第一篇：降低酒店員工高流動率建立穩定協調的勞動關系

降低酒店員工高流動率建立穩定協調的勞動關系

企業要保持持續穩定協調的發展，員工特別是優秀員工是企業最為寶貴的財富。隨著社會經濟的不斷發展，酒店業方興未艾，一些國際知名的酒店集團紛紛登陸中國。隨之而來的是酒店人才的市場競爭越來越激烈，在酒店勞動力市場資源相對不足的新形勢下，酒店員工流動的速度不斷加快，一些高學歷，年紀輕，飯店從業經驗比較豐富的管理型、技能型員工成為各大酒店爭奪的重點對象。頻繁的員工流動和優秀員工的流失是很多酒店面臨的一個緊迫而現實的問題，嚴重影響到員工隊伍的穩定和服務質量的提高，這對于企業建立一個穩定協調的勞動關系無疑是一個挑戰。

一、酒店員工流動率過高是影響穩定協調的勞動關系的主要原因

任何一個企業都非常重視自己的員工，酒店當然也不例外。然而員工的高流動率一直是困擾酒店管理者的難題，也是建立穩定協調的勞資關系首要解決的問題。我們知道，在其他行業，正常的人員的流失一般應在5%~10%左右，效益較好的國有企業比這個比例更低。作為勞動密集型服務行業，飯店的流動率不應超過15%。但據中國旅游協會人力資源開發培訓中心對國內23個城市33家2~5星級飯店人力資源的一項調查顯示，從1994年至1999年，飯店業員工流動率分別為25.64%、23.92%、24.2%、22.56%、23.41%，平均流動率高達23.95%，有的酒店甚至高達45%，這種情況在酒店的高學歷員工隊伍中更為突出。員工的高流動率破壞了酒店穩定的經營狀態，給飯店帶來的消極影響也是多方面的。

1、直接導致服務質量不穩定。員工的高流動率，尤其是熟練工的頻繁離職使飯店的服務質量難以保證甚至下滑，而剛剛參加培訓的新員工不可能立刻熟悉工作勝任崗位，因此，往往難以保證原有的服務水平。

2、培訓和經營成本的增加。一名飯店員工從進店培訓，輪崗培訓到具體部門培訓，直到成為熟練工的花費是一筆不小的支出。在美國，飯店的小時工平均培訓成本約為1500美元。而隨著培訓日益受重視，培訓成本將大大增加。

3、客源的流失。很多員工掌握的客戶資源信息會隨著員工的流失而丟失。此外，熟練員工一般會在顧客中留下很好的印象，在平時的接待中也不乏會與一些客人建立起不錯的私交，這樣一來銷售人員和老員工的出走很可能會帶走客源。

4、飯店品牌的損害。員工的流動現象對飯店自身信譽產生負面影響，會損害飯店的品牌形象。

二、員工流失的主要原因

員工為什么會頻頻跳槽呢？通過與飯店離職員工交流并了解其他酒店的一些情況，我們 發現員工流失的主要原因歸結起來主要有以下幾個方面：

1、酒店業市場競爭激烈，利潤率下降，管理者往往會用控制員工薪資待遇的方法來節約成本。而就業機會的增加和員工追求個人發展心態的強烈愿望，促使一些高素質人才流向有發展前途的企業。

2、酒店用人觀念陳舊，缺乏長遠發展的戰略眼光，不能把用人和育人兩者結合好，僅把員工看作是一種成本而非一種資源，用工機制不活，員工看不到晉升或加薪的的希望，服務員幾乎成了吃“青春飯”的崗位，缺乏成就感和歸屬感。

3、激勵機制不合理，管理制度不完善。國有或行業酒店論資排輩、任人唯親的用人制度使一些勞動強度大、工作任務繁重、責任大、質量要求高的一線員工的積極性受挫，一旦有了薪金待遇、發展機會比較好的就業機會，他們往往選擇跳槽。

