大汽車制造商和最重要的出口商。2004年以來，奇瑞不僅度過了行業蕭條，擺脫了跨國企業知識產權官司的羈絆，并且成為政府鼎立支持的自主創新榜樣企業，還將產品打入53個國家和地區，成為最炙手可熱的中國自主品牌汽車公司。而有點書生狷狂氣質的尹，還保持著一個汽車迷的習性：喜歡聞汽油那種清剛明亮的味道，喜歡穿工作服勝過西裝，且對那種每周工作7天、每天工作15小時、呆在辦公室吃盒飯的生活樂此不疲。

但是，一些分析人士認為，就一家希望進入歐美發達國家市場的中國汽車制造商而言，奇瑞目前擁有的技術和經驗還不足以支撐起一個在世界各地銷售、推廣和維修汽車的全球性業務。“每個廠商都努力以它們所能的最快速度發展，以成為競爭的幸存者之一。”曾經高調宣稱將把奇瑞汽車帶入美國市場的馬爾科姆·布魯克林(MalcolmBricklin)在去年11月公開說，這使得中國公司很少有時間來考慮在美國及歐洲市場上銷售所需要達到的苛刻的環保及安全要求等問題。

這可能點中了令尹同耀寢食難安的“死穴”。2006年開始，尹同耀與往年一樣，以他特有的說“狠”話的方式，強調了質量。今年初，在奇瑞質量大會上，尹又再次強調，質量工作處理不好會是奇瑞最大的瓶頸，做好了可以讓奇瑞“沖”上去；做不好也許就是一瓶“毒藥”，會害死奇瑞。

“在中國達到30萬輛，已經是一個不小的數目，可以支撐奇瑞發展，品質今后更是奇瑞重中之重的工作。”尹同耀告訴記者。

新征程已經開始。對奇瑞來說，未來最需要的是更優秀的管理人才、更完善的管理模式、更出色的生產模式，這種軟實力的提高對奇瑞未來的發展至關重要。

亞洲汽車資源公司總裁邁克·鄧恩(MichaelDunne)回憶起他到奇瑞參觀時的印象：“每次我到他們那里去，都看到他們為汽車工程的某個方面增添了新的設施，這表明，他們的確想造出世界一流的汽車。”

救火隊長

在奇瑞，有一條明文規定，每周一下午4點，兩個轎車廠必須召開質量會議，把一周的質量問題進行公布，并探討解決方法。

尹同耀只要在蕪湖，都盡量參加這個會議，工程師出身的他更喜歡下車間，給自己的產品找毛病。“質量工作做不好已經不是被同行超越的問題了，而是能否生存的問題了。”尹告訴下屬。

在奇瑞，每個月末還要召開一次大的質保會，公布各車型質量狀況和各個部門的考核情況，12名經營管理委員會成員必須全部參加。在奇瑞內部報紙上，還定期公布質量抽查情況。

2006年，這個質保會上突然出現了一個多數人沒有見過的身影。

尹同耀力邀徐愛民

徐愛民，個子不高，但精力充沛，在武漢一家合資汽車企業積累了10年零部件管理經驗。2005年11月，受尹同耀力邀，徐愛民從武漢來到蕪湖，尹同耀給他的這位大學同學的任務只有一個，把好產品質量關。

徐愛民首先負責的是采購部，當時是奇瑞最重要的質量環節，對奇瑞產品質量產生重要影響。采購部是一個大而全的機構，而采購質量控制又是門很深的學問，奇瑞的供應商群體龐大，水平參差不齊，要保證每個零件達到奇瑞要求，很難。

不過，依靠以前的管理經驗，徐愛民還是搭起了采購質量新的控制體系。幾個月后，他成立了現場批量科、發動機科、項目科等新建制，對所有進入奇瑞的零部件質量開始進行細分性控制。機構細化了，職責細化了，考核強化了，零部件質量開始得到改善。

而最讓徐愛民驚訝的是，他發現奇瑞過去發生因質量問題的賠付時，總是由奇瑞自己承擔，但很多問題實際是因供應商零部件導致的，因為沒有把責任延伸到供應商身上，后者既不用承擔賠付代價，改進質量的動力也不足。

2006年初，徐愛民申請成立索賠科，專門負責分析銷售部門的索賠情況，厘清因供應商質量問題而造成的賠付。

此外，為了加強供應商管理，徐愛民還制定了更加完善的供應商管理手冊，條款多達180多條，“以前不管是好供應商還是壞供應商，出現問題說說就完事了，現在要把他們的質量管理起來。”徐愛民告訴記者。

具體來說是強化了獎懲制度。比如針對安全件的供應商如果造成奇瑞停線一分鐘應該罰多少錢等，都制定了清晰的條款。對于罰款這種方式，徐愛民考慮了很久，合資企業對供應商不實行罰款，而是實行紅黃牌制度，兩次紅牌便取消供應商資格，“開始我也不想罰款，但我發現奇瑞很多供應商的基礎差，不罰款不能推動他改進”。

不過，2007年，徐愛民正在考慮改善這項決策，希望通過罰款能夠幫助到供應商，而非僅僅作為事后懲戒。徐的設想是，用供應商交來的罰款為其請相關專家深入供應商的生產線，幫助它們改善產品質量，還給它們做培訓，把罰款變成“學費”。

而從去年一季度開始，徐愛民又兼任了質量保證部綜合管理部部長。

質量保證部是一個更為龐大的機構，對奇瑞來說質量工作關系身家性命。徐愛民依然借鑒以前的經驗，首先理順機構職能，目前質保部已有五個機構：綜合管理部、質保一部、質保二部、質保三部、質量技術部，以及即將成立的質保五部，分別對發動機、三個生產工廠以及研發設計流程進行監管。

徐愛民的這個工作并不好干，畢竟奇瑞生產工人太年輕了，而且其中有相當部分是實習生，員工流動性比較大，必然會對產品質量提出挑戰。

不過，對質量保證部來說，除了檢查督促，更重要是做培訓學習，鼓舞員工提高質量意識，全員參與質量改善，其實這就是奇瑞正在推行的AUDIT（整車質量評審）、TPM（全面生產管理）和TPS（豐田生產模式）。

TPM最早在日本企業中推行，提倡從意識改變到使用各種有效的手段，構筑能防止所有災害、不良、浪費的體系，強調從最高領導到第一線作業者全員參與，整個活動由“設備保全”、“質量保全”、“個別改進”、“事務改進”等6方面組成，對企業進行全方位的改進。除了進行TPM考試，奇瑞要求所有員工在生產中發現問題，解決問題，不斷改善流程，并為此堅持不懈。

與此相配合的，是生產管理專家寺田真二推行的豐田生產模式（TPS），這位來自日本三菱汽車的專家在奇瑞成立了TRMS小組推行TPS，最初選擇東方之子生產線作為示范線。這是一項瑣碎而單調的工作，就是反復地教學徒們操作動作，一遍一遍，要把每一個人的動作習慣培養到最優，還要讓學徒們養成良好的協調與問題解決方案。

據說，在寺田真二身邊長期都有10-20個學生，每天圍著他學習操作和流程中的點點滴滴，看他如何操作，也看他如何把技能交給別人，看他如何處理員工正常生產中出現的問題；什么時候寺田覺得誰及格了，就到生產線當班組長，然后公司立馬再挑出一批來，把這名額填滿。目前，TPS已經開始在所有的奇瑞生產工廠導入。

實際上，奇瑞正在試圖將TPS和TRMS等生產管理與模式進行融合，通過不斷探索標準化作業流程，形成自己的CPS（中國生產模式）。在他們看來，CPS就是追求物質制造的合理性、徹底排除浪費、達到降低成本。

奇瑞轎車一廠涂裝一車間見習主管張肄飛說：“標準化作業是以人的操作為中心去考慮的，沒有多余程序的、反復進行的最有效的生產方式。它是把人與設備最有效地利用起來，用以提高安全、質量、效率以及降低成本的綜合性指標。”

盡管做了這么多，尹同耀對目前奇瑞產品的質量還是不滿意。2007年質量大會上，他提出了一個長征性的質量工作目標，表示今后的工作一定要以質量作為第一要素，“要打十年質量戰。”

