第一篇：集團有限公司全面預算管理制度

全面預算管理制度

A集團有限公司

全面預算管理制度

二〇一三年八月

全面預算管理制度

目錄

第一章 總 則.........................................................................3 第二章 全面預算管理體系....................................................5 第三章 全面預算的編制........................................................8 第四章 全面預算的執行與控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面預算的調整......................................................15 全面預算的考核......................................................17 附 則.......................................................................19 2

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第一章 總 則

第一條

為了促進A省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“A交運集團”）各項預算工作的科學化、規范化、程序化，全面提升集團的經營管理水平和經濟運營效率，遵照財政部《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，以及A省《省管企業全面預算管理指引》等有關法律、法規，特制定本制度。

第二條

本制度適用于A交運集團公司總部及各二級成員單位。

第三條

本辦法所指的全面預算，是圍繞經營目標而編制的由各項預算構成的預算體系。其主要內容包括：

（一）業務預算

業務預算是指與集團日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算，與集團公司損益表的計算有關。它主要包括生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、服務費用預算、運營費用預算、維修費用預算、管理費用預算等。

（二）資本預算

資本預算是集團在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

（三）資金預算

資金預算是集團在預算期內有關現金流量的預算，主要包括與業務預算和資本預算相關聯的日常資金收支預算和籌資預算。

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資金預算應保證集團在預算期內實現資金收支平衡。

（四）財務預算

財務預算是指與集團在預算期內有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，主要包括：現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表。這些預算以價值量指標總括反映業務預算、資本預算、資金預算的結果。

第四條

全面預算管理的基本原則

（一）落實戰略目標原則：全面預算應建立在集團中長期發展規劃和戰略目標的基礎上；

（二）資源優化配臵原則：通過全面預算管理達到經濟上最優化，最終目標是實現集團資源優化配臵；

（三）全面性原則：全面預算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；

（四）剛性原則：預算一經批準，一般不予調整。

（五）激勵約束原則：實行以年度預算為基礎的考核獎懲制度，預算執行結果與績效考核掛鉤。

第五條

全面預算實行統一規劃、逐級管理的管理體制。

（一）A交運集團的預算目標統一規劃、逐級分解；

（二）經下達的預算指標由A交運集團各職能部門及各二級成員單位負責落實；

（三）由A交運集團預算主管部門統一對集團總部各職能部門及各二級成員單位預算執行情況分析考核。

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第六條

各二級成員單位預算是集團公司預算的重要組成部分，各二級成員單位應根據公司遠、近期發展規劃、經營目標和控制范圍，按本制度規定的方法、程序編制預算。

第七條

集團全面預算屬于商業秘密，除公司特定的信息披露人員在獲得特別授權情況下，在授權范圍內披露預算外，其他人員不得私自披露或泄露公司的預算內容。各級預算編制、審核人員如違反保密紀律，將承擔相應的法律責任。

第二章 全面預算的組織體系

第八條 集團全面預算管理是以實現企業戰略規劃和經營目標的內部管理活動，是以預算為標準的管理控制系統，同時是一項全方位管理、全過程控制、全員參與的綜合性系統管理活動。

第十條

集團全面預算管理的組織體系包括預算決策機構、預算管理部門和預算執行部門。

各級預算單位通過逐級授權，分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。

第十一條

全面預算決策機構

集團董事會是全面預算的決策機構，審批各項預算事項。其主要職責為：

（一）審定公司全面預算管理的重大政策、制度和方法；

（二）確定集團年度預算總體目標；

（三）決定公司的年度財務預算方案、決算方案，呈請省國

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資委審批并備案；

（四）決定集團預算主管部門提交的預算調整方案；

（五）協調解決集團在預算編制和執行過程中部門之間、二級成員單位之間可能發生或已經發生的重大分歧；

（六）審批預算執行與分析報告、考核結果及獎懲方案；

（七）批準A交運集團年度財務報告；

（八）落實出資人等機構有關預算管理的要求。第十二條

全面預算管理部門

集團資金財務部是全面預算的主責部門，由資金財務部牽頭，各部門及二級成員單位協助配合，按照年度經營計劃和預算目標，負責組織全面預算方案的編制、審核、平衡、匯總、考評工作。其主要職責為：

（一）制定集團全面預算編制與管理的制度和辦法，并建立集團全面預算指標管理體系；

（二）確定公司全面預算編制的原則、方針和基本要求；

（三）研究制定實現預算管理目標的重要措施，并安排落實；

（四）擬定預算草案和預算調整草案，提交總經理辦公會審議，董事會審批；

（五）指導、督促各預算單位按進度正確編制預算，并對集團各部門、各二級成員單位編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡；

（六）審查追加預算的合理性，上報總經理辦公會或董事會審批；

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（七）分析預算單位預算執行結果，提出審核意見、改進措施和建議，并編制季度、半年度、年度預算執行情況分析報告，定期提交董事會；

（八）組織企業內部預算執行單位進行預算執行情況考評，提出獎懲意見，并將考評結果上報董事會；

（九）編制集團年度財務工作報告，并上報董事會審批。第十三條

全面預算執行部門

集團全面預算執行部門是各級預算執行主體，即各部門、二級成員單位。各部門、二級成員單位負責本部門及分管業務全面預算方案的編制、上報、執行、控制、分析和考評等工作，并配合預算管理部門完成A交運集團總預算的綜合平衡。其主要職責為：

（一）負責制定本部門的預算計劃；

（二）負責本單位全面預算方案的編制、上報工作，研究解決預算編制中存在的問題；

（三）負責將本單位預算指標層層分解、落實到各部門、各環節和各崗位；

（四）嚴格執行經批準的預算，監督檢查本單位預算執行情況；

（五）及時分析、報告本單位的預算執行情況，研究解決預算執行中存在的問題；

（六）根據生產經營的變化情況和集團預算管理制度，提出預算調整申請；

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（七）月末根據本部門預算方案與實際業務活動做差異分析，提交預算差異分析報告；

（八）組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作；

（九）配合預算管理部門做好企業總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作。

第三章 全面預算的編制

第十四條

全面預算編制的基本原則

（一）以戰略為指導、與經營計劃相匹配；

（二）預算目標的確定要實事求是，具有實現的可能性；

（三）各部門、二級成員單位預算管理的重點是可以控制的；

（四）各預算項目誰控制、誰預算、誰受益、誰承擔。第十五條

全面預算編制的基本方式

A交運集團全面預算編制應遵循“確定目標、上下結合、分級編制、逐級匯總、全面平衡、授權批準”的程序進行；編制方法可以根據預算項目，選擇“固定預算”、“彈性預算”、“滾動預算”、“概率預算”和“零基預算” 等不同方法。

第十六條

預算期和預算編制期 集團全面預算一般是指年度預算。

預算期是指預算編制覆蓋的經營期間，與會計年度相一致，為每年的公歷1月1日至12月31日。

預算編制期是指預算實際編制的時間，A交運集團在每年10月（暫定）開始著手編制下一個預算年度的年度預算。

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第十七條

在編制年度預算前，集團預算管理部門與各部門、各二級成員單位在9月底前要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期內預算的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。

第十八條

年度預算的編制程序

（一）每年10月15日前，A交運集團董事會召開預算會議，確定下一個預算年度的預算目標；

（二）根據下一個預算年度預算目標和集團初步分解的經營計劃目標，預算主管部門負責具體分解預算目標；

（三）每年10月31日前，預算主管部門制定下一年度預算編制大綱、編制手冊（預算假設、表格、編制說明）和編制進度要求等詳細的預算指導文件，下發給各預算執行部門；

（四）各預算執行單位按照下達的預算目標和指導文件，在全面分析以前年度、預計預算年度業務情況的基礎上，根據預算年度經營環境的變化、年度經營目標及年度經營計劃，編制年度預算草案，上交職能部門負責人及二級成員單位總經理初審，提出意見并進行修改確認；

（五）每年11月20日前，A交運集團各職能部門及二級成員單位將審核后的預算草案上報集團預算主管部門。預算主管部門對各預算執行單位上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并于11月25日前反饋給有關預算執行單位予以修正；

（六）在預算執行單位修正調整預算草案的基礎上，預算主管部門匯總編制集團全面預算草案，包括預計資產負債表、預計

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損益表、預計現金流量表及其他有關資料，提交財務總監審查，財務分管領導審核；

（七）11月30日前，組織召開總經理辦公會，進行預算編制質詢，審議各二級成員單位及集團整體預算草案；

（八）12月10日前，預算主管部門組織各職能部門及二級成員單位根據年度預算質詢會的決議，修改預算草案，上報總經理辦公會或董事會；

（九）12月15日前，董事會審核集團年度預算草案，形成正式的集團預算方案，并上報省國資委審議批準；

（十）12月20日前，集團預算主管部門將批準的預算方案正式下達給各職能部門及二級成員單位執行。

第十九條

逐季滾動法編制年度預算

為了保持年度預算的連續性和完整性，使預算與實際動態情況密切結合，A交運集團的整個預算可采用逐季滾動法進行編制，即預算的編制采用長計劃、短安排的方式進行，按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，其他三季可以粗略一些。到第一季度結束后再將第二季度的預算按月細分，一次類推。

（一）每季末月20日前，集團各職能部門與二級成員單位在全面分析以前月度進展和預計展開的各項業務情況的基礎上，滾動編制下三個月的詳細預算及其他三季度預算數，上報集團預算主管部門匯總；

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（二）每季末月25日前，集團預算主管部門商討，經財務總監或財務分管領導評審，提出修改意見并反饋；

（三）每季末月28日前，集團各職能部門與二級成員單位將修改的滾動預算草案再次上報集團預算主管部門，編制集團預算草案，由總經理辦公會審議，提交董事會審核；

（四）每季末月底前，經董事會會議最終審定預算方案并由預算主管部門下發執行。

第二十條

A交運集團應當將全面預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將年度預算細分為季度預算，并根據管理需要，對重要項目細分到每月、每周或每日，以分期預算控制確保年度全面預算目標的實現。

第四章 全面預算的執行與控制

第二十一條

A交運集團年度預算方案及季度預算方案一經批準下達，即具有指令性，各部門、二級成員單位必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。

第二十二條

全面預算的執行控制體系

（一）集團各部門、各二級成員單位負責人根據本部門、二級成員單位的預算目標，負責本部門、本單位具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；

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（二）集團職能部門根據預算目標對二級成員單位的各種經濟行為實施過程控制，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；

（三）集團預算主管部門對各部門、二級成員單位的預算外行為進行審核控制。

第二十三條

預算資金控制

A交運集團應通過現金流量管理實現預算過程控制。按時組織預算資金的收取，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。