4、員工與高層管理人員思想溝通渠道不暢，存在隔閡，員工受重視、受尊重不夠。

5、員工歸屬感普遍差。酒店的文化建設和以人為本的理念停留在口頭上，并沒有真正落實到位，員工福利待遇、工作條件、文化生活得不到及時改善和提高，部分員工享受不到養老保險、醫療保險等應有的保障。

三、大力實施“人本管理”，建立起穩定和諧的勞動關系

市場的競爭從根本上來講就是人才的競爭，企業如何才能在人力資源的競爭中取勝并建立起一個良性的、穩定的、和諧的用人機制呢？這就必須在員工管理上創立新思路。

我們知道，專業的酒店管理者都深知員工對于酒店生存和發展的重要性，然而，為什么卻只有一小部分的酒店能夠將優秀員工留下來？有調查顯示；職業發展機會、酒店對員工的忠誠（即對員工的尊重和信任）以及良好的工資報酬是酒店員工最關心的三個要素，也是建立酒店與優秀員工相互忠誠關系的基礎。酒店對于這三個因素的不重視是導致員工流動的最重要因素，所以很多酒店主張制定職業生涯規劃，完善培訓制度等做法，但是在實際工作中的成效卻不是很理想。酒店要想留住員工，還必須以酒店文化建設為基礎，從細微之處入手，實行“人本管理”，不斷采取措施，增強員工對酒店的忠誠度，使酒店真正成為員工之家，員工是酒店的主人，賓客是來家做客的客人，只有家庭和睦協調才會財源廣茂，蒸蒸日上。

1、建立穩定和諧的勞動關系，必須樹立專業化的酒店管理理念

美國羅森帕斯旅行管理公司總裁羅森帕斯總結其成功之道：“企業滑坡，首先是出錯率增大，這意味著員工不愉快，接著是員工抱怨。只有做到員工至上，員工才會把顧客放在第一位。”所以，酒店的管理者在經營管理過程中首先應關注的是員工的狀況，員工狀況好，心情舒暢，他（她）才會去真誠的面對賓客，發自內心的為客人服好務。

2、建立穩定和諧的勞動關系，可以將部分優秀員工留在一線

優秀員工是指那些滿足以下幾項特征的員工：1）勝任工作，對企業有價值；2）受到良好的全面培訓；3）高度的工作責任感；4）有利于保持酒店長遠發展的能力。一般的酒店，如果一名員工在一線普通服務員的崗位上做得非常好，那么，酒店就會將其晉升到領班或者其他高一級的崗衛上去。然后，再招聘一線員工，再培訓，再晉升。如此循環，不僅造成培訓費用的增加，也造成一線員工流動頻繁，服務質量不穩定。

在酒店內部，有部分員工可能并不看重職業發展，但是很看重工作的環境和薪酬。對待這樣的員工，酒店應該通過一定的手段將他們留在基層，比如給予員工高工資，高獎勵而非晉升。獲得了高工資的優秀員工自然會忠誠于酒店并向顧客提供高質量的服務。這樣一來，不僅酒店的人力資源成本得到降低，員工更加成熟，能夠高效率地開展工作，同時酒店的服務質量也能得到保證，顧客滿意度得以提高，建立起對酒店的忠誠，酒店的獲利能力也得到了加強。

3、建立穩定和諧的勞動關系，要完善多樣化的激勵機制

在中國，很多的酒店爭先恐后地評星級的酒店以提高酒店的檔次和品牌知名度。在酒店內部，也可以開展給服務員評星級的活動。酒店可以按照一定的標準評出三星級、四星級、五星級的服務員。嚴格按照不同等級的服務員給予不同等級的工資待遇，即基本工資與員工等級直接掛鉤，從而達到激勵員工的目的。同時，這種做法還可以在很大程度上滿足人對于精神滿足的訴求，員工也會因為自我實現需求和尊重的滿足而留在酒店。

