第一篇：Google文化、組織結構等大揭密

譯文：Google文化、組織結構等大揭密【轉載】

上一篇 / 下一篇 2007-12-10 19:30:46 / 個人分類：IT技術

內部研發軟件、開源軟件、定制硬件和與眾不同的人力管理，造就了這個搜索引擎巨人。

加利福尼亞州山景城（Mountain View）谷歌公司（Google，下稱谷歌）總部有一個43號大樓，該建筑的中央大屏幕上顯示著一個與谷歌地球（Google Earth）相仿的世界地圖，一個轉動的地球上不停地閃動著五顏六色的光點，恍如羅馬宮廷的千萬燭燈，每一次閃動標志著地球的這個角落一名谷歌用戶發起了一次新的搜索。這同時意味著谷歌又一次滿足了人們對未知信息的好奇與渴望。

谷歌是與眾不同的。它的獨特不僅僅表現于革新的思維和充滿創意的應用（比如那個大堂里的地球模型），更在于其有別常規的IT策略。從人們的常理來看，簡單的硬件商品和免費軟件是無法構建出一個帝國的，但是谷歌做到了。在性能調整后，谷歌把它們變成一個無可比擬的分布式計算平臺，該平臺能夠支持大規模的搜索和不斷涌現的新興應用。我們原本認為這些應用都是個人消費級別的，但是谷歌改變了這一切。現在商業世界也在使用它們，這就令這家搜索公司顯得那 么與眾不同。

谷歌Web服務背后的IT架構對無數使用搜索引擎的用戶來說也許并不是非常重要，但它是谷歌幾百位致力于把全球信息組織起來，實現?隨處可達，隨時可用?目標的工程師們的最核心工作。這就需要一個在覆蓋范圍和野心上都與谷歌的商業愿景完全相符的IT藍圖作為支撐。

谷歌的經理們一直對公司的IT策略話題保持沉默，他們厭惡談及特定的廠商或者產品，當被問到他們的服務器和數據中心時，他們總是閉口不談。但與幾位谷歌的IT領導一起呆了一天后，我們最終得以揭示該公司的IT是如何運作的，那可不僅僅是一個運行在無數服務器集群上的、表面看來非常簡單的搜索引擎。在其簡單的外表下，蘊涵著許多內部研發軟件、定制硬件、人工智能，以及對性能的執著追求和打破常規的人力管理模式。

IT理念方面，谷歌對同行有一條建議：盡量避免那些人人都在使用的系統和軟件，以自己的方式做事會更有獨特的競爭優勢。

?企業文化決定了你的做事方式。?道格拉斯〃美林（Douglas Merrill），這位谷歌工程副總裁和事實上的首席信息官（CIO）指出，?到了我們這樣的發展階段，企業觀念和文化非常與眾不同，這也反過來鞭策我們必須要采用與眾不同的方式來運行那些他人看來 很常規的系統。?

谷歌最大的IT優勢在于它能建造出既富于性價比（并非廉價）又能承受極高負載的高性能系統。因此IT顧問史蒂芬〃阿諾德（Stephen Arnold）指出，谷歌與競爭對手，如亞馬遜網站（Amazon）、電子港灣公司（eBay）、微軟公司（Microsoft，下稱微軟）和雅虎公司（Yahoo，下稱雅虎）等公司相比，具有更大的成本優勢。谷歌程序員的效率比其他Web公司同行們高出50%～100%，原因是谷歌已經開發出了一整套專用于支持大規模并行系統編程的定制軟件庫。據他估算，其他競爭公司可能要花上四倍的時間才能獲得同等的效果。

打造服務器

谷歌究竟是怎樣做到這點的呢？其中一個手段，美林認為，?是因為我們自己動手打造硬件。?谷歌并不制造計算機系統，但它根據自己的參數定制硬件，然后像MTV的節目?靚車打造?（Pimp My Ride）那樣自己安裝和調整硬件系統。開源程序經理克里斯〃迪博納（Chris DiBona）評論道：?我們很善于購買商業服務器，并且改造他們為我們所用，最后把性能壓榨和發揮到極致，以致有時候他們熱得像要融化了似的。?

這種親手打造的方式，來源于谷歌從車庫誕生時與生俱來的節儉風格，更與谷歌那超大型的系統規模息息相關，良好的習慣一直延續至今。據說谷歌在65個數據中心擁有20萬～45萬臺服務器—這個數目會有偏差（取決于你如何定義服務器和由誰來做這項統計）。但是，不變的是持續上升的趨勢。

谷歌不會去討論這些資產，因為它認為保密也是一種競爭優勢。事實上，谷歌之所以喜歡開源軟件也是因為它的私密性。?如果我們購買了軟件許可或代碼許可，人們只要對號入座，就可以猜出谷歌的IT基礎架構。?迪博納分析說，?使用開源軟件，就使我們多了一條把握自己命運的途徑。?

谷歌喜歡規模化的服務器運行方式。當有成百上千臺機器時，定制服務器的優勢也會成倍增加，效果也會更趨明顯。谷歌正在俄勒岡州哥倫比亞河邊的達勒斯市建造一個占地30畝的數據中心，在那兒它可以獲得運算和降溫需要的低價水力電力能源（參見邊欄《谷歌數據中心自有一套》）。

谷歌以?單元?（Cell）的形式組織這些運行Linux操作系統的服務器，迪博納把這種形式比喻成互聯網服務的?磁盤驅動器?（但別和一直謠傳的谷歌存儲服務Gdrive混淆了，?并沒有Gdrive這回事。?一位谷歌女發言人明確表示。），公司的軟件程序都駐扎在這些并不昂貴的電腦機箱里，由程序員決定它們的冗余工作量。這種由很多單 元組成的文件系統代替了商業存儲設備；迪博納表示谷歌這些單元設備更易于建造和維護，他還暗示他們能處理更大規模的數據。

谷歌不會漏過對任何技術細節的關注。多年來，公司的工程師就在研究微處理器的內部工作機制，隨著谷歌規模的持續壯大，必然會用到特別定制和調節過的芯片。知名工程師路易斯〃巴羅索（Luiz Barroso）去年在一篇發表在工業雜志上的論文中證實，近年來谷歌的主要負荷都由單核設計的系統承擔著。但許多服務器端的應用，如谷歌搜索索引服務，所需的并行計算在單核芯片的指令級別上執行得并不好。

曾在數據設備公司（Digital Equipment）和康柏公司（Compaq）當過芯片設計師的巴羅索認為，隨著AMD公司、英特爾公司（Intel）、太陽計算機系統公司（Sun）開始制造多核芯片，必將會出現越來越多芯片級別的并行計算。

谷歌也曾考慮過自己制造計算機芯片，但從業界潮流來看，這個冒險的舉動似乎不是很必要。?微處理器的設計非常復雜而且成本昂貴，?運營高級副總裁烏爾斯〃霍爾茨勒（Urs Holzle）表示。谷歌寧愿與芯片制造商合作，讓他們去理解自己的應用并設計適合的芯片。這是一種客戶建議式的設計，其關注點在于總體吞吐量、效能，以及耗電比，而不是看單線程的峰值性能。霍爾茨勒表示，?這也是最近多核CPU的設計潮流與未來方向。?

裁縫般地定制軟件

為了能盡量壓榨硬件性能，谷歌開發了相當數量的定制軟件。創新產品主要包括用于簡化處理和創建大規模數據集的編程模型MapReduce；用于存儲和管理大規模數據的系統BigTable；分析分布式運算環境中大規模數據集的解釋編程語言Sawzall；用于數據密集型應用的分布式文件系統的?谷歌文件系統?（Google File System）；還有為處理分布式系統隊列分組和任務調度的?谷歌工作隊列?（Google Workqueue）。

正是從Sawzall這些工具里體現出谷歌對計算效率的執著關注。并不是每家公司都能從底層去解決效率問題，但是對谷歌來說，為常規關系型數據庫無法容納的大規模數據集專門設計一種編程語言是完全合理的。即使其他編程工具可以解決問題，谷歌的工程師們仍然會為了追求效率而另外開發一套定制方案。谷歌工程師認為，Sawzall能與C++中的MapReduce相媲美，而且它更容易編寫一些。

谷歌對效率的關注使它不可能對標準Linux內核感到滿意；谷歌會根據自己的需要運行修改過的內核版本。通過調整Linux的底層性能，谷歌工程師們在提高了整體系統可靠性的基礎上，還一并解決了數據損壞和數據瓶頸等一系列棘手問題。對內核的修改也使谷歌的計算機 集群系統因為通信效率的提高而運行得更快。

當然，谷歌偶爾也會出現系統故障，情況一旦發生，無數的用戶就會受到影響了。三年前一次持續30分鐘的系統故障使20%的搜索流量受到影響。

谷歌開發了自己的網站服務器卻沒有使用開源的Apache服務器，盡管它在網站服務器的市場占有率超過60%。迪博納認為，谷歌的網站服務器可以運行在更多數量的主機上，對谷歌站點上內容龐大又彼此互相依賴的應用程序來說，這種服務器的負載均衡能力遠比Apache的能力更高。同時，在用標準公共網關接口（CGI）訪問數據庫動態網頁方面，谷歌服務器的編程難度要比Apache更高，但是最終運行速度卻更快。?如果我們能夠壓榨出10%～20%的性能，我們就可以節省出更多系統資源、電量和人力了。?迪博納在總結中指出。谷歌還設計了自己的客戶關系管理（CRM）系統用于支持自己基于競價和點擊的互聯網廣告收費業務。但對是否需要設計自己的工具，谷歌的態度也不是一成不變的。比如在財會軟件上，它就使用了甲骨文公司（Oracle）的Financials軟件。

美林拿著一只叉子舉例說明現成的產品也可以帶來價值。但在有些場合現成的軟件產品就不一定適用了。?我們的文化在各個層面對我們的運作都有深遠影響，?他表示，?所以我們不想讓購買所得的工具改變我們的工作方式和文化層面。? 保持活潑

谷歌沒有透露它在IT上的開銷。Susquehanna 金融集團（Susquehanna Financial Group）分析師瑪麗安〃沃爾克（Marianne Wolk）估計今年上半年谷歌在IT上的花費高達三億美元，相當于在此期間谷歌全部收入的30%。而在過去幾年間，谷歌把全部收入的50%花在了IT上。現在，隨著公司的發展，IT開銷比例正在下降，其他領域如房地產業的投入正在增加。

非正統的科研人員管理方式使谷歌沒法和大多數科技公司一樣把研究和開發的預算分離開來。高級工程和研發副總裁阿蘭〃尤斯塔斯（Alan Eustace）解釋說：?在許多大公司你會發現研究和工程是分離的。?但是把這兩部分預算分離開來，他認為?就等于從制度上遏制了把各項工作變得更加有趣的可能。?

谷歌的IT是?去中心化?（Decentralized）的管理方式。公司沒有CIO或首席技術官（CTO），但它擁有一大群高級工程師和技術人員。這中間包括主管系統基礎設施工程的副總裁比爾〃庫格倫（Bill Coughran），他負責掌管和支撐谷歌在線應用的大型分布式運算程序，而尤斯塔斯則負責產品的研發。謝爾蓋〃布林（Sergey Brin）的身份并不僅是谷歌的創始人之一，他的日常工作是技術總裁。美林在三 年前作為信息系統高級主管加入谷歌，現在負責內部工程部門的管理和全球技術支持。

谷歌采用的是矩陣式管理系統，每位經理都有好幾位直接匯報的上司，每位工程師也可以同時向幾個人匯報。多數情況下，工程師們從共同工作的項目領導人處獲得指導和評價。但每隔三個月工程師們就可以自發調換項目，因此谷歌改變了傳統意義上的項目運作和績效考評模式。如同處理其他技術問題一樣，谷歌用人工智能和計算機自動化的方式來處理一些日常工作。?我們的目標是盡量自主運作，以免工作變得乏味。?美林表示，?沒有人會喜歡乏味的工作，對嗎？?