（一）預算內支出，按照授權審批程序執行。根據不同的審批權限由A交運集團各部門、二級成員單位負責人、財務分管領導、A交運集團總經理、A交運集團董事長審批；

（二）預算外支出，應當按全面預算管理制度規范支付程序。預算外資金申請，需由部門、二級成員單位填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的部門、二級成員單位和責任人、使用目標、使用方式等內容。總經理辦公會或董事會對各部門、二級成員單位的預算外行為進行審批控制；預算外資金的使用由預算主管部門統一管理，預算外資金使用的考核按照申請中明確的用途單獨進行。

第二十四條

預算執行跟蹤

（一）集團預算執行單位按月定期分析并報告全面預算的執行情況，用來全面、系統地報告每個部門、二級成員單位的預算

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執行的進度和結果，預算主管部門督促各預算執行單位及時分析檢查，跟蹤預算執行情況。

預算主管部門在季度、半年末的5個工作日內，或年度末的10個工作日內向總經理辦公會或董事會報告季度、半年或年度預算執行情況。

A交運集團應于二季度和年度末一個月內向省國資委報送半年和年度預算執行情況分析報告。

（二）當預算執行差異過大時，集團預算主管部門要不定期編制專題報告，對重大預算差異進行調研分析，并上報專題反饋報告。

第二十五條

預算差異分析

在預算執行過程中，預算主管部門及各部門、二級成員單位都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。

（一）負責預算差異分析的責任部門

1、總經理辦公會或董事會

（1）審批預算主管部門提交的重大差異分析報告；（2）確定導致差異的原因，并提出處理決議。

2、預算主管部門

（1）分析預算執行情況，匯總各單位提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具A交運集團總預算差異分析報告，并上報財務總監審查，財務分管領導審核；

（2）確認導致預算差異的原因；

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（3）確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見；（4）向有關責任部門提供差異核算數據，協調差異分析工作。

3、各部門、二級成員單位

（1）記錄本單位預算執行情況，找出問題，分析本單位差異產生的原因，提出改進建議；

（2）出具預算差異分析報告與改善建議，上報A交運集團預算主管部門；

（3）落實由本單位負責的改進措施。

（二）預算差異分析的程序

1、預算執行過程中，各部門、二級成員單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算執行情況和差異分析報告，每月定期將上月預算分析報告上交預算主管部門；

2、預算主管部門根據相關的記錄與各單位的預算分析報告進行核對，充分、客觀地分析差異產生的原因，提出差異處理建議，每月定期形成集團月度預算分析報告，并出具初步預算考核意見。

分析報告應有以下內容：

（1）預算指標、本期實際發生數、本期差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數；

（2）產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

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3、每月月初，財務總監或財務分管領導對前一月各部門、各二級成員單位的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的A交運集團預算分析報告、預算考核意見，上報總經理辦公會或董事會，為預算的執行進行動態控制提供依據；

4、預算主管部門組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見提交人力資源部，由人力資源部根據A交運集團相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。

第二十六條

同時，為加強預算的執行和控制，可建立預算會議、預算管理例會機制，定期跟蹤、分析各責任中心預算執行情況。

第二十七條

全面預算的沖突與仲裁

當執行預算時，各部門、二級成員單位間發生利益沖突，且各部門、二級成員單位間協調無效時，應將有關事項報經預算主管部門協調，協調無效時由其上報總經理辦公會或董事辦公會仲裁。做出仲裁決議后，通過預算主管部門下達仲裁決議。

仲裁決議一經形成，各單位須無條件執行。

第五章 全面預算的調整

第二十八條

A交運集團預算一經批準下達，一般不予調整，必須嚴格執行已經審批的預算。企業在預算執行中由于產業環境和市場形勢發生巨大變化、有關政策發生重大調整以及不可抗力等因素，導致預算編制基礎發生重大變化，從而引起公司的

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經營活動或預計經營結果與預算總目標有重大差異，確需調整年度預算的，經批準后可以調整預算。一般每年只調整一次預算。

第二十九條

由上而下的預算調整

A交運集團董事會可以在預算年度內，根據省國資委正式公布的業績考核指標進行集團經營目標的調整，并下達預算調整方案。

（一）董事會確定預算調整目標，下達給預算主管部門；

（二）預算主管部門提出A交運集團目標調整的方案，經總經理辦公會審議，董事會審核最終預算調整方案，上報省國資委批準并備案；

（三）董事會將批準的預算調整方案經下達給集團預算主管部門，預算主管部門組織對A交運集團年度及當期預算進行調整，將調整的預算報總經理辦公會或董事會審批；

（四）調整的預算批準后，由預算主管部門下達各部門執行，同時存留預算調整方案。

第三十條

由下而上的預算調整

（一）預算調整應由預算執行單位逐級向A交運集團預算主管部門提出書面申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算調整方案，交本單位職能部門負責人和總經理初審；

（二）預算執行單位職能部門負責人或總經理簽字同意的預算調整申請表上交集團預算主管部門；

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（三）集團預算主管部門應對預算單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制集團年度預算調整方案并申請調整，財務總監或財務分管領導在預算調整申請表上簽署意見，提交集團總經理辦公會審議；

（四）總經理辦公會對集團預算調整方案進行審議，若預算調整方案不影響本集團總預算，可以報集團董事會批準后實施，并將批準后的預算調整方案報省國資委備案；若預算調整方案對本集團總預算有較大影響，或調整后的預算目標低于省國資委業績考核指標，需上報省國資委審查批準并備案；

（五）預算主管部門將經批準調整后的預算方案下達給相關部門、二級成員單位執行。

第六章 全面預算的考核

第三十一條 A交運集團全面預算管理考評對象為集團公司財務分管領導、各部門及各二級成員單位預算負責人。

第三十二條

集團內部執行單位的預算考評周期可分為季度考評與年度考評。季度考評在每季度預算編制、執行完畢后進行記錄與考評獎懲，旨在通過信息反饋，控制和調節預算的執行偏差，確保預算的最終實現。年度考評旨在作為年終獎勵和為下年度的預算提供依據。

第三十三條

預算管理工作的考評內容主要包括編制預算的及時性、準確性；控制預算的嚴格性、合理性；預算分析的透徹性、預見性；預算執行的正確性、節約（或）超支值。

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第三十四條

全面預算管理季度考評程序

（一）每季度結束后3日內及會計年度結束后5日內，各部門、各二級成員單位預算執行的自我評價報告應上報集團預算主管部門；

（二）每季度結束后5日內及會計年度結束后8日內，集團預算主管部門組織進行差異分析和落實責任歸屬，提出對各部門、各二級成員單位的考評意見，編制集團公司及各二級成員單位預算執行評價報告，隨附預算執行相關資料一并上報財務總監或財務分管領導；

（三）每季度結束后8日內及會計年度結束后12日內，總經理辦公會審批預算主管部門提報的預算執行評價報告及相關資料，并提出針對各二級成員單位的預算執行考評意見，將其分別反饋給預算主管部門和績效考核部門，績效考核部門根據集團績效考核管理辦法及相關獎懲規定，對二級成員單位及其負責人和財務負責人進行考評獎懲；

（四）各預算單位的自我評價報告內容主要包括但不限于：按預算編制程序及日程進度完成預算編制，預算編制與執行的準確程度，評價本單位的預算管理系統及預算的完成情況，分析本預算單位財務狀況和經營狀況。

第三十五條

預算執行單位在執行預算時如發現預算節余，可以結合國有資產保值增值考核，對預算責任人和執行人進行適當獎勵，具體獎勵辦法另行制定。

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第三十六條

對集團各二級成員單位因預算工作組織不力，不給予配合的，影響預算工作的推進，或對預算工作重視不夠，敷衍應付，造成不良影響的，根據情節輕重，績效考核部門和預算主管部門酌情給予相應處罰。

第七章 附 則

第三十七條 本辦法由A交運集團資金財務部負責修訂、修改并解釋。

第三十八條

本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和A交運集團的有關規定。

第三十九條 本辦法經A交運集團董事會審批通過后生效實施。

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附件：全面預算管理相關核心管控流程 1.全面預算編制流程

流程編號：CW.04 流程名稱：全面預算編制流程主責部門：財務管理部 版本號：V1.0下屬預算單位預算指標及編制方案確定階段預算管理辦公室分管領導總經理辦公會董事會省國資委輸出文檔開始01年度主要預算指標02年度預算編制說明02制定年度預算編制要求并下發0101根據省國資委下達的年度經營指標確定年度預算指標0203編制本單位年度預算否04審核03是下發年度預算

執行年度預算

結束

2.預算執行監控流程 預算編制階段預算下發實施階段0405匯總編制年度預算報表否05年度預算匯總表06審核是0703審議是08審議09審批是是

全面預算管理制度

流程編號：CW.05 流程名稱：預算執行監控流程主責部門：財務管理部 版本號：V1.0下屬企業預算管理辦公室分管領導總經理輸出文檔開始01季度審查預算執行情況0201撰寫預算執行情況分析報告01預算執行情況檢查通知否02下屬企業預算執行情況報告0302審核預算執行情況分析是0403匯總、分析集團整體預算執行情況04集團整體預算執行情況報告05是否存在超預算項目是06是否由可控因素導致否是執行預算調整流程0704對超預算單位提出整改建議08審核否是07預算整改建議09審批預算執行情況整改與調整10按意見進行整改并匯報整改結果是10預算整改報告1105檢查整改結果并備案結束

第二篇：全面預算管理制度--某某集團全面預算管理辦法

某某集團全面預算管理辦法

第一章總則

第一條為適應建立現代企業制度的要求，以市場為導向，以經濟效益為中

心，強化企業內部管理，提高企業市場競爭能力，增強企業持續穩定發展的能力，實現資本運營效果最大化，特制定本辦法。

第二條預算是企業為實現長遠規劃對未來經營的生產經營活動及其目

標做出的預期安排，是規范企業資金運作和提高經濟效益的重要手段。集團的一切收支和投資都必須納入預算管理。

第三條集團實行集團、區域公司及各區域下子公司三級預算管理體系。

第四條本辦法適用于整個集團。

第二章預算管理的組織體系

第五條為加強預算工作的組織和領導，提高預算工作的效率，在集團管理

層下設預算管理委員會，作為公司預算管理的最高機構。集團首席副總經理任預算管理委員會的主任，其他成員包括集團的設計、營銷、工程、成本、財務等各部門領導及下屬區域公司負責人。