4、建立穩定和諧的勞動關系，要加強員工管理技巧

人本管理理論指出：員工真正關心的不僅僅是薪水，而是自己是否有較好的發展前景，是否受到了尊重，自己在企業中的作用是否重要等心理需要。而在很多酒店中，管理者要求下級員工對其絕對服從，使員工不得不用比對待客人還要謹慎的態度來對待上級，當發現員工在對客服務中出現錯誤的時候，管理者往往采取嚴厲的批評和經濟處罰，容易使員工產生較大的心理壓力，長久下去必然會產生抵觸情緒和不滿。這樣一來，員工不但不能以良好的心態來為客人提供真正高水平的服務，而且還會因為無法承受壓力而選擇離開酒店。

5、建立穩定和諧的勞動關系，要強化酒店文化建設，使人性化管理和理性化管理更好的結合

留人要留心，酒店除了在薪資待遇上合理，在精神上還應給予員工鼓勵和激勵。例如：組織管理人員、優秀員工到其他高星級飯店參觀考察，每年舉行一次員工聚餐，給員工送生日蛋糕，為外地員工提供宿舍，建立員工閱覽室等，以增強員工的思想交流和心靈溝通，不斷為員工充電，參加職業技能鑒定，適當的進行輪崗換崗等；還應充分尊重員工，信任員工，融洽人際關系，實現員工個人價值與酒店價值的統一，提高酒店人力資源的穩定性。此外，飯店管理者要具有優秀的管理水平、領導藝術、人格魅力，這樣才能使員工對管理者實現“服從”（權力作用）、“服氣”（能力作用）、“佩服”（人格作用）的逐級升華。

6、建立穩定和諧的勞動關系，要打破員工聘用上的單一年齡結構

國內酒店一般對聘用員工都有年齡、身高、相貌上的種種限制，而國外的很多酒店，員工年齡并沒有像中國酒店通常的“年齡在25周歲以下”等條件的限制，我們不難看到頭發花白的員工為客人提供直接服務的場景。事實上，年齡比較大的員工由于具有豐富的工作經驗和人生閱歷，能夠更好地理解顧客，從而提供更人性化的服務來滿足客人的需求。酒店應該從單一的年齡結構中走出來，招收中青年員工，比如招收能力強的中年下崗職工，經過一段時期的培訓，她們往往更適合酒店的崗位。

總之，建立穩定協調的勞動關系，合理控制酒店員工流動率是確保酒店服務質量和獲得較高利潤的前提，穩定協調的勞動關系又必須以遵守勞動法的有關規定為基礎，在切實保障員工利益的條件下，通過富有特色的酒店文化和人性化管理，吸引人才，留住人才，用好人才，促進企業和諧、穩定、健康發展。

第二篇：國外學者論降低員工流動率

第23卷第6期外國經濟與管理Vol.23 No.6 2001年6月Foreign Economies & Management Jun.2001 中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1001-4950(2001)06-0025-03 國外學者論降低員工流動率 鄧桂枝

(中山大學管理學院,廣東廣州510275)

摘要: 員工的高流動率一直是困擾企業的一個難題。要解決這個問題,我們首先要 分析影響員工流動的因素,分析如何降低員工流動率,留住優秀員工。本文概述國外學者有關 影響員工流動因素的研究,同時闡明應該如何留住優秀人才。

關鍵詞: 員工流動;流動率;流動因素

安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,員工流動(turnover)是指

人們被一個組織雇用或者離開這個組織的行為。皮扎姆和宋伯格(Abraham Pizam and Steven W.Thornburg,2000)指出,員工流動包括自愿流動和非自愿流動,其中非自愿流動的原因大 多是被企業解雇或被迫辭職,而自愿流動則是出自員工個人的原因。貝文(Bevan,1987)指出, 員工流動會造成企業的技術和經驗流失,會嚴重影響企業的競爭力和生產效率。過高的員工 流動率會給企業帶來嚴重的影響。安·德維爾和馬宏(Ann Denvir and Frank Mc Mahon,1992)指出,高員工流動率會導致產品和服務質量下降、生產效率下降、顧客和員工忠誠度下降;高員

