第一篇：國外學者論降低員工流動率

第23卷第6期外國經濟與管理Vol.23 No.6 2001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001 中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1001-4950(2001)06-0025-03 國外學者論降低員工流動率 鄧桂枝

(中山大學管理學院,廣東廣州510275)

摘要: 員工的高流動率一直是困擾企業的一個難題。要解決這個問題,我們首先要 分析影響員工流動的因素,分析如何降低員工流動率,留住優秀員工。本文概述國外學者有關 影響員工流動因素的研究,同時闡明應該如何留住優秀人才。

關鍵詞: 員工流動;流動率;流動因素

安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,員工流動(turnover)是指

人們被一個組織雇用或者離開這個組織的行為。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出,員工流動包括自愿流動和非自愿流動,其中非自愿流動的原因大 多是被企業解雇或被迫辭職,而自愿流動則是出自員工個人的原因。貝文(Bevan,1987)指出, 員工流動會造成企業的技術和經驗流失,會嚴重影響企業的競爭力和生產效率。過高的員工 流動率會給企業帶來嚴重的影響。安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高員工流動率會導致產品和服務質量下降、生產效率下降、顧客和員工忠誠度下降;高員

工流動率還會削弱管理效果,同時會影響人員管理、培訓質量和員工團隊凝聚力,由于員工和 顧客間的交往決定于顧客的滿意程度,因此最終又會影響企業的成功。

美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業子公司進行了一次大型調研。結果顯示,如

果員工流動率降低10%,顧客流失率就可以降低1-3%,營業額就可增加5-1·5美元。調研 結果又非常令人震驚地顯示,即使將員工流動引起的損失按最低數額估計,員工流動率降低 10%,這兩個公司每年節省的費用可超過利潤總額。汪純孝等(1999)指出,員工隊伍的穩定會 直接影響顧客的滿意程度,員工在企業工作的時間越長,學到的知識和技能就越多,就越了解 顧客的需要,越熟悉企業的經營情況和業務工作,也就越能為顧客提供優質服務。由于顧客并 不直接接觸管理人員,而是通過第一線員工的服務與企業接觸并與這些員工建立起信任關系。員工跳槽后,顧客與企業的關系也會隨之破裂。企業就必須再花費大量的時間、精力和經費來 招徠新顧客。

員工流動不僅給企業帶來了巨大的成本,企業必須為此付出高額的招聘費用,同時也降低 了企業產品和服務質量,給企業帶來不可估量的損失。因此,如何降低員工流動率是很多企業 收稿日期:2001-04-18 作者簡介:鄧桂枝(1978-),女,中山大學管理學院碩士研究生。

·25·所面臨的一個重要問題。希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey,2000)認為,員

工的流動使企業增加了五大類成本:分離成本、招聘成本、選拔成本、雇傭成本以及生產損失成

本,這五類成本每類又是由幾部分組成,詳見表1。表1員工流動的成本類型

分離成本:招聘成本:選拔成本:雇傭成本:生產損失成本: 辭職面談成本廣告成本面試費用(包括多 次面試)行政管理費用 工作安排費用 空缺成本

離職前的生產損 失成本

各種手續成本付給中介機構的 費用

對應試者的學歷 和資格的檢查費 用

上崗培訓成本新手的失誤和浪 費帶來的成本 對員工的補償費 等

申請者及招聘人 員的車馬費

體檢費正式培訓成本管理混亂帶來的 成本費用等

雜費等行政管理費用等制服成本等

資料來源:Cornell Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000·

將員工流動的成本進行量化是很困難的,但是上述模型可以讓我們看到,員工流動帶來的 成本不僅包括可見成本,如招聘成本和選拔成本;同時還包括很多不可見成本,如生產損失成 本等。由此可見,員工高流動會給企業造成巨大的損失,減少員工流動勢在必行。

一、影響員工流動的因素

關于影響員工流動的因素,許多學者從不同角度進行了研究,著述很多。貝文(Bevan, 1987)認為,對于員工流動,公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工的流動,而 且員工作出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。崔喜(Tracey,2000)認為, 員工之所以跳槽,首先是企業對他們不信任,他們對自己做的工作沒有自主權;其次是工作條 件差,而工作要求又很高;最后是報酬低。