此外，谷歌的招聘跟蹤系統能自動聚合應聘者的各種信息，為招聘經理提供候選人的工作簡歷，建議的面試問題，在招聘之后還會自動發送電子郵件詢問招聘方對應聘人選的意見。工作面試包括邏輯問題、編寫代碼、討論軟件架構，和其他任何可以使谷歌相信應聘者具有快速學習新技術能力的證明，因為谷歌是不會讓它的員工長時間只干一件事情的。

許多小型和短期的項目意味著基于任務表的傳統項目管理方式的軟件不適用于谷歌。比如，他們的技術人員都不擅于總結自己的時間分配計劃。他們更擅長的是寫下每日工作相關的簡短介紹或是代碼片斷。這些內容會定期和小組領導提交的項目更新信息一起匯編到數據庫里，項目管理系統根據輸入內容的主題，加上標簽把它們轉發給相關 人員。美林認為，?這樣的系統還算不上真正的人工智能。?但是，除了谷歌還有哪家公司會這樣管理員工呢？

績效考核也采用了類似的技術機制。谷歌的?Perf績效?系統讓經理們寫電子郵件（當然還是先由電腦而非人工進行分析），郵件描述了員工在項目中表現的優劣。同事們則會收到另一封來自系統的電子郵件要求他們對比該員工與其他谷歌員工。Perf系統自動分析所有反饋信息，對員工對比結果進行評估，并把結果公開。這正是美林想要的效果，技術讓工作關系變得更加透明和人性化。可以預見，雖然打開窗戶的同時也會放進蒼蠅，但美林表示凡事總有缺憾。?飛速發展的同時，還必須保護我們的企業文化，?他說，?這能讓我們保持清醒。?

對谷歌的方式，有人持不同意見。2004年因兼并加入谷歌市場部門的某工作人員，就由于缺乏資源和支持而辭職。?從IT工程師角度看，谷歌的確是個了不起的地方，?這位前雇員說，?但是，從商業或市場角度看，它就未見得如人們想象的那么出色。?

谷歌對市場的理解力，還遠跟不上它的技術實力。除了搜索引擎和廣告系統，谷歌大量的在線應用項目目前的作用還很有限。谷歌的Gmail服務面臨著長期霸主雅虎和微軟免費電子郵件服務強有力的挑戰。它的在線金融門戶Google Finance系統也存在類似的問題。谷歌地圖 也遠遠落后于MapQuest和雅虎地圖，位居第三。

甄選企業文化

谷歌員工可以按照自己的需要和興趣選擇PC的操作系統，包括Linux、Mac OS和Windows。很多人使用公司自產的程序，如谷歌桌面（Google Desktop）、谷歌地圖、購并的在線Writely文字處理軟件，以及最近研發的谷歌電子數據表（Google Spreadsheets）。在一般情況下，如果公司的某位員工需要某種特定軟件，他不用費太多周折就可以通過公司內部網提出申請而獲準使用。

當被問及谷歌在使用哪些商業PC軟件時，美林閃爍其辭。?重要的不是我們在每臺桌面電腦上安裝了什么程序，而是我們對安裝了什么電腦程序所持的態度，?他含糊地表示，?谷歌的原則是自由選擇永遠優于簡單控制。嚴格的集中化管理會妨礙創新。?

接著，美林對其他公司的CIO制度略有非議，他認為這是老式公司才用的頭銜。?大多數在我這個位臵的人都在勉強控制局面，他們會說‘你只能購買這三樣產品’。?美林解釋說，?我會盡可能縮小控制范圍，試著簡化工作，把相關制約因素限制在我比較有把握的范圍之內。

在告訴別人做什么和阻止別人做什么之間，美林很清楚兩者的區別。例如，他注意到有些金融服務機構禁止員工使用即時通信（IM）軟件，因為他們就是這樣詮釋自己的規章制度。美林指出?這不是正確的方法?。

在美林的觀點中，正確的做法是：允許充分討論，暢用數據，拒絕直覺，盡量自動化。

集思廣益

去年工程副總裁亞當〃伯斯沃斯（Adam Bosworth）在提到谷歌的文檔排名算法（PageRank）時說，谷歌的搜索結果比別人更準確，是因為其得益于?大眾智慧的力量?。[引自詹姆士〃蘇羅維奇（James Surowiechi）所著《大眾的智慧》，2004年由蘭登書屋（Random House）出版。]公司創始人拉里〃佩奇（Larry Page）和謝爾蓋〃布林（Sergey Brin）正是從PageRank開創了事業，PageRank通過分析網頁上人工生成的鏈接結構來決定網頁的相關重要性。對PageRank來說，越多人鏈接到一個特定網頁，這個網頁很可能越重要。

這樣，人力和機器得到了完美分工：人類擅于內容評估，計算機則可輕松分析大規模數據集。通過嫁接集體的智慧與自動化處理，佩奇和 布林建立了一家由人工智能驅動的公司。?人工智能是個了不起的工具，它可以幫助人們更好地做決定，?美林說，?但是它不適合做復雜的決定。?

通過機器收集和提煉的集體智慧對谷歌非常重要。就像美林指出的那樣，?集體比個體更聰明?。?這個見解也許已不像當初那樣令人耳目一新，因為維基百科（Wikipedia）和Digg.com已一再證明了這點。但是對于很多其他同類公司來說，對于這個觀點的理解仍然有限。?美林解釋說。

但在谷歌，相關的例子比比皆是，比如公司選擇新員工的方式。?這里沒有人有權聘用任何人，?美林堅稱，?聘用由公開的集體決定。是我們所有人聘用了所有其他人。?

對集體智慧的堅持也體現在谷歌的午餐文化。谷歌為雇員提供免費午餐作為激勵和提高效率的方式，但同時也是為了鼓勵員工之間的互動。這是杯盤交錯之間的交流。?如果你希望人們說話，希望人們投入，你會怎樣做？?美林反問道，?你得給他們提供午餐。?

關于企業內部公開討論的方式，谷歌有一條口號：暢所欲言。?在其他地方私下討論的東西在這里變得公開了。?美林說。（仿佛為了說明這一點，美林在我們拍照時還脫掉T恤展示他的刺青。）?我們的決議都是公開討論的結果。我們歡迎辯論。我們期待每個人的參與，渴望不同的觀點。?美林這樣說道。

當然，凡事都有底線。美林也同意有些事情仍然需要保密。?用戶數據的私密性對我們顯然非常重要，所以我們對這類數據資料會嚴加看管。?他表示，?但是某些常規商業領域里的秘密我們反而認為并非真的那么需要保密。?常規商業領域？那就包括了99%的其他公司。

谷歌目前面臨的挑戰就是保持其獨特性—這恰恰也正是它的核心競爭力—同時它也堅持承擔了組織全球信息的責任，使之隨時隨地可以被訪問和利用，不受任何限制。可以想象，其他公司會密切關注和學習這家特立獨行的企業的一舉一動。

（Aaron Ricadela 和Charles Babcock對本文亦有貢獻）

sidebar 1 谷歌醞釀開源和定制軟件

管理谷歌高度定制的IT基礎架構需要特殊的軟件工具。

在谷歌公司（Google，下稱谷歌）程序員中非常盛行采用開源代碼，而谷歌也在生產環境里使用開源軟件。但是這些軟件多數已被谷歌化了，因為需要添加新的功能以適應谷歌的運作模式。

谷歌工程師的桌面機器絕大多數是Linux操作系統。典型的工作平臺 都裝著免費軟件組織的GNU C 編譯器，把C源文件編譯成C程序的Make工具集，把Java源文件整合成Java應用的Apache ANT開源軟件。

在某種意義上，谷歌在許多方面看起來?都很像一個典型的IT作坊?，開源程序經理克里斯〃迪博納（Chris DiBona）這樣評價。

但說到被業界最廣泛使用的開源項目之一的Apache網絡服務器，谷歌卻謹慎對待，回避這個已成為標準的軟件。?在這兒我們很少使用Apache。?迪博納表示。谷歌內部開發的Web服務器經過調整以后，已經可以為系統提供檢測和運行狀況顯示。

谷歌開發人員有一套自制系統用于編譯制作復雜軟件項目的?發布包?；該系統可以整合不同地點開發人員用不同語言編寫的代碼，?我們的代碼庫非常龐大，中間又有非常強的依賴關系。?迪博納指出。這套系統在編譯代碼文件時，會自動處理這些依存關系，并強制采用軟件開發庫中那些確定已經過測試的可用代碼。

谷歌重視企業與開源軟件的關系，但是它的IT基礎架構已經高度定制化，比如他們的?Cell?數據存儲系統，需要定制的工具才能管理在這些資源上的代碼。已運用在谷歌地圖和Gmail里的Ajax技術是谷歌反哺開源社區的一大技術貢獻。在去年和今年夏天谷歌還為600多個開源項目提供了300萬美元，用作招募實習生的經費。

sidebar 2 親力親為解決問題的谷歌技術人

認準目標，征服殘障的工程副總裁。

我屬于技術管理型的人。有著像呆伯特（Dilbert，美國漫畫人物）又刻薄又笨的老板那樣的丑怪發型。當然我可不是呆伯特老板那種讓人討厭的家伙。這是道格拉斯〃美林（Douglas Merrill）在自己的網絡日志（Blog）?日落的另一端?里對自己的描述。這位谷歌公司（Google）工程副總裁所言與公司暢所欲言的文化風格完全一致。道格拉斯〃美林，谷歌的工程副總裁。

今年36歲的美林畢業于美國塔爾薩大學（University of Tulsa），主修社會與政治組織學，在普林斯頓大學（Princeton University）獲得心理學碩士和博士學位。他在美國著名智庫蘭德公司（Rand Corp.）做過信息科學家；在東南亞教授信息安全；加入普華永道公司（PricewaterhouseCoopers）當西岸安全主管；然后跳槽到嘉信理財公司（Charles Schwab）做信息安全高級副總裁。2003年被谷歌 招至麾下。

谷歌沒有首席信息官（CIO）一職。因此負責谷歌內部IT系統的美林就是工作性質最接近CIO職務的人。他克服了重重困難才獲得今天的成就。在他三歲到六歲期間由于聽覺神經受感染而失聰。他經常為自己的口音而道歉，因為它混雜著難懂的南部口音和加拿大口音，那是由于他成長在阿肯色州，發音輔導教練卻是個加拿大人。他還有閱讀障礙，閱讀和數學到現在仍然有困難。

美林的黑客技術從阿肯色時期就開始培養了，在那兒他把一個宣揚白人至上主義的在線論壇給弄癱瘓了。?我發現特別有意思的是，要找出那些論壇的漏洞，使其完全無法工作其實一點也不難。?他回憶道。

其后他就對技術的工作原理和人們運用技術的方式產生了濃厚的興趣。美林認為：沒有任何一成不變的技術能解決社會問題，而最有趣的問題就在于社會問題本身。?我們為社會提供了特別的工具和系統，而他們也會產生同樣的毛病。?他總結說。美林認為自己的職責就是幫助人們解決這些社會問題。

sidebar 3 谷歌數據中心自有一套 已經擁有了冷卻空氣擋板和風扇安裝的專利，谷歌的下一個大動作將是水力發電。

谷歌公司（Google）到底有多少個數據中心，一共有多少臺服務器？谷歌對此諱莫如深。點清楚狗熊的牙齒就能知道它的年齡，點清服務器的數量也許就可以了解谷歌的IT架構。

工程副總裁道格拉斯〃美林（Douglas Merrill）承認谷歌有一套標準的服務器設臵—他管這叫?一體化辦公軟件套裝?—一旦該軟件安裝好后就能提供所需的IT服務。谷歌甚至有打算為所有數據中心配備一套完全通用的設計方案。

喬治梅森大學（George Mason University）教授保羅〃斯特拉斯曼（Paul Strassmann）在去年十月的一次演講上表示，谷歌基于Linux架構服務器的采購和維護成本遠比同等性能的Sun服務器或視窗（Windows）服務器要便宜許多。對很多IT公司而言，花了一半預算，只夠把所有機器打上補丁。對于這些IT公司而言，這番暗示尤為重要。斯特拉斯曼認為IT行家會認識到自己的正確方向—那就是采用谷歌風格的架構。

采用AMD公司皓龍（Opteron）多核芯片的服務器可能也進入了谷歌的數據中心。谷歌沒有證實這點，但AMD芯片銷售一片大好的原因是它的發熱量遠比以前的版本低。谷歌的工程師一直密切關注微處理器 的效率和散熱問題，所以他們一定不會忽視了AMD生產的芯片。同時，競爭對手英特爾公司（Intel）也在盡量提高自己微處理器產品的效能及耗電比。

谷歌用內部開發的技術解決數據中心管理的一些難題。現在谷歌已擁有性能更佳的自制冷卻空氣擋板和機架服務器的風扇安裝設計專利。美國專利與商標局已授予谷歌23項專利，還有14項專利申請待審批中。這還不包括那些通過購并獲得的專利以及美國以外的專利。組織的成長是首要問題，高級運營副總裁烏爾斯〃霍爾茨勒（Urs Holzle）說。

盡管谷歌自己不制造風扇和電源設備，但它特別關注這些部件。霍爾茨勒表示，谷歌需要與之合作的供應商提供特別設計的高效產品。

在俄勒岡州的達勒斯市（Dalles），正在興建的谷歌數據中心已經成為媒體關注的焦點。

六月的一期紐約《時代》雜志封面上刊登了一張在建數據中心的航拍照片。為什么選擇俄勒岡州呢？?我們一直在尋找建造谷歌基地的合適地址—選址顯然要綜合考慮各方面因素，比如土地和電力是否便利，有沒有可用的勞動力，?霍爾茨勒在一封電子郵件采訪中解釋道，?達勒斯是其中一個我們覺得符合要求的地方，而且那里風景優美適合居住。?