工流動率還會削弱管理效果,同時會影響人員管理、培訓質量和員工團隊凝聚力,由于員工和 顧客間的交往決定于顧客的滿意程度,因此最終又會影響企業的成功。

美國馬里奧特(Marriott)公司曾在兩個旅館業子公司進行了一次大型調研。結果顯示,如

果員工流動率降低10%,顧客流失率就可以降低1-3%,營業額就可增加5-1·5美元。調研 結果又非常令人震驚地顯示,即使將員工流動引起的損失按最低數額估計,員工流動率降低 10%,這兩個公司每年節省的費用可超過利潤總額。汪純孝等(1999)指出,員工隊伍的穩定會 直接影響顧客的滿意程度,員工在企業工作的時間越長,學到的知識和技能就越多,就越了解 顧客的需要,越熟悉企業的經營情況和業務工作,也就越能為顧客提供優質服務。由于顧客并 不直接接觸管理人員,而是通過第一線員工的服務與企業接觸并與這些員工建立起信任關系。員工跳槽后,顧客與企業的關系也會隨之破裂。企業就必須再花費大量的時間、精力和經費來 招徠新顧客。

員工流動不僅給企業帶來了巨大的成本,企業必須為此付出高額的招聘費用,同時也降低 了企業產品和服務質量,給企業帶來不可估量的損失。因此,如何降低員工流動率是很多企業 收稿日期:2001-04-18 作者簡介:鄧桂枝(1978-),女,中山大學管理學院碩士研究生。

·25·所面臨的一個重要問題。希金和崔喜(Timothy R.Hinkin and J.Bruce Tracey,2000)認為,員

工的流動使企業增加了五大類成本:分離成本、招聘成本、選拔成本、雇傭成本以及生產損失成

本,這五類成本每類又是由幾部分組成,詳見表1。表1員工流動的成本類型

分離成本:招聘成本:選拔成本:雇傭成本:生產損失成本: 辭職面談成本廣告成本面試費用(包括多 次面試)行政管理費用 工作安排費用 空缺成本

離職前的生產損 失成本

各種手續成本付給中介機構的 費用

對應試者的學歷 和資格的檢查費 用

上崗培訓成本新手的失誤和浪 費帶來的成本 對員工的補償費 等

申請者及招聘人 員的車馬費

體檢費正式培訓成本管理混亂帶來的 成本費用等

雜費等行政管理費用等制服成本等

資料來源:Cornell Hotel And Restraurant Administration Quarterly, June, 2000·

將員工流動的成本進行量化是很困難的,但是上述模型可以讓我們看到,員工流動帶來的 成本不僅包括可見成本,如招聘成本和選拔成本;同時還包括很多不可見成本,如生產損失成 本等。由此可見,員工高流動會給企業造成巨大的損失,減少員工流動勢在必行。

一、影響員工流動的因素

關于影響員工流動的因素,許多學者從不同角度進行了研究,著述很多。貝文(Bevan, 1987)認為,對于員工流動,公司內部因素的作用比起外部的吸引來說更能影響員工的流動,而 且員工作出離開企業的決定是基于離開的愿望和流動的容易程度。崔喜(Tracey,2000)認為, 員工之所以跳槽,首先是企業對他們不信任,他們對自己做的工作沒有自主權;其次是工作條 件差,而工作要求又很高;最后是報酬低。

漢姆和格雷夫斯(Ham and Griffeth,1995)對這個問題進行研究,發現了幾個與流動率密 切相關的因素,包括:(1)性別;(2)年齡;(3)家庭負擔;(4)對工作的滿意程度;(5)對工作的期 望;(6)物質補償;(7)業績和提升機會;(8)工作的復雜程度;(9)企業的激勵措施等。根據美國 財產與災害保險業1991年進行的一次調查,30%表示不滿的員工表示他們會離開本企業。與 滿意的員工相比,不滿的員工離開企業的可能性要高3倍。這說明員工對企業是否滿意是決 定他是否離開的重要因素之一。