漢姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)對這個問題進行研究,發現了幾個與流動率密 切相關的因素,包括:(1)性別;(2)年齡;(3)家庭負擔;(4)對工作的滿意程度;(5)對工作的期 望;(6)物質補償;(7)業績和提升機會;(8)工作的復雜程度;(9)企業的激勵措施等。根據美國 財產與災害保險業1991年進行的一次調查,30%表示不滿的員工表示他們會離開本企業。與 滿意的員工相比,不滿的員工離開企業的可能性要高3倍。這說明員工對企業是否滿意是決 定他是否離開的重要因素之一。

肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)認為,影響員工流動的因素

包括明顯因素和不明顯因素,其中明顯因素包括:(1)年齡;(2)收入;(3)工作性質;(4)個人發 展事業的決心;(5)預期未來的發展前途;(6)員工調動工作的態度等。而不明顯因素包括:(1)性別;(2)種族;(3)婚姻狀況;(4)家庭人數;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前調動工作的經 驗等。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影響員工流動的因素包括:(1)工作報酬;(2)工 作的挑戰性;(3)培訓和提升機會;(4)社會經濟狀況;(5)工作時間安排;(6)工作責任;(7)工作 自主權;(8)工作保障和職業發展機會等。·26·

迪瑞(Margaret A.Deery,1997)則發現,影響員工流動的因素,除了報酬、工作預期等因素

外,管理人員與員工之間缺乏交流以及企業文化(員工流動文化)也是影響員工流動的重要原 因。所謂員工流動文化,是指企業內關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀。

二、如何降低員工流動率

在如何降低員工流動率的問題上,阿洛茲(Claudio Fernandez Araoz,1999)認為,招聘適合

企業的員工是關鍵。從招聘開始就應該注意盡量挑選那些優秀的、愿意長久呆在企業的員工 是防止員工流動的最好辦法。他指出,目前的招聘工作存在10個缺陷:(1)招聘方式被動,經 常不是根據工作需要而是根據前任職員的特征來招聘新員工;(2)盲目追求高素質,一方面拒 絕了大量合適的員工;另一方面,員工進來后往往覺得難以發揮自己的優勢,最后還是選擇離 開;(3)以偏概全的評估方式,員工某一個方面不行,就會遭到全面否定;(4)以表面現象為依 據;(5)過分相信履歷,而沒有經過嚴格的驗證;(6)招聘人員有個人的感情因素,即“光環效 應”,如“他很像我”;(7)招聘人員不是根據企業客觀需要而是根據上司的個人偏好來招聘員 工;(8)面試的問題設計不合理,沒有針對企業需要的能力素質來提問;(9)重視智商,而忽視情 商;(10)任人唯親,將自己熟悉的人而不是有能力的人招進來。迪瑞(Margaret A.Deery, 1997)也承認招聘的重要性,并認為,要留住員工,必須改善招聘甄選的過程,包括個性測試等, 找出更合適本企業的員工。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住員工,企業必須做到以下幾點:(1)企業要明白硬留住員工是不可能的;(2)將吸引和留住員工當作最重要的管理決策;(3)制 定企業政策,擴大本企業在員工市場的吸引力;(4)讓一線管理人員負責吸引和留住自己需要 的員工;(5)創造正確的員工價值觀,摸清員工在這里工作看重的是什么;(6)給員工提供學習和自我發展的機會,輔以職業發展計劃,對員工的提拔應根據他對公司的貢獻,而不是他本身 的素質;(7)對員工的自我發展提供信息和支持,幫助員工評估自身的價值;(8)提供現實的工 作預期,為新員工提供正確的信息,降低雇傭初期的流動率;(9)給員工創造挑戰和增加工作經 驗的機會,這是很多員工所看重的;(10)培養、挑選人力資源管理人員應該具有四個能力:對戰 略資源的管理能力、人員政策和經營管理能力、人員配置管理能力和應對各種變化的管理能 力;(11)在企業內部建立優秀的員工隊伍,利用職位晉升計劃,對新產生的工作崗位要多從內 部招聘和提升。

蘭考和陳貝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)認為,對新員工進行傳幫帶是 留住員工的重要措施,傳幫帶是指對員工專門指定導師進行各方面的指導。導師可起到三個 作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他們發現,曾經受過傳幫帶的 員工比沒有受過傳幫帶的員工更關心企業,對企業的工作更滿意,更愿意繼續留在企業工作。因此,企業應該設置正式和非正式的傳幫帶程序,同時還要設計各種反饋和評估系統,高層管 理人員應給予支持。