這對徐愛民來說壓力巨大。他告訴記者，來到奇瑞1年半，他已經創造了三個第一：第一次在火車上過年；第一次動手術；長出平生第一根白頭發。

多平臺，精細化

奇瑞要繼續提高國內市場份額，并最終進入國際主流市場，需要有一個怎樣的研發體系支撐？

一般來說，汽車質量問題源于三方面，第一設計是否存在缺陷，第二零部件采購質量是否過關，第三裝配過程優劣。

奇瑞早期，由于很多結構出于反求，導致驗證充分性不足，所以最先上市的幾款車存在一些小毛病。為改善質量，尹同耀發現必須逐步把逆向開發轉變為正向開發，一方面嚴格開發流程，另一方面引入跨國公司人才。2003年初，奇瑞汽車建立了奇瑞汽車工程研究院，對汽車技術進行全面深入研究。

初期，汽車工程研究院既是一個研發單位，也是一個技術管理機構，可以根據自己需要整合國際技術資源，把一些研發委托給外部機構，進行技術集成和積累。通過這種方式，奇瑞展開了幾十款車的同步開發，研發投入一度占到銷售收入的10%。

事實上，奇瑞之所以能一年推出四五款新車，很大程度上得益于這種獨特的研發模式，拼命自主研發的同時，充分集成國內外的技術資源。汽車咨詢公司CSM亞洲分析師張豫告訴記者，奇瑞的產品規劃做的是最好的，今天推出的車型都是從很早開始規劃，除了量產車外，更多車型在做嘗試，以提高設計能力。

不過，設計能力的提高說到底是一個長期積累過程，難以一蹴而就。因此，直到如今，由于設計而造成的質量隱患仍然存在。2007年奇瑞質量年會上，尹同耀表示，提高奇瑞產品質量要從設計入手，從生產準備入手。

基于此，研發部門的調整一直在不斷進行。2006年中，穩定了3年的奇瑞研發體系發生了第一次大調整，汽車工程研究院一分為四——汽車工程研究院、乘用車工程研究院、商用車工程研究院以及汽車試驗中心。2007年初，奇瑞的研發體系再次調整，內部出現了包括動力總成研究院、傳動系統研究院等，動力總成研究院又下設兩個分院，乘用車研究院則按平臺劃分成了三個分院，對產品研發進行精細的分工。

調整之后，最早的汽研院集中于基礎技術開發，整車開發全部交給乘用車研究院，商用車交給商用車研究院，其它分院負責專門的汽車技術研發。奇瑞汽車副總經理、汽車工程研究院院長陸建輝告訴記者，奇瑞研發體系調整是為適應奇瑞自身的變化，生產規模越來越大，項目越來越多，必須實行平臺化，精細化。

2006年初，奇瑞創造性地組建了一個新機構——商品改進部，由奇瑞元老、副院長魯付俊負責，今年初改為“商品技術中心”，這是一個專門負責已上市車型改進工作的機構。奇瑞新車型上市三個月后，相關資料以及研發過程中的一些核心技術人員都會轉移到商品技術中心，由它們負責這些車型的改進工作，包括功能的提升，功能的擴展，更新換代等。

具體流程是，銷售公司售后服務部會從全國500多個下屬服務站收集故障信息，找出每款車最集中的幾個問題點，比如QQ的水箱散熱問題。隨后，這些不同車型的市場反饋和故障報告到達商品技術中心，商品技術中心牽頭組建項目組，限期整改，一般來說三個月改進一次，大問題的改進在半年以上。

奇瑞銷售公司副總經理秦力洪認為，新產品開發部門和已上市產品改進部門分開的優勢在于，乘用車研發部門可以專門做新車型開發，而不必分散精力做改進，這樣兩條腿走路，可以加快奇瑞的產品研發速度。

他舉例說，QQ6去年9月上市，先在東北進行試銷，改進以后才進行全國推廣。QQ6的核心人員有兩個，一個是懸架專家，一個是內飾造型專家，當時認為QQ6在這兩方面改進空間比較大，于是車型上市后就讓這兩個人加入商品技術中心，經過兩輪改進后，QQ6已經非常適應市場。

技術研發部門的細分體現出奇瑞獨立奔跑的野心。奇瑞未來會傾向于集成內部研究院之間的創新與成果，更多的設計與研發將交給這些名目繁多的研究機構來做。

面對國外市場的困難及措施

在國外銷售不好，原因是以下黃色部分，個人認為最好是說他質量不過關，那么和后面的方法可以相對應。綠色部分是方法。我找的圖表你們看看能不能扯上去，應該可以的截至11月30日，奇瑞公司今年已累計出口汽車114718輛，比去年同期增長164.7%。再次以輝煌的業績成為國內乘用車第一大出口商，這已經是連續五年蟬聯出口冠軍的寶座。

“寧可結果錯，過程一定要對”

毫無疑問，從設計到生產，這些為質量改進計而做出的種種努力，最終要拿到有著更嚴苛要求的國際市場上進行檢驗。但過于急迫的心態，讓奇瑞也為此付出了一定的代價。

2004年10月，張林剛來到奇瑞擔任國際公司總經理，就遇到了一件大事——與美國夢幻汽車負責人布魯克林談判進入美國市場，雙方很快達成了協議，授權布魯克林在北美市場銷售奇瑞汽車，談判結果讓張林十分激動。

不過，隨著事情的推進，困難卻越來越多，資金問題、質量問題、排放問題個個都不好解決，事情一直拖到2006年11月，雙方正式宣告分手。

“布魯克林的事情反映出我們的一些問題，兩年前，我們在國際化思路上還不成熟。”張林告訴記者，現在奇瑞已經確立了有步驟的國際化戰略，先新興市場后主流市場，實行“農村包圍城市”。他認為，奇瑞先進入發展中國家市場，把隊伍建立起來，把體系建立起來，積累經驗，提高產品質量，之后再進入美國市場更合適。

俄羅斯市場的銷售狀況讓張林感慨萬千。之前，張林與外國經銷商談判，別人給畫個大餅，一看計劃銷售這么多車，“就趕快簽，心里高興的不得了”。但后來他才發現，簽單只是開始，很多合同簽了不一定能履行。盡管如此，奇瑞在此還是有所斬獲：2005年，奇瑞與俄羅斯加里寧格勒阿芙達托爾公司（AUTOTOR）簽署組裝奇瑞汽車的合同，宣布進入俄羅斯市場。2006年4月，奇瑞在阿芙達托爾公司組裝的瑞虎和旗云下線，正式上市銷售。

張林說，他們正逐步擴建網路，經銷商每個月都在增長，前期在莫斯科、圣彼得堡等主要城市，現在開始在二級城市鋪開，產品供不應求。

在兩年前，奇瑞開拓國際市場是按區域劃分的，每個區域派幾個人，找到合適經銷商便簽單出口。現在則不同，張林更重視職能部門、規劃部門建設，比如建立國際營銷部、市場部、規劃部，讓這些部門對市場進行前期研究，并根據各個市場的共性形成一套作戰方法，包括進入策略是什么，用什么樣的產品組合進去，目標實現的可靠性有多少等。

目前，國際公司已經把各地市場做了劃分，分為核心戰略市場、重點市場和一般市場。對于戰略核心市場，奇瑞會更多地參與進去，借鑒俄羅斯全資銷售子公司的形式，管理市場營銷，進行市場推廣，布置銷售網絡，去體會第一手的市場脈搏；重點市場則是高挑戰性市場，暫不直接進入；一般市場主要是出口，做好經銷商管理和售后。

張林目前推崇的是日本人的戰略，有節奏、有步驟、有層次地進入國際市場，“做國際市場不是一天兩天，你不按正確的方式做，短期的量可能上來了，但可能把品牌敗壞，必須有結果和過程的平衡，寧可結果錯了，但過程一定要對”。

當然，這其中最重要的就是加強海外質量的掌控能力，目前奇瑞在海外已經有7個組裝工廠，每一家都有國內派駐的生產技術人員在現場，生產必須按照奇瑞質量標準及檢查程序進行。此外，徐愛民主管的質量保證部的海外質量科，專門對發往海外的KD件進行監控，確保質量以及包裝不受損壞，而且質量保證部正準備將質檢員派往各個海外工廠，以真正確保對質量的控制。