肯尼迪和福佛特(David J.Kennedy and Mark D.Fulford,1999)認為,影響員工流動的因素

包括明顯因素和不明顯因素,其中明顯因素包括:(1)年齡;(2)收入;(3)工作性質;(4)個人發 展事業的決心;(5)預期未來的發展前途;(6)員工調動工作的態度等。而不明顯因素包括:(1)性別;(2)種族;(3)婚姻狀況;(4)家庭人數;(5)教育背景;(6)工作任期;(7)以前調動工作的經 驗等。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,影響員工流動的因素包括:(1)工作報酬;(2)工 作的挑戰性;(3)培訓和提升機會;(4)社會經濟狀況;(5)工作時間安排;(6)工作責任;(7)工作 自主權;(8)工作保障和職業發展機會等。·26·

迪瑞(Margaret A.Deery,1997)則發現,影響員工流動的因素,除了報酬、工作預期等因素

外,管理人員與員工之間缺乏交流以及企業文化(員工流動文化)也是影響員工流動的重要原 因。所謂員工流動文化,是指企業內關于員工流動的合法性和可接受程度的信念和價值觀。

二、如何降低員工流動率

在如何降低員工流動率的問題上,阿洛茲(Claudio Fernandez Araoz,1999)認為,招聘適合

企業的員工是關鍵。從招聘開始就應該注意盡量挑選那些優秀的、愿意長久呆在企業的員工 是防止員工流動的最好辦法。他指出,目前的招聘工作存在10個缺陷:(1)招聘方式被動,經 常不是根據工作需要而是根據前任職員的特征來招聘新員工;(2)盲目追求高素質,一方面拒 絕了大量合適的員工;另一方面,員工進來后往往覺得難以發揮自己的優勢,最后還是選擇離 開;(3)以偏概全的評估方式,員工某一個方面不行,就會遭到全面否定;(4)以表面現象為依 據;(5)過分相信履歷,而沒有經過嚴格的驗證;(6)招聘人員有個人的感情因素,即“光環效 應”,如“他很像我”;(7)招聘人員不是根據企業客觀需要而是根據上司的個人偏好來招聘員 工;(8)面試的問題設計不合理,沒有針對企業需要的能力素質來提問;(9)重視智商,而忽視情 商;(10)任人唯親,將自己熟悉的人而不是有能力的人招進來。迪瑞(Margaret A.Deery, 1997)也承認招聘的重要性,并認為,要留住員工,必須改善招聘甄選的過程,包括個性測試等, 找出更合適本企業的員工。

希托普(Jean(Marie Hiltrop,1999)指出,要吸引和留住員工,企業必須做到以下幾點:(1)企業要明白硬留住員工是不可能的;(2)將吸引和留住員工當作最重要的管理決策;(3)制 定企業政策,擴大本企業在員工市場的吸引力;(4)讓一線管理人員負責吸引和留住自己需要 的員工;(5)創造正確的員工價值觀,摸清員工在這里工作看重的是什么;(6)給員工提供學習和自我發展的機會,輔以職業發展計劃,對員工的提拔應根據他對公司的貢獻,而不是他本身 的素質;(7)對員工的自我發展提供信息和支持,幫助員工評估自身的價值;(8)提供現實的工 作預期,為新員工提供正確的信息,降低雇傭初期的流動率;(9)給員工創造挑戰和增加工作經 驗的機會,這是很多員工所看重的;(10)培養、挑選人力資源管理人員應該具有四個能力:對戰 略資源的管理能力、人員政策和經營管理能力、人員配置管理能力和應對各種變化的管理能 力;(11)在企業內部建立優秀的員工隊伍,利用職位晉升計劃,對新產生的工作崗位要多從內 部招聘和提升。

蘭考和陳貝斯(Melenie J.lankau and Beth G.Chung,1998)認為,對新員工進行傳幫帶是 留住員工的重要措施,傳幫帶是指對員工專門指定導師進行各方面的指導。導師可起到三個 作用:(1)工作上的支持;(2)精神上的支持;(3)角色示范作用。他們發現,曾經受過傳幫帶的 員工比沒有受過傳幫帶的員工更關心企業,對企業的工作更滿意,更愿意繼續留在企業工作。因此,企業應該設置正式和非正式的傳幫帶程序,同時還要設計各種反饋和評估系統,高層管 理人員應給予支持。