伯特勒和華爾特魯伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)則認為,職業塑造是留住

員工的一個好辦法。所謂職業塑造是指企業管理人員根據每個員工的不同特點和追求來安排 員工的工作,設計員工的職業發展道路。他們認為,有能力、現時工作做得出色的員工不一定 滿意自己的工作,而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動,所以管理人員 應該了解員工的追求,根據他們的追求來進行職業設計,降低員工流動率。

以上這些論述大多是國外學者對此問題的一些看法,中國的企業有其特(下轉第43頁)·27·國家醫療生育(1)傷殘(2)養老金(3)工傷和職業病(4)失業補助(5)家庭補助(6)不專門用于某個特殊部門的繳費(7)英國

E:0%(周收入<75歐元)3%(75歐元<周收入<135歐元)5%(136歐元<周收入<190歐元)7%(191歐元<周收入<258歐元)10·2%(周收入>259歐元)S:0%(周收入<75歐元)2%×75歐元+10%×(周收入-75歐 元)(周交納費)P:沒有

實物補助幾乎全部由稅收提供

稅收交納,已包括在(1)、(2)和(3)中稅收沒有

注釋:

E:雇主繳納的社會保障稅;S:雇員繳納的社會保障稅;P:年封頂額。

*保險費因行業風險而異。

資料來源:轉引自法國參議院報告《歐洲的稅收競爭》,第157-159頁,No·483,1998-1999。

注釋:

①法國的普遍化社會捐稅和償還社會債務捐稅是從20世紀90年代初開征的,其目的是要克服只有二分

之一的家庭才交納個人所得稅的弊病和增加財政收入而針對幾乎所有人的全部收入開征的一種比例稅。通

常被認為是法國社會保障稅的附加稅,其稅率為毛收入的7·6%。根據2000年8月出臺的新減稅計劃,到

2003年時,領取法定最低工資者將不再交納普遍化社會捐稅(CSG)和償還社會債務捐稅(CRDS)。

(上接第27頁)殊性,所以不能照搬國外的做法,但是這些看法可以作為我們管理人力資源的參考,對于研究 適合中國企業特色的減少員工流動的方法起到拋磚引玉的作用。參考文獻

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[9]汪純孝,蔡浩然·服務營銷與服務質量管理[M]·廣州:中山大學出版社,1996· ·43·

第二篇：淺談降低員工離職率

淺談企業降低員工離職率的——有效措施

21世紀是信息時代，而人力資源作為我國進入21世紀以來的新型概念，正不斷的在我國各個企業中不斷的發展和完善。與此同時，我們可以清楚的看到人力資源已成為企業不可或缺的重要資源。隨著信息時代的來臨，作為經濟的重要支柱，現代企業在知識經濟時代以人為本的管理原則已經成為企業公認的準則，相應地，人力資源管理在企業管理中越來越突現出它的重要性，如何使員工在企業中發揮最大的潛能，各盡所能為企業帶來更大效益和作用，以及降低員工的離職率都已經成為各級管理者，尤其是企業高層管理者共同關注的一個重要問題。

人力資源作為一種資源來講，它是一種最具有活力和創造力的資源。同物質資源和自然資源相比，人力資源是以自身為載體，具有目的性、主觀能動性和社會性。人能夠根據事物的發展狀況，進行自我控制，使事物的發展、變化達到目的，并且能夠根據外部可能性和自然條件、愿望，有目的地確定經濟活動的方向，在這一活動中，使其他資源獲得增值。