第六條預算管理委員會的職責包括：

1.制訂有關預算管理的政策、規定、制度等相關文件；

2.組織公司有關部門對經營目標進行預測；

3.審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序

4.審查各公司編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對

策提出建議；

5.在預算編制、執行過程中發現各單位間有彼此抵觸現象時，予以

必要的協調；

6.接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議；

7.根據需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。

第七條集團和區域公司分別設立預算執行小組，負責集團和區域公司的預

算管理工作。

第八條集團預算執行小組由集團財務部牽頭，由設計、工程、成本、營銷

等部門相關人員組成，集團財務負責人全面領導集團預算執行小組的工作，其主要職責包括：

1.制定預算編制內容、文件格式和編制流程

2.編制確定整個集團的預算報表并報預算管理委員會審核通過

3.指導、監督各區域公司預算的編制和執行

4.分析監督整個集團的預算執行情況并向預算管理委員會匯報。

第九條區域公司預算執行小組由區域公司財務部牽頭，由設計、工程、成本、營銷等部門相關人員組成。區域公司負責人全面領導區域公司的預算編制工作，其主要職責包括：

1.組織區內各公司編制預算

2.編制本區域匯總的預算并報集團預算執行小組。

3.根據預算管理委員會的意見，修改本地區預算。

4.分析監督本區域內各公司的預算執行情況

第三章預算的主要內容

第十條 企業預算的主要內容包括

一、損益預算，是以貨幣為單位、全面綜合地反映企業預算期內

經營成果的利潤目標。

1、收入預算。反映企業預算期內商品房銷售、租賃收入、其他業務收入、對外投資收益、營業外收入等安排。

2、建筑安裝成本、配套設施成本的安排及利息資本化預算。

3、期間費用預算。反映企業預算期銷售費用、管理費用、財務費用、營業外支出的安排。

二、資本性支出預算。反映預算期將要付出的土地收購、股權收購和固定資產購買支出。

三、債務預算。包括：債務規模、債務風險以及債務結構的預算。反映企業預算期需借入的長短期負息資金、安排規劃借款的數額。

四、現金流量預算。反映企業預算期經營業務、投資活動以及理財活動現金收支情況和總現金流量情況，及其對企業經營活動的滿足程度。包括：經營活動現金流量、投資活動現金流量，以及籌資活動現金流量。

五、稅款支付的預算。反映預算期將要發生的主要稅收的支出情況，包括營業稅金、土地增值稅金及企業所得稅金等。

第四章預算的編制

第十一條預算的編制工作由預算管理委員會領導，具體由集團預算執行小

組和區域公司預算執行小組會同有關部門共同完成。

第十二條預算編制的主要依據:

1、公司的未來發展戰略規劃

2、國家宏觀經濟調控政策和財經法規；

3、考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；

4、考慮公司的經營能力，即成本控制水平、費用節支率、工作完成率等因素。

第十三條 預算編制的基本程序。

預算的編制應當采取自下而上與自上而下相結合的辦法編制。

1、各區域公司應在分析當年預算預計完成情況的基礎上并結合集團下達的公司未來戰略，提出下經營目標的初步設想，區域公司預算執行小組會同區域公司的有關部門，在可行性研究的基礎上，指導各子公司編制下預算并匯總出區域公司下經營預算并上報集團預算執行小組。

2、集團預算執行小組對各區域公司的經營預算進行初步審核后，匯總編制整個集團的下預算草案并報集團預算管理委員會審核。

3、集團預算管理委員會結合本預算執行情況和董事會提出的下經營利潤目標，審核集團預算執行小組上報的集團下預算草案，并提出修改意見。

4、集團預算執行小組根據預算管理委員會的修改意見，確定各個區域公司的預算修改方案，并通知各個區域公司對本區域下經營預算進行修改，滿足預算管理委員會提出的目標。

5、集團預算執行小組根據各區域公司修改后的預算，匯總編制集團下預算并報預算管理委員會審核通過，最后上報董事會批準。

6、每年的10月上旬，各區域公司預算執行小組依據當年預算執行情況及經營情況，開始編制下預算，12月10日前報集團預算執行小組。12月31日前，集團預算執行小組審核并編制集團下的預算，報集團預算管理委員會審核。第二年1月底，預算管理委員會審核通過并報董事會批準執行集團預算。

第五章預算執行和調整

第十四條經集團董事會批準的預算，具有嚴格的約束力，必須維護其嚴

肅性。各區域公司要對預算執行情況定期進行分析，找出偏差，及

時采取措施，確保預算目標的實現。

第十五條要建立預算執行責任制度，對審定的各項預算指標，要層層分解，落實到責任單位和部門，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預算

目標的如期實現。

第十六條在預算執行過程中，各公司要努力克服外部經營環境的變化造成的不利影響，如無重大事項影響，不允許對預算進行調整。如預算在執行過程中，因客觀情況發生重大變化，預算需要調整時，必須向

集團預算執行小組申請，報集團預算管理委員會集體審批通過并向

董事會匯報，方可按新預算執行。

第十七條導致預算需要調整的主要情況包括：

1.國家重大調控政策出臺、宏觀經濟狀態發生較大變化對公司經

營產生較大影響的；

2.出現新的未納入預算的股權收購、土地收購等投資事項的；

3.其他重大影響預算執行的；

第六章預算的監督和檢查

第十八條對集團預算的執行情況，集團預算執行小組應加強日常監督并定

期分析檢查預算的執行情況，確保預算執行的真實性、合法性和嚴

肅性。

第十九條區域公司預算執行小組要嚴格監督并分析區域公司的預算執行情

況，并及時向集團預算執行小組匯報。

第七章預算報告和考核

第二十條建立預算報告制度。

每個季度末，區域預算執行小組和集團預算執行小組，應當對區

域和集團的預算執行情況進行分析并報集團預算管理委員會。在每一預算終了，集團預算執行小組依據經審計的財務報告編

制集團預算執行報告，向預算管理委員會報告。各區域公司應當

依據審計的財務報告，編制預算執行報告，分析預算執行的情況，報集團預算執行小組。

第二十一條完善預算考核制度。

要逐級建立嚴格的預算執行考核制度，預算的完成情況與主要領

導的晉升、獎勵和員工工資掛鉤。

第八章附則

第二十二條集團所屬區域公司應根據本辦法并結合實際情況制定預算管理

實施細則，報集團預算執行小組備案。

第二十三條本辦法由集團預算管理委員會負責解釋。

第二十四條本辦法自200 年月日起執行。

第三篇：某集團全面預算管理制度(doc)

全面預算管理制度 第一節 總則

第一條 為使集團預算計劃工作有所遵循，特制定本制度。

預算工作通過各種標準的設定，事前的合理規劃，并經由各級管理人員的積極參與，以達到避免錯誤、減少浪費、激勵士氣，降低成本和創造利潤的目的。

第二條 全面預算指在預測與決策的基礎上，按照規定的目標將集團未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統地反映出來，以便有效地組織與協調集團經營活動，完成集團既定的目標。

第三條 集團采取編制預算，月度進行調整，旬度作計劃的預算計劃管理方式，從而增強各項經營活動的計劃性。

第四條 集團成立預算委員會作為推行預算計劃的組織，集團財務部為全面預算編制、調整、監督執行、考核和評價的主管部門。

財務部要認真進行成本習性分析，合理劃分固定性成本、費用和變動性成本、費用，并根據集團實際情況制訂明細科目和控制方法，同時積極指導集團各部門及所屬子公司編制預算，并提供必要的技術支持。

集團各部門和集團所屬子公司要積極配合財務管理部門工作，按規定和要求保質保量按時報送有關資料，自覺接受監督和指導。

第五條 本制度適用于整個集團。

第二節 預算委員會組織與職能

第六條 集團預算委員會組織： 主任委員：總裁

委員：副總裁、財務部經理、集團總裁辦主任、人力資源部經理、審計督察部經理、各子公司總經理

執行委員：財務副總裁

第七條 預算委員會的職能：

一、制定和頒布有關預算制度的各項政策；

二、研究決定集團各部門、子公司工作目標及計劃；

三、審查和協調各部門、子公司預算申報工作，并討論建議修正事項；

四、解決有關方面在編制預算時可能發生的矛盾和爭執；

五、經營預算的批準與下達；

六、當集團內外環境變化時，修訂預算及變更各部門、子公司的經營目標和計劃，更好地適用市場需要；

七、經常檢查預算的執行情況，促使各有關方面協調一致地完成預算所規定的目標和任務；

八、接受并討論分析預算執行報告。 第八條 預算執行委員的職責：

一、提供各部門、子公司編制預算所需的表單及進度表等，培訓和指導各部門、子公司編制預算；

二、提供各部門、子公司所需的成本、費用明細內容等資料供編制預算參考；

三、督促預算編制的進度；

四、匯總各部門、子公司的初步預算，提出建議事項和初步預算報表，提交預算委員會討論；

五、編報經預算委員會批準后的各類預算報表；

六、比較與分析實際執行結果與預算的差異情況，督導各部門、子公司切實執行預算；

七、根據預算執行情況，編報預算執行情況及分析建議報告提交預算委員會；

八、辦理其他有關預算推行的策劃與聯絡事項。

第三節 全面預算的內容與編制辦法

第九條 全面預算是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括經營預算、財務預算和資本支出預算三部分。

一、經營預算

經營預算是指與日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算，與損益表的計算有關。主要包括：銷售預算、采購預算、銷售成本預算、期末存貨預算、銷售及管理費用預算等。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映收入與費用的構成情況。

二、財務預算

財務預算是指與現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，主要包括：現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表。這些預算以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果。

三、資本支出預算

資本支出預算是指不經常發生的一次性業務的預算，如固定資產的購置、擴建、改建、更新等都必須在投資項目可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資的時間、規模、收益以及資金的籌措方式等。

第十條 預算計劃編制具體內容及方法說明：

一、銷售預算

銷售預算在銷售預測的基礎上，根據集團目標利潤確定的銷售量和銷售額來編制。銷售預算的主要內容是銷售量、單價和銷售收入。

1．銷售預算由集團內部各子公司研究編制，并提供銷售計劃說明書。2．銷售計劃說明書內容包括：市場的展望、新產品的開發、老產品的淘汰、新客戶的開發、老客戶的淘汰、經銷商、業務員及顧客激勵辦法、廣告、促銷推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減變動、銷售費用的限制、本銷售方面所可能遭遇的困難及其克服對策、子公司銷售計劃表、產品別銷售計劃表等。

二、采購預算

采購預算用來確定預算期商品采購數量和采購成本，它是以銷售預算為基礎編制的，同時考慮期初商品存貨水平。編制采購預算要保證商品的采購量、銷售量、庫存量之間保持一定的比例關系，以避免商品的供應不足或超儲積壓。

采購預算由子公司編制。

三、期末存貨預算

期末存貨預算反映期末商品存貨的預計數，為正確計量預計損益表中的銷售成本、資產負債表中的期末存貨提供依據。

期末存貨預算由各子公司編制。

四、銷售及管理費用預算

銷售及管理費用預算是指預算期內銷售業務和日常管理活動中所發生的各項費用的預算。

銷售及管理費用要按其習性劃分為變動性和固定性銷售及管理費用。集團財務部、各子公司分別編制集團管理費用預算和各子公司銷售及管理費用預算。

五、現金預算

現金預算是用來反映預算期內由于銷售、管理和資本支出引起的一切現金收支及其結果的預算。這里的現金指庫存現金和銀行存款等貨幣資金。現金預算由四部分組成：

1．現金收入：包括期初的現金結存數和預算期內發生的現金收入，如現銷收入、收回的應收帳款、應收票據到期兌現和票據貼現收入等。

2．現金支出：指預算期內預計發生的現金支出，如采購商品支付貨款、支付工資、支付銷售費用、管理費用、財務費用、償還應付款項、繳納稅金、支付紅利以及資本性支出的有關費用。

