第一篇：公司招聘與新員工留人激勵方案

公司招聘與新員工留人激勵方案

一、招聘方案

生產中心按公司銷售目標產值梳理各崗位人員需求，明確到崗需求時間。行政部按生產中心人力需求制作招聘方案。

二、招聘用工形式

1、正式工

2、臨時工

3、勞務派遣

4、外協

三、招聘途徑

1、發動員工內部有獎介紹。

2、成立招聘小組，設點招聘。具體設幾個點，協調哪些人員參與招聘，外出招聘人員福利等由行政部另外出臺方案。操作要點：

（1）出臺招聘政策（包括臨時工），明確招聘崗位、福利待遇等；制作好招聘宣傳海報/單張和基本設施（臺、椅、廣告牌等）；

（2）作好招聘工作培訓（政策解說、廠內接待解說口徑等），規劃好車輛接送看廠人員路線及信息傳遞方式及節點；

（3）明確各個點的看廠人數目標，每天招聘情況統計及數據確認；（4）做好看廠人員信息記錄（聯系方式、崗位等）及跟進。

3、發動缺人班組長自行招人，滿足本班組人員需求缺口，班組長享受介紹激勵；班組長無法滿足人員需求缺口的，由招聘小組實施招聘。班組長原則上內本班組新員工幫扶專人，必須無條件配合新員工的招聘工作，作好新員工的培訓、幫扶、指引工作。

4、發動離職老員工回廠：行政部從離職老員工數據庫中調出表現良好的員工信息進行聯系，動員老員工回廠。

5、委托勞務派遣公司招聘：由行政部負責落實供應商

四、招聘激勵政策

激勵政策一：內部介紹激勵

(一)正式工介紹人獎勵500元/人。入職滿一個月獎勵介紹人100元/人，滿二月再獎勵介紹人150元/人，滿三個月后再獎勵250元/人。離職不滿3個月，重新入廠的，已享受過介紹福利的介紹人不再享受該項激勵。廣義上，介紹人有幫扶被介紹人的義務。員工離職時，介紹人不再享受未享受完畢的激勵。(二)臨時工：約定服務期在30天以內或未滿約定服務期離職的介紹人無獎勵。約定服務期，30天以上的獎勵介紹人20元/人；60天以上的獎勵介紹人30元/人；

(三)同一被介紹人在年度招聘周期內重復被介紹的：正式工，享受激勵政策的介紹人只能是一人次，原則上為首個介紹人；臨時工，享受激勵政策的介紹人為前兩人次。

激勵政策二：招聘組/點招聘激勵，招聘組員及接受司機享受激勵

(一)看廠激勵：按首次看廠人數（重復看廠的人不納入激勵計算范疇）給對應招聘點招聘人員2元/人的獎勵。

(二)入職激勵：看廠人員報到上班滿5天及以上的，按人數給予所招聘點5元/人的獎勵。

激勵政策三：離職老員工動員回廠激勵

(一)由公司其他人員動員回廠的員工，按激勵政策

（一）對應政策激勵。(二)行政部動員回廠的老員工：

（1）正式員工在服務滿三個月后，以在職人數按100元/人的標準給予行政部激勵；（2）臨時工，報到上班5天后，以在職人數按5元/人的標準給予行政部激勵。

五、留人激勵政策

車間、班組指定專人幫扶新員工（未在公司該類崗位工作過的員工），負責新員工的技能培訓與指導，新員工人文關懷及指引（如解決問題的信息傳遞與資源獲取渠道），建立新員工作業監管體系，評估新員工的實用價值。