“奇瑞國際化還是在摸著石頭過河，但現在對河水的冷熱深淺有了更多了解。”張林坦承。

奇瑞精神和文化

從奇瑞精神看新徽商崛起

■來源：中國國際徽商網

日期：2006年7月6日

內容提要：以開拓創新為核心的商業精神是徽商雄踞商界300年的內在動力。奇瑞汽車的核心技術和自主品牌兩大概念資源，實質上就是這種精神在中國和安徽經濟發展新階段條件下的弘揚光大。奇瑞精神折射了新徽商的基本內核，奇瑞現象預示了新徽商的崛起，它既是安徽在中部地區崛起的結果，也是重要原因。

蕪湖作為徽商在安徽省內最主要的商業活動地點，也是安徽近代較早受到現代商業文明洗禮，是當代對外開放時間較先、范圍較廣程度較深的地區，必然也是新徽商當先涌起的區域。奇瑞精神和奇瑞現象，就是徽商傳統精粹、蕪湖區域特色和中國、安徽經濟發展新階段相結合的產物。深刻挖掘奇瑞精神，弘揚奇瑞精神，對于重振徽商雄風，造就新徽商，培育安徽職業企業家隊伍，促進安徽崛起，具有重要意義。

徽商精神“浴火鳳凰”凝聚于蕪湖奇瑞

令人倍感欣慰的是，中國在經歷許多挫折之后，于20世紀70年代末期走向了對外開放道路。在這種背景下，曾一度輝煌后又衰落的區域性商幫也獲得了東山再起的機會；而新的商幫也風起云涌。但是，在這次浪潮中，各商幫的命運則發生戲劇性的變化。與大海零距離接觸的，具有悠久商貿歷史的沿海地區首先發展起來。反映在商幫上，自然就是中國五大商幫的命運變化：浙商、蘇商、粵商首先重振雄風，而一度輝煌的徽商和晉商則仍然是歷史概念。溫商、滬商等新商幫逐漸形成且影響迅速擴大，閩商也漸露頭角；隨著高科技產業的崛起，京商也逐漸為世人所注目。東部振興戰略的實施使東北商人的崛起出現了歷史性機遇。但是，在中部地區崛起戰略等因素影響下，安徽獲得了崛起之機會。與此一致，新徽商也必將重新振興。可以預料，那些繼承徽商精華、拋棄其糟粕、克服其缺點，并與國家、安徽歷史使命最佳結合的企業和地區，將是新徽商形成并崛起的突破口。位于安徽武蕪湖的奇瑞汽車，就是這樣在這種背景下出現的。

為什么會是奇瑞？新徽商的崛起，除具備上述區域條件外，它還需要將徽商的下列傳統與當前安徽和中國經濟的發展實踐結合起來: 在經營區域上，它是面向全球的，必須是工業和商業的結合，而不局限于商貿流通；在市場定位上，面臨著激烈的國際國內競爭，需以迂回方式占領市場；在中國外貿重點從加工向品牌轉變的歷史階段，核心技術和自主品牌作為最基本的競爭手段；在組織管理上，突破徽商的家族管理模式而建立現代企業制度；在與政府的關系上，它既希望政府從外部提供良好環境和必要的政策支持，更拋棄依賴政府干預市場競爭結果和市場條件的行為。從外部環境看，最重要的是，它和徽商一樣，所生產和交易的產品，有著巨大的市場潛力，而且能夠不斷進行品質和結構升級，從而獲得持續性的利潤來源。

第一、奇瑞的開拓創新精神。顯然，以“追求世界一流技術，擁有自主知識產權，打造國際知名品牌，開拓全球汽車市場”為奮斗目標的奇瑞，就是這樣最佳結合點。在宏觀經濟方面，已經進入由需求決定增長的新時期。汽車，這種唯一“零件以萬計”、“產量以百萬計”、“保有量以億計”的“第一商品”，將成為中國居民的重要消費品，而汽車產業已經并將繼續成為中國的支柱產業。因此，在產品創新上，安徽蕪湖選擇的奇瑞汽車，就和徽商所經營的生活必需品一樣，市場潛力巨大。

在市場策略創新上，面臨國際國內汽車業巨頭激烈而殘酷的市場競爭，故而它必須像徽商一樣，緊緊結合國家和安徽外向型經濟和整個經濟的瓶頸，進行市場細分，必須創造一個新的市場，并以此為基礎，在主流市場上殺出一條血路。出口貿易中，中國正在簡單的加工向品牌戰略轉變，知識產權、自主品牌成為外貿的瓶頸。在國內，能源和生態問題成為經濟可創新發展的瓶頸，高效、節能、清潔，成為主流追求。奇瑞正是抓住核心技術，抓住最容易創建自主品牌的高效、節能、清潔、“小生境”等戰略要道，而進行開拓創新的。在國際汽車巨頭和國內合作企業的市場競爭面前，奇瑞避其鋒芒、避實就虛、聲東擊西、圍魏救趙的競爭戰略，在市場領導者（leader），市場競爭者（competitor）、市場追隨者（follower）和市場補缺者（niche）之間，選擇了最后一種市場策略作為切入轎車市場的起點。，采取了小生境的策略[18]：它首先以QQ 和 NEW CROSSOVER等迅速進入中國轎車的低端市場（邊緣型市場）。在區域營銷戰略上，以出口整車、在海外建CKD（散件組裝）[19]、委托國外廠商為奇瑞進行貼牌生產（OEM）和為跨國公司進行貼牌生產等方式迅速提高知名度，并逐漸進入國內外中高端市場。QQ轎車等正是通過“小生境”這個自主品牌汽車“伊甸園”而進入被跨國公司所退出或被它們所忽略的價格低于一萬美元這一低端市場，從而迅速提高了奇瑞的國際知名度[20]。更重要的是，QQ等轎車所創造的低端市場，它不但使奇瑞獲得了具有極大市場價值的概念資源即自主品牌，而且，從長期看，它還是自主品牌汽車進入高端市場的小生境：它通過培育市場贏得消費者的信賴和知名度，而且它也隨著消費結構的升級而自然進入高端市場。當然，要實現概念資源的戰略化、并形成技術優勢，提高自主品牌的附加值，需要核心技術作為支撐。奇瑞創造小生境市場的洞察力、想像力和理解力，自然也表現在這一方面。

第二、奇瑞的核心技術：開拓創新精神在科技領域的拓展。在市場經濟條件下，科技是第一生產力。市場經濟條件下開拓創新的關鍵和核心領域就是科技創新。無論對國家還是對企業來說，都是如此。奇瑞人和徽商一樣，都非常關心科技和知識的。但它們之間的差別也是本質性的：徽商從封建倫理那里尋找企業文化、從歷史知識哪里學習經營策略，學習知識主要是揚名和入仕，而不是改進交易和生產技術；奇瑞堅持長期戰略與短期策略相結合的市場理念，始終把科技尤其核心技術作為提高競爭力的關鍵手段，讓技術真正起到第一生產力的作用。奇瑞對核心技術的重視，也在專利方面體現出來：2002年獲67項專利、2003年獲82項專利，已經成為中國汽車行業中擁有自主知識產權最多的企業之一。當然，與“小生境”市場策略不同，奇瑞以生產最先進的發動機即動力總成和整車來控制戰略制高點，占據價值鏈的高端。在這方面，奇瑞的主要經驗有三個。一是在科技資源整合上，奇瑞著眼睛于全球范圍，成立了汽車工程技術研究院和工廠規劃設計院，研發人員達1258，占總職工人數的16％以上，其中許多來自于美、日、德等國的汽車專家。在投入上，奇瑞每年的引研發經費超過當年銷售收入的8％。二是在整車開發的理念上，結合國情，并緊緊跟蹤世界前沿。在整車方面，奇瑞的各種標準均達到歐美發達國家法規要求，前景十分廣闊。鑒于我國石油等能源緊張的現實，奇瑞承擔了國家“863”計劃項目中的“純電動轎車”和“混合動力轎車”的研制工作；對生態環境的責任意識使奇瑞成立了“國家節能環保汽車工程研究中心”，并著手啟動“新型節能環保汽車”項目。此外，加大核心技術研究和開發力度，在國家科技部和省委省政府的支持下，準備成立“國家汽車工程技術研究中心”。三是在重點研制動力總成和關鍵零部件。2001年，奇瑞與國際著名的李斯特發動機研究所（AVL）合作開發在油耗、排放和效率等主要指標都達到世界先進水平的發動機。它的發動機排放達到1V標準，汽油機升功率最高達72KW，柴油機達到50KW。這些指標比自主品牌的國產主流產品高出將近一倍，與合資企業相比也具有優勢。在國家征收燃油稅的情況下，奇瑞發動機的優勢將尤其醒目。