這里豐富的廉價電力被普遍認為是谷歌選擇把基地建在俄勒岡州河 邊的主要原因，盡管這對絕大多數公司來說都不會是關注的焦點。工程公司杰克-戴爾聯合公司（Jack Dale Associates）的負責人愛德華〃科普林（Edward Koplin）表示，在他們公司的客戶中，包括美國陸軍工程公司（Army Corps of Engineers）、花旗銀行（Citibank）和富國銀行（Wells Fargo）等，?都不會考慮到當地用電價格的問題。?但是，他們的數據中心數量自然也不會像谷歌那樣劇增。

谷歌拒絕評論它在電費上的開銷，但是它的財務報告顯示數據中心的成本正在增加。在六月的一次登記整理中，谷歌把自己運營成本的增加歸咎于數據中心不斷上漲的開銷，包括折舊、人力、能源和帶寬上的支出。

除了豐富的電力和當地的補貼，風景優美可能也是谷歌在俄勒岡州選址的原因，恩德勒集團（Enderle Group）的首席分析師羅布〃恩德勒（Rob Enderle）認為，在價格合理、風景迷人、相對不發達地區選址已經是高科技公司吸引和挽留人才的常規策略。?這也是以前微軟的模式，?他解釋道，在微軟公司（Microsoft）剛開始搬進華盛頓雷德蒙園區（Redmond）時，那里也是一個沒有太多工業，非常適宜居住的地方。?一旦你到了這些地方，你就不想挪窩了。這樣他們就可以把員工流失率降到最低。? 恩德勒這樣說道。

電力也許很昂貴，但和人力相比，這還是相對便宜的。?我一直這么認為，組織的成長是首要問題，?霍爾茨勒認為，?如果公司要快速 成長不落人后，就需要非常注重招聘新人、培訓員工和培養適當的文化氛圍。?

第二篇：從組織結構圖看Google

從組織結構圖看Google、Facebook、微軟等大公司的企業文化「漫畫」

判斷一家公司企業文化的標準有很多，其中之一就是組織結構圖。

剛在新浪微博上看到一張有趣的組織結構圖，里面包括了亞馬遜、Google、Facebook、微軟、蘋果、甲骨文等六家公司的組織結構圖。管中窺豹，略見一斑。

從圖中我們可以看出亞馬遜有著嚴格的等級制度；Google也有清晰的等級，但是部門之間相互交錯；Facebook就像是一張分布式網絡；微軟則是各自占山為王；蘋果是一個人說了算。最具諷刺意義的是最后的甲骨文，法務部門遠遠大于工程部門。你覺得這圖靠譜嗎？夠形象嗎？

有沒有人來一張國內大公司的組織結構圖呢？

第三篇：飛利的企業戰略企業文化組織結構等

飛利浦攪拌器背后的企業

1.企業簡介

1.1企業類型

作為世界上最大的電子公司之一，皇家飛利浦電子公司創立100多年來一直在追求創新，為世界貢獻了錄音卡帶、CD、可重寫DVD、100赫茲彩電等眾多發明成果。飛利浦在顯示、儲存、無線互聯及數字視頻方面擁有先進的技術和強大的優勢，成為這些領域的全球領導者之一。1985年在中國設立第一家合資企業，飛利浦將照明、消費電子、家庭小電器、半導體和醫療系統等五大業務全部帶到了中國。

荷蘭皇家飛利浦電子公司是全球醫療保健、照明與個人優質生活領域的領導者，所提供的產品、服務與解決方案遵循“精于心簡于形”的品牌承諾。總部位于荷蘭的飛利浦公司在全球60多個國家擁有大約128,100名員工，其2006年的銷售額達270億歐元，并在醫療診斷影像和病人監護儀、高效節能照明解決方案、個人護理與家用電器以及消費電子等方面世界領先。

飛利浦位居世界照明市場第一，為客戶提供高效節能的全方位解決方案。在6個主要領域開展業務：光源、燈具、照明電子、汽車照明、特殊照明以及固態照明。飛利浦為無數標志性建筑提供了美侖美煥的景觀照明，包括：巴黎埃菲爾鐵塔、悉尼歌劇院、埃及金字塔、北京長安街和上海外灘等。

1.2企業規模

目前，飛利浦已成為中國電子行業最大的之一，累計投資總額超過34億美元，在中國建立了35家合資及獨資企業，在全國設有60多個辦事處，共有19,000多名員工。2002年飛利浦因在華營業額和出口創匯額在全國外商投資企業中雙雙排名第一為而獲中國外商投資企業協會頒發的“雙高企業特殊貢獻獎”。2003年公司業績持續增長，營業額達到75億美元，在華國際采購額達到38.3億美元。

飛利浦的照明、剃須刀、電熨斗、、移動顯示系統等業務在中國市場處于領先地位；顯像管、醫療系統及光儲存等業務處于前三位，在照明、彩電、半導體、醫療系統及移動顯示系統等領域建立了十三個研究和技術開發中心。2000年在上海建立的東亞研究是飛利浦在亞太地區的研發中心。秉承扎根中國的承諾，我們積極與本地公司建立廣泛的合作伙伴關系，致力于和政府及研究機構攜手開發中國，支持中國增強力，以精誠合作實現雙贏。

1.3經營范圍

飛利浦在60多個國家里活躍在照明、消費電子、家用電器、半導體和醫療系統等領域。飛利浦是個綜合性大集團，旗下部門有：飛利浦半導體，飛利浦照明，飛利浦醫療系統，飛利浦家庭小電器與個人護理。

1.4企業文化

“我們激發并使彼此能夠運用我們的創造性及企業家才能，最大程度地挖掘我們的潛能。”———飛利浦價值觀

飛利浦為員工提供綜合的薪資福利待遇，并定期對薪酬福利方案進行審閱和更新，以不斷激勵員工和回報他們對公司做出的貢獻。目前的部分薪資福利方案包括：

基本工資

交通補貼

業績獎金

員工留用獎金

優先認股權

公司住房基金 商業醫療保險計劃

教育補助

公司產品員工特價銷售計劃

員工推介計劃

員工俱樂部活動

飛利浦之道：作為飛利浦員工，我們應遵循飛利浦之道，它是每一位員工的行為準則。

公司的目標：保證飛利浦成為本領域中管理最專業化的公司。

公司的目的：為顧客提供創新的、有吸引力的、使用方便的產品、服務、改善人們的生活和工作條件。使在飛利浦工作成為一種愉悅的、令人振奮的和富有挑戰性的經歷。公司用人宗旨是：事業的發展與個人的發展融為一體。公司用人原則是：任人唯賢，量才錄用。公司希望每一位新加入飛利浦的員工:

1、很快適應環境，勤奮好學，努力工作，不斷進取.2、真誠地承擔飛利浦員工的權利和義務。

3、對員工祥和友愛，視同家人。

4、對事業不斷追求，矢志不渝,并與飛利浦一起長期發展，共同成功公司希望，您會為在飛利浦公司工作而感到驕傲，讓我們攜起手來，同心同德，共敬飛利浦之業，共創飛利浦的美好明天。公司的信念每位員工都有其重要的作用并知道如何比別人做得更出色。優良的表現來源每一位員工的負責精神。給予員工以信任尊重，以培養其責任心。只有開誠布公和雙向交流才能激勵我們的員工。

2.組織結構形式

飛利浦在中國的各項業務采用事業部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務平臺的作用，而具體監控則由荷蘭事業總部直接負責。

飛利浦在中國的運作完全采用事業部的組織形式，事業部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業總部負責。

飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業部提供專業服務的平臺，其主要提供人力資源、法律、稅務、IT、等方面的專業服務。

飛利浦消費電子部門采取銷售統一、市場推廣統一，但通過產品經理的設置來對產品線進行專業分工的組織體系。

3.品牌特點

Philips品牌承諾——“精于心 簡于形”，即深入了解消費者與客戶的需求和渴望，提供創新先進、輕松體驗的解決方案。首先是我們對人需求的洞察，其次是技術集成和產品設計的能力。從了解最終用戶的需求與渴望出發，始終將他們置于產品創新的核心。我們通過世界一流的研究機構進行深入調研，通過科學方法進行市場驗證，確保我們的產品創新能真正做到“為您設計、輕松體驗、創新先進”。

品牌首先要提它的商標、名稱和口號。這些是一個品牌發展起來首要考慮的因素。一個優秀的品牌商標、名稱和口號，能給消費者準確傳達出公司產品的理念，公司倡導的思想，讓消費者理解并且接受。飛利浦公司為了品牌更好的發展，對其標志和口號也進行了改進。飛利浦開始的標志是由波狀的線和星星組成，它們在1925年被首次使用在產品的包裝中。1930年，飛利浦將4顆星星和三條波浪環繞起來。20世紀30年代初期，飛利浦在申請注冊商標時，卻發現一個跨國公司將一個類似圓形商標使用于相同和類似產品，使得飛利浦公司無法在一個盾牌中使用圓形標志和“Philips”字樣。于是，盾牌標志就產生了。飛利浦的口號是公司為了在世界范圍內支持其品牌并發揚公司理念而確立的。飛利浦對消費者承諾“讓我們做得更好”，這是公司對消費者的承諾。這一口號的誕生基于飛利浦對消費者的認識，即：消費者對服務、需求和態度的個性化程度的要求越來越高。對于飛利浦來說除了要給人們提供優質的產品和服務外，還要致力于改善人們的生活和工作的質量。正是這樣的品牌理念及思想的指導，飛利浦公司才會不斷發展成為國際知名品牌。

飛利浦公司看到了品牌延伸對品牌發展的重要性。飛利浦的品牌延伸領域非常的廣闊，涵蓋從消費電子到家庭小電器，從安全領域到半導體等行業。飛利浦的產品延伸是非常成功的，它完全遵循了品牌延伸的原則：主力品牌與延伸品牌在產品構成上有共同的成分，飛利浦的產品延伸都與電子產品有關，技術上也是密切相關。飛利浦的產品現在已經遍布于世界各地，其內部也形成了六大產品部門：元器件、消費電子產品、家庭小店器、照明、醫療系統、半導體。這些系統的品牌延伸，為品牌的發展提供了活力，保持了品牌的年輕化狀態。