留人激勵政策一：

（一）生手

（1）正式工：入職滿一個月，按幫扶人數給予幫扶專人獎勵50元/人；公司按新員工的前30天的工資的1%、2%分別給予車間負責人、班組幫扶人一次性獎勵。

（2）臨時工服務期滿給予幫扶人：服務期在30天及以上的，按20元/人的標準予以一次性獎勵；服務期在60天及以上的，按30元/人的標準予以一次性獎勵。

（二）熟手

（1）正式工：入職滿一個月，按幫扶人數給予幫扶專人獎勵30元/人；公司按新員工的30天的工資的1%、2%分別給予車間負責人、班組幫扶人一次性獎勵。

（2）臨時工服務期滿后，按10元/人的標準分別給予幫扶專人和車間負責人一次性獎勵

留人激勵政策二：

幫扶專人與車間負責人對新員工的工作質量負有管理連帶責任，按公司的有關制度承擔相關責任后果。說明：

1、正式工在合同期內離職時，車間負責人、幫扶專人已滿足享受激勵政策條件未享受事實激勵的，按標準的50%享受激勵。

2、臨時工轉為正式工的，須申請經批準后，車間負責人、幫扶專人按正式工標準享受激勵待遇。

3、新員工的非正常流失作為車間負責人、幫扶專人享受激勵的考核指標。

六、其他

1、本方案為試行方案，試行期為4個月。

2、實施日期：2016年11月

第二篇：春節前后留人激勵方案

春節前后留人激勵方案

隨著一些外來工準備返鄉或選擇跳槽，春節前后“用工荒”再次讓很多企業主愁眉緊鎖。數據顯示，至少有三分之一的企業，每到春節前后就會采取各類做法來挽留老職工。記者在對相關企業進行調查采訪時發現，各家企業留人的方法各有千秋，大致可以分為“上策”、“中策”、“下策”三類。

策一：以情留人

22歲的小屠來自湖南衡陽，已在蘇州打工4年，一直呆在吳江一家服裝廠工作。他因為沒有跳槽并非因為這里工資比其它廠高，而是因為“老板看得起”這些打工仔。小屠說，逢年過節，老板都會給他們發短信問候一下，平時誰要是生病了，老板不僅同意他們請假，還會讓工友陪同去看病。幾年來，老工人很少有辭職的。

點評：穩住工人隊伍的秘訣就是以情留人。企業越是能關注員工需求，用情感打動員工的心，就越能使員工對企業充滿依戀。

1月5日，在溫州騰旭集團生產車間排起了長隊，公司組織專人走進生產車間為外來員工訂購返鄉火車票。等候訂票的江西籍員工李師傅說：“本來我們還在擔心今年回不了家，沒想到公司急我們所急，這下我們就沒有什么后顧之憂了，在這樣的企業工作，感覺真是不錯，我的一些老鄉都很羨慕。”

溫州騰旭集團為了讓外來員工過上歡樂祥和的春節，推出舉措讓回鄉的外來工開開心心，讓留下來過年也過得快快樂樂，同時積極為返鄉的員工集體預訂火車票，凡是長期在廠里工作的員工，過完春節后按時回廠的，給予報銷往返路費。點評：哪家企業好，哪家企業不好，外來工經常互相交流，大家都想給口碑

好的老板打工。良好的工作環境是企業吸引員工的關鍵。企業情感的投入創造了輕松和諧的工作環境，對員工的工作積極性和工作績效具有不可估量的影響。策二：以人留人

江蘇一家服裝企業，公司在招人時就對員工說明，無論旺季、淡季，第一個月，公司都會支付保底工資800-900元，以此來留住勞動力。他們在招聘工人時，采取老鄉介紹老鄉的方式，不但可以報銷往返車票，只要試用期合格，獎勵100元，如果是介紹技術骨干過來，就獎勵400元。

點評：紅包、小恩小惠的效果不能維持很久，給員工以“正式工人”待遇，而不是視為招之即來、揮之即去的“臨工”，這樣工人安心，老板安心。

常熟市新港鎮一位企業主說，由于熟練女工平均年齡都在23歲左右，紡織服裝廠里絕大多數是女工，于是，很多人會趁春節回家找對象，這樣一來，流動性就大大增加了。不過在張家港錦豐鎮，留住熟練女工似乎不成問題。早在前幾年當地招工時，就很注意不同項目之間男女工比例的平衡，創造機會讓外地青年男女在錦豐扎根，留住心也就留住了人。

點評：許多企業不惜重金延聘，企管顧問精心策劃，福利方案成為阻止員工跳槽極為有效的“殺手锏”。但這種方案有時可能還不如最簡單的生活招數。策三：以錢留人

浙江的一家企業在招工時開出的薪酬比春節后明顯提高，保底工資許多企業都標到1500元以上，技術熟練工達到了2500元。“只有漲工資，才能留住員工、吸引員工。”該企業負責人說。