第三、以體制創新奠定發展基礎。奇瑞由于順應了中國和安徽產業結構升級、國際貿易增長方式轉變、突破和解決國家能源和生態瓶頸這些歷史潮流，緊緊扭住節能、環保、核心技術、自主品牌這些與國家命運密切相關的戰略據點，因而也得到了國家和安徽地方政府的外部支持。01年來，奇瑞公司先后被評為國家高新技術企業、國家“863”計劃成果產業化基地、“全國專利試點企業”。國家科技部全力支持奇瑞的自主品牌戰略，對奇瑞的研發給予了高密度的支持。安徽地方政府也在資金、項目和政策上從外部給予支持。然而，奇瑞人雖然管理的是具有國家戰略意義的企業，但它始終保持了職業企業家的核心本質：對政府的定位始終是在扶持高科技、基礎性行業等公共產品的邊界內，沒有通過政府之手去改變市場規則，也沒有讓政府承擔市場后果。奇瑞人這種職業企業家精神集中體現在體制創新方面。它充分認識到體制創新在完善治理結構，健全激勵機制，促進科技進步和人力資源開發，從而在保證公司長期發展方面的基礎性作用。早在2001年12月，安徽奇瑞第一次股東大會按照現代企業制度的基本規則成立董事會和監事會。2004年，奇瑞公司制訂了上市方案。隨著將來上市的完成，奇瑞進一步完善現代企業制度，徹底擺脫舊徽商組織的封閉性缺點。

第四、奇瑞的開拓創新精神贏得了市場和政府的雙重認可。奇瑞轎車自2001年3月投放市場至今，已經在國內銷售數量超過23萬輛，是同期國內銷售量最多，影響最大的自主品牌轎車，成為國內汽車唯一國產名牌企業，將和吉利、波導、奧克斯、比亞迪等一起承擔著扛起國產汽車自主品牌大旗之重任。當前，奇瑞現有整車能力為年產35萬輛，發動機產能為年產40萬臺，市場份額超過6％，04年居第九位。在出口方面，奇瑞沒有步入中國汽車業的汽車的兩個怪圈：引進－落后－再引進－再落后；越依賴越沒有能力－越沒有能力越依賴，而是走出了一條核心技術－自主品牌－持續發展－核心技術??良性循環道路，而實踐也證明了奇瑞的遠見。2001年10月，奇瑞實現了第一批轎車的出口（敘利亞），2003年出口汽車1200多輛，2004年實現出口（包括整車和散件組裝）9000輛（含組裝），整車出口占全國的比重超過80％。05年的出口訂單已經超過5萬輛。

奇瑞企業文化

騰訊藍房網-百姓自己的購房顧問 2010-10-20 16:22:45來源：新浪博文

核心理念

自主創新，世界一流，造福人類； 用戶第一，品質至上，效益優先； 目標管理，規范流程，持續改進； 以人為本，誠信合作，勤儉廉潔。

企業文化方針

創新、敬業、誠信、勤儉、廉潔、和諧

企業精神

以“自立、自強、創新、創業”為核心的“小草房”精神

奇瑞人品質

鋼 鐵 般 的 意 志； 大 海 般 的 胸 懷； 冰 山 般 的 冷 靜； 初 戀 般 的 激 情。

奇瑞兩大戰略

“自主創新”戰略和“國際化”戰略

產品理念

更安全 更節能 更環保

質量方針

“顧客滿意”是公司永恒的宗旨，向顧客提供“零缺陷”的產品和周到的服務是公司每個員工始終不渝的奮斗目標。

人才理念

以人為本------用真摯的情感留住人，用精彩的事業吸引人，用艱巨的工作鍛煉人，用有效的學習培養人，用合理的制度激勵人。

六個一工程

我給大家上一課 我為公司節約一分錢 我把效率提高一秒鐘 我為公司獻一策 我給大家露一手 我為他人做一件好事

2009年4S店奇瑞各車型最新價格

系列 車型 MSRP

QQ3

0.8MT基本型 3.08萬元

0.8MT標準型 3.38萬元

0.8MT舒適型 3.68萬元

1.1 標準型 3.70萬元

1.1-A/MT 舒適性 4.78萬元

1.1-A/MT 豪華型 5.08萬元

1.1MT 豪華型 4.40萬元

1.1MT 舒適型 4.10萬元

東方之子

1.8MT 豪華型 9.18萬元

1.8MT 舒適型 8.18萬元

2.0AT 豪華型 10.88萬元

2.0AT 舒適型 9.88萬元

A5

1.5MT 標準型 5.23萬元

1.5MT 精英型 5.53萬元 1.5MT 華貴型 6.13萬元 1.5MT 豪華型 6.43萬元 新旗云

1.5L標準型 4.33萬元 1.5L豪華型 4.53萬元 1.5L舒適型 4.53萬元 A3 1.6L標準版 8.18萬元 1.6L精英版 8.98萬元 1.6L舒適版 8.58萬元 1.6L駕馭版 8.98萬元 1.6L華貴版 9.68萬元 QQ6 1.1標準型 3.98萬元 1.1豪華型 4.58萬元 1.1舒適型 4.28萬元 1.3L舒適型 4.78萬元 QQme 1.3MT 舒適型 5.80萬元 優雅

1.3MT 標準型 4.88萬元 1.3MT 舒適型 5.48萬元 1.3MT 豪華型 5.88萬元 瑞虎

1.6手動舒適型 8.06萬元 1.6手動豪華型 9.1萬元 1.8手動舒適型 8.73萬元 1.8手動豪華型 9.68萬元 風云2 1.5L手動實力型 5.28萬元 1.5L手動進取型 5.68萬元 1.5L手動豪華型 5.98萬元 1.5L手動尊貴型 6.18萬元

第三篇：案例分析之奇瑞QQ

案例分析之奇瑞QQ——“年輕人的第一輛車”

1、奇瑞QQ是如何細分轎車市場的？它為什么會取得經營成功？

1）汽車消費者市場的細分標準一般分為四種：

地理因素：地理區域、氣候、人口密度、城市規模

人口因素：性別、年齡、收入、教育程度、社會階層

心理因素：個性、價值觀念、生活格調、追求的利益

行為因素：使用頻率、偏好程度

而奇瑞QQ正是用了人口、心理和行為因素將其目標客戶定為年輕一族，他們收入不高，但有品位有知識，同時又兼顧了有一定事業基礎、心態年輕、追求時尚的中年人。許多時尚男女都是因為QQ的靚麗外表、高配置和優性價比而被其吸引。

2）奇瑞QQ的成功一方面是其自身一系列優點而吸引眾多消費者，如外表靚麗、配置高級、性價比高等，而另一方面重要原因是它做了一個很好的營銷。

1）精心的市場調查：以微型車、轎車配置為市場突破口

2）上市前充分吊足了大眾的胃口：上海車展會的首次見面會并未參加，而是以大量的圖片及資料吸引了大眾，并請資深試駕給予其品質的肯定

3）充分利用品牌策略：根據QQ的營銷理念賦予QQ眾多內涵

4）進行整合營銷傳播：進行眾多大型傳播互動活動，如QQ價格網絡競猜、QQ秀個性裝飾大賽、QQ網絡FLASH大賽等為其營銷傳播大造聲勢。

2、你認為現在的家庭轎車市場是否還需要細分？該如何細分？

1）需要，要知道人們的需求是不盡相同的，而造成這些差異的原因也有很多，如年齡、性別、個人偏好等等，因此，我們仍需對家庭轎車市場進行細分。

2）根據消費者需求的差異，家庭轎車可根據一下進行細分：

地理因素：可根據地理區域、氣候、人口密度、城市規模等具體劃分

人口因素：可根據性別、年齡、收入、教育程度、社會階層等具體劃分

心理因素：可根據個性、價值觀念、生活格調、追求的利益等具體劃分

行為因素：可根據使用頻率、偏好程度等具體劃分

2、試比較奇瑞QQ和吉利轎車的市場細分。

奇瑞QQ的目標客戶是收入并不高，但有知識有品位的年輕人，同時也兼顧有一定事業基礎，心態年輕、追求時尚的中年人。一般大學畢業兩三年的白領都是奇瑞QQ的潛在客戶。吉利的目標人群則更為廣泛。但是奇瑞的價格和外形都比較受到大眾的接受，而吉利的外形和價格則只受到一般小戶的接受。準確地說，奇瑞是有針對性的進行研發了QQ，但吉利卻是本著讓吉利汽車進入千家萬戶的最終目的。