飛利浦在進行品牌延伸的同時還注重產品與設計的創新。飛利浦的創新是基于對消費者需求的把握，把握住了情趣化和多樣化，找出新用途，發現和利用品牌的新功能，使品牌散發活力。品牌在一段時間處于競爭的上游時，身后就會有無數的模仿者和追隨者。這樣就會導致市場上相同或者相似的產品越來越多，同質化更趨一致，所以更需要產品或服務有高人一籌的地方，在產品和目標市場上大做文章，以增加產品的競爭力和附加值。飛利浦預計到這些情況，所以飛利浦追求不斷地創新，現在它已經局新技術的最前線，提供各式產品，滿足消費者的不同需求，提升人們的生活。飛利浦以前瞻性的眼光發展新產品滿足人們的需求。

4.企業戰略

飛利浦在設計戰略上提出了“一個設計”（one design）的理念，即一切服務與設計相聯。在飛利浦公司，每一個項目，都會將管理者帶入合適的商業環境，并使他們對與設計相聯的服務現狀做出正確認識和評價，然后設計部門根據他們的結果共同探索出可行的設計方案，從而將管理成功的導入設計渠道。在設計與品牌的方面上，飛利浦公司設計是以品牌增值和管理設計供應鏈為目標，在對全球持續地做出研究與分析后，能很有效地做出決策，通過企業形象設計，體現宏觀管理，因此設計和品牌成結為了整體。在設計方向與戰略如何與品牌體驗和設計創新結合上，注重人機界面協調與人文關懷設計的原則，設計中所有環節、專業之間的矛盾，都得服從這個原則。從各種感官乃至心理上的分析進行探索時，只要理解了人和環境的時候，我們的方向也就明確了，而戰略只是一種方式。與品牌相結合需要對品牌進行與人契合的定位，對價值、形、色、聲、互動性等所有可感覺到的品質進行傳達，并最終使其形成和諧統一的形象和價值，這時，人與品牌開始對話，品牌也如人一樣成為感性與理性的共同體。可見，飛利浦公司通過多年經驗注意到設計與管理結合的必然，從人與環境、人的需求到設計方案、品牌建立、管理決策形等方面總結出“一個設計”的理念。這正是飛利浦公司設計管理模式的雛形，他們把這種設計管理叫做“一個設計”。

飛利浦的管理技術隨著市場的發展不斷進行改進提升，有了一套有利于品牌發展的管理。“讓我們做得更好”，是飛利浦公司發展一直堅持的理念，飛利浦敏銳的觀察市場，發現消費者的需求，并想辦法改進產品以滿足消費者。飛利浦認為經營企業就是要實施可持續性經營。實現持續發展不僅需要突破現有的創新精神，同時也需要所有志同道合者的精誠合作和開誠布公。飛利浦依靠自身在生活方式、醫療保健及驅動技術等方面的優勢，來實現其品牌的真正價值。可持續發展的經營策略是正確的，是飛利浦的經營之道，是創造價值和保障未來的投資。正是堅持可持續發展這一經營策略，飛利浦不斷探索新方法以改進產品和向消費者提供的新產品。這正是飛利浦在競爭激烈的市場中立于不敗之地原因。

飛利浦實施了一個項目，叫做“最佳法則”。最佳法則是飛利浦選擇并實現杰出經營的方法。它由三部分組成：

1、杰出經營。全公司上下全部都為一個目標：成為世界上最優秀的公司之一。

2、制定了實現目標的方法，獲得消費者的滿意，員工發揮潛力，與股東、供應商合作的更愉快，更多人或團體愿意加入飛利浦。

3、員工有團隊精神，提速和團隊合作。飛利浦在用人時很重團隊合作精神。團隊合作對一個品牌的發展非常有利。團隊合作可以使員工跟巧妙的工作，縮短工序的循環周期。在團隊合作工作時，員工可以相互借鑒學習彼此的經驗，或是學習他人的杰出表現。通過最佳法則，在客戶方面取得了非常好的效果，客戶的滿意度大大提高，從而獲得可持續發展的市場的領導地位；激發了員工的創造性和企業家的才能，最大程度的發揮了每一位員工的潛能，追求最佳業績；企業的環境是公開信任透明，動員了集體的能力，以創造出一個具有創新精神、延伸品牌能力的飛利浦。

飛利浦在宣傳推廣自己品牌時也是求推廣方式的創新。不斷運用新的整合方式，以期望達到最好的傳播效果。為爭奪中國市場，飛利浦在中國掀起了一場“足球狂熱”的品牌推廣戰。在中國隊首次打入世界杯這一消息傳出后，長期支持中國足球的飛利浦開始著手利用這一時期為自己的品牌做宣傳。于是，一場以“讓我們做得更好”為目標的“飛利浦足球狂熱”活動展開了，活動吸引了大批足球愛好者參加。通過這次活動，飛利浦的品牌理念被廣為宣傳，也被消費者熟知和接受。這次宣傳活動充分利用了足球這項運動以及人們對足球的熱愛之情，宣傳效果非常的顯著。這就是飛利浦宣傳推廣方式的創新，得到了最好的宣傳企業品牌效果。

第四篇：Google的小團隊組織管理方式

Google的小團隊組織管理方式

Google是一個由創新人才組成的公司，Google的企業文化也是如此。創始人施密特堅信抓住知識性員工將是未來企業成功的關鍵。Google認為管理學宗師彼得·德魯克對于如何管理“知識型員工”的理解最為深刻。德魯克說知識型員工相信自己拿工資是為了出效率，而不是為了完成朝九晚五的呆板工作，聰明的企業會排除任何影響知識型員工工作的障礙。

Google采取的是一種小團隊管理方式，事實證明這種小團隊的方式更有益于提高工作效率。在組織架構上，Google不會向傳統大公司靠攏。它的內部人員調配可以濃縮為三個數字，那就是70、20、10，這是我們分配工程師人力的標準。Google的工程師，70%做搜索，20%做相關的開發，包括Google的新聞，剩余的10%做一些從來沒有推出的全新產品的研發。Google的幾乎每個項目都是小組項目，每個小組之間都必須進行交流合作。最好的讓交流變得簡單的方式就是讓每個小組成員都近在咫尺。因此實質上Google的所有員工分享一間辦公室。這樣，當某位程序師需要與同事協商時，就能馬上找到對方：沒有電話號碼標簽、沒有電子郵件拖延、不用等待答復。當然，Google還有很多會議室供人們進行詳細討論。即使是公司CEO，在來到Google后數月才能得到一間辦公室，和一位學識豐富的員工比鄰而居，也是一種高效的培訓經驗。

小團隊有很多的決策權，這樣我們就可以在更短的時間內開發出更多的產品，對于出現的失誤調整起來也會更容易一些。現在一些IT企業，開發團隊幾百個人，歷時數年開發一個系統，在這種情況下，如果出現問題改起來比較麻煩，而且大的團隊工作起來進展比較慢一些，所以這種小團隊的方式更有益于提高工作效率。

Google的工程師們可以把20%的工作時間放在自選項目開發上。當然其中必須有一個批準過程以及某些失敗，但基本上我們希望讓所有富有創意的人發揮創意。我們有一個公開的秘密武器，就是創意郵件目錄：一個全公司共用的建議箱。任何人都可以把自己的創意發送到這里，從停車程序到下一代應用程序等等。在這里所有人都可以對創意發表評論、進行評價，從而促使最佳創意浮出水面。

Google堅信“群眾的智慧”這一理念，并希望在確定任何決議之前收集廣泛的觀點作為分析基礎。在Google，管理者的角色是一個觀點的收集者，而不是決策的獨裁者。統一大多數人的意見有時要花費較長時間，但通常可以組成一個更加忠誠的工作組和更為明智的決策。在Google，幾乎所有決策都是基于大量分析后得出，從而創建了多種管理信息系統。

第五篇：中央電視臺組織結構

目錄

第一章研究綜述............................................錯誤！未定義書簽。

1.1組織結構定義........................................錯誤！未定義書簽。1.2媒體組織結構定義....................................錯誤！未定義書簽。1.3研究對象............................................錯誤！未定義書簽。

1.3.1研究對象選擇..................................錯誤！未定義書簽。1.3.2研究對象組織結構現狀簡介......................錯誤！未定義書簽。

第二章央視歷史改革回顧....................................錯誤！未定義書簽。

2.1前改革階段..........................................錯誤！未定義書簽。

2.1.1探索時期......................................錯誤！未定義書簽。2.1.2走向欄目化時期................................錯誤！未定義書簽。2.2初步改革階段........................................錯誤！未定義書簽。2.3全面改革階段（簡介）................................錯誤！未定義書簽。第三章央視組織結構改革分析................................錯誤！未定義書簽。

3.1央視組織結構改革背景................................錯誤！未定義書簽。3.2央視組織結構改革概覽................................錯誤！未定義書簽。3.3央視組織結構改革結果................................錯誤！未定義書簽。3.4新舊組織結構優缺點分析..............................錯誤！未定義書簽。

3.4.1中心制優缺點....................................................3.4.2頻道制優缺點

3.4.3 中心—頻道制優缺點

3.5組織結構改革進程和結果的評價分析...................錯誤！未定義書簽。.第四章建議與相關問題探討..................................錯誤！未定義書簽。目錄..................................................................................................................................................1 第一章研究綜述...............................................................................................................................2

1.1組織結構定義.....................................................................................................................2 1.2媒體組織結構定義.............................................................................................................2 1.3研究對象.............................................................................................................................3

1.3.1研究對象選擇與簡介..............................................................................................3 1.3.2研究對象組織管理結構現狀簡介..........................................................................3

第二章央視歷史改革回顧...............................................................................................................3

2.1 前改革階段........................................................................................................................4

2.1.1探索時期..................................................................................................................4 2.1.2欄目化時期：..........................................................................................................4 2.2初步改革階段.....................................................................................................................5 2.3 全面改革階段（簡介）....................................................................................................6 第三章央視組織結構改革分析...............................................................................................6 3.1央視組織結構改革背景.....................................................................................................6 3.2組織結構改革概覽.............................................................................................................7 3.3新舊組織結構分析.............................................................................................................8 3.4組織結構優缺點分析.......................................................................................................13

3.4.1中心制的發展及優缺點：....................................................................................13 3.4.2頻道制的發展及優缺點：....................................................................................14 3.4.3中心—頻道制優缺點............................................................................................16 3.5評價分析：進程與結果...........................................................................................16 第四章建議與相關問題探討.................................................................................................17

參考文獻..................................................錯誤！未定義書簽。

第一章研究綜述

1.1組織結構定義

組織，又稱組織結構，是企業的流程運轉、部門設置及職能規劃等最基本的結構依據，是指工作任務如何進行分工、分組和協調合作。組織結構是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態、聯系方式以及各要素之間相互關系的一種模式，是整個管理系統的“框架”。常見的組織結構形式包括中央集權制、分權制、直線式以及矩陣式等。組織結構是組織的全體成員為實現組織目標，在管理工作中進行分工協作，在職務范圍、責任、權利方面所形成的結構體系。組織結構是組織在職、責、權方面的動態結構體系，其本質是為實現組織戰略目標而采取的一種分工協作體系，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。

1.2媒體組織結構定義

媒體組織是指專門從事大眾傳播活動以滿足社會需要的社會單位或群體。傳媒機構為實現既定的目標，需要在職能定位、機構設置、崗位責任、人員匹配、隊伍建設以及相關的配套措施等方面建立健全組織保障體系。組織結構是傳媒企業組織框架的核心，是傳媒企業適應環境、實現傳媒企業目標的手段，也是傳媒企業實現企業經營的重要工具。

傳媒的組織結構包括傳媒企業的內部治理結構和各級管理的組織結構。而傳媒集團因為是多個企業或法人的聯合體，其組織結構要比單一的傳媒企業復雜得多。1.3研究對象

1.3.1研究對象選擇與簡介

媒介組織管理結構變革是媒介組織適應組織的內外部環境變化發展的必要過程。在我國，從上世紀80年代末開始，媒介組織開始走上了事業單位企業化管理模式的變革之路。與發展更早、也更為成熟的報刊業相比，廣播電視產業對環境變化更敏感，資源競爭等更為激烈，因此對組織結構的科學性就有更高的要求。而中國中央電視臺在全國的廣播電視當中，是較早進行改革探索、試點和完善的傳媒組織之一。同時，作為我國唯一國家級電視媒體，央視的傳播覆蓋面廣，影響力大。在組織管理結構改革方面的改革，具有典型性和重要性。因此，選擇了研究中央電視臺的組織結構變革。