點評：年前漲工資看似很激進，但確實能激勵員工。不少中小企業直接用加

薪的方法來留人，加薪不像大企業那樣要經過層層審核，有的甚至可以當天提薪，留下了不少員工。

福建泉州陳先生的公司每年在1月中旬發放年終獎。根據公司年底雙薪的發放規定。今年決定讓財務部通知員工，公司是年終獎分年前后兩批發。去年底他曾暗地打聽員工動向，有不少人表示跳槽，于是他決定利用春節后一段時間再跟員工交交心，能說服員工留，同時也能利用這段時間囤積人才，以防員工大批離職。

點評：年終獎分年前后發，固然能留住一部分員工。應利用這段時間多與員工交流。（來源：服裝時報）

第三篇：新員工師徒激勵方案

新員工師徒激勵方案

為了盡快提高新員工的業務技能水平，培養合格的員工，確保能順利完成公司的戰略目標，特制訂以老帶新、能者為師的師徒激勵方案。

一、師徒的定義與職責

（一）導師的定義與職責

1、導師的定義

崗位級別為管理崗或者技術崗xxx級及以上員工可以作為導師。

2、導師的職責

(1)關心徒弟的生活和工作狀態，為徒弟樹立生活和工作的榜樣；(2)宣傳公司的企業文化，傳授公司的各項管理制度和工作流程；(3)傳授專業理論知識以及實際操作技能。

（二）徒弟的定義與職責

1、徒弟的定義

新入職試用的普通員工以及管理培訓生。

2、徒弟的職責

(1)認同師徒關系，尊敬導師；(2)主動學習，勤學好問；

(3)認同企業文化，認同公司相關管理制度和工作流程；(4)虛心接受導師的專業技術指導；

二、師徒關系的時限以及帶徒指標

（一）師徒關系時限

師徒關系以簽訂協議后開始，以完成協議達成目標為結束，原則上不超過xx年。

（二）師傅帶徒目標

師徒協議目標：新員工轉正；晉級；評優。

三、師徒績效管理

（一）責任部門及責任人

分公司xxx為責任管理部門，經理xxx為第一責任人。

（二）績效評估

師徒考核以結果為導向，全部完成協議目標為合格，多項目標中任何一項沒有完成即為不合格。

優秀導師以xx年內所帶合格徒弟的總數以及合格徒弟協議完成目標總數為主要考核指標，權重分別為xxxx%和xxx%。

四、獎懲措施

（一）原則

獎懲以結果為導向。

（二）獎勵標準

1、精神獎勵

分公司可以根據師徒制開展的實際情況，可自行設置評優獎勵。公司根據優秀導師考核評估標準評選xxx名“優秀模范導師”稱號。

2、物質獎勵

獎勵：被公司評為“xxxxx”稱號的導師一次性獎勵xx元，同時崗位職級晉升1級。

協議目標達成獎勵：徒弟在晉級、評優、甲方比武、營運商認證等得到物質獎勵的，導師可以分享徒弟物質獎勵的xx%（該獎勵公司額外支付，不扣徒弟獎勵部分）。

優秀導師所在分公司負責人在考核中按照人數加1分每人，最高xx分。

（三）懲罰標準

1、不合格

導師在協議期間或是1個自然年內沒有完成協議目標為不合格，協議到期當月績效扣20分。

2、其他

徒弟違紀受到公司通報批評、降級的，導師承擔連帶責任，當月績效扣xx分。協議期內徒弟累計xx次以上通報的，導師做降級處理。

五、成本歸屬及其他

（一）成本歸屬

轉正、晉級獎勵劃歸各分公司成本；

（二）其他

1、各省公司可以參照該方案框架制定各省公司師徒激勵實施方案，方案須報人力資源部備案；

第四篇：人力資源留人方案

核心員工之于企業來說，是所謂的“有常之士，非常之才”，從管理學的“80~20”原理來看，核心員工占到企業總人數的20~30%，他們集中了企業80~90%的技術和管理，創造了企業80%以上的財富和利潤，是企業的靈魂和骨干。但同時，核心員工也是人才市場上主要的爭奪對象，“跳槽”的機會最多、可能性最大。他們一旦“跳槽”，對企業造成的損失往往難以估量。