人力資源也有數量質量之分。人力資源的數量，只能代表擁有人員的多少，數量再多質量較低的人力資源，是不能使企業的經濟得到發展的，這一點已被現代的許多不發達地區及國家證實，他們擁有大量的低水平的過剩人員，卻造成貧窮落后。人力資源是經濟增長的直接推動力量，這不僅因為物質資源需要人力資源去加以運用和推動，更重要的是人力資源可以改變或提高物質資源的效能。然而，人力資源的作用不是通過它的質量方面表現出來的。在一個生產企業里，擁有了先進的廠房、設備及高科技，這只能說，它具備了創造高價值的條件。如果沒有高素質、高知識的人會使用那些設備、高科技術，那么，設備和先進技術就是一堆廢物，它不僅不能創造價值，反而還浪費了資本。馬克思在“資本論”中曾經指出，物質資源只有在人的力量的驅動下，只有“被勞動的火焰籠罩著，被當作勞動自己的軀體”時，才能被賦予活力，才能在生產過程中發揮自己的職能和作用。任何一個企業的生產過程不但需要人的力量來引發、調整、控制，而且必須是有知識、有水平、有能力的人的操縱過程，只有使物質資源同人力資源有機地結合，才能完成生產過程中人們期盼的價值增值過程。所以，企業要想獲得經濟增長，首先要具備高知識、高素質的人力資源。

實習單位簡介

我所在的實習單位——山西金虎便利股份有限公司，它成立于2001年5月18日，經營范圍包括包裝食品、飲料、酒水、煙、餐飲、書和報刊的銷售等，以特許加盟的方式經營便利店。總公司位于太原市東客站以西，總面積約10000平方米，在職員工約400多人，分設人力資源部，財務部，審計部，盤點組，營運中心，采購部，資財部，物流部等，現有餐飲早早便利、語果生鮮便利、金虎便利三大營運中心。金虎便利發展至今，在太原已開設近500家分店，公司于2009

年9月成立語果事業部，經過一個半月的市場調研與實際考察決定在太原市長風街長風小區成立語果第一家門店，命名為語果8001號語果生鮮便利超市，至今已發展到11家語果分店。公司本著“客戶導向，持續改進，堅守承諾的價值觀，和全心全意為顧客的服務理念不斷的改進和不斷的創新，力求完美。

公司人力資源的現狀

金虎公司采用培訓與工作同步的模式，

第三篇：降低員工離職率

每當新的一年開始的時候，企業總會出現員工跳槽現象。要減少人才流失事情的發生，公司應該定有降低員工離職率的策略，公司在制定相關策略時，可以依循以下四大步驟：

第一步了解離職原因

收集四種資料。了解原因是解決問題的第一步。當公司員工離職率偏高時，公司首先要做的是，系統收集相關資料，了解公司留不住員工的主要原因。公司收集資料的方式，可以包括員工離職訪談、對離職或現有員工進行問卷調查等。需要收集的資料一般有四種：

一、離職的是哪一種員工，他們離職的原因；

二、公司中與員工去留相關的政策；

三、業界員工的平均離職情況；

四、留在公司的員工所以能留下的原因。

重視了解現有員工。許多公司將收集資料的重心放在離職員工上，希望能夠改進缺點。事實上，了解員工選擇留在公司的原因，能夠發揮公司現有優點，對公司一樣有幫助。因此，不要忽略了向現有員工收集資料。

第二步解讀資料界定問題

有了足夠而且正確的資料后，公司需要整理解讀這些資料，界定公司目前面臨的問題。例如，公司發現某個部門的員工離職率特別高，可能的原因是，該部門的主管給予員工的自主性及彈性不足，造成員工對工作不滿。又例如，公司的招聘程序不佳，無法有效篩選不適合公司的求職者，或喜歡更換工作的求職者，導致員工待在公司的時間無法長久。

員工離職率并非越低越好。許多公司誤以為，員工的離職率越低越好。事實上，只有工作表現好的員工留下來，對公司來說才是好的；績效不好的員工離職，對公司而言反而是正面的。公司在分析員工離職問題時，應該將員工依工作表現分類，重要的不是數字，而是對公司造成的影響。

部分離職無法回避。公司也必須了解，員工離職是無法避免的，也并非都是公司的問題。例如，員工因為個人因素，無法再繼續工作。有些員工離職對公司甚至是有益的，公司可以因此引進新鮮血液。公司必須看出數字代表的真正意義，決定公司能夠接受的員工離職率。

第三步針對問題找出辦法

找出問題后，公司要針對各個問題，找出解決的方法。

好心可能辦壞事。《訓練與發展》（Ｔ＋Ｄ）雜志日前便報道了一個具體的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集團，是全球第十大保險公司，公司對員工的訓練發展非常重視，公司甚至設有企業大學，并補助員工再進修的學費。這些做法應該成為公司留住人才的一大優勢，但是很意外，這些卻成了員工離職的幫兇。許多離職員工表示，為了達到公司要求的目標，他們必須犧牲私人生活，長期邊工作邊進修，壓力太大，只好選擇離開。