在改革的歷史沿革上，央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。1958年—1993年央視的改革內容局限在節目制作層面, 稱之為前改革階段。其主要的表現是，電視節目藝術創作的欄目化。在1993年—1998年中，由于市場經濟體制的推行，央視的改革在開始制度層面出現。制片人制開始出現, 電視制作以承包的方式，將欄目制作的人、財、物上上的運作權,賦予制片人。1998年至今，央視開始了全面改革，主要體現是對計劃經濟時代的職能式組織結構的全面改革，在治理方式、組織結構、崗位設定、宣傳管理、人員配置、節目生產等方面對頻道管理進行了再造。

第三階段的改革，在深度與力度上是前兩個改革階段無法比擬的，也是組織結構發生翻天覆地變化的階段，所以在具體研究階段的選擇上我們選取，央視的第三改革階段為具體研究對象。

1.3.2研究對象組織管理結構現狀簡介

中央電視臺現為國家副部級事業單位，內設16個副局級中心（室），包括辦公室、總編室、人事辦公室、財經辦公室、機關黨委、新聞節目中心、海外節目中心、社教節目中心、文藝節目中心、廣告經濟信息中心、體育節目中心、青少節目中心、網絡傳播中心、技術管理辦公室、技術制作中心、播出傳送中心。有3個直屬處級單位，包括監察室、審計處、中國電視報社；以及新臺址建設工程辦公室（臨時機構）。

圖

第二章央視歷史改革回顧

央視的改革歷史可分為三個階段，前改革階段（1958—1993年），初步改革階段（1993—1998年），全面改革階段（1998—至今）。三個改革階段的時代背景，和改革層面與力度各異。再次回顧意在形成對央視歷史沿革的整體認識，了解央視發展的整體大致脈絡。更加有利于對央視第三個改革階段的前后變化了解。

2.1 前改革階段

1958年—1993年央視的改革內容局限在節目制作層面, 稱之為前改革階段。根據中央電視臺的欄目化過程又可將前改革階段分為探索時期（1958—1982年），和走向欄目化時期（1982—1993年）。

2.1.1探索時期

伴隨著中國電視的誕生，我國第一代電視人開始了對電視節目創作藝術探索。1958年2月，中國第一座電視臺——北京電視臺（中央電視臺的前身）正式開播。雖然當時的美國電視已經產生了震驚是世界的名牌欄目和具有影響力的明星主持人（美國《60分鐘》等世界名牌欄目）。但出于封閉狀態的電視工作者，在從電影的啟蒙和對廣播的借鑒中，開始了中國電視創作藝術的探索。

中央電視臺（原北京電視臺）1958年5月節目表：（逢周四、日播送）

19:05 第一周：文藝節目

第二周：對兒童廣播節目

19:35 第一周：科技衛生和適應知識節目

第二周：政治節目

1961年1月（開始試行固定欄目）

18:33 兒童節目（星期三、六）

文教節目（星期一、四）

學校生活（星期一、四）

衛生節目（星期一、四）

科技節目（星期二、五）19:40 商業節目（星期一）

工業節目（星期二）

首都建設（星期三）

祖國各地（星期四）

新人新事新氣象（星期四）

農業節目（星期五）

一周工農業節目綜合報答（星期六）由上面的節目單，可以看出創作初期的電視節目雖以欄目相稱，但是同類節目的簡單匯聚，欄目只是一個軀殼，其內容龐雜，與現代意義上的欄目相差甚遠。

2.1.2欄目化時期：

20世紀80年代，電視節目大量增加，欄目種類齊全，電視大量普及，觀眾對電視節目播出的準時性的要求。但是由于電視節目的欄目和播出時間沒有固定化，欄目本身的時間長度也沒有規范化。因此央視率先提出“欄目化”。1984年7月，欄目化播出；1985年，全臺欄目化，共80多個專欄。

2005年9月2日，CCTV1節目單： 19：00《新聞聯播》 19:35 天氣預報

19：38《焦點訪談》已成為一種固定的編排樣式 19:55電視劇：海之門24/45 20:47 電視劇：海之門25/45 21:40 輕松十分：2006-63 22:00 晚間新聞

22:39 同一首歌（精華版）：2006-33 23:32 電視劇：羊城

00:29 電視劇：羊城風暴11/18 01:21 見證：2006-21 01:55講述：2006-246 02:18 探索·發現：2006-198 02:48 開心辭典：2006-29 03:33 見證：2005-215 04:00 講述：2006-246 04:28 見證：2006 通過欄目化改革，在電視節目播放上，基本形成了今天我們習以為常的欄目化編排上，初步確立了符合收視節奏的編排結構。同時，在此階段，央視開始適度推出輿論監督類節目,《觀察與思考》等監督類欄目火及一時。大型專題片、紀錄片為了領軍節目,《話說長江》、《話說運河》以及《望長城》》等，獲得廣泛關注。電視劇、體育節目也得到一定發展。

2.2初步改革階段

市場經濟改革的推進，影響也推及到電視行業，央視首先局部地開始進行制度創新, 逐步確立市場意識, 開始激活產業化運作。標準性事件是1993 年, 《東方時空》的誕生。其對于中國電視改革的意義, 一點也不次于小崗村對于中國改革的意義。制片人制開始出現。制片人制, 又叫做電視制作的承包制。制片人在保證欄目總體目標的前提下, 被賦予人、財、物上的運作權, 大批CCTV 外的精英正是在這種體制下, 源源不斷地走進央視的大門, 《東方時空》機房的燈火因此徹夜長明。白巖松、崔永元、方宏進、水均益、王志等等, 他們頂著臺聘、部聘、組聘等各種名義, 一天天改造著電視的屏幕。可以說, 今天中央臺一半左右的精英都是出自靈活的制片人制。除了人才, 制片人制還在策劃制、獎懲制、收入級差制、業務研究制等方面全面激活。

繼《東方時空》之后, 制片人制全面開花;央視后來所有的知名欄目幾乎都是制片人制的產物。也正因為此, 央視才在衛星頻道的大戰中占盡先機屢戰屢勝。

1995年擴張到8 個頻道, 財經、文藝、體育、海外、少兒、電影等專業頻道的開播。主持人明星化, 頻道CI 形象設計與節目宣傳推廣, 大型活動的策劃與炒作, 新聞播報的口語化與個性化等。在節目上,以《焦點訪談》、《東方時空》、《新聞調查》為代表的監督類節目成為熱點。此外, 這一階段央視的各種節目全面提升, 體育節目基本壟斷, 特別是在意甲、德甲、甲、NBA以及網球、圍棋等各種比賽的直播量上, 在亞洲已經無出其右。走上了大投入大制作大產出大影響的良性軌道。以新聞評論部的幾大主持人和若干綜藝主持人為代表的主持人隊伍終于露出大牌的氣象。同時，無錫影視制作基地為主體的中視傳媒股份上市。雖然上市產業只是央視大蛋糕中很小的一塊, 但小荷已露尖尖角, 資本運作初顯端倪。

內外因素，推動了央視的改革, 使得央視擴張規模更加壯大；頻道的大規模整合推進, 頻道專業化初顯端倪;通過競爭刺激了各個欄目的改進, 節目質量大大提高。通過這一系列的改革，央視進而更加鞏固了自己的霸主地位。

2.3 全面改革階段（簡介）

全面改革階段，是問題研究的重點階段。在此僅簡述，此階段中央視的大致變化，后文再進行細致探討。此階段，央視正從國有事業單位轉向國有企業單位, 財政上自負盈虧,人事管理上實行的全員聘用制；除廣電總局直接任命的臺級干部外, 其余員工取消干部編制, 而實行崗位聘任制, 從而逐步形成能上能下能進能出的格局。頻道規模上，央視再度擴張至12 頻道。同時，以頻道專業化欄目精品化為宗旨, CCTV 對各頻道進行了有效整合, 其中三套、八套、十套面目一新, 一套二套又在籌備新的整合, 前者以新聞為龍頭, 后者則致力于建構專業財經頻道。同時，推進頻道專業化改革，使得央視的頻道格局更加清晰, 資源配置更加合理。在報紙、雜志、出版等平面媒體行業也有所突破,體育音樂、少兒、財經、影視雜志成績突出；加強央視國際網站的改造, 并涉足寬帶互動電視，力圖在未來的新媒體產業中分一杯羹。在對外合作上，先后與新聞集團時代華納、香港TVBS、鳳凰衛視等簽定戰略合作協議, 開始進入國際市場。

第三章央視組織結構改革分析 3.1央視組織結構改革背景

央視改革的背景：

一、國際上形成的包括媒體組織在內的組織改革大趨勢。20世紀80年代以來，在激烈的國際競爭中，BBC, NHK,ABC, CNN等國際電視媒體為了提高對外部競爭環境的反應能力和反應速度，不斷進行組織模式調整。依據組織戰略重心的轉移不斷進行組織變革已經成為國際電視媒體提升核心競爭力的基本方式之一。在國內，近來，伴隨著向現代企業制度的轉變，中國石化、建設銀行、交通銀行、寶鋼集團等大型國有企業都紛紛在確定組織戰略、優化組織結構與加強內部管控的基礎上，變原來的“多層管理結構”為“扁平治理結構”，實現企業的集約、高效管理。

二、經濟全球化背景下的經濟效益目標推動了改革。長時期以來，由于事業單位的性質，央視實行了“臺—中心—部(處)—科組(欄目)”四級的管理模式。從組織理論上說，這種組織結構屬于直線職能制的管理模式，它是以行政管理為指向，而不是以節目生產為目標的。隨著電視臺事業的發展，這種管理模式的不適應性越來越明顯，迫切需要向一種既能提高組織效率，加強組織創新能力，又能簡化組織管理層次、優化組織管理流程的新型組織模式轉變。

三、央視品牌定位與建設的需要亟需央視組織改革。各地方衛視品牌特色逐漸突出，如湖南衛視的娛樂立臺、海南衛視轉向旅游專業臺、安徽衛視打出電視劇牌等。央視雜而不精的節目內容日益讓其失去與其他電視臺的競爭優勢。

四、中心制管理模式開始不適應節目生產節奏。在中心制下，管理幅度窄而管理層級多，中心到欄目之間有4至5個管理層級，信息在頻道內部的傳遞速度慢、溝通成本高、管理效率低。

五、央視主打的新聞產品需要單獨管理。以欄目為中心的管理模式造成的直接后果就是頻道統籌能力削弱，欄目各自為戰、欄目之間相互搶奪或重復利用同一資源都是家常便飯。而且每次直播報批手續煩雜，管理機制本身就不鼓勵直播。中心制與新聞規律相違背，如果不改革，最終會造成新聞頻道的分崩離析，很難向前發展。

六、央視內部大量資源虛擲，造成浪費。央視在人力物力財力的配置上十分雄厚，因此也開發生產出大量節目所需要的資源，而中心制下的部門利益沖突，導致資源虛擲浪費、利用率低。因此央視亟需通過改革來優化資源配置和提高生產力，縮減成本。

3.2組織結構改革概覽

無論是20世紀90年代進行的國務院機構精簡，還是其他事業單位機構合并調整，都在努力解決計劃經濟體制下機構臃腫、冗員過多的問題，通過加強管理來提高經濟效益。相對于央視而言，從1998年以來，發生過幾次在規模和尺度上都比較的改革。從整體發展趨勢來說，頻道管理體制改革正逐步取代原先的節目中心制，重視收視、市場反饋和進行欄目管理體制改革是央視改革的重心。

1998年，頻道制管理開始進入央視組織變革的視線中，頻道制改革方案初見雛形。1999年，央視著力推進專業化、欄目個性化、節目精品化”為核心的宣傳方式改革。電視的宣傳方式、手段和效果發生了較為顯著地變化。