“千軍易得，一將難求”，在產品、技術、渠道等競爭因素趨于同質化的情況下，人才成為企業之間差異化競爭的焦點。因此，加強對核心人才的管理，提高核心人才的忠誠度，如何留住核心員工，做到“相推而不相礙”，成為企業人力資源管理的重要職能。甄別企業的核心員工

要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業核心員工是指那些擁有專門技術、掌握核心業務、控制關鍵資源、對企業會產生深遠影響的員工。他們一般具有以下特征：創造、發展企業的核心技術；建立和推動企業的技術和管理升級；擴大企業的市場占有和提高企業的經濟效益；務實、忠誠、積極和有犧牲精神。他們是“不可代替”的員工。

核心員工概念有兩個層次：“創造績效及對公司發展最有影響作用”，這是“核心員工”的內容。從廣義的角度上講，一個組織系統的成員都是對績效有貢獻的，而對公司發展“最有貢獻”會因判斷標準和時間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關鍵就是第2個層次：不可代替性。

在IT行業，大家都知道為了防止信息、文件損壞和丟失，最重要的解決之道是將文件備份。同理，“人才備份”是防止因員工流失引起損失的重要工具。但是，活的人才不同于死的文件，某些人身上特有的才華是很難備份的。逆向思維就可發現，能否進行人才備份是甄別核心員工的最重要工具：備份不了的就是“不可代替”的，就是核心員工。核心員工為什么要離開

沃頓商學院人力資源中心主任彼特·卡普里教授認為：是市場而不是你的公司完全地決定了職員的流動。你可以使你的組織更加完善，提供與環境相一致的工作環境。但你不能計算市場對員工的拉動力有多大，不能把員工藏起來而不被市場中的機會和具有誘惑力的招聘所吸引。

核心員工多為知識型員工、進取型員工，自我實現愿望強烈，希望在企業中獲得更多的發展空間，偏好寬松自由的工作空間，勇于承擔責任，追求卓越。比如軟件企業的員工非常看重個人的成長、發展，可以稱他們為職業化程度比較高的群體。就好比NBA運動員，他們對個人技術的提高非常重視，但往往對在哪個球隊打球不是那么在乎。換言之，在現有環境不斷變化的情況下，員工對單位的忠誠感要小于他對職業本身的忠誠感。如果企業能夠為這樣的員工提供足夠好的職業發展機會，他們則很愿意留在企業里。

市場經濟條件下，如果不能在一個方面做到最好，就會被淘汰，這種危機意識已經被廣大職場人士接受。如果某人發現自己在企業里停滯不前、不能學到新東西，而企業又不能給他很好的發展機會，必要時他就會考慮離開。這是員工管理發展、變化的一個趨

勢，高新技術產業尤其明顯。

沒有太多的發展機會；不認同企業文化與公司人際關系；希望更高的薪水，是核心員工離職的主要原因。

一項調查顯示：20.5%的被訪者認為最能留住人才的企業，應該“有一套合理的競爭機制，能夠人盡其才”；19.3%的被訪者認為“將員工置于最適合的崗位，以發揮他們的才能”；16.9%的被訪者認為應該“給員工較高的薪水”；16.3%的被訪者認為“制定合理的薪金制度”更加重要。

讓核心員工與企業如膠似漆

一旦你知道哪些員工是你需要留下、留多久的話，又知道核心員工真正需要的是什么，你就可以使用一些機制、措施去鼓勵他們留下來，使新的機制適應各種雇員的需要并適應市場各個層面的需求。順應市場的方式并非與企業無關，而是從市場的角度看員工，不僅僅是從企業內部看你的員工。

誘人的職業發展機會

跨國公司非常注重指導員工的職業生涯設計，為員工提供持續充電的機會，促進其個人計劃實現。這大大提高了優秀員工對企業的忠誠度。使他們感到前途可觀，有奔頭，因而安心于本企業工作，并努力發揮最大潛能。

微軟公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司的人力資源部制定有“職業階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始，一級級向上發展的所有可選擇職務以及不同職務需具備的能力和經驗，使員工在來到企業之初便對日后職業發展，心中有數，目標明確。