第四篇：營銷案例分析報告（范文模版）

湖南城市學院外國語學院

營銷案例分析報告

崔明華

0805104-36

211-2012一學期

《海爾的營銷網絡》案例分析報告

案例介紹

一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。

二、海爾營銷渠道狀況：

⒈國內營銷渠道

海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。

海爾將國內城市按規模分為五個等級，即：一級：省會城市；二級：一般城市；三級：縣級市、地區；

四、五級：鄉鎮、農村地區；

在一、二級市場上以店中店、海爾產品專柜為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網絡是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。⒉海外營銷渠道：

在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，其優點在于可以直接利用國外經銷商完善的銷售和服務網絡，極大的降低渠道建設成本。現在海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產品可以隨時進入世界上任何一個國家。

二、海爾的經營理念：

經營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。

市場觀念： “市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。“賣信譽不是賣產品”、“否定自我，創造市場”。

創名牌方面： 名牌戰略：要么不干，要干就要爭第一。國門之內無名牌。質量觀念： 高標準 精細化 零缺陷優秀的產品是優秀的人干出來的 售后服務理念：用戶永遠是對的。海爾發展方向：創中國的世界名牌。

對海爾集團營銷渠道的評價

市場實踐表明，店中店和專賣店的形式為海爾產品的成功銷售及品牌創立提供了極有利的支持。從總體上看，海爾集團對營銷渠道的選擇和管理是非常成功的，加上和營銷渠道所交織的強大的售后服務體系，給海爾集團帶來了巨大的效益。

1.采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道的優點有： ⑴將其所有的家電產品全部直觀地展現在消費者面前，不但有利于顧客選擇商品，而且可以使海爾的家電產品得到一個集中展示的機會，從而擴大產品知名度。

⑵在商業配套設施不完善的地區，為顧客購買電器商品和接受售后服務提供方便。

⑶與消費者面對面進行接觸、面對面服務，拉進了顧客與海爾的距離，從而使顧客滿意度提高。

⑷海爾和商家優勢互補，實現雙贏。

⑸可以利用現有網絡向周邊進行輻射，降低在四、五級地區建立銷售渠道的成本。

2.采用店中店和專賣店形式作為營銷主渠道存在的不足有：

⑴從案例中看到，海爾集團對在各地設立的店中店和電器園控制比較嚴格，但是有些商家自發建起的海爾店中店和電器園能否得到良好控制使一個疑問。⑵部分專賣店保守意識比較強烈，坐等用戶上門，不能主動走出去開拓市場。⑶依賴思想比較嚴重，促銷活動、市場開拓方面不能主動根據當地市場情況有的放矢的開展。

⑷部分專賣店缺乏對海爾文化的了解，不能按照海爾的標準進行管理，以致給海爾的形象造成了極大損害。

⑸店中店和專賣店的營銷渠道形式以經被諸多競爭對手所仿效，其效果在未來將會有所下降。

⑹商業網點匱乏，購買、維修十分不便。

⑺不同的地區在供電、電視信號接受系統等基礎設施建設上很不均衡。⑻目前農村市場對海爾家電品牌的認知程度遠不如城市。在一些購買力符合要求，但由于基礎設施建設落后而制約家電消費的地區給予適當支持，協助當地將基礎設施建設好。這同時也是樹立海爾品牌以及企業形象，增強與消費者感情的良好方式。

第五篇：營銷案例分析報告

營銷案例分析報告

（一）一、海爾集團簡介：

海爾集團的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，1984年引進德國利渤海爾電冰箱生產線后，改組成立海爾集團公司。

在不到16年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。在中國，海爾每年有1000萬臺各種家用電器進入人們的家庭；在海外，海爾產品已出口到世界160多個國家和地區，銷售了400多萬臺海爾家電。

海爾16年的發展之路可以濃縮在下面這組數字中：

----營業額：2000年實現全球營業額406億元，而1984年只有348萬元，2000年是1984年的11600多倍；

----利稅：1984年資不抵債，2000年實現利稅30億元，自1995年以來，累計為國家上繳稅收52億元；

----職工人數：2000年職工人數達到3萬人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌價值：2000年海爾品牌價值達到300億元，是1995年第一次評估時的7.8倍，是中國家電行業第一名牌；

----產品門類：1984年只有一個型號的冰箱產品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的69大門類10800多個規格品種的產品群；

----出口創匯：已在海外建立了38000多個營銷網點，產品已銷往世界上160多個國家和地區，2000年實現出口創匯2.8億美元，自1998年以來，出口創匯每年以翻一番的速度增長，是中國家電業出口創匯最多的企業。在山東省，海爾超過專業外貿公司成為進出口額第一的企業。

從1984年至今的16年間，家電市場競爭日趨激烈，而海爾卻始終保持了高速穩定發展的勢頭，奧秘只有兩個字：創新。創新是海爾文化的核心。

二、海爾的經營理念：

經營理念是海爾文化的重要組成部分，海爾集團從實踐中總結出來的具有較強的哲理性和實用性的新理念。

市場觀念：

“市場唯一不變的法則就是永遠在變”，“只有淡季的思想，沒有淡季的市場” 店分的拓展制世界上任何一個國家。的方法。

“賣信譽不是賣產品”、“否定自我，創造市場”。

創名牌方面：

名牌戰略：要么不干，要干就要爭第一。

國門之內無名牌。

質量觀念：

高標準精細化零缺陷

優秀的產品是優秀的人干出來的售后服務理念：

用戶永遠是對的。

海爾發展方向：

創中國的世界名牌。

三、海爾營銷渠道狀況：

⒈國內營銷渠道

海爾與經銷商、代理商合作的方式主要有店中店和專賣店，這是海爾營銷渠道中頗具特色的兩種形式。

海爾將國內城市按規模分為五個等級，即：

一級：省會城市

二級：一般城市

三級：縣級市、地區四、五級：鄉鎮、農村地區

在一、二級市場上以店中店、海爾產品專柜為主，原則上不設專賣店，在三級市場和部分二級市場建立專賣店。

四、五級網絡是二、三級銷售渠道的延伸，主要面對農村市場。同時，海爾鼓勵各個零售商主動開拓網點。目前海爾已經在國內建立營銷網點近10000個，但在中小城市特別是農村地區建立的銷售渠道有限。

⒉海外營銷渠道：

在海外市場，海爾采取了直接利用國外經銷商現有網絡的方法，其優點在于可以直接利用國外經銷商完善的銷售和服務網絡，極大的降低渠道建設成本。現在海爾在31個國家建立了經銷網，一共擁有近10000個營銷點，使得海爾產品可以隨時進入世界上任何一個國家。

⒊海爾對營銷渠道的控制

海爾在全國各地的銷售渠道以設立店中店和專賣店等銷售網點為主，為了加強對各個網點的控制，海爾在各個主要城市設立了營銷中心。營銷中心負責網點的設立、管理、評價和人員培訓工作。

⑴對店中店和電器園的控制

從案例當中可以看到，海爾在選擇建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原則是擇優而設。為了加強對店中店和電器園的控制使其能夠真正的成為海爾集團的窗口和發揮主渠道作用，海爾采用在當地招聘員工派入店中店或電器園擔任直銷員的方法。

直銷員的職責是現場解答各種咨詢和質疑，向顧客提供面對面的導購服務。每一個直銷員每天必須按規定做好當日的日清報告，每周必須會當地的營銷中心參加例會，接受新產品知識和營銷知識培訓等。同時，海爾對派駐各個網點的直銷員實行嚴格的考評制度。

⑵對專賣店的控制

海爾設立專賣店的初衷是因為在一些二、三級地區和農村市場中找不到具備一定經營規模、能夠達到海爾標準的零售商。

在對專賣店的管理中，海爾傾注了非常大的力量。如案例中提到：“海爾集團營銷中心通過一系列的工作對專賣店進行指導，從而為各地專賣店在當地擴大網絡和銷量發揮了極大作用。為了提高專賣店經銷海爾產品的積極性，集團營銷中心還特意制定了海爾專賣店激勵政策。”