2000年，央視正式在頻道管理方面進行改革，分批試點進行頻道制改革。9月25日，隨著CCTV-9英語國際頻道的開播，一種新的管理體制——頻道總監制也在中央電視臺應運而生。

2001年，原西部頻道（CCTV-12）實施頻道制管理改革試點。

2003年，撤銷了經濟部、信息部建制，原兩部門欄目以“合并同類項原則”組建資訊、財經、服務、專題、特別工作室，淡化了行政級別，構建頻道總監、工作室主任、制片人三級組織管理機構，后來又撤銷了工作室，由頻道直接面對欄目管理。初步在經濟頻道建立起了頻道制的管理框架。

2004年9月至今，取扁平結構—撤消節目工作室;建立節目生產公共平臺;試行《欄目目標管理系統》，改變中心制下中心—部門—科組—欄目四級管理的低效，實現頻道—欄目的兩級管理，并且減少了管理成本。

2005年，深度推進，以流程重建促進定崗定編。通過幾次裁員，目前基本做到人員與崗位的合理匹配。實施完善《欄目目標管理系統》;實行經費、設備使用月報制度;探索業務人員的層級設計。為配合“專業頻道品牌化”的戰略，從頻道制管理的基本原則、治理的基本方式、組織結構、崗位設定、宣傳管理、節目生產等方面提出了完善頻道制改革的基本框架。

2006年，體育頻道和少兒頻道開始進行頻道制改革。

2010年8月1日，中央電視臺全面施行“頻道制”，取消除新聞中心之外原有的所有節目中心，變為相應的獨立頻道。改革以來，中央視臺各頻道先后進行了不同程度的改版，各種新欄目、新活動、新編排涌現。

央視頻道制改革中,頻道制管理實行成本核算,欄目制片人直接對頻道總監負責,打破現有的中心——部門——科組——欄目的四級管理,變為“頻道—欄目”的二級體制，建立扁平化運行架構。改革后，實行頻道總監負責制,使頻道成為中央電視臺節目運行和管理的基本單位。頻道實行總監領導下的總監、副總監分工負責制。每個頻道設一個頻道總監，負責整體運營，總監下設節目總監、運營總監和行政總監三大職能領導各司其職。對負責的頻道總監和副總監則由臺長聘任。頻道內設頻道管理辦公室、欄目組兩級機構。頻道管理辦公室將成為頻道的管理機構，負責頻道的節目生產、經費調劑、人員調配、行政管理、經營創收、發展創新等工作。而欄目組是頻道的節目生產單位,按照頻道管理辦公室的指令組織節目生產。頻道中心制的實施標志著央視的組織結構走向事業部組織結構。

與此同時，在欄目管理方面，2002年開始實施了較為科學的節目評估體系及末位淘汰制度。節目評價和末位淘汰，是電視業發展到一定階段的產物。20世紀八九十年代,西方國家的一些主流電視媒體,為整合節目資源、優化頻道資源配置、提高節目質量、增強競爭力,推行了節目測評和欄目末位淘汰制度。為了增強市場競爭能力,最大限度地滿足觀眾日益提高的欣賞品位,央視也推行了自己的末位淘汰制。2002年6月，中央電視臺總編室出臺《節目綜合評價體系方案》和《欄目警示及淘汰條例》。2003年末,《地方文藝》、《電視購物》、《音樂再現》、《農業新聞》等10個欄目被末位淘汰；2004年末,13個欄目被末位淘汰；2005年第二季度,《每日一歌》等五個欄目被末位淘汰。這個體系為電視產品的量化比較提供了一把相對客觀公正的標尺,也標志著中央電視臺電視節目管理由粗放型管理向集約型管理轉變,由模糊管理向精確管理轉變,由感性管理向理性管理轉變。節目評價的基本方法是根據欄目的綜合評價指標來進行評價分析。欄目的綜合評價指標簡稱‘三項指標,一把尺子’。客觀評價指標是指以收視率為基礎,兼顧頻道、時段、節目類別等因素之后獲得的欄目收視表現的量化值;主觀評價指標是綜合專家、領導對欄目評議及觀眾對欄目的滿意度的量化值;成本評價指標是欄目投入產出狀況的量化值。綜合評價指標是指綜合了欄目客觀評價、主觀評價、成本評價三項指標之和而形成的節目傳播效果的綜合量化值。2002年底年底，中央電視臺共12個頻道363個欄目。截止2007年，全臺19個開路頻道，欄目總數為417個。在此期間，全臺累計警示欄目409個（次），淘汰或取消欄目113個。節目綜合評價和欄目末尾淘汰制度，在壓縮欄目數量，提升節目質量以及控制頻道首播節目比例、優化頻道結構等方面發揮了積極作用。

除了頻道改革與欄目管理改革之外，中央電視臺還在人事管理、財務管理、組織協調、技術革新、服務保障等方面進行了全方位改革。

3.3新舊組織結構分析

央視在很長的生產經營中采取中心制模式，是一種“事業單位企業化管理”的運作模式。這一運作模式是與我國的政治制度分不開的。并且我國的現行政治制度決定了新聞媒介市場不可能完全放開，完全商業化的電視媒體也不可能取得政策上的支持。所以，雖然目前央視維持日常運作的經費已經主要靠在市場上獲得，但其隸屬于政府的性質，承擔為社會提供公共產品的職能并沒因此而減弱。為了保證控制有效、輿論安全，央視在內容生產上一直采取制播合一的運行體制。目前，除了電視劇以外，其他的新聞、社教、綜藝節目還都是以由電視臺自行制作為主。

在有線電視沒有全面鋪開的時代，專業化頻道還沒有出現，包括中央電視臺在內的國內電視臺大多僅擁有一兩個無線頻道的播出資源，它們基本上采取的是職能式組織結構，節目部制，又可稱為中心制。各部門獨立性很小，層級較多、信息傳遞程序縝密，臺里實行集中控制和統一指揮。這源自于電視媒體曾經的行政機關屬性。在電視節目市場供不應求的時期，職能型結構可以使電視媒體達到必要的規模和效率，同時也有效地保證了電視媒體播出的節目在政治上不出問題。在頻道制改革以前，中央電視臺掌握頻道資源較少，一直采用的是節目部制(職能制)的組織結構。隨著電視傳輸技術的發展，有線電視和衛星電視的發展改變了中國電視產業的競爭格局，電視媒體擁有的電視頻道資源大量增加，而受眾更加分化，促使電視媒體組織結構也轉而采取事業部制，即專業頻道制。

專業頻道制結構表現為電視臺以頻道資源為單位來設立一個有相當自主權的利潤中心，相對獨立地進行日常運營，每個頻道都是一個職能型的播出機構。這種組織結構形式能夠使權責更加相稱，節目的設計策劃者和制作者能夠更加直接面向流程、面向終端顧客，更好地了解受眾的需求。

央視舊結夠與新結構圖~~~

具體到頻道運作上來說，在央視現有的頻道制運作管理模式下，在臺任命頻道總監后，由頻道總監重新組閣，重組頻道管理架構。各個頻道具體播出情況由頻道總監（或常務副總監）總體負責。頻道制形成了特定的運作方式：頻道總監對頻道各項工作負全面責任；頻道節目總監管理頻道節目的生產、播出等方面的工作；頻道運營總監負責頻道的行政、人事、財務、推廣、經營等方面的工作；在頻道總監和制片人之間設置工作室，取代原有的中心和部門，并將原來中心領導和部門領導的權力集于一身。工作室主任負責本工作室內各欄目的統一協調與調控。各工作室制片人負責本欄目各項工作的組織與實施。改制后，各節目組不再從屬于原中心，而改為播出所在頻道管理。如改制前設有體育節目中心、財經辦公室和少兒節目中心等，這些中心通過“中心---部門---科組---欄目”的途徑多層級由上而下逐級管理，使電視臺的工作命令與安排間接傳達到具體電視欄目工作組。改制后，各頻道下直接對應若干電視欄目組、公共平臺和綜合部，同時在電視臺層面，先后成立了大型節目制作中心和內容采購中心。內容采購中心專門負責節目引進的版權購買等對外活動；大型節目制作中心、公共平臺和綜合部都直接服務于頻道的具體欄目組。盡管內容采購中心和大型節目制作中心直接隸屬電視臺，但是電視臺也并不能借此兩中心對欄目在具體內容生產和播出上有所干預。總得來說，頻道制改革是把原先電視臺各個中心專業化后升級為不同的頻道，同時取消部門和科組，新的制度下，頻道直接管理欄目。

中心制向頻道制改革，改變了原有的利益關系。在管理過程的多種關系中，縱向關系是表現為上級與下級部門的領導與被領導、服從與被服從的關系，相對來說比較簡單。二橫向關系就要復雜得多，各種利益主體在利益重新分配的過程中，通常會以利益最大化作為出發點，導致利益團體對利益空間的爭奪、對利益邊界的侵占將會空前激烈。關于央視頻道制改革前后的利益關系梳理：

一、縱向關系。在頻道制的格局中，由于實行“臺→頻道→欄目”三級管理，縱向關系體現為“臺→頻道”和“頻道→欄目”兩種垂直關系。

1、臺與頻道的關系。頻道將取代原有的節目中心來完成臺下達的各項經營宣傳指標。由于目標化管理是以分權管理為核心的頻道制最佳管理方式，臺將經營和宣傳的目標下達給頻道，在堅持臺統一領導的前提下，各頻道可以采取靈活的方式進行經營，在頻道管理部門的統一部署下，將目標進行二次分解到最小的經營單位——欄目。臺根據既定的指標對頻道進行包括宣傳效果、經營業績等在內的考核，通過完善的評估指標進行定期評估，確保頻道能在臺的統一規劃中健康發展，實現“分合有度”。在節目質量的控制上，臺通過節目的終審權來實現把關，即日常節目由頻道自行審查，重大活動或欄目外重點節目上報臺里審查，確保臺里的終審權。為體現臺對國有資產的管理權，節目資料應由臺里統一管理，在原有體制下實行的“一碼到底”的代碼管理制度，證明是一種適應現代媒體管理方式的制度，對于臺的宏觀管理、資料的二次利用和版權開發大有裨益，應繼續保留并不斷完善。頻道與臺的關系還表現在其與宣傳管理部門的關系上。宣傳管理部門是代臺進行職能管理的部門，在現行體制下，宣傳職能是當前媒體最為重要的職能之一。在實行頻道制后，臺對頻道的指令基本都要通過宣傳管理部門來傳達并監督實施，是臺行使管理權力的最重要載體。在“簡政放權”的大趨勢下，宣傳管理部門的地位也應上移，站在全臺的高度代表臺實施管理，通過制定適合媒體管理的各項科學化、規范化的制度來實施管理，對頻道的運行進行量化評估，從全局出發對各個頻道進行全面協調，加強了央視宣傳效果。

2、頻道與欄目的關系。取消了傳統的“中心”“部門”層級，原來的“中心→部門→欄目”的三級管理壓縮成兩級，管理實現了扁平化，頻道的指令可以直接下達到欄目這一生產的基本單位。這種變化不僅體現在管理主體的減少上，更體現在權利關系的轉換上。簡而言之，就是“權力向兩極集中”。與中心制的欄目相比，頻道制后的欄目應該具有更大的權力，真正成為一個現代化的節目生產組織，盡量減弱行政色彩，引入民營節目公司的生產機制，以提供高質量節目為目標。頻道對欄目的控制體現在對欄目生產效績的考核上，在一個統一的平臺上，通過現在一直在推行并逐步完善的評價體系進行評價，實施末位淘汰，實現頻道內欄目的優勝劣汰。