在知識經濟年代，人才須不斷學習培訓、更新知識，否則會很快被時代發展甩到后頭。對企業而言，對核心人才提供培訓，就等于為自己的人力銀行存錢；就核心人才個體而言，他們要想維持或拓展自己的業績和競爭力，必須不間斷地“充電”，靠“吃老本”絕非長久之計。

具有競爭力的薪酬

期望理論告訴我們，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的激勵水平和滿意度。薪酬待遇在某種程度上體現著人才的市場價值，是人們充分發揮工作能力的物質動力。具體說來，稀缺性表現為勞動力市場上核心人才的數目相對較少，可替代性差，招聘成本和重置培訓成本高于一般員工。應獲得更多的工作選擇機會，也應獲得更高的報酬。因此，在市場調查的基礎上應為核心員工提供具競爭力的薪酬結構和薪酬水平。

據資料顯示，全球排名前500名的企業中，至少有89%的企業對技術創新者和老總們實行了股票期權制（STOCK OPTION）。股票期權在實施中一般向核心員工傾斜，國內著名企業華為技術有限公司，其股本結構為：30%的優秀員工持股；40%的骨干員

工有比例持股：10~20%的低級員工適當持股。股票期權是應用最廣泛的一種前瞻性的激勵機制，當公司的市場價值上升，享有股票期權的人就能受益，股票期權使雇員認識到自己的工作表現直接影響到股票的價值，從而與自己的利益直接掛鉤。這也是一種風險與機會并存的激勵機制，所以股票期權的潛臺詞是：“只有好好干，公司上去了你才能得到報償。”

建立客觀公正的績效考核體系

績效考核是人力資源管理中的一項重要工作，其工作對象面向全員，核心人才也不應例外。有效的績效考核對核心人才的管理會引起很大的促進作用。一來，通過績效考核可以對核心人才的功績作出客觀公正的評價；二來，績效考核的開展可以明確工作目標，引導核心人才的努力方向，并對核心人才形成一定的約束力；三來，通過績效考核結果的兌現，可以讓績效優秀的核心人才領到豐厚的績效獎金和令人羨慕的精神獎勵。比如，管理水平較高的聯想集團為精益求精，特別花重金進行績效考核咨詢，就是為了保證績效考核的客觀公正。整個績效評估體系中最重要的是要建立評價會見機制，考核的執行者應不斷保持與員工的交流，制造一個開放的環境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提，是績效考核的生命線。

卓越的企業文化環境

企業文化是現代人力資源管理思想的最高境界和核心，也是成功企業必然追求的思想內涵。企業文化體現了企業的核心價值觀，規定了員工的基本思維模式和行為方式。這就需要企業讓核心員工充分參與，鼓勵個人積極進取、努力奮斗，營造一個健康和諧的工作環境和自主創新、具有團隊精神的企業文化氛圍，促使所有員工和企業共同進步、共同發展，變員工對企業的被動忠誠為主動忠誠。

微軟追求的是員工可以不考慮級別公開發表任何意見而不必擔心遭到處罰的環境。在微軟，扁平化的組織架構、開放民主的工作作風使每一個有才華的人都會有機會實現把自己的成果融入產品去影響千千萬萬人。其次，微軟的各級主管都爭做“開明”的領導。主管只為下屬提供工作方向，而不必事事躬親。每部門要“為公司尋找到比自己更優秀的人”。因此領導對下屬的工作是“引導”，而不是“控制”。微軟還倡導“鼓勵冒險”的文化。為創新微軟鼓勵冒險。在經費上，只要你向公司負責任地解釋清楚這筆支出的必要性，公司從不設投資的上限。對于失敗，只要勇于承認，換一個方向繼續開發，也不會遭到什么非議。正是這良好的工作環境使大批創新型人才期望在微軟長期地干下去。

美國經濟學家舒爾茨曾估算，物力投資增加4.5倍，利潤相應增加3.5倍；而人力投資增加3.5倍，利潤將增加17.5倍。人是各種生產要素中最活躍，最具有創造力的要素，高素質的核心員工更是如此。根據“20/80定則”，我們應重點尋找、培養、關注20%左右的核心員工，這是現代人力資源管理的策略重點。