3．現金收支差額：列示現金收入合計與現金支出合計的差額。差額為正，說明收大于支，現金有多余；現金為負，說明支大于出，現金不足。

4．資金的籌集與運用：根據預算期現金收支的差額和集團有關資金管理規定的各項政策，確定籌集或運用現金的數額。如現金不足可向銀行貸款或發放短期商業票據等以籌集資金。如現金多余，可用于償還借款或購買用于短期投資的有價證券等。

集團各部門及集團所屬子公司編制本單位現金預算，由集團財務部編制集團現金預算。

六、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表

預計損益表反映預算期內經營活動成果的利潤計劃，它是在上述各項經營預算的基礎上根據權責發生制編制而成。

預計資產負債表是反映預算期末財務狀況的總括性預算，表中除上年期末已知數外，其余項目均應在前述各項預算指標的基礎上分析填列。

預計現金流量表由現金預算匯總而成。

預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表由財務部負責編制。

七、管理計劃說明書

由集團總裁辦公室負責擬訂組織機構編制合理化計劃、管理規章制度推行計劃及集團財產增減變動計劃、辦公物資費用計劃、福利設施建設計劃；人力資源部負責擬訂人員增減變動計劃、員工薪資調整與激勵計劃及人力發展培訓計劃，以供集團領導進行經營管理決策和財務部編制管理費用的參考。

八、審計工作計劃

集團審計督察部根據集團總裁的要求和集團具體情況，確定審計重點，編制審計工作計劃，審計工作計劃經集團總裁批準后實施。

第十一條 集團全面預算編制采取自上而下、自下而上的方法，不斷反復和修正，最后由集團董事會批準，由財務部以書面形式向下分解傳達。

第十二條 預算編審程序：

10月25日 集團預算委員會經理委員（總裁）召開第一次預算委員會會議，聽取集團預算委員會執行委員（財務副總裁）關于本預算執行情況和分析建議報告，集團總裁布置集團各部門、子公司制訂下工作目標和計劃。

11月1日 集團預算執行委員會召開第二次預算委員會會議，聽取各部門、子公司匯報下工作目標和計劃，擬訂集團經營管理總目標、分目標和經營計劃。

11月5 日 由集團董事長召開集團董事會會議，聽取預算委員會執行委員（財務副總裁）關于本預算執行情況及分析建議報告、總裁關于下經營管理目標和經營計劃報告；研究確定集團下經營目標和投資方案。

11月15日 由董事長召開第二次董事會會議，討論通過集團下財務預算方案。

11月18日 由集團總裁召開第三次預算委員會會議，宣布董事會確定的集團下經營目標、經營計劃和財務預算方案；向各部門、子公司布置編制下經營預算任務。

11月20日 各部門、子公司召開預算會議，根據集團經營目標和財務預算方案，對預算指標進行分解，擬訂各項初步預算方案，并設定有關費用的預算標準，子公司預算方案需經子公司董事會批準。

11月28日 集團預算委員會執行委員（財務副總裁）匯總各部門、子公司的初步預算方案，做成修正案，提交集團預算委員會討論。

11月29日 由總裁召開第四次集團預算委員會會議，討論、修訂各系統提交的初步預算方案和有關費用預算標準。

11月30日 各部門、子公司根據第四次集團預算委員會會議決議，根據核定的有關費用標準修訂預算方案，編制預算計劃草案并報送財務部。財務部編制集團全面預算報表，提交預算委員會。

12月10日 由總裁召開第五次集團預算委員會會議，討論通過經營計劃及全面預算草案。

12月12日 總裁上報董事會集團經營計劃及全面預算草案。由集團董事會批準。

12月15日 董事長召開董事會會議，討論通過集團經營計劃與全面預算草案。

12月17日 總裁頒布經營計劃及全面預算，由財務部書面下達各系統、部門。

12月18日 各部門開始編制下一月份預算，于12月25日之前分報財務部和辦公室。

第十三條 每年10月20日前，預算執行委員（財務副總裁）應詳盡作出本預算執行情況及分析建議報告提交預算委員會各位委員，同時準備預算編制籌備事項。

第十四條 預算編制前必須制定集團經營計劃等準備工作，具體規定見集團經營管理部相關制度規定。

第四節 預算控制和差異分析

第十五條、控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理等方法。

第十六條、在管理過程中，對納入預算范圍的項目由事業部、部門負責人進行控制，預算中心負責監督，預算外的支出由董事會直接控制。

第十七條、事業部、部門包括預算中心都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計差異額。

第十八條、全面預算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預算為依據計算控制，一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發生，對各事業部，部門的費用預算實行可突破法，節約獎勵，超預算堅決不付，且預算項目之間不得挪用。

第十九條、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經總裁批準納入預算外支出。如支出金額特別大，必須由公司董事會審核批準。

第二十條、預算剩余可以跨月轉入，但不能跨。

第二十一條、預算執行過程中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預算執行時，進行預算修正。

第二十二條、提出預算修正的前提。

當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響利潤及銷售收入的實現時，應首先挖掘與相關的其他因素的潛力，或采用其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。

第二十三條、預算修正的權限與程序

預算的修正權屬于公司董事會。當遇到特殊情況需要修正時，必須由預算執行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測，提交公司董事會批準，然后執行。

第十四條 每季度末月22日集團預算委員會召開季度預算調整會議，根據市場變化情況及集團經營情況對預算進行調整。

一、預算委員會執行委員（財務副總裁）就本季度預算執行情況、預算目標完成情況及分析意見作匯報。

二、各部門、子公司就本季度預算執行情況及下季度預算計劃方案作報告并提供書面材料。

三、討論通過下季度預算調整草案。

四、預算委員會執行委員（財務副總裁）根據季度調整草案作出正式調整方案，報總裁核準后下達各系統，總裁上報董事會。

第十五條 每月24日各部門、子公司向總裁提供下月工作計劃，工作計劃主要包括：工作目標、主要工作、時間進度表、完成標準；向財務部報送下月

度預算。若實際與預算偏差較大時，企業可以申請追加預算，必須經按原審批程序批準后方可執行。

財務部匯總各部門、子公司下月度預算，結合季度預算方案和本月預算執行情況，進行分析并加注意見后報財務副總裁。

第十六條 每月28日財務副總裁組織召開月度預算分析與平衡會議。

第二十四條、預算的差異分析

預算執行過程中，預算責任單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告，于每月10日將上月預算預算差異分析報告交上一級管理部門，最后由預算編制中心形成總預算差異分析報告，交董事會。為董事會對整個預算的執行進行動態控制提供資料依據。

第二十五條、預算差異分析報告應有以下內容：

1、本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析； 第二十六條、第二十七條、新增項目包括新產品開發及固定資產更新改造的預算，可按實際情況追加預算。

第五節 附 則

第十八條 本制度由集團財務部制訂并負責解釋、檢查與考核。

第十九條 本制度報董事會批準后施行，修改時亦同。本制度自頒布之日起施行。

第四篇：寶鋼集團有限公司全面風險管理制度

寶鋼集團有限公司全面風險管理制度

（2012年7月修訂）總 則

1.1為規范寶鋼集團有限公司（以下簡稱集團公司）、子公司及其續延分支（以下簡稱各子公司）的全面風險管理工作，促進企業持續、健康、穩定發展，根據國務院國有資產監督管理委員會下發的《中央企業全面風險管理指引》、財政部等五部委發布的《內部控制基本規范》的要求，結合集團公司實際情況，特制定本制度。

1.2本制度適用于集團公司、各子公司。1.3風險定義、分類、分級

1.3.1本制度所指風險，是指未來的不確定性對企業實現經營目標的影響。

1.3.2集團公司對風險進行分類管理，把風險分為純粹風險（只有帶來損失一種可能性）和機會風險兩大類（帶來損失和盈利的可能性并存）。對于機會風險，可進一步細分為戰略與投資風險、供應鏈運營風險兩大類；對于純粹風險，根據風險來源細分為內部純粹風險和外部純粹風險。1.3.3按照風險發生后對經營目標的影響程度，把風險分為重大風險、重要風險、一般風險。

1.4本制度所指全面風險管理，是指圍繞總體戰略目標，通過在企業管理的各個環節和經營過程中執行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全風險管理組織和內部控制體系，為實現風險管理的總體目標提

供合理保證的過程和方法。1.5全面風險管理的總體目標：

1.5.1確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；

1.5.2確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告； 1.5.3確保遵守有關法律法規；

1.5.4確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性； 1.5.5確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理計劃，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。

1.6全面風險管理應遵循以下基本原則： 1.6.1實際出發，務求實效、穩健經營； 1.6.2經營戰略與風險策略一致； 1.6.3成本與收益相平衡； 1.6.4責任清晰，責權利相統一。1.7集團公司以市場為導向把對重大決策、重要業務和流程的風險管理作為重點，以穩健經營為目標，完善重大風險的應對策略，強化重大風險預警和報告機制，加強風險管理的檢查監督機制等措施，提升全員風險意識、推動內部控制體系的持續改進，不斷提高風險管理的體系能力。

．1.8集團公司各部門和各子公司應加強全面風險管理體系建設，完善內部控制體系，執行風險管理基本流程，不斷自我評估與改進，使風險管理融人流程、制度，落實到崗位、固化于系統，成為自身經營、管理各個環節的有機組 成部分。2職責分工 2.1董事會

作為集團公司重大風險的最終決策者和監督者，就公司全面風險管理工

作的有效性向股東負責。主要負責：

2.1.1批準向國資委提交的寶鋼全面風險管理報告；

2.1.2審議公司重點風險管理計劃、重點風險的管控要求并提出指導意見；

2.1.3檢查指導風險管理體系的有效運行，了解和掌握企業面臨的各項重大風險及其風險管理現狀，做出有效控制風險的決策； 2.1.4 審議風險管理策略和重大風險管理解決方案； 2.1.5批準重大決策的風險評估報告； 2.1.6批準全面風險管理制度。2.2董事會戰略與風險管理委員會

2.2.1對公司中長期發展戰略規劃進行研究并提出建議； 2.2.2 檢查指導全面風險管理體系的有效運行； 2.2.3 審議全面風險管理工作計劃和報告； 2.2.4 審議風險管理策略和重大風險管理解決方案； 2.2.5辦理董事會授權的有關全面風險管理的其他事項。2.3集團公司成立全面風險管理工作領導小組，總經理為組長，公司分管運營改善的高級管理人員為副組長，成員是公司高級管理人員、總部各部門負責人，領導小組就全面風險管理的有效性向董事會負責。公司總經理辦公會行使全面風險管理小組職責，主要職責如下：