公司的美意獲得了相反的效果，后來公司為平衡員工的工作、進修和私生活，設定了一項新的員工福利：為每個員工設立一個儲蓄賬戶，員工可以撥取部分薪資存入賬戶，公司隨即存進相同的金額。如果員工感到壓力過大，或者有其他需要時，可以請假一段時間，但是仍然支領全薪。在員工請假的這段時間，公司會從他的儲蓄賬戶中提錢，外包或聘請臨時員工暫代該員工的職務。如此一來，減少了員工的離職問題。

研究顯示，男性及女性員工的離職率相差不多，但是離職的原因卻大不相同，例如女性員工常因為家庭因素、升遷機會不佳、辦公室性騷擾等因素離職。研究還顯示，工作表現不好的員工最可能離職，工作表現平平的員工最不可能離職。表現不好的員工之所以想要更換工作，主因之一是，他們的工作績效評估不佳，獲得的加薪幅度較小，而且升遷發展機會也較少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相關的策略。首先要決定策略目標，例如五年內公司行銷部門的整體離職率減少

４％。策略目標可以針對全公司，也可以是某個部門。所謂成功策略，就是能為公司留下想留下的員工。其次要決定實際做法。員工決定去或留，通常有一個以上的原因，而影響員工離職或留職的主因，不一定是同一個原因。例如，一名員工因為其他公司的高薪挖角，因此考慮離職，但是后來該員工決定留職，不是因為公司提高了他的薪資，而是因為他很喜歡公司的同事。

研究顯示，如果現有工作與其他工作機會的條件相差不多，一般人會傾向于留在原公司，選擇待在熟悉的環境，而不是經歷改變。因此，公司留住員工比其他公司想要挖人有著較大的優勢。公司要做的是，為工作增值，讓員工在衡量去留時，整體的吸力能夠大于推力，這樣公司才能成功地留住員工。

第四篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

一、改變寬進寬出的方式，嚴把員工進入關(1)規范甄選面試流程，開展工作崗位分析，制定崗位規范。有了崗位目標說明書，就有了明確、具體的崗位任職條件，才可以根據崗位需要條件有針對性的篩選應聘簡歷，確定考試、面試的范圍。(2)改進面試，采用多種甄選方法。比如，采用結構化面試與非結構化面試相結合；設計好面試評價表；采用多輪面試或評價小組面試，避免個人主觀因素影響。(3)可采用傳統的知識測試和近年國內流行的心理測試。總之，在招聘階段就要在充分溝通與面試的基礎上，盡可能消除或減少雇用雙方的目

標差異，嚴把員工進入關，從而將員工的離職率在引進人才的第一步就控制在最合理的范圍。

二、為員工提供充分的發展機會，建立有效的激勵制度(1)建立合理的晉升制度。當一個管理崗位或中高層次崗位出現空缺時，應實行內部優先。在全球一些知名企業，如寶潔公司，中層以上的管理者都是從內部提拔。這樣，會給下屬員工很強的工作動力，他們會認為在公司里做出的任何貢獻都是有機會使自己得到晉升與回報。這樣，他們才會更加安心的留在企業中，全心為企業的發展添磚加瓦。(2)開展員工發展規劃。許多企業抱怨內部沒有優秀人才，只得從外部招聘。出現這種現象主要是企業在留住人才與培養人才方面做的不好。要想培養人才必須有一個人才培養規劃，只有預先培養人才做好充足的人才儲備，才能避免人才短缺。

三、實現企業文化的同化企業文化好比人的個性，說明“在我們企業里是如何行事的”，從而使本企業具有一系列區別于別的企業的特征。員工的高離職率往往直接起因于個體價值觀和組織價值觀的正面沖突。因此，使員工和企業樹立起一致的價值觀，對員工進行企業文化方面的導向培訓和組織價值觀熏陶，十分 必要而迫切。(1)推廣“以人為本”的民主管理原則，適度放下決策權，強調團隊建設和工作自主，盡可能凸現個體在團隊中的作用，適度淡化管理者的作用，從而使兩者逐步趨于平衡。(2)個人職業生涯與組織生涯的逐步同化。組織應該為員工制定職業生涯發展規劃，并使這種規劃和組織發展生涯相協調。