感謝你們教會我的一切，請記住：深思熟慮的計劃、坦誠、經常性的溝通，和對人基本的尊重，就可以和雇員建立良好關系。

留在公司四大理由

1．有趣的工作和挑戰

2．職場升遷，學習和發展

3．和優秀的人在一起工作

4．合理的薪酬

情感留人

從情感上維系員工與公司的關系，讓他們感覺到你的魅力，讓他們愛上你，讓他們迷戀公司。

BTW:此為上上策,卻談何容易 哦

事業留人

讓員工愛上自己的事業，讓他們因為在公司工作而感到自豪，讓他們感覺到這個公司是自己的，讓他們感覺到受重視。

BTW：此為上策，同樣談何容易

待遇留人

加薪，加薪，提高待遇，提高待遇。讓他們因為這個愛上你，愛上公司。

BTW：如果有公司比你還能出價錢呢？

第五篇：關于一線員工留人方案

關于一線員工留人方案

集團各部門、所屬各公司：目的：確保各工廠一線員工總數足以滿足產能的需要

1.1 2008年四季度員工流失率降低到10%以內，月均離職率

3.3%，2008年1-9月份員工平均流失率為6.4%,1-9月綜合離職率達到57.4%.1.2 2009年一季度員工流失率降低到18%以內，月均離職率6%，正常情況下，一季度員工月平均流失率在30%左右,月均離職率10%,甚至有的公司月離職率達到20%.留人措施：

2.1 新員工關愛行動：關注新員工入職期工作及生活適應程度，通過現場回訪（到車間，宿舍）員工本人和班組長，了解員工在工作和生活上遇到的問題，幫助員工解決問題。人資處建立員工回訪檔案，記錄員工問題呈生產副總批準，責任人限期整改。人資本部不定期抽查。

2.2 員工座談會/茶話會：人資處每月至少召開一次一線員工座

談會，了解員工動態，匯總員工問題，與員工溝通感情。可以邀請生產副總或相關人員參加，各工廠從工會經費中批撥一定的費用，用于購買一些小食品。座談會記錄匯總員工問題，由生產副總指定專人制定改善計劃，責任人限期整改，總經理追蹤改善結果。人資本部不定期抽查。

2.3 工作環境改善：進入冬季后，后段的保暖問題要想辦法解

決。有條件的公司建議安裝暖氣。部分公司可借鑒山東和四川的做法，利用廢氣在包裝崗安裝暖氣管道，可以達到

一定的保暖效果。

2.4 生活環境改善：各工廠后勤科對員工食宿條件進行改善，強化服務。目前已有部分公司為員工購買洗衣機，方便自強人及正常員工大件衣物的洗滌，沒有洗衣機的公司建議購買。

2.5 改善基層班組長管理方式：通過培訓改變班組長的管理方

式。各工廠人資處不定期對班組長的管理方式進行現場調查，提出改善方向，定期追蹤改善效果。

2.6 重點員工管控：人資處組織，生產部門配合，以班級來單

位提報本班組重點員工，針對該部分員工組織定期活動，在薪酬調整時重點予以關注，推動一崗多能計劃，同時具備幾種技能的員工給予技術津貼。

2.7 員工生日：設計員工生日福利,該部分費用計入工會經費.2.8 擴大獎勵面：在先進評選中，總部要適當放開獎勵指

標和獎勵金額，增加工廠獎勵，設置如：技術能手，最佳新人獎，最佳師傅獎，最佳點料工等獎項，使基層最普通的員工獲得成就感。所設項目由相關部門主管提報，評審小組評審后確定，提報人資本部備案。（各公司就此擬定方案）。

2.9 各分公司2009年目標研討會：各工廠由生產副總負責，制

造經理，生產班長和員工代表組成生產目標討論小組，經過討論分析后形成分公司完成目標的行動方案，年前公布09年第一季度行動方案，讓員工充分了解公司基層的經營管理，使其工作有方向，有目標，有成就感。從而降低員工離職率。

2.10 各公司規劃春節前后員工流失率降低措施：如節前家訪，回程路費報銷，為方便員工回家提供的各種便利（如租車）

等，該部分費用計入工會經費。員工留用，重在執行，切切實實將員工薪酬，福利，以及員工關懷落到實處，基層班組長改善溝通技巧，改變管理方式，方可取得實效。本方案自2008年11月起實施，每月各工廠提報執行報告,經生產副總,總經理簽字后傳人資本部備案.