2.3.1 審議全面風險管理的相關工作制度； 2.3.2審議全面風險管理工作計劃、工作報告； 2.3.3審議各項公司重大風險的管理策略，對公司各項重大風險的控制有效性進行審查，推進有效控制風險的相關活動，改進和提升風險管理體系能力。

2.4運營改善部是風險管理的綜合管理部門，是公司全面風險管理領導小組的辦事機構，主要負責：

2.4.1全面風險管理體系建設的綜合管理：推進完善風險管理體系，制（修）訂全面風險管理制度，執行風險管理基本流程，推進風險管理、內部控制、體系管理工作的融合，推進風險管理信息化建設； 2.4.2全面風險管理工作計劃的綜合管理：組織編制全面風險管理工作計劃并推進實施，組織編制全面風險管理季度報告和報告；

2.4.3公司重大風險管理的指導監督：組織識別、評估公司重大風險并

明確責任單位，落實風險控制目標、預警機制和風險應對的責任體系；跟蹤督促責任單位完善控制措施；

2.4.4子公司重要風險管理的指導監督：指導監督子公司識別評估重要風險并完善風險控制措施。圍繞重點原料和戰略產品的市場風險，結合公司重大風險管控要求，組織推進集團內部跨單元的市場風險信息交流、重大突發 事件的風險評估與跟蹤；根據市場變化的實際情況，跟蹤、驗證研判結論的準確度，協調推進研判指標體系、判斷標準以及判斷方法的持續改進；

2.4.5開展獨立風險評估：對于公司重大規劃、重大投資項目以及新業務項目，組織相關部門按照上述重大風險管理的要求，編制獨立風險評估報告；

2.4.6總部內控體系建設的綜合管理：策劃、建設和優化集團公司總部內控體系，制（修）訂內集團公司總部內部控制手冊；

2.4.7子公司內控體系建設的指導監督：策劃、推進子公司內控體系能力建設，定期總結風險案例、收集國家相關制度規范、修訂寶鋼集團內部控制自我評估標準； 2.4.8組織總結重大風險應對以及并購整合、業績改善的優秀實踐，并在集團范圍內推廣共享。

2.5集團公司各部門和各子公司（以下簡稱本單位）共同構成集團公司風險管理的第一道防線，是所分管業務領域風險管理的第一責任者，主要負責：

2.5.1在日常工作中執行風險管理基本流程，開展各項內部控制活動。開展本專業領域的風險識別、評估、應對和管理改進，把公司風險管理工作計劃和重點風險管控要求，納入本單位的重點工作實施推進；

2.5.2研究提出本單位重大風險的評估報告，提出風險應對策略和內部控制措施優化方案，執行公司確定的風險管控要求；

2.5.3建立重大風險的預警機制和應急預案，建立風險識別、預警和應對的長效機制；

2.5.4開展風險事件搜集、分析和整理工作，針對生產經營活動中的重大缺陷或重大風險事件，及時向公司報告，并執行公司有關決議； 2.5.5開展內部控制自我評估，配合審計部門開展內部控制審計評價

工作；

2.5.6根據內控自我評價和審計監督發現的缺陷和問題，進行分析、整 理、改進；

2.5.7各一級子公司必須指定專門部門負責全面風險管理工作，并配備

專職（兼職）的風險管理人員，編制全面風險管理季度簡報和報告，配合審

計部門開展內部控制審計評價工作，建立全面風險管理例會制度，檢查推進計

劃的落實情況，研究解決推進過程中的重大事項和問題，同時交流風險管理工

作的經驗，實現信息共享。

2.6企業文化部（公共關系部）除承擔2.5中的職責外，還要負責：

推進全員誠信體系建設，將風險管理文化建設融入企業文化建設過程，強

化合法合規的風險管理文化。就公司經營管理活動中涉及的輿情風險進行及時揭示、指導和監督，防范和控制公司輿情風險。

2.7法律事務部除承擔2.5中的職責外，還要負責：

制定并完善法律事務管理方面的管理制度，就公司經營管理活動中涉及的法律風險進行及時揭示、指導和監督，防范和控制公司法律風險。

2.8經營財務部除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.8.1 制定并完善財務管理制度，優化財務工作流程，建立健全財務風險預警機制，防范和控制公司財務風險； 2.8.2負責綜合各單位對重大市場風險的研判意見，緊急狀態下，提請公司發布重大市場風險預警、進入緊急狀態。負責公司在經營緊急狀態下的綜合管理，包括：編制各類經營報表并對報表進行分析；落實公司領導各項要

求，將任務分解到各個經營單元；跟蹤各單元經營情況，協調解決相應問題等。

2.9監察部除承擔2.5中的職責外，還要負責：

推進廉潔文化建設，圍繞廉潔從業、盡責履職，制定并完善制度規范，就公

司經營管理活動中涉及的風險進行及時揭示、指導和監督；組織開展反腐倡廉

傾向性問題的收集、匯總、分析和報告。2.10審計部負責：

2.10.1對各單位開展的風險管理工作進行監督評價，出具重大風險管

理的監督評價報告，開展內部控制審計評價工作，編制集團公司內部控制審計

評價報告；

2.10.2對在審計過程中發現的重大缺陷或重大風險事項，及時向管理層和董事會（審計委員會）報告； 2.10.3指導各子公司開展內部控制審計評價工作。2.11經濟管理研究院除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.11.1 負責宏觀經濟環境、主要鋼鐵下游行業、重點鋼鐵原料和相關多

元產業市場運行規律的研究，為集團公司各部門和各子公司提供專業支撐；獨

立研判鋼鐵主業涉及的大宗商品市場的趨勢，并獨立發表意見；建立并持續完

善宏觀經濟形勢、產業運行態勢及中長期趨勢研判相關的判斷方法和判斷標準；

2.11.2負責公司層面的經濟形勢分析，提供宏觀經濟形勢分析報告，對重大市場風險進行獨立評估并提出預警及應對建議。

2.12人才開發院除承擔2.5中的職責外，還要負責： 2.12.1 收集、編制風險管理和內部控制的相關案例，提出內部控制標準 的完善建議；

2.12.2 以管理實踐為平臺，組織并購操作、管控對接、業績改善等案例 的調研，編制并定期更新《鋼鐵企業并購整合與業績改善手冊》。

2.13寶鋼重大突發事件應急管理辦公室是公司重大突發事件應急管理的辦事機構，主要負責：

2.13.1 履行值守應急、信息匯總和綜合協調職責，發揮運轉樞紐作用；

2.13.2組織編制、修訂《寶鋼重大突發事件應急管理辦法（總預案）》，組

織審核專項應急預案，指導應急管理預案體系能力建設； 2.13.3 協調重大突發事件的預防、預警、應急演練、應急處置、調查評估、信息發布、應急保障和宣傳培訓等工作。

3全面風險管理框架

公司對風險進行分類管理，機會風險的管控主要依賴于完善的公司治理和科學的運營管理；純粹風險的控制主要依賴于健全的內部控制和有效的應急管理。3.1 戰略與投資風險控制

戰略與投資風險是指資金到資產的決策過程中存在的不確定性，由于決

策不可逆的特性，管控方式主要依賴于完善的公司治理、科學的決策機制，審

慎經營，合理把握機會風險和風險控制的平衡，做到決策科學化和規范化。3.2供應鏈風險控制

供應鏈風險是指資產到資金的增值過程中的不確定性，其管控方式主要依賴于科學有效的運營管理，及時預警，快速反應，建立供應鏈風險識別、預警和應對的長效工作機制。3.3 內部純粹風險控制

內部純粹風險的控制主要依賴于公司完整有效的內部控制體系，建立內部控制自我評估標準，通過自我評估，審計監察，不斷完善制度流程，持續改進。3.4 外部純粹風險控制

外部純粹風險的防范主要依賴于公司應急預案管理體系和對突發事件的有效應對，需要定期監控演練，一旦發生風險，快速反應，減少損失，防范風險擴大產生次生風險。4基本流程

依據《中央企業全面風險管理指引》，參考COSO企業風險管理框架(2004 版)以及結合寶鋼實際，確定集團公司全面風險管理基本流程包括： 4.1 風險識別：圍繞公司經營目標，廣泛收集公司外部因風險失控導致損失的案例和內部與風險管理有關的信息，結合各項業務管理及其重要業務流程，識別其中的風險，并就風險類別、產生原因、風險發生后可能給企業帶來的影響等方面進行分析和描述。

4.2 風險評估：對風險發生的可能性和風險發生后對經營目標的影響程度進行評估。根據評估結果，確定重大風險和重要風險，排列管理優先順序。

4.3風險應對：確定重大風險和重要風險的歸口管理部門或責任人，根據現有的管理條件和外部環境，制定各項風險管理策略和風險管理解決方案并組織實施。風險管理策略指確定風險偏好、風險承受度、風險控制預警線以 及選擇風險規避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險管理工具的總體策略；風險解決方案包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理

及業務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發生前、中、后所采取的具體

應對措施、風險管理工具。

4.4風險管理的監督和改進。對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關鍵控制活動及風險解決方案的實施情況進行監督，對風險管理的有效性進行檢驗，提出改進建議，并跟蹤整改情況；由各風險歸口管理部門對風 險管理工作進行自查和檢驗，及時改進缺陷。5重大、重要風險管理程序 5.1風險識別與評估

集團公司各部門和各子公司定期開展風險管理的自我評估，及時發現問

題，提出風險管理改進計劃，并納入本單位的持續改進工作和重點推進項目。

運營改善部組織集團層面的風險問卷調查，結合各部門和各子公司的風

險管理重點，進行排序，提出集團公司的重大、重要風險，在此基礎上編制全面風險管理工作計劃，公司審議后報董事會批準后下發執行。5.2風險監控與應對

各部門和各子公司按照全面風險管理工作計劃的要求開展各項工作，集

團公司各部門和各子公司要針對重大、重要風險設置風險預警標準，監控風險信號的狀態，提出風險應對策略，準確把握風險控制與收益、效率之間的平衡 關系，優化內部控制措施。

當風險信號觸及預警線時，由各專業管理部門發出風險提示，督促業務責任單位快速應對。重大突發事件的應急管理按照《寶鋼重大突發事件應急管理辦法（總預 案）》的規定執行。