在指導專賣店工作方面，集團營銷中心每月編制《海爾專賣店月刊》，內容涉及對專賣店的講評，前期專賣店工作的總結，最重要的是介紹專賣店的先進經驗，在全國推廣。海爾集團海采取各種措施鼓勵所有的專賣店利用自身便利條件向下屬的鄉鎮和農村開拓新的營銷網點。

為了加強對專賣店的監督和管理，海爾集團每年對專賣店進行一次動態調整，不符合要求的將被取消專賣店資格，這實際上是海爾集團對專賣店這一營銷渠道的定期評價和調整。

營銷案例分析報告

（二）一、蘇寧電器

蘇寧電器（全稱：蘇寧電器股份有限公司）1990年創立于江蘇南京，經過20年的發展，從一家僅有200平方米的空調專營店，成長為中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業的領先者。截至2009年，蘇寧電器連鎖網絡覆蓋了中國大陸30個省，300多座城市，業務拓展至中國香港以及日本的一些地區，擁有1000多家連鎖店、80多個物流配送中心、3000家售后服務網點，總經營面積達500萬平方米，擁有員工12萬人，年銷售規模達1200億元人民幣。蘇寧電器品牌價值455.38億元，為中國商業連鎖第一品牌，名列中國上規模民營企業前三名、中國企業500強第54位。

蘇寧電器從事電器連鎖零售事業，通過開設門店為電器制造商提供產品銷售渠道，為消費者提供服務。目前，蘇寧電器經營的商品包括空調、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數碼八個品類，涵蓋了上千個品牌、20多萬個規格型號。然而，服務是蘇寧唯一的產品。從成立之初以空調為主的綜合家電連鎖發展到如今的中國3C家電連鎖，顧客滿意一直是蘇寧電器提供服務的終極目標。

蘇寧電器作為一家民營企業，在連鎖模式、終端服務、信息化建設、人力資源和社會責任方面為全行業、全社會均做出了巨大貢獻。經過20年的探索與發展，蘇寧立志于成為“中國的沃爾瑪”。

二、宏觀環境分析

宏觀環境是指會對企業經營提供市場機會或造成環境威脅的主要社會力量，主要由人口環境、經濟環境、自然環境、技術環境、政治環境以及文化環境構成。對蘇寧電器來講，人口環境、經濟環境、技術環境、政治環境的影響最為關鍵。

（一）人口環境分析

人口環境主要包括人口總量、年齡結構、受教育程度、家庭結構、人口的地理遷移等要素。人口環境對家電連鎖零售企業的影響是十分明顯的。

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業，主要經銷傳統家電和3C消費類電子產品。在我國13億人口基數作為潛在市場的基礎上，人口的年齡結構和受教育程度影響重大。傳統家電消費群體為30歲以上的成熟消費群，3C消費類電子產品消費群體中20—25歲的年輕人群則為主力。同時，受教育程度越高的人群對生活品質的追求就越高，因此對不同類型的家電的需求也就越多。從家庭結構來看，新婚家庭及家庭成員以青壯年為主的家庭對不同類型的家電、數碼產品的需求明顯高于其他類型的家庭。而我國目前正處于城市化階段，鄉鎮城市化趨勢加快，農村市場的需求正發生著重大的變化，人口地理遷移對我國家電零售業的發展也有明顯影響。

（二）經濟環境分析

經濟環境對任何類型企業的發展都是十分關鍵的因素，我國的經濟環境將直接影響蘇寧未來的經營效益及發展方向。

目前我國的經濟結構為正在工業化的經濟，其特點為居民收入不高但增長很快。自1991年到2009年，我國年均GDP增長速度為10.4%，城鎮居民人均可支配收入年均增長8.3%，農村居民人均純收入增長5.5%。國民經濟的高速發展和居民收入的增長為我國企業的發展提供了良好的經濟環境。從消費結構的角度分析，我國1991年城鄉居民恩格爾系數為58.8%，2008年下降到了43.7%，這意味著我國居民用于食物消費的比例下降、用于其它生活用品的消費上升了。從儲蓄方面來看，我國城鄉居民年終儲蓄存款1990年時余額為7034.2億元，到2008年底則達到了217885.4億元。高儲蓄率說明了我國國內市場潛在規模很大。

（三）自然環境分析

蘇寧電器作為家電連鎖零售企業，主要從事家用電器的銷售業務，其對自然環境造成的負面影響很小，自然環境對蘇寧電器的影響不明顯。

（四）技術環境分析

蘇寧電器面臨的技術環境主要包括家電零售行業物流技術、信息處理技術環境以及其上游電器生產廠家所面臨的電器行業技術環境。技術環境對蘇寧電器的影響十分關鍵。

從家電零售行業物流技術和信息處理技術的角度來看，物流系統和信息處理對零售企業意義重大。目前，我國家電零售行業主要商家將物流和售后服務外包運作，弊端重重。而蘇寧一直以來致力于建設自身的物流運作系統，處于國內領先水平。于此同時，信息化已經成為現代企業生存的主要手段，信息產業技術的發展為家電零售企業實現信息提供了有力的支持。

從上游電器生產廠家面臨的技術環境來看，家電技術的更新換代為將有利于電器零售企業實現企業經濟效益的持續增長。

（五）政治環境分析

我國穩定的政治環境以及政府對民營企業發展的支持是蘇寧電器得以發展的前提。目前為止以致將來的一段時間，我國宏觀政治環境不會出現大的變動。然而自2005年以來，我國需要兌現加入WTO的承諾，放開對國內家電市場的保護，一些外資企業如美國百思買的進入將會引起我國電器零售企業的一場變革。

（六）文化環境分析

相對于其他影響比較明顯的環境，文化環境對家電零售企業的影響是隱性的。擁有兩千多年封建文化和自然經濟基礎的中國，提倡勤儉節約，重視儲蓄，這一點將制約我國居民消費水平的提高。

三、競爭對手分析

企業的競爭對手是與企業提供相同或相似的產品和服務，與企業有著相同的目標市場的企業。企業與其競爭對手提供的產品和服務具有替代性。對企業競爭對手的界定需要考慮企業戰略、產品和服務的替代性、目標市場定位等因素。企業最直接的競爭對手是用相同的戰略追逐相同目標市場的企業。

（一）國美電器——最主要的競爭對手

國美電器是蘇寧電器最主要的競爭對手。目前，全國性的連鎖家電賣場只有國美、蘇寧兩家。自2006年以來，國美電器先后收購了上海永華、北京大中、山東三聯等國內主要家電零售商，成為中國大陸最大的家電零售企業。國美電器與蘇寧電器均通過代銷模式經營家電零售業務，為消費者提供服務。在目標市場定位方面，二者將中國大陸視為現階段主要的目標市場，現已全面滲透至國內一、二線主要城市，并開始向縣級城市、鄉鎮擴張。二者在戰略方面均采用擴張賣場、占領市場的戰略，在同一細分市場上競爭激烈，以至于經常出現有國美的地方就有蘇寧的局面。同時，國美電器與蘇寧電器提供的產品和服務具有完全替代性。

在此，可以通過2008年中國連鎖百強家電類企業銷售排名了解二者的競爭：

企業名稱

銷售額（億元）

門店數（個）

2008年，國美電器在家電零售企業的市場份額為8.89%，而蘇寧電器則為8.70%，遠遠領先居于第三的五星電器的1.96%。

（二）蘇寧電器的競爭優劣勢分析

1.競爭劣勢分析

在與國美電器長達10年的競爭中，蘇寧電器與國美電器同樣走上了擴張之路。2004年，國美電器和蘇寧電器先后分別在香港和深圳上市，開始了資本擴張的道路。在規模擴張和資本擴張的過程中，由于采用了不同的擴張方式，二者出現了一些差異，而蘇寧也在市場布局以及資金實力放賣弄處于劣勢地位。

（1）市場布局

從表1中可以看出，2008年，國美電器門店總數達1362家，而蘇寧電器僅為812家，不到國美總數的6成。自1999年開始，國美就走上了并購擴張的道路，先后并購了黑天鵝、永樂、大中、三聯等國內數十家家電連鎖零售企業。而蘇寧則沒有采取過任何形式的并購，每一間店都是蘇寧自有自營的。在連鎖零售行業，門店的數量多少意味著市場規模的大小，所以，蘇寧的市場份額一直沒有超過國美，銷售額也居于國美之下。