二、橫向關系。橫向關系包含多種關系，既包括頻道與其他相關部門的關系，也包括頻道與頻道之間的關系，還包括頻道內部管理層各個崗位之間的關系。

1、頻道與廣告經營部門的關系

廣告經營作為頻道收入的主要來源，是頻道制的一個重要目標，就是通過體制的轉換提高節目質量，提升節目的影響力和競爭力，從而帶來節目廣告創收的增加。在具體操作形式上，可以選擇廣告部門派駐廣告人員到頻道擔任廣告總監的方式參與廣告經營，根據各個頻道的不同特點采取靈活的經營策略，但所有活動都應該納入全臺的統一經營活動中。也就是說，在廣告經營活動中，各頻道的經營要接受臺廣告部門的統一指導，但在具體廣告經營方式上，頻道要有一定的自主權，結合節目實際制訂更為合理、有效的廣告經營策略，實現廣告社會效益與經濟效益的最大化。

2、頻道與節目開發、經營部門的關系 頻道除了宣傳的職能外，經營的比重也越來越大。尤其對一些市場化程度較高的頻道來說，經營已經占到相當大的比重，如體育頻道、電視劇頻道等。在傳統的體制下，由于節目經營所得與頻道的收益關系不大，很大程度上影響了頻道的積極性。隨著各個頻道品牌節目影響力的擴大，頻道經營的范圍也將日益增多，除了節目本身的銷售外，部分節目還將進行包括衍生產品在內的多種增值業務的拓展和開發。一些市場化程度較高的頻道必然在產品營銷上有多種訴求，這就要求目前代理相關業務的國際電視總公司迅速跟上頻道制改革的步伐，更好地融入改革的潮流中，與頻道、欄目加強互動合作，在更大的范圍內全方位參與節目的經營和開發，建立更緊密的利益共同體。頻道作為經營的主體，為實現頻道的經營目標，應該安排專人進行整體營銷，理順頻道的價值鏈條，在保證節目這一核心價值鏈條的基礎上，盤活整個價值鏈，從而保證頻道發展的后勁，促進頻道價值的全面提升。在共同利益的基礎上，頻道與節目開發、經營部門實現價值對接，內外互動，優勢共享，才能保證宣傳和經營兩項業務的協調發展。

3、頻道與頻道的關系

中心制管理的一大弊端就是缺少對頻道開發績效的科學評估，主管頻道的節目中心因為臺沒有硬性的指標要求，也不必對頻道下達經營指標。實行頻道制后，臺以固定指標對頻道進行目標化管理，為達到指定目標，各個頻道會想盡各種辦法提高收視率、占有收視份額，“越界”行為將不可避免。如果說以前在中心制下按照臺里的統一規劃還能按部就班地沿著各自方向平穩推進的話，現在由于有量化指標這一指揮棒，各頻道都將會把目光轉向大眾化的節目，前一階段出現的專業頻道一度有多達13個頻道播出電視劇就是一個較為極端的例證。而長期以來中央電視臺一直致力于實現新聞節目共享、解決無序采訪的設想，以前在中心制下實現尚有困難，頻道制后由于參與新聞報道主體的增加，頻道之間資源的爭奪將更加激烈，節目資源壁壘將更加森嚴，極大削弱中央電視臺整體的競爭力，并最終影響每個頻道的競爭力。為避免此類現象的發生，央視要求各個頻道應嚴格按照臺確定的頻道定位來組織生產，并按臺里統一制定的互惠措施實現資源共享。對于那些無法共享的節目，頻道之間的交易應在內部價格核算體系框架內實行。為從制度上解決無序競爭，宣傳管理部門應不斷完善頻道評估制度，通過評估標準的制訂來鼓勵共享，遏制惡性競爭。

4、頻道管理辦公室人員的關系 與其他改革相比，人事變動最大、關注程度最高的頻道最高管理機構——頻道管理辦公室是此次改革的核心。形式上它取代了原有的中心和部門，頻道管理辦公室將原來中心領導和部門領導的權力集于一身，人事上的變動格外敏感。但由于頻道制在用人制度上打破了干部終身制，實行適應現代生產方式的全員聘用制，在由臺任命頻道總監后由頻道總監重新組閣，以“新人新辦法，老人老辦法”這一指導原則來重組頻道管理辦公室。根據試行頻道制頻道的經驗，由于新機構脫胎于舊體制，副總監的職位設置難免有舊機構的影子，程度不同地存在因人設崗的現象，這使得部分副總監的崗位職責不明確，副總監之間會存在不必要的真空和交叉地帶，影響了副總監作用的發揮，影響了頻道整體的工作效率和運行效果。現在中央電視臺現在已經基本實現了競聘上崗制，按照崗位需要聘任干部。對特別是頻道副總監的任用上，根據頻道的實際需要對其責任、權力、利益做出相對明確的限定，最大限度防止由于頻道管理機構運作的不流暢影響了整個頻道運行現象的發生，避免因人事關系、崗位設置的失誤貽誤頻道發展的時機。

3.4組織結構優缺點分析 3.4.1中心制的發展及優缺點：

節目中心制從中國廣播電視事業誕生至20世紀九十年代末，在電視臺的管理中發揮著重要作用，現在仍然被許多電視臺采用。電視臺的中心制，其實是從部門制發展變化而來。隨著統一管理下的“三臺合并”（中央電視臺與中央人民廣播電臺、中國國際廣播電臺）后，業務總量增加，部門制逐漸演變為中心制，分設制作中心、播出中心、編輯中心、廣告中心和技術開發中心等專業化中心部門，并根據各自的職能劃分進行節目的生產、購買，再輸送到相關頻道時段播出。

中心制管理作為一種直線職能式組織管理結構，它的建立是以職能專業化的優勢為基礎的。其優點是：

一、整合了節目資源。各頻道節目統一策劃、統一編排、統一購買、統一評價，節目資源得以共享和充分利用；

二、整合了硬件資源。設備統一管理，實行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技術質量，實現數字化升級改造；

三、整合了人力資源。實行統一的人力資源管理以后，臺內便于形成人才流動渠道暢通、配備合理的人力結構；

四、整合了廣告資源。各頻道廣告統一經營管理，避免了頻道間的相互競爭，便于創新廣告營銷手段；

五、整合了資本資源。可以集中有限財力進行重點項目的投資和運作。如打造品牌頻道或欄目，建立影視劇生產基地等等。

這樣就將同類業務歸在一起可以產生規模經濟，減少人員和設備的重復配置，并促進專門化資源在同類節目生產之間的共享共用，不僅提高了內部管理溝通效率，同時也提高了財力物力和人力資源的利用效率。

總之，中心制更有利于集約化整合媒體資源，進一步挖掘提煉資源本身擁有的競爭力因素，最終凝聚成經營媒體的核心能力。使得組織的整體任務目標明確，有利于集團管理；集約人力物力，使各個中心朝各自專業化方向發展。在頻道資源稀缺的計劃經濟體制下，中心制能夠統一調度、統籌管理、集中優勢、資源共享。

中心制管理結構雖然有任務明確、優勢集中等優點，但在實際操作中也存在多頭領導、管理層級多、指揮鏈不統一等問題。計劃經濟時代沿用下來的中心制管理，在電視產業化進程中逐漸暴露出越來越大的缺陷。

一、部門利益至上，責任主體不明。作為獨立的中心部門，往往因為追求職能目標而看不到全局的最佳利益，各部門都強調其本位職能是最重要的，不同部門之間溝通不暢，往往因為利益和視野的局限導致矛盾沖突，使其他部門的利益甚至集團利益受損。工作中所需的協調過多，導致協調環節遍布全臺。比如，節目生產部門與設備部門、技術部門、節目編排部門、廣告部門都需要大量的協調工作，不僅管理負荷大，更重要的是，由于沒有明確的責任主體，各部門只關注自身利益，卻不對最終結果負責。這樣最終損害的是電視臺的整體利益。

二、部門擴張使得供需脫節，資源大量浪費。在中心制下，組織機構膨脹，大到中心、部門，小到欄目組，都配有辦公室和行政、服務人員，管理成本大。隨著部門擴張欲望的膨脹，會導致欄目越做越多，而欄目多了，勢必大量增加用工人員。中心制下生產出的欄目更多考慮的是部門利益而非頻道利益，欄目與市場需求之間存在明顯脫節，與專業化的頻道定位不相適應。一些部門生產的欄目在某個頻道以低收視率甚至零收視率播出一次便收倉入庫，資源浪費嚴重。

三、中心頻道互不關聯，積極性雙雙受阻。中心制是計劃體制下部門管理的產物，節目中心按照“計劃”制作節目，它并不負責頻道的編排，對于頻道或者競爭對手的情況也不如頻道更清楚。有些節目根本不行，頻道卻不能改變播出安排；有的節目非常有潛力，頻道也不能將它推出。由于缺乏選擇節目的自由，頻道在競爭中處于不利就不足為奇了。

四、勞動與分配矛盾。節目中心人員的勞務稿酬是由臺里按“計劃”發放的，頻道收益的好壞與節目中心沒有關聯，缺乏有效的激勵中心制無法保證在最大限度內調動廣大員工的生產積極性和主觀能動性。在“大財政”的撥款后面，缺乏有效的激勵機制，一方面是編制內人員旱澇保收而導致出工不出力；另一方面是部門擴張產生的大量臨時人員成為主力軍，報酬卻達不到應有水平，臨時觀念嚴重。

3.4.2頻道制的發展及優缺點：

頻道制管理模式是在臺或集團一級管理層下，再設置以頻道為單位的綜合管理層，下面再分設部門欄目、編排、制作、廣告經營等一整套頻道運作所需的完整機構。它是基于受眾市場細分理論和準確定位理論而形成的以頻道為單元，對頻道內的欄目設置和節目日常管理、人力資源使用、報酬分配等實施管理的現代電視媒體管理模式。它以產品部門化為理論基礎，并以節目為核心，由單一節目生產及管理部門對一個頻道的所有電視節目進行“承包經營”

頻道制，屬于組織管理中事業部門制模式。其以頻道為運營實體有利于各個頻道、尤其是專業化之后的頻道的利益最大化和競爭力的優化。其主要優勢是：

一、管理主體明確 原來的中心制下，頻道和節目中心都沒有整合頻道資源的權力，對頻道的運行效果也不承擔相應責任。實行頻道制后，頻道得到授權，明確其管理主體地位。以中央電視臺頻道制改革為例，每個頻道設一個頻道總監，負責頻道的整體運營，總監下分設節目總監、運營總監和行政總監三大職能領導，以頻道總監為核心的頻道編委會對本頻道全面負責。責任主體明確之后，集團一般會給頻道下達收視率、收視份額和創收等指標，而頻道擁有欄目規劃設置、節目播出管理、經費和人員設備的調配使用等權利，對頻道的品牌維護、績效開發負有責任。

二、調動積極性

較之于中心制，更為重視主體能動性的發揮，更為強調市場競爭中的產業化發展。這種組織結構的業務運作是分權化的，而政策管制是集權化的，它能最大限度發揮各自主經營單元的積極性，并促使經理人專注于經營的業績與成果。其獨有的矩陣結構，就是利用了扁平化來確保彼此之間的關系，頻道與頻道的關系比中心制體制來得更為密切、有效。每個頻道有一個明確的市場定位，頻道下屬各個單位（欄目）圍繞頻道定位靈活運作，他們對頻道的決策與戰略承擔更多的執行義務與要求，也更具執行的積極性。

一、提高工作效率提高

中心制下部門各自為政，溝通不暢。而頻道制是頻道直接管理欄目，并擁有一套專門服務于頻道的技術、設備、辦公力量，這樣在整個頻道范圍內，部門界限被打破。頻道可以調配整合節目制作力量和生產創作資源，加強欄目間選題和采訪報道活動的協調，實現節目資源共享，生產技術人員共用，減少技術設備重復建設，達到降低成本，提高制作效率的目。

二、傳播效果增強

中心制由于責任主體不明，因此無法對頻道進行有效考核。頻道制把頻道作為運作和考核的單位，不僅使頻道產生控制成本的動力和需求，更讓頻道從整體戰略思路來對欄目進行管理。中心制下關注的只是個別欄目的績效，而頻道制關注的則是整個頻道的績效，這就促使頻道內所有節目都必須與頻道相契合，目標一致，形成頻道的品牌合力。頻道制有利于提高傳播效果，拉動收視份額，實現頻道整體效益最大化。