5.3風險狀態的跟蹤與報告 5.3.1季度簡報

運營改善部牽頭組織相關部門對重大、重要風險的狀態進行跟蹤評估，編制全面風險管理季度簡報，包括重大、重要風險的管控狀態，發生的風險事件

及其應對方案等內容。季度簡報分兩類：一是各子公司的季度簡報；二是集團

公司的季度簡報，由運營改善部簽發后報集團公司、送相關部門，并從中選取

季度工作摘要以及集團公司重大、重要風險狀態等內容，經降密處理后，定期 提交國務院國資委。

5.3.2子公司全面風險管理報告

各子公司編制全面風險管理報告，由子公司董事會審定后上報集團

公司（運營改善部），報告主要內容包括上重大、重要風險的管控情況

和風險管理職能建設情況，下預判的重大、重要風險以及全面風險管理年 度工作計劃。6 審計監督

6.1重大、重要風險管控的審計監督

審計部根據審計計劃對包括風險管理部門在內的各有關部門和子公

司開展的風險管理工作及工作效果進行專項評審，出具重大、重要風險控制的

監督評價報告，報公司領導審批，各責任單位編制改進計劃，持續改進。

6.2 內部控制的審計監督

6.2.1集團總部各部門、各子公司業務部門對內部控制有效性進行自我評估；

6.2.2各子公司審計部門編制本單位內部控制審計評價報告，報本單位管理層和董事會，經批準后向集團公司（審計部）報送；

6.2.3集團公司審計部編制集團公司總部內部控制審計評價報告。

6.3寶鋼集團內部控制審計評價報告

集團公司審計部結合重大、重要風險的管控以及各單位內部控制的情況，按照國資委、財政部的相關規定，編制寶鋼集團內部控制審計評價報告，并將

內部控制審計評價的主要結論提交運營改善部，以便持續改進和風險年報

編制。

管理層報告

7.1按照國資委的年報編報要求，集團公司運營改善部編制寶鋼集團全

面風險管理報告；

7.2運營改善部將寶鋼集團內部控制審計評價的主要結論納入全面風

險管理報告，上報公司前須經審計部會簽； 7.3全面風險管理報告經集團公司管理層審議、集團公司董事會審

定批準后，由運營改善部會同審計部，將寶鋼全面風險管理報告和內部控制年

度評價報告按國資委要求送相關部門備案。8 附 則

8.1本制度由集團公司運營改善部負責解釋。8.2 自本制度自實施之日起生效，原集團公司《全面風險管理制度》(BS201056)同時廢止。

第五篇：全面預算管理制度

某建設股份有限公司 全面預算管理制度

第一章 總則

第一條 為了全面提升公司的經營管理水平，促使各分公司擴大業務收入、控制工程成本和其它成本費用的開支，特制定公司全面預算管理制度。

第二條 本制度是公司全部經營活動的依據，是公司經營管理制度的核心，貫穿于公司經營管理活動的各個環節，是提高公司整體績效和管理水平的重要途徑。其主要任務是：

（一）實現全員參與，協調各部門的目標和活動，使員工對公司的理念、價值觀、企業文化等有一致的認同，充分調動各部門、各級員工的積極性和主動性；

（二）實現機制化和程序化管理，將全面預算作為一種理念在企業內部推行，使各級部門、各級員工真正做到自我激勵與自我約束相結合；

（三）實現長期規劃和短期規劃相結合，使公司的長期發展戰略體現在全面預算管理之中；

（四）實現管理過程與管理結果相結合，通過全面預算管理對公司預算期內全部經營活動進行總體規劃、對管理過程進行控制、對經營活動的結果進行考評。

第三條 公司采用“三級主體、兩級考核、一級管理”的預算管理體制。三級主體是指工程處、分公司和公司三級預算主體分級編制，逐級匯總形成全面預算；兩級考核是指公司對分公司進行全面預算考核，分公司對工程處進行全面預算考核；一級管理是指預算管理權限在公司。工程項目小組編制和執行項目預算，工程處對工程項目小組實行項目考核。

第四條

公司實行預算制度，全面預算每年編制一次，預算與會計相同。

第五條

本制度適用于公司所有職能部門、分公司及分公司所屬工程處等。公司的對外投資單位，不納入本制度的管理范圍，但公司在編制相關預算時，要考慮各對外投資給公司的利潤分配情況。

第二章 組織機構

第六條

為了推行全面預算管理，在公司設立預算管理委員會和預算工作組，在分公司設立預算工作小組，分公司預算工作小組在公司預算管理委員會和預算工作組的指導下開展工作，上述委員會和工作組都是非常設機構，根據需要召開會議。

第七條

全面預算由公司和分公司財務部牽頭、所有職能部門和業務部門參與編制，并報預算委員會批準后執行。

第八條

預算管理委員會是公司實施全面預算管理的最高權力機構，歸公司董事會領導。

第九條

預算管理委員會由董事長擔任主任，總經理擔任副主任，成員包括公司董事長、總經理、財務總監、2—3名執行董事、2—3名非執行董事，共七人或九人，董事成員的產生由董事長提名，董事會以簡單多數投票通過。

第十條

預算管理委員會履行以下職責：

（一）審查和批準公司與本制度有關的全面預算管理實施辦法，其中包括與全面預算管理有關的考核與獎懲辦法；

（二）批準和下達公司的全面預算方案；

（三）確認預算執行過程中的例外事項，并根據該等例外事項批準預算調整方案；

（四）批準公司的內部定額和內部轉移價格，仲裁預算編制和執行過程中部門間所出現的矛盾；

（五）批準預算考核措施、考核結果及獎懲方案；

（六）本制度所規定的其它權限。

第十一條

預算管理委員會會議由委員會主任負責召集，并在會議召開前一日將本次會議的議題、時間和地點通知每位委員及其他與會人員。預算管理委員會審定的預算方案、考核措施和獎懲辦法等，由委員會主任簽發、下達執行。

第十二條

預算委員會每年十月初召開一次會議，根據公司董事會確定的公司經營目標和本制度規定，確定下的預算政策；每年十二月初召開會議，審查和批準本預算；當出現本制度五十九條所規定的例外事項時，需召開會議，修改預算。

第十三條

預算委員會對全部事項的表決實施一人一票制，具體工作規則由預算委員會指定專人制定，報董事會批準后執行。

第十四條

預算工作組是公司實施全面預算管理的協調機構，歸公司總經理領導。

第十五條

預算工作組由總經理擔任主任，財務總監擔任副主任，成員包括公司總部各職能部門經理和分公司經理。

第十六條

預算工作組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商一致的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾；協商不成的，提交預算管理委員會仲裁。

第十七條

公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門，并在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于全面預算的編制、分析和考核等。

第十八條

會計核算處負責核算責任預算生成的各種信息，提供公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第十九條

財務管理處負責起草公司的全面預算管理制度，匯總會計核算處所提供的基礎資料，進行預算的編制并報預算管理委員會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十條

分公司預算工作小組是分公司實施全面預算管理的協調機構，歸分公司總經理領導。

第二十一條

預算工作小組由分公司經理擔任主任，財務經理擔任副主任，成員包括分公司各職能部門經理和工程處經理。

第二十二條

分公司預算工作小組根據主任、副主任或三分之一以上成員的提議召開會議，以協商的方式解決公司預算管理過程中的部門矛盾。協商不成的，提交總經理仲裁。

第二十三條

分公司財務部設財務經理一人，下設會計核算處和財務管理處兩個二級部門。分公司在會計核算處和財務管理處之間建立信息共享平臺，以利于分公司全面預算的編制、分析和考核等。

第二十四條

會計核算處負責核算分公司各項經濟業務、提供分公司預算的編制與考核等工作所需要的基礎資料。

第二十五條

財務管理處負責起草分公司的全面預算管理制度實施細則，匯總和加工會計核算處所提供的基礎資料，根據公司實際情況編制公司預算方案，報分公司經理批準后上報公司財務部，根據公司下達的預算及考核方案進行分公司預算的編制并報分公司總經理辦公會批準后實施，執行預算分析職能，為相關部門提供與預算考核、獎懲等工作有關的資料。

第二十六條

在公司的全面預算管理中，公司總部和分公司除市場部外的各職能部門是成本費用中心，編制全面預算的出發點是成本費用，市場部既編制收入預算，又編制費用預算。分公司和分公司所屬工程處是人為利潤中心，編制全面預算的出發點是可控利潤。

第二十七條

責任中心的劃分不是固定不變的，根據公司情況和外部環境的變化，責任中心的劃分也可能隨之變化。

第三章 全面預算的內容及編制依據

第二十八條

本公司全面預算以利潤為目標，按照先專項預算，后總預算的流程編制，不同的預算主體承擔不同的預算指標。

第二十九條

生產經營預算反映預算期內公司的生產經營活動，主要包括收入預算、工程成本預算、期間費用預算。

（一）收入預算是預算期內公司和各分公司可能取得工程業務收入的財務安排。主要依據利潤目標、公司的軟硬件條件、各通信運營商的發展狀況和其它通信建設企業的發展狀況等情況由公司總部和分公司分別編制。

（二）工程成本預算是預算期內各分公司為了完成工程收入所必須發生的與工程建設直接相關的成本支出安排。主要依據收入預算、公司制定的工程成本定額，由分公司按照人工費，材料費，折舊費，設備、工具、器具、車輛使用費，賠補費等分項目編制。

（三）期間費用是預算期內為了正常發揮各職能部門的作用，所必須發生的管理費用、銷售費用、財務費用的支出安排。由公司總部和分公司根據現有的職責劃分、部門設臵、人員配備等因素分別編制。

第三十條

資本預算是公司在預算期內與資本性投資有關的業務安排，主要包括固定資產投資、權益性投資和債券性投資。固定資產投資預算根據分公司所報情況由公司財務部編制，權益投資和債券投資預算由公司財務部根據公司董事會制定的投資計劃編制。

第三十一條

籌資預算是預算期內公司新借入長短期借款、經批準發行債券及借款、債券還本付息的預算。主要依據公司現金需求有關資料、發行債券批準文件、期初借款余額及利率等因素由公司財務部編制。

第三十二條

總預算包括預算資產負債表、預算利潤表和預算現金流量表。

（一）預算資產負債表是按照資產負債表的內容和格式編制的反映公司預算期末財務狀況的預算報表，根據預算期初資產負債表和生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（二）預算利潤表是按照利潤表的內容和格式編制的反映公司預算期內利潤目標的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

（三）預算現金流量表是按照現金流量表的內容和格式編制的反映公司預算期內可能產生的現金流入、現金流出及其使用情況的預算報表，根據生產經營預算、投資預算和籌資預算等有關資料由公司財務部編制。

第三十三條

公司在編制全面預算的相關項目時，要預計公司的對外投資單位本可能分配給公司的利潤及相關的現金流量，并將其計入公司總利潤和總現金流量。

第四章 內部轉移價格

第三十四條

為了規范公司的預算關系，便于全面預算的編制、執行和考核，公司總部與分公司、分公司與分公司以及分公司與工程處之間在發生工程業務轉移或設備租用時，執行公司的內部轉移價格制度。

第三十五條

為了制定內部轉移價格的方便，由公司從各分公司抽調部分工程財務管理人員和施工技術人員，組成公司的定額工作組，由公司工程管理部經理擔任組長，負責按類別制定工程成本定額。

（一）定額工作組在每年九月召開一次會議，討論公司工程成本定額的科學性和合理性，并根據市場和技術的變化進行修改，作為編制下一預算的基礎。定額的修改既要考慮定額的科學性，又要考慮定額的穩定性。