四、重視員工的培訓培訓和開發是降低員工離職率的法寶之一。對北京、上海和深圳人才市場的最新調查表明，組織提供給員工的培訓機會和“再學習”機會是影響員工離職率的重要因素之一。通過培訓開發的實施，可以保證員工和企業發展的同步，可以使員工感受到組織對他們的關心和照顧，增強歸屬感。制度化的、經常化的培訓可以使員工的素質不斷提高，以適應社會和企業的需要。

五、使員工樹立對企業前途的信心除了確定瀕臨倒閉、沒有前途的企業外，員工對企業前途缺乏信心，應當從管理上找原因。看看是不是宣傳的不到位，員工并不了解企業現行的發展狀況；看看該企業是不是個人決策的企業，企業的興衰系于經營者一身，無疑加大了企業的經營風險。針對這個問題，應采取下列措施：(1)開辦內部刊物，宣傳企業文化，讓員工了解企業的發展目標和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企業發展部、企業策劃部之類的職能部門輔助經理決策，或者合理授權，讓有能力有思路的員工參與到企業的經營發展中來。

第五篇：如何降低員工離職率

如何降低員工離職率

如何降低員工離職率，換而言之就是“如何留住員工？”理論聯系實際從以下幾個方面來闡述：薪資、工價及產量分配、質量考核體系、員工福利、基層管理

一薪資

目前大多數員工離職的原因很簡單，那就是工資太低了，特別是上四休二的時候，單、串焊計時的員工一個月才發1600—1800，計件的也不過2200左右，尤其是串焊的員工從上班到下班都不停地串，有的甚至兩頓飯都不去吃。計件的底薪800，確實不高，希望能給員工加底薪。

二工價及產量分配

現有的工價不高，由產量折算成工時的系數好多員工（特別是單、串焊）都不知道是多少。還有部分員工抱怨說，所有的組件都是分選發放的，并且分選每發一個組件就記一個序列號。如果做完分選發完的組件再做其它組件必須得到分選的同意，否則就算做了，分選也不計產量。還有的表現出色的員工，班線長想給他們加產量也加不上，因為產量本在分選手里，還死板地說只有見到序列號還能加產量。這就好是一個國家，財政大權掌握在別人手里了，那么國將不國。針對這一點，需要上級領導跟物料部門溝通協調。（產量能夠讓生產自己分配）

三質量考核體系

很多員工反映，同時我們也有相同感受，就是現在的IPQC在線上不是協助生產的，反而是處處與生產作對，不可否認，有些時候確實是有個別員工做的不到位，但沒有必要動不動就稽核。發現問題，分析原因，整改措施，歸納總結成有條理性的文件。這才是最重要的。更有甚者，QC的稽核我們的員工不知道，班線長也不知情，等到郵件發出來后再曉得。再一個就是破片和不良組件問題，有員工破了一片或做出了一塊不良品心理壓力很大，不敢再繼續作業下去。

四員工福利

目前，我們員工的福利好像不是太好，只有逢年過節時有100元購物卡，其它的都沒有。有的員工會與周邊公司作對比，就拿伙食來說吧，白天還好一點，到了晚上，那伙食差的不能再差了，其它公司都有一個水果可以拿，但我們這邊沒有，飲水機也不知道被弄到哪里去，員工連口水也喝不上，希望5S專員們能夠負責此事，讓我們的員工有開水能喝。

五基層管理

員工離職與我們一線管理者的管理方式有很大聯系。有的班線長不分場合，也不問明事情原由，張口就罵，動不動就讓員工回家休息，要么是不考工時，導致員工有抵觸情緒，有的麻木，有的離職。還有一點就員工的上班時間過長，有時候為了破片和不良品要留下來開會挨訓。還有的為了做產量不讓員工去吃飯，鉻鐵頭不好換，焊錫絲領不到，總之：工欲善其事，必先利其器！

要徹底改善員工離職率，首先解決薪資問題及改變基層管理方式，其次制定完善的獎懲措施，給員工創造一個相對穩定的工作環境。相信經過大家的共同努力，我們一定能夠控制住員工的離職率，從而達到公司的KPI。