五、減少管理層級，實現扁平化 機構扁平化，提高組織的專業職能效率。生產組織機構的扁平設置有利于節約管理成本，提高組織運行效益。根據頻道制的基本流程，頻道化打破因襲下來的科層部門制的束縛，建立和健全責權利到位的節（欄）目管理機制。比如中央人民廣播電臺，原文藝中心一個頻率有100多人，頻率制改革后，撤銷了文藝中心和部門，現在的音樂頻率人員壓縮到30多人。機構精簡，人員減少了，但效率卻大幅度提高。

現階段，中國大多數電視媒體，缺少對頻道開發績效的科學評估，導致專業頻道內容不專業。電視臺派生出來的專業頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現階段，在電視臺下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節目。于是，經濟頻道播娛樂節目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發展。雖然對于單個頻道來說，頻道制的確可以提高個體內部的管理效能。但是，對于多頻道集團規模的電視臺來說，單純的頻道制起弊病也十分明顯。

一、集團內部無序競爭

頻道制在強化頻道自主權的同時容易弱化集團高層管理，如果設計不周詳，容易造成集團內部組織的混亂，影響集團整體發展。在當前專業頻道并不成熟的情況下，一個集團內部的諸多頻道，一些欄目定位難免有交叉重疊。節目資源在各頻道間流通不暢，新聞資源在頻道間不能共享，重復制作情況加劇。頻道制下小而全的組織方式，比如伴隨頻道制產生的頻道總編室、節目部、廣告部、財務部等功用相同的機構，容易誘發頻道管理實體回歸到“臺”的格局。集團內部各頻道在電視劇的購買、播放，廣告的定價、客戶資源等方面容易出現無序競爭。頻道制與中心制一樣，利益如何分配并不好協調，容易形成“臺中臺”，不好控制。

二、集團產業經營不優化

電視產業經營包括節目的生產、供應、傳播、廣告營銷等業務，每項業務涉及多個實體。產業經營要求拆除不同頻道之間的圍墻，將各個頻道相對獨立的信息孤島連接在一起，建立一種跨頻道的協作，以此來追求和共享市場機會，做到資源最大限度的開發和利用。產業經營規模化的目標，是將過去相對分離的業務過程集成起來，把各頻道的分散計劃納入整個供應鏈的計劃中，實現資源和信息共享，從而增強供應鏈在大市場環境中的整體優勢。但是，在頻道制下，頻道之間的疏離和角力使集團整體優勢難以發揮，集團的產業經營沒能實現最優化。

三、頻道雷同個性缺失

近年來，許多電視臺都進行了頻道改革，頻道數量成倍增加。但每個省市電視臺派生出來的專業頻道幾乎一模一樣，大多以新聞、影視為龍頭，以經濟、法制、娛樂、生活為輔助，頻道名稱也不外乎是綜合頻道、生活頻道、影視頻道、經濟頻道、都市頻道、娛樂頻道、體育頻道、科教頻道等等。在受眾市場還沒有分化成熟的現階段，在集團下達的目標考核的重壓下，各頻道為提高收視率、占有收視份額，紛紛把目光投向大眾化節目。于是，經濟頻道播娛樂節目，生活頻道播法制故事的情況隨處可見。“圈地混戰”搶奪著有限的受眾資源和廣告市場，頻道個性的缺失更妨礙了品牌長期健康發展。

3.4.3中心—頻道制優缺點

中心—頻道制是，中心制與頻道制相結合的一種綜合管理模式。中央電視臺在2005 年10 月份以前就曾采取節目中心與頻道交叉管理的擬矩陣組織結構，其中包括臺內的7 個副局級節目制作中心(室)和縱向開辦的16 套開路播出的電視節目。各專業頻道設立相應的播出和節目編排機構，而節目組則隸屬于節目中心。中心與頻道會就節目策劃、改版、大型節目采制等組成項目小組，從而增加了組織的彈性和橫行信息的溝通。但是由于這種雙重領導而導致其產生比中心制更加嚴重的弊端，機構設置臃腫，管理責任不明確，管理成本較大。使得中央電視臺目前已經開始向專業頻道制的方向轉化。

3.5評價分析：進程與結果

從改革步驟上來說，從上世紀80年代開始策劃改革，到如今改革日趨完善，回顧央視的改革過程，可以總結出“計劃---試點---評估完善---深化推廣”的增量試點改革和“深化推廣”到其他中心部門的存量改革并舉之路。

在將要開播的新頻道進行改革探索，人員是采用內外部競聘的方式，這一方面不觸及原本各中心、部門的利益，同時也有利于頻道的創新力和生產活力。另一方面，從電視觀眾角度來說，短期保留原本的節目內容不變，這提供給觀眾觀看習慣改變的適應期，從而也不影響電視臺的收視率及收益。另外，通過新頻道進行改革來釋放信號，也給了電視臺其他管理及生產人員壓力，促進他們對電視臺發展戰略的思考以及提升工作效率。

而將較為完善的改革方案應用到其他現存頻道頻道上時，改革面臨的阻力減小，方案更具有科學性。

從改革內容上來說，央視把中心制變革為頻道制，變革內容上是通過參考頻道制，大幅度調整中心制中不科學的管理幅度和層級，把電視臺節目生產方面權力下放到頻道總監。這既能提高組織效率，加強組織創新能力，又能簡化組織管理層次、優化組織管理流程、提高工作效率、降低運行成本。另外在組織模式的選擇上，“頻道—欄目”兩級管理體制是央視作為國家電視臺的最佳選擇。因為一方面，要保證電視臺的國有屬性不變，確保國家意志的順暢實現；另一方面，作為與產業緊密結合的經濟運行組織，電視臺的組織構架必須遵循市場經濟運行規律。

頻道制凸顯了優于中心制的種種好處，但在具體的改革過程中，也暴露出了頻道同質化競爭、頻道機構疊生復歸于“臺”的格局等弊端。由于各頻道追求自身的經濟效益，忽略了電視臺打造長期的頻道專業化發展戰略，在節目內容上都緊跟熱點，從而導致頻道的趨同。

其次是央視的行政色彩遺留還比較濃厚。央視作為我國國家電視臺，脫胎于計劃經濟體制下的事業單位，其運作模式還有比較濃厚的事業單位或者說是行政機關的色彩。這種模式是不適合市場經濟條件下傳媒組織的運作的。行政科層制等級森嚴，不太適合傳媒組織這種需要活力以激發創造力的組織，在當前市場經濟環境中越來越不利于其目標的實現。

另外，在近幾年改革中，電視臺直接下屬部門增多，而且其職能與頻道內部門有重合，導致內部權責不清。部門之間職能重疊的問題，導致部門之間分工不清，一個事件，一個電視臺能同時去幾個部門的人采訪，嚴重浪費了資源，甚至一個電視臺的不同部門之間在新聞現場還會為了一個拍攝機位發生激烈沖突。同時部門之間職能重疊也經常出現互相推卸責任、“踢皮球”的情況。另外，崗位的權責不清也是一大問題。有些部門并沒有將任務明確分到每個崗位，各個崗位的權責界限不清楚，導致每個崗位的人不能夠明確地知道自己該干什么。

因此如何有效統分，科學地實施頻道專業化，優化頻道節目資源、人力資源，激活頻道的活力，提升電視臺的整體實力，都給人帶來長遠的思考。

第四章建議與相關問題探討

CCTV由中心制向頻道制改革是從行政思維向市場思維的轉變，是從以業務活動為中心向以產品為中心轉變，這是適應當下傳媒組織市場化運作日益深入形勢的需要的。頻道制相比中心制有著顯而易見的優勢，但真正的問題是：多頻道條件下，電視臺節目資源如何整合，頻道競爭力如何建設的問題。改革的核心在于能否尋找到一種更有利于電視臺整體實力上升、頻道競爭力增強的管理途徑。以下幾個方向或將成為頻道制改革的突破口。

一、統籌管理，統分結合。為避免集團內部各頻道間出現無序競爭，增強資源整合的能力，集團必須在掌控整體發展目標的基礎上，對各個頻道實施統籌管理。集團可成立專門的頻道統籌協調部，加強頻道之間的聯動與合力，實現資源的合理分布。比如，協調節目播出計劃、共享信息平臺、統一廣告折扣、聯合服務大客戶等。與此同時，保留頻道原有的自主權。在集團統一領導的前提下，各頻道仍可以采取靈活的方式進行經營。這樣才能確保頻道在統一規劃，統籌管理下健康發展。當然，在實際操作中，“統”和“分”怎樣才算適度，還需謹慎把握。

二、制播分離，打造專業化頻道。現階段，國內真正的專業化頻道雖然只是鳳毛麟角，但受眾市場細分已成必然之勢。媒體必須用專業化的品牌戰略促進頻道專業化發展。對于絕大多數省市電視臺來說，專業化頻道所需的大量專業化節目，如果完全依靠自制，不僅耗費大量的財力，節目質量也得不到保證。這就需要媒體在制播改革方面加大力度，促進外部節目與自制節目的交流融合，最終形成自身的專業化特色。

三、頻道分時段運營。目前，有業界同仁提出 “頻道時段管理責任制”的構想，其思路亦可借鑒。這種構想的核心是：頻道內以時段為單位進行經營。頻道時段責任制是由兩個以上的部門對于一個頻道中的部分時段共同開展責任運作。一個頻道可以分為公共時段，即由集團統抓的時段;分營時段：即由不同欄目來負責的時段。因此頻道與集團，制片人與頻道就形成了一種系統化的管理責任關系。頻道分時段運營，可以避免完全頻道制可能導致的集團管理弱化問題，其實也可看作是“統分結合”的另一種方式。

四、與時俱進，擴大合作與交流。中國傳媒作為時間誒傳媒體系的一員，多年來保持著良好的發展勢頭，中央電視臺是中國最大的電視臺，其發展變化的歷程是中國20多年改革開放進程第一個表現和縮影。歷經43年的建設，尤其是近10年的迅速發展，中央電視臺初步行成了以電視傳播為主體，以電影、互聯網、報紙、刊物等為補充的傳播發展格局，截止去年4月，中央電視臺所屬的11個頻道，日播出量達到220個小時，收視份額占全國電視頻道的三分之一，如果加上去年5月開播的第十二套節目，播出份額還將有所增加。

五、銳意改革，實現跨越式發展。一方面，走“頻道專業化、欄目個性化、節目精品化”的發展戰略。在頻道專業化方面，近年來通過對頻道結構的調整改革，減少頻道間內容重疊，欄目交叉的現象，突出各頻道自身特色，初步建立了集約型、內涵式發展模式，星辰過了以第一套節目為龍頭，各個專業頻道門類眾多、服務領域寬泛的頻道格局。在欄目個性化方面，強化新聞性欄目，辦好談話性欄目，改進綜藝性欄目，更加注重內涵式發展。在節目精品化方面，堅持高質量的節目標準，多出精品。另一方面，切實推進“走出去工程”，擴大中央電視臺 節目在海外落地范圍。

六、加強媒體集團化運作，充分發揮電視在集團中的地位和個，增強競爭實力。集團化運作是媒體發展的必由之路。中國廣播電影電視集團的成立，更是打造了中國新聞傳媒的“航空母艦”和思想文化的堅強陣地。

黨耀東著 《中國城市廣電媒體組織制度研究》 新華出版社 2011.7 李紅艷編著 《媒介組織學》 中國傳媒大學出版社 2007.1 魏文楷著 《轉制改組——中國廣播影視產業改革發展的核心》 中國廣播電視出報社 2005.2 周鴻鐸主編 《沒接產業案列分析》 中國紡織出版社 2005.8 李曉楓主編 《中國電視傳媒資源整合》 中國電視出版社2007.7 石長順著 《電視欄目解析》 武漢大學出版社2008.2 趙化勇主編 《中央電視臺品牌戰略》 中國廣播電視出版社 2008.12 趙化勇主編 《中央電視臺發展史（1998—2008）》 中國廣播電視出版社 2008.12