（二）公司的內部定額是制定內部轉移價格的依據，但不是公司進行工程項目對外投標的依據，公司內部下達工程項目的內部轉移價格與公司承攬工程的價格無直接關系。

第三十六條

公司承攬的項目，由公司財務管理處和公司工程管理部抽調專人，組成工程成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第三十七條

公司在向分公司下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在公司的預算工作組會議上，根據公司和分公司的具體情況，討論決定。

第三十八條

在公司內外條件成熟時，公司承攬的工程項目，可以由公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到分公司，招標價應該以工程定額成本為基礎。

第三十九條

分公司承攬的工程，由分公司財務管理處和分公司工程管理部抽調專人，組成成本小組，按照工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素，套用工程定額，計算工程定額成本。

第四十條

分公司在向工程處下達工程項目時，在上述工程定額成本的基礎上，上浮一定比例作為內部轉移價格。上浮比例的具體數值在分公司的預算工作組會議上討論決定。

第四十一條

在分公司內外條件成熟時，公司下達的項目和分公司承攬的工程項目，可以由分公司進行內部招標，通過招投標程序簽定內部合同，將工程下達到工程處，招標價應該以工程定額成本為基礎。

（一）由工程處承攬的工程項目，分公司在向工程處下達工程項目時，應該給予適當的優惠，上浮比例適當提高，具體數值在分公司預算工作小組會議上討論決定。

（二）各分公司應該根據實際情況，制定相應的規章制度，詳細規定分公司市場部承攬工程、分公司工程處承攬工程和分公司有關領導承攬工程的劃分辦法，禁止內部各預算單位相互轉讓工程，套取優惠的內部轉移價格。

第四十二條

工程處在給項目小組下達工程項目時，嚴格按照工程定額成本執行，全額下達工程定額成本，由項目經理對工程成本負責。

第四十三條

由分公司使用的全部設備歸分公司所有，由分公司計提折舊，在雙方自愿的條件下，各分公司可以進行設備的有償調劑使用。

第四十四條

由某一個工程處使用的設備，其折舊費全部由該工程處負擔。由多個工程處使用的設備，由分公司財務管理處和設備部聯合制定設備的租賃價格，由工程處按照使用設備時間的長短支付租金。

（一）工程處有權到外部單位租賃設備，如分公司設備有閑臵，則工程處在同等條件下，必須租用分公司設備。

（二）分公司租金標準的制定應該盡量接近市場價格，由此產生的設備折舊不能彌補的差額由分公司承擔，不納入對工程處的考核。

第五章 全面預算的編制程序與方法

第四十五條

本公司全面預算的編制從每年10月1日開始，到12月31日結束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進行。

第四十六條

在每年的10月1日之前，公司董事會根據公司的發展戰略和對預算期通信運營商的發展情況、國家信息產業政策等因素的初步預測，通過財務決策，提出下一的公司經營目標。

（一）預算委員會在十月初召開會議，根據董事會提出的下一公司經營目標和各分公司的實際情況，確定下一公司全面預算的初步目標和預算編制政策。

（二）全面預算的初步目標以利潤目標為核心，包括利潤目標、業務收入目標、成本費用目標、現金流量目標。

（三）本公司全面預算的編制遵循以下原則： 1．以公司的發展戰略為依據；

2．在綜合、平衡各部門預算的基礎上編制；

3．必須結合公司現實資源、以客觀實際為基礎，既要積極，又要穩妥；

4．預算指標必須納入公司綜合考核體系范疇，并將關鍵指標作為季度、考核指標，嚴格兌現。

第四十七條

公司財務管理處根據預算委員會確定的預算政策，在10月15日之前將預算委員會提出的全面預算的初步目標進行量化、將核心指標按分級歸口原則進行層層分解，形成預算方案，下達各分公司和各職能部門征求意見。

（一）將收入和成本費用指標分解為公司總部和分公司兩部分，分別下達給公司有關職能部門和各分公司。

1．公司總部收入是公司承攬的工程項目在下達給各分公司時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分，這一收入指標下達給公司市場部；其余收入指標根據各分公司目前的市場份額、軟硬件條件等因素劃分給各分公司。

2．將公司總部的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門；其余成本費用指標分解到各分公司。

3．在向各分公司劃分成本費用預算時，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各分公司的業務狀況、人員規模、辦公條件等因素分解到各分公司；

一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各分公司。

（二）現金流量預算對分公司只下達經營活動現金流量，并要求分公司上報預算時上報固定資產投資現金流量。

（三）公司財務管理處在對預算目標進行分解時，可以根據公司戰略發展的需要，作適當的政策傾斜，處于成熟期的分公司，可以適當提高預算指標值；處于市場開發初期、但屬于公司戰略發展需要的分公司，可以適當降低預算指標值，所有指標要做好綜合平衡。

（四）公司在初步下達預算方案時，暫不包括固定資產投資預算、對外投資預算和籌資預算。

1．固定資產投資預算由各分公司在上報預算時提出本公司的初步預算，公司總部財務部會同設備部進行綜合平衡，在此基礎上編制公司的固定資產投資預算。預算內固定資產采購，由分公司自主進行，預算外固定資產采購，分公司必須報公司批準。

2．對外投資預算和對外籌資預算由公司財務管理處根據各分公司和各職能部門上報的經營預算和固定資產投資預算，在綜合平衡的基礎上，根據公司董事會和股東大會的有關決議編制。

第四十八條

公司總部的辦公室、財務部、審計部、工程部、設備部、技術部、人力資源部、市場部等職能部門根據財務部下達的費用預算目標，考慮本部門實際情況，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出，提出對本部門預算的修改意見并報送財務管理處。

（一）各部門根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業項目、每項作業項目需要發生哪些費用。

（二）為每一作業項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；

（三）對酌量性固定成本的每一費用項目進行“成本-效益分析”，將其所費與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；

（四）在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分

成若干層次，排出開支的先后順序；

（五）最后按照所確定的費用開支層次和順序，結合財務管理處下達的費用預算，匯總得出本部門費用預算。

第四十九條

各分公司按照公司下達的預算目標，結合自身特點以及預算執行條件，編制本單位預算，在11月10日之前上報公司財務管理處。

（一）分公司財務管理處應該從公司財務部下達的收入、成本費用和利潤預算目標出發，將預算任務進行初步的分解并下達到各工程處和各職能部門，形成初步預算方案，下發各工程處和各職能部門征求意見。

1．將收入指標分解為市場部收入和工程處收入兩部分，分別下達給市場部和各工程處。市場部收入是分公司承攬的工程項目在下達給各工程處時，工程承攬價格扣除工程內部轉移價格后的部分；工程處收入根據各工程處目前的市場狀況、技術力量、人員構成等因素劃分給各工程處。

2．將分公司的成本費用預算進一步劃分，分解到各職能部門和各工程處。

3．在劃分成本費用預算時，可以比照公司總部的做法，將成本費用分為兩部分，一部分是和業務收入無關的固定費用部分，采用零基預算的方法，按照各職能部門和各工程處的業務狀況、人員規模等因素分解到各職能部門和各工程處；一部分是和業務收入直接相關的變動成本費用，采用彈性預算的方法，按照收入預算分解下達到各工程處。

4．固定資產投資預算由各工程處根據預算期收入、目前的設備狀況、預計業務發展情況等因素上報購臵計劃，分公司財務管理處和設備部進行綜合平衡，最終形成固定資產投資預算，與經營預算一起，上報公司。

（二）分公司各工程處和各職能部門在接到財務管理處下達的初步預算方案后，根據本單位情況進行討論，并提出修改意見。

1．工程處要充分研究本處的市場、人員、技術等條件，預測在 預算所能夠實現的業務收入，以及為了實現業務收入所必須發生的成本費用，要調動項目經理參與對預算方案的討論，必要時，可以召開全部項目經理以上人員參加的預算討論會，在此基礎上，提出對本處預算的修改意見。

2．市場部要在詳細調查各通信運營商的發展狀況、計劃建設規模、本公司的市場占有率、工程質量和價格的競爭力水平、其它通信建設企業動態、價格趨勢等因素的基礎上，預測本部門在預算所能夠承攬到的業務收入及價格水平，以確定在向工程處下劃后，市場部可以形成的收入。在此基礎上，提出對市場部預算收入的修改意見。

3．各職能部門，包括市場部，比照公司總部職能部門的方法，對本部門的預算進行研究，并提出修改意見。

（三）分公司各工程處、市場部和各職能部門全部反饋修改意見后，由分公司財務管理處進行初步匯總，將各部門的分歧集中反映，上報預算工作小組會議。

（四）分公司財務管理處編制完預算草案，匯總部門分歧之后，由分公司總經理召集分公司預算工作小組會議，討論分公司在預算編制中的分歧和矛盾。

1．財務管理處根據會議結果修改并完善預算，經分公司總經理辦公會批準后，向公司財務管理處上報。

2．分公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸分公司總經理。

第五十條

各分公司和各職能部門對預算的修改意見反饋到公司財務管理處后，由公司財務管理處進行綜合平衡，并修改原預算，在11月20日之前完成預算修改工作，以報公司即將召開的預算工作組會議。

（一）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的收入和成本費用預算，進行綜合平衡，修改業務經營總預算。公司財務管理處在匯總預算時，對于個別難以預見的費用，可以編制適當的費用預留，以應付小的例外事項，其開支權歸公司總經理。

（二）財務管理處匯總各分公司的固定資產投資預算，與收入預算、成本費用預算、現金流量預算等預算項目進行綜合平衡，編制固定資產投資總預算。

（三）財務管理處根據各分公司和各職能部門的收入預算、成本費用預算、現金流量預算、固定資產投資預算以及公司目前的負債金額、利率、有關的發行債券批準書和公司董事會、股東大會的相關決議等，編制投資和酬資活動預算。

（四）財務管理處匯總各分公司和各職能部門的矛盾和分歧、匯總預算指標與預算委員會所下達的預算目標之間的差距，與上述預算修改稿一起報預算工作組會議討論。

（五）財務管理處完成上述預算編制工作之后，公司應該在11月下旬召開由公司經理、財務總監、財務經理、各職能部門處長和分公司經理參加的預算工作組會議，討論和解決公司總部各職能部門和各分公司在預算編制中的分歧，進行綜合平衡。

第五十一條

經預算工作組會議討論后，如果各分公司和各職能部門沒有分歧，則由財務管理處匯總編制正式預算并上報預算委員會，否則，將分歧上報預算委員會，申請仲裁，財務管理處根據仲裁結果匯總編制正式預算并上報預算委員會。

第五十二條

預算委員會接到財務管理處上報的預算之后，在12月初召開會議進行審查。

第五十三條

審查沒有修改的，由預算委員會主任簽發下達，有修改的，返回公司財務管理處繼續征求各分公司和各職能部門的意見，進行修改，將修改結果送交預算委員會各委員會簽，直至會簽通過，由預算委員會主任簽發下達。