（2）資金實力

2004年6月，國美電器借殼香港上市公司中國鵬潤，在香港上市。同年7月，蘇寧電器在深圳中小企業版正式開盤交易。兩種上市方式各有利弊。就短期看，蘇寧一次性獲得了足以支持其未來一到兩年的擴張的資金，但受內地再融資環境的制約，蘇寧再融資的時間和資金額度都將受到限制。而對于在香港借殼上市的國美來說，雖然短期內沒有現金流入，但是香港市場相對寬松的再融資政策能是國美獲得持續性的資金支持。

2.競爭優勢分析

在明確的戰略規劃和穩定的發展中，蘇寧電器在門店管理、物流與售后等方面比國美存在明顯的長期戰略優勢。

（1）高效的門店管理

雖然2008年的數據顯示國美的營業收入和門店數量均在蘇寧電器之上，但是在凈利潤以及單店產出方面，國美電器卻不及蘇寧。2007年，國美電器實現凈利潤11.27億元，單店產出1152.34萬元，蘇寧電器實現凈利潤14.65億元，單店產出2318.04萬元。蘇寧電器單個店面的效益遠遠高于國美電器。究其原因，主要是國美電器在并購擴張的過程中融入了太多不同企業的店面，所以其對門店的管理效率不能同一直以來堅持自由自營店面的蘇寧電器。

（2）物流與售后

同對門店的管理一樣，蘇寧電器自己建立并掌控物流管理系統，()為顧客提供售后服務。這樣便能夠實現物流的高效運作，減少貨物運輸時間，節約成本，同時可以保障售后服務的質量，贏得顧客的青睞。而國美電器則將物流和售后進行外包，結果就會造成對物流和售后的管理缺乏必要的控制，同時，國美的企業文化也無法滲透到其物流體系中，其售后服務理念也很難得到貫徹落實。

四、市場細分與目標市場定位

市場細分就是企業根據自身條件和營銷意圖，以需求的某些特征或變量為依據，區分具有不同需求的顧客群體的過程。經過市場細分，在同類產品市場上同一細分市場的顧客具有較多的共性，不同細分市場之間的需求具有較多的差異性。目標市場定位是在企業現有細分市場的基礎上，根據產品本身的特性，選定其中某部分或幾部分的消費者作為目標市場，進行定位并進入。

隨著經濟和社會生活水平的提高，全國人民對家用電器具有普遍的需求，因此，整個中國是一個巨大的家電需求市場。由于國內市場在經濟區域上的差異性與不平衡性，市場容量在地理區域上存在重大差別。蘇寧電器以地理位置和人口因素作為市場細分變量，對國內家電需求市場進行廣度與深度市場細分。

在廣度上，蘇寧電器主要按地理位置作為變量將國內家電需求市場分為華東、華南、華中、華北、西南、西北和東北七個大區。在深度上，結合地理位置與人口因素將全國市場劃分為一級市場、二級市場、三級市場、四級市場。具體涵蓋范圍為——一級市場：副省級以上城市；二級市場：地市級；三級市場：縣級；四級市場：鄉鎮。

蘇寧電器確定的目標市場定位在其市場細分中的七個大區、四個層級的全部市場，目標市場為完全覆蓋的形式。

蘇寧電器確定此目標市場定位的原因主要在于：

一、從廣度來看，蘇寧電器憑借自身的資金實力，完全有能力實現對全國七個大區的完全覆蓋。而舍棄其中之一就意味著放棄市場，意味著放棄收入。

二、從深度來看，蘇寧電器20年的高速發展主要歸功于一級市場和二級市場的貢獻，目前這兩個市場已經基本被國美、蘇寧等家電零售商占領完畢。而剩下的三、四級市場則是蘇寧電器提高收益的主要潛在市場。

[參考文獻]

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營銷案例分析報告

（三）京城目前有上百家糕餅生產企業，但大部分都處在小規模的生產作坊階段，在大企業的競爭格局中艱難生存，基于糕餅食品本身特性，本文嘗試通過一種新的理念，為小型糕餅企業找出一個營銷拓展點，并以此點為基礎構建幾個具有強大市場生機的營銷線，從而拉動市場潛在需求，增加市場容量，擴大品牌影響力，逐漸形成一個完善的營銷面。

一、機構組建

(1)、成立營銷部。

目前的小作坊類企業根本就沒有專業的營銷部門甚至是營銷專業人才，這種情況下遠遠不能與現行市場相適應，因此成立營銷部勢在必行。營銷部由營銷經理主管，專職負責市場策劃、終端生動化設計、市場開發，渠道維護并完成產品銷售任務。下設一個銷售崗位：通路代表，一個信息處理崗位：市場信息分析與督導。其中通路代表3名，信息分析與督導1名。

(2)、職位描述。

考慮到烘焙行業的渠道特性，通路代表前期主要負責開發三個渠道：學校，小區、企事業單位，商超；市場信息分析與督導主要負責搜集客戶資料并建立客戶檔案、競品信息搜集并分析市場首區、客戶要貨與意見反饋信息的匯總、整理，各通路產品走勢，業務員行為規范與約束，監督區域竄貨并明確客戶歸屬。

(3)、人員來源。

市場信息分析與督導要求必須對公司及烘焙行業有足夠的了解，因此應從公司內部選拔產生。通路代表需要較強的業務談判能力，豐富的通路操作經驗，良好的市場駕馭能力，鑒于公司目前未形成過專業的營銷團隊，此類人才較為缺乏，建議從社會上進行招聘。

(4)、人員薪資分配法。

A：前期——市場啟動與培育期（3個月左右）

在這一期間，營銷部探索性的工作較多，機構建設與運作體系完善占用精力大，因此，建議采取補償性的薪資辦法，舉例如下：

營銷經理月薪3000元。

通路代表工資分四個部分：底薪+主力產品任務完成獎+新開客戶獎+銷售提成。因考慮到前期市場開拓難度較大，建議：底薪800元/月，主力產品任務：在此指公司定期下達給營銷部的主推產品類型及任務，即邊際貢獻較大且市場優勢較為突出的產品類型及任務。對于此項考核內容，每個通路代表享受總額300元的浮動獎，分為三個杠桿：通路代表完成所分任務數的50%以下(包括50%），浮動獎為0；50%以上—100%（不包括100%），浮動獎為300×實際完成比例÷2；完成100%以上浮動獎為300元。針對新開客戶，營銷部將在每月的上、中、下三旬旬初，將各通路的新開客戶任務數下達給各個通路的業務代表。新開客戶獎是市場啟動期對業務代表進行考核的重點，建議采取激勵幅度較大的辦法，具體措施如下：責任總獎金為800元，同樣分為三個杠桿：完成所分任務數50%以下(包括50%），可得獎金為800×實際完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得獎金為800×實際完成比例―100元；完成或超過100%，按實際完成比例計算，即800（1+x%）。

針對銷售提成在這一時期應采用最低的提成比例（待定）。

信息分析與督導：工資分為兩個部分：固定工資+獎金，舉例：固定工資800元/月，資金體現在營銷部每月對其進行的考核中，具體考核擬采取“設計考核表，民主打分、公開匯總、評價”的方式，參照百分制，根據得分確定出優（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分別享受200、150、0。如有其它特殊貢獻或重大工作失誤，呈報總經理辦公會審議，并確定具體獎懲。

B：穩定期——市場成長與發展期

這一期間營銷部的各項工作正逐漸走向規范，市場在一天天的壯大，實際的業務工作已經慢慢成為重點，市場的拓展、銷售業績的提升已經成為主題，因此建議采取富有彈性的工資政策，接上例：

營銷經理：3000元底薪+業務提成（待定）。

通路代表：500元底薪+500元主力產品任務完成獎(同上)+銷售提成（待定）+500元新開客戶任務完成獎（50%以下包括50%，獎金為0、超過50%按實際完成比例500×x%）。

信息分析與督導：工資辦法不變。

二、組織運作

1、營銷部業務流程規劃

注：虛線為純信息流（包括：市場走勢、銷售業績、要貨計劃、產品研發信息等）；實線為可實施行政指令的綜合信息流。

通過以上流程規范，公司將逐漸走向垂直管理，使各部門各盡其職，避免出現迂回型信息反饋流，可以杜絕信息的中斷與變相，另一方面能有效加速信息的傳遞與處理，對提高公司的整體市場反應意義重大。此流程的建立需要統一和完善現有公司制度。

2、通路操作程序及方法

（1）通路涉入：

學校通路：

A：考慮到大學為規范且穩定的集體寄居生活，因此采取“以大學為切入口輻射中小學中”的策略較為順利，前期，在北京各行政區內分別選出10所高校作為主攻目標。

B：鎖定目標學校，組織市場調研，全面搜集信息并制定推廣方案，調研內容主要包括：學校在校生數量、年齡構成、銷費習慣、家庭狀況、生日送禮、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么樣的服務、理想的價格是什么等等，此工作可通過設計調研問卷，由通路代表在學校蹲點完成（5—10天）。

C：設計一定數量（舉例：每學校2000張）的精美訂購卡片，基于大學生屬于純真與浪漫意境的崇尚群體，建議用公司標準色做成“兩顆心并列相連可橫向折疊的紀念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌標識及企業理念、企業發展史等，后面印上蛋糕的演變史（來歷）、含義、營養構成、產品的特點等。卡片內面印上企業服務理念、預購電話、廣告宣傳詞以及企業卡通、吉祥物等。為找到一個正規的卡片散發渠道，通路代表必須設法與學校學生會主席培養并建立友誼（可代表公司承諾，為其在校期間的每個生日免費制作和贈送精制的個性蛋糕）。

利用學生會主席對學生業余活動甚至是學習等各方面的影響力，與學校內部各類社團建立溝通及合作關系。各社團在學校舉行日常活動時，由學生會主席和通路代表將一定數量的卡片交給該社團贈送給參與活動的學生，并鼓勵得到卡片的學生珍藏卡片（可采取憑卡蛋糕享受九折優惠的措施）。

小區、企事業單位通路：

這一通路進入障礙比較大，且個體性表現明顯，如要占領該市場，在啟動前期仍采用傳統的散發廣告單的方式進行突破，顯然會遭遇強烈的排斥，并造成市場逆反效應，為此，必須尋求一個嶄新的通路開發工具——渠道借用。

隨著人們生活水平的提高以及健康消費觀的日益形成，桶裝純凈水實際上已經成為北京市各企事業單位、一般家庭的必備消費品。另外，送水公司都有完善且龐大的送貨渠道，所以有必要與其建立合作關系。具體如下：

公司設計一定數量（根據單位及小區規模而定）的可系在純凈水桶勁上的裝飾類卡片。上面同時印上企業及純凈水制造商的品牌，為與純凈水達到完美結合，可配以獨特的廣告詞-------“清清的、甜甜的，永遠是水一樣的情。

**蛋糕”。當然，企業的理念、蛋糕品種、預購熱線等也要同時公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表尋求影響力較大的送水公司或同時尋求幾家與其談判（我們的籌碼是為其免費廣告）。爭取將卡片最大限度地裝飾在每一個將要送出的水桶之上，借著送水公司巨大的市場觸角，品牌也將走入千家萬戶。

商場超市通路

該通路由公司流通型產品主打（西點、成品蛋糕、面包等），可以采取傳統的快速消費品市場策略。

由通路代表在市內各區了解并掌握所有的大中小型賣場、商店的具體資料，包括：采購經理姓名、電話、賣場規模、客流、進貨渠道、各廠家糕餅食品目前品項等等，然后選擇產品尚未進入的店，進行談判，必要的地方可考慮開設企業專柜。

以上三個通路在營銷部的統一組織下將達到協調聯動，前期目標是：增加賣點，提高購買便利；中長期目標是：持續拉動銷售，增強品牌影響力。

（2）通路支持：

A：營銷部開通訂購熱線，由信息分析與督導進行管理。每天匯總要劃計劃，整理訂單并通過上級逐一審核(參見流程圖)后，下達給離客戶最近的連鎖店進行制作，批量大的、產品特性要求高的或流通型產品，訂單下達給工廠進行趕制。

B：實施點對點送貨，增強配送時效，降低配送成本。根據雙匯連鎖店的擴張經驗，有必要考慮在學校、小區等消費者聚集的地方建設小型特約店，此店投資少，建店快，易操作易管理。此店主要任務是：成品售賣，集中進貨，分散供貨至終端。一家連鎖店設計照顧8家特約店，輻射半經為3公里，也就是說連鎖店與特約店共同形成一個銷售集團軍，可以一片片地擴張市場，迅速占領整個北京，此時連鎖店充當了兩個角色，一是商業售賣角色，二是連鎖店被打造成公司的成品區域中轉庫：

即：工廠根據營銷部訂單制作的產品集中送達指定連鎖店，這些產品與連鎖店根據營部訂單自制的產品，共同存放于店內，然后根據客戶訂單配送到各指定特約店。

C：建議公司開通人力送貨這一工作，可雇用幾個農村勞力，設計幾輛小巧別致的小型送貨車。

D：為避免出現市場盲區，單靠以上體系還不夠，因為總會出現大量的且零散要貨的城市遠端客戶，為此必須與快遞公司建立長期的合作關系，實現低成本，快速度，高質量的配送服務。

三、市場造勢——創造促銷支持

促銷是整合營銷傳播的關鍵環節，我們在此引入創意促銷，主要是為了解決企業老產品消費者忠誠度低，新產品上市初期分銷渠道終端低迷的問題：

1、建立創意促銷操作模板

(1)選擇企業利益同盟

主要是各類婚慶公司、婚禮用品公司等，高檔連鎖餐飲機構、賓館飯店等有蛋糕食品需求可能的單位和有能力與習慣舉辦生日宴會或其它典禮活動的消費場所。

(2)滲透利益互動思維，整合社會資源，創建與社會各界的同步發展平臺。

成立由市場總監為首的公關小組，向經公司總經理辦公會單方確定的各潛在利益同盟，向其發出合作信息，主要傳達，企業近期將設法為其增加客源或帶來顯著增長的事實消費，同時免費為其提供宣傳，為此企業愿竭誠與他們進行深入的磋商，并希望他們以最恰當的打折或優惠比例，讓利給企業在促銷活動期間憑券來此消費的人。

2、確定創意促銷運作程序

在建立了創意促銷模板后，公司應責成市場人員，同時醞釀相對應的具體促銷政策和操作程序，爭取各分都得到認可，并能為此付出積極的行動。

A：此活動投資小，適合在較長一段時間內持續進行（3—6個月左右）以獲得最大聯動效應。

B：經與合作單位談判，確定最佳的優惠辦法（打折或讓利XX元，或讓消費者得到XX利益等）。

C：確定促銷方式：利用優惠券（20厘米X7厘米），每張的正面分別公布一個合作單位及其優惠額，配以企業醒目標志，活動主題等。反面注明本次活動的宗旨及如何獲得優惠（優惠卷最好隨指定的促銷產品隨貨搭贈），當人們消費指定的企業產品時即可獲得優惠卷一張。

D：公司責令市場和策劃人員，搞好優惠券初稿的外觀設計，經確認后遞交總經理辦公會對券面文字及畫面整體進行最終審核，根據市場實際需要量，交付承印單位進行批量印刷，然后送生產方入箱，封裝于指定產品包裝內。

E：啟動終端，DM廣告造勢。與晚報或是其它大眾報刊單位合作，采取DM隨報發送的形式；另外還要有選擇性的在一些地方報刊，廣播電臺等媒體上或宣傳促銷信息。

當然，以上促銷方案最適合一些餐飲場所，比如：麥當勞、仙蹤林、肯德基、好倫哥等。人們購買企業蛋糕，憑得到的優惠去這些地方享受打折的優惠或在這些地方舉行生日聚會等都具備很大的吸引力。而且這些單位針對企業的促銷，決定對其某類產品或全部產品進行適當打折困難不大。

對于婚慶公司、婚禮用品公司（婚紗店、金店）等，這些都是提供較高價值的產品或服務的公司，同時蛋糕產品對于這些公司來說是他們的客戶遲早必然要消費的，因此他們不太可能為公司的促銷而付出特定打折優惠的代價，操作難度較大，但只要進行一下換位思考，這件事情將變得簡單；即當人們在這些公司消費的同時可享受本公司為其提供打折優惠的蛋糕，具體的思路只需注明在優惠券上便可。由公司通路代表將一定數量的優惠券委托這些公司向其客戶派發。

以上活動追求目標，使市場終端生動化，最大限度地助推消費群體向企業靠攏，決定以感性滲透的方式征服市場，使競爭對手困惑。