第五十四條

分公司接到正式預算之后，根據對其已上報的預算的調整情況，由公司總經理決定是否召開預算工作組會議。小額的調整進行部門之間的個別溝通，大額的調整由總經理召開預算工作組會議，將公司的調整分解下達到各工程處、各職能部門，財務管理處根據會議結果調整預算，并報總經理簽發執行。

第六章 全面預算的執行與調整

第五十五條

全面預算一經批復下達，即具有指令性，各職能部門和各分公司必須認真組織實施，嚴格執行。

第五十六條

為了更好地執行全面預算，各職能部門和各分公司必須將本部門、本公司的預算分解到內部各單位、各環節和各工作崗位，形成全方位的預算執行責任體系，確保預算目標的完成。

第五十七條

各職能部門和各分公司應當將全面預算作為預算期內全部業務活動的基本依據，將預算細分為季度和月份預算，以分期預算控制確保預算目標的實現。

第五十八條

公司和分公司財務管理處應當強化現金流量的預算管理，嚴格按照全面預算組織和監控資金的收付，按時組織預算資金的收入，嚴格控制預算資金的支付，使企業保有足夠的資金頭寸用于必需的支付準備。

（一）對于預算內的資金撥付，必須按照授權審批程序執行。

（二）對于預算外的項目支出，應當經過特殊的審批程序，具體辦法由公司財務管理處制定并報預算委員會批準。對于無合同、無憑證、無手續的項目支出，不予支付。

第五十九條

在執行預算的過程中，由于市場環境、經營條件、政策因素、公司經營方針等預算的編制基礎發生重大變化，或出現不可抗力，將導致預算結果產生重大偏差的，公司預算方案需要進行調整。

（一）分公司各工程處和各職能部門出現例外情況時，向分公司財務管理處提出申請，分公司財務管理處根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．如果例外事項影響較小，本制度第四十八條第四款所述費用預留可以滿足，經分公司總經理批準，動用分公司費用預留予以滿足，不申請調整預算。

2．如果出現重大例外事項，由各分公司和各職能部門向公司提出預算調整申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響和申請調整預算的幅度。

（二）公司財務管理處對各分公司和各職能部門的預算調整申請

經過審核分析后，根據例外事項的性質和對預算的影響程度，區別情況對待。

1．對于各分公司和各只能部門所提出的例外事項，如果對預算的影響較小，本制度第五十條第一款所述費用預留可以滿足，經公司總經理批準，動用公司費用預留，不進行調整預算。

2．如果出現上述重大例外事項，對公司的預算產生實質性影響，由公司財務管理處匯總由各分公司和各職能部門所上報的預算調整申請報告，詳細說明情況，擬訂預算調整方案，報公司財務總監批準后，提請預算委員會召開會議討論，批準后下發執行。

第六十條

在一個預算期內，公司一般只進行一次預算調整。預算委員會在審查預算調整時，堅持以下原則：

（一）目標一致原則，即預算調整事項不能偏離公司發展戰略和財務目標的要求；

（二）講求經濟原則，即預算調整方案在經濟上應當能夠實現最優化；

（三）責任落實原則，即對常規事項產生的預算執行差異，應當責成預算執行單位自行采取措施加以解決；

（四）例外管理原則，即將預算調整的重點放在預算執行中出現的重要的、不正常的、不符合常規的關鍵性差異方面。

第七章 全面預算的記錄與考核

第六十一條

為了便于預算執行結果的統計與考核，公司總部和分公司的會計核算處在進行正常的會計核算之外，還必須進行責任會計記錄。

第六十二條

公司承攬的工程，按內部轉移價格分割后，責任收入由公司總部和分公司分別入帳，公司下達到分公司和分公司自攬的工程項目，按內部轉移價格分割后，責任收入分別計入分公司和工程處。

（一）公司下達到分公司的工程，在公司考核分公司的責任收入、分公司考核工程處的責任收入時，按工程進度確認收入，與工程款的 回收無關。

（二）在公司總部的責任核算中，公司總部的全部工程收入，都計入市場部，但收入的確認堅持收付實現制原則，以促使市場部及時收款。

（三）由分公司承攬的工程，公司在確認分公司的責任收入時，完全按照收付實現制原則。

（四）在分公司內部的責任核算中，在確認工程處和市場部的責任收入時，部分按工程進度確認，部分按收付實現制原則確認，具體比例和方法由各分公司財務管理處制定，報本公司預算工作小組討論決定。

第六十三條

公司和分公司的各職能部門是費用中心，公司在進行費用核算時，管理費用除按費用項目進行二級明細核算外，還必須按各職能部門進行明細核算。營銷費用全部計入市場部，財務費用全部計入財務管理處。分公司的有關費用比照這一辦法進行核算。

第六十四條

公司總部職能部門所發生的費用，全部納入公司總部預算范圍，不再下劃到分公司，分公司發生的全部費用，作為分公司可控費用，納入分公司預算范圍。

第六十五條

工程處發生的費用，按可控原則，歸集到工程處或分公司，原則上，工程處的行政性費用開支全部納入工程處預算，工程成本中的過江河、橋梁、鐵路、公路等設施的大額賠補費，可以由分公司出面協調，不納入工程處預算，具體責任成本的范圍在編制預算時，由分公司財務管理處提出，并報預算工作組會議討論決定。

第六十六條

由幾個工程處承擔的大工程項目，需要成立指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各工程處預算，作為例外項目，由分公司總經理審批。由幾個分公司承擔的項目，需要公司總部成立工程指揮部的，指揮部所發生的費用，不納入各分公司預算，作為例外項目，由公司總經理審批

第六十七條

一個工程處的工程項目，工程成本定額下達給工程項目經理，由項目經理對工程成本負責。工程處處長應該指定項目小組內一人為項目內勤，負責管理工程備用金、收集工程原始憑證、記

錄工程原始檔案，以便于工程項目的管理和責任成本的核算。

第六十八條

為了加強全面預算的執行與控制，公司建立全面預算報告制度。

（一）各分公司會計核算處每月向財務管理處報送公司內部各職能部門、各工程處的全面預算執行情況資料。

（二）分公司財務管理處對會計核算處報送的預算執行資料進行匯總分析，形成預算執行情況報表，上報分公司經理和公司財務管理處。

（三）公司總部會計核算處每月向公司財務管理處報送公司總部各職能部門的預算執行情況資料。

（四）公司總部財務管理處匯總上述資料和報表，編制公司總的預算執行情況報表，上報公司總經理辦公會。

（五）條件成熟時，公司每月召開預算工作組會議，討論預算執行中發生的問題，查找問題形成的原因，提出改進的措施和建議，預算執行情況報表由公司財務管理處上報給預算工作組會議。

第六十九條

公司審計部定期或不定期審計分公司和各職能部門對公司各項制度的執行情況，鑒證分公司和各職能部門上報的預算預算執行情況報表的真實性。

第七十條

審計工作結束后，應該出具內部審計報告，詳細說明審計中發現的問題、這些問題對預算執行結果的影響及處理意見，審計報告應該提交給預算委員會。

第七十一條

分公司和工程處是利潤中心，其考核指標以利潤指標為核心。

（一）分公司考核指標包括效益指標和規模指標兩大類，效益指標以資產報酬率為主，規模指標以總收入和利潤總額為主，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由公司財務管理處提出并報預算委員會批準。

（二）工程處考核指標主要是利潤總額和總收入，具體考核指標及權重在每年編制預算時，由分公司財務管理處提出并報預算工作組會議討論通過。

（三）在計算分公司和工程處的全面預算考核指標時，有關收入和成本費用指標的確認，按照前述第六十三條到第六十八條所述原則和方法進行。

第七十二條

公司和分公司的職能部門，考核其完成既定任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其費用預算的完成情況和進行360度打分的分值，二者的權重由預算工作組會議討論決定。但市場部和審計部例外。

（一）公司總部和分公司的市場部不接受360度打分，考核其完成既定收入任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于其收入預算和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

（二）審計部不接受360度打分，考核其完成審計委員會交辦審計任務的費用預算完成情況，其考核成績的高低，取決于審計委員會對審計部工作的評價和費用預算的完成情況，二者的權重由預算工作組會議討論決定。

第七十三條

工程項目小組是成本中心，考核其工程定額成本的完成情況。

（一）公司總部承攬的工程，在工程下達給各分公司之前，由公司總部財務管理處和工程管理部套定額、計算工程成本定額。分公司和工程處承攬的工程，在工程下達給工程處之前，由分公司財務管理部和工程管理部套定額計算工程成本定額。

（二）項目經理的考核，通過匯總其內全部項目的工程成本定額完成情況進行，其薪酬與工程成本定額完成情況掛鉤。

1．衡量項目經理工程成本定額完成情況的核心指標是工程成本節約率。

2．工程成本節約率=（定額成本—實際成本）/定額成本×100%。3．工程成本節約率要按照成本項目分別計算，然后加權平均，計算項目經理的綜合成本節約率，這一指標為負，表示成本超支，否則，表示成本節約。

4．在每年末，各工程處要以項目經理為對象，匯總計算各項目

經理的綜合工程成本節約率，作為決定其薪酬水平的重要依據。

（三）在實際工程建設過程中，工程量、工程地形、氣候條件、地質條件、賠補情況等因素與計算工程定額成本時的預計情況有較大差別的，可以由實際承擔工程的工程項目小組提出詳細的情況說明，逐級上報工程處、分公司和公司總部，調整工程成本定額，出現分歧的，公司總部承攬工程由預算委員會仲裁，分公司承攬工程由總經理辦公會討論解決。

（四）各工程處要加強對工程項目小組民工費的管理，財務部和公司審計部加強監督。

1.分公司長期聘用的民工，應該視同公司職工管理，其勞務費標準由分公司人力資源部會同相關部門制定，會計核算處發放，不通過工程項目小組。

2.將工程承包給民工隊的，由各分公司制定嚴格的價格談判與確定制度，人力資源部、工程管理部、財務部和工程處應該配人參加，會計核算處根據有關合同支付承包勞務費。

3.工程項目小組需要個別雇用民工的，必須在將人數、時間和勞務費標準等情況報工程處處長和財務經理批準后，方可執行，會計核算處根據上述批準文件發放工資。工程項目內勤要參與勞務費標準的制定。

4.工程項目內勤必須根據會計核算處的要求，詳細記錄工程施工中，民工的使用與出勤情況，定期上報財務管理處。

第七十四條

各分公司和各職能部門的工資獎金總額，與本單位預算的完成情況掛鉤，具體辦法另行制定。下發執行之前，應該送交預算委員會批準。

第八章 附則

第七十五條 本制度由公司財務部擬定，報董事會批準后執行，解釋、修改權歸公司董事會。

第七十六條 本制度自 年 月 日起實施。