伯特勒和華爾特魯伯(Timothy Butler and James Waldroop,1999)則認為,職業塑造是留住

員工的一個好辦法。所謂職業塑造是指企業管理人員根據每個員工的不同特點和追求來安排 員工的工作,設計員工的職業發展道路。他們認為,有能力、現時工作做得出色的員工不一定 滿意自己的工作,而員工對工作的滿意程度在很大程度上決定了員工是否流動,所以管理人員 應該了解員工的追求,根據他們的追求來進行職業設計,降低員工流動率。

以上這些論述大多是國外學者對此問題的一些看法,中國的企業有其特(下轉第43頁)·27·國家醫療生育(1)傷殘(2)養老金(3)工傷和職業病(4)失業補助(5)家庭補助(6)不專門用于某個特殊部門的繳費(7)英國

E:0%(周收入<75歐元)3%(75歐元<周收入<135歐元)5%(136歐元<周收入<190歐元)7%(191歐元<周收入<258歐元)10·2%(周收入>259歐元)S:0%(周收入<75歐元)2%×75歐元+10%×(周收入-75歐 元)(周交納費)P:沒有

實物補助幾乎全部由稅收提供

稅收交納,已包括在(1)、(2)和(3)中稅收沒有

注釋:

E:雇主繳納的社會保障稅;S:雇員繳納的社會保障稅;P:年封頂額。

*保險費因行業風險而異。

資料來源:轉引自法國參議院報告《歐洲的稅收競爭》,第157-159頁,No·483,1998-1999。

注釋:

①法國的普遍化社會捐稅和償還社會債務捐稅是從20世紀90年代初開征的,其目的是要克服只有二分

之一的家庭才交納個人所得稅的弊病和增加財政收入而針對幾乎所有人的全部收入開征的一種比例稅。通

常被認為是法國社會保障稅的附加稅,其稅率為毛收入的7·6%。根據2000年8月出臺的新減稅計劃,到

2003年時,領取法定最低工資者將不再交納普遍化社會捐稅(CSG)和償還社會債務捐稅(CRDS)。

(上接第27頁)殊性,所以不能照搬國外的做法,但是這些看法可以作為我們管理人力資源的參考,對于研究 適合中國企業特色的減少員工流動的方法起到拋磚引玉的作用。參考文獻

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[9]汪純孝,蔡浩然·服務營銷與服務質量管理[M]·廣州:中山大學出版社,1996· ·43·

第三篇：零售業一線員工高流動率原因

零售業一線員工高流動率原因、影響及對策分析 摘要：一線員工流動率高是當前各零售企業普遍存在的問題，對此文章分析了零售企業一線員工流動率過高的原因和高流動率對其經營造成的不利的影響，提出了應對一線員工高流動率的對策。

關鍵詞：零售業一線員工；高流動率；對策分析

面對零售業與世界全面接軌，中外零售企業競爭日益激烈。由于零售業是一個勞動密集型的行業，隨著近幾年來的零售業的飛速發展，伴隨著新興商業業態的興起和競爭的加劇，市場對于零售業人才的需求尤為緊迫。據調查顯示，有73%的本土零售企業認為它們發展遭遇的最大瓶頸是人才。但各家零售商之間的明爭暗斗，以優厚待遇高薪聘請的均是中高層次的零售、管理人才。而零售業最基層的一線員工的高流動率卻沒有得到應有的重視，甚至忽視了一線員工的重要作用。在我國，零售業基層的員工的年流動率達到20%—40%，甚至更高。

雖然今天員工流動已經成為企業正常的新陳代謝活動。從整個社會的角度來看，它有利于實現人力資源的合理配置，提高人力資源的使用效率；從零售業企業的角度來看，適度的人員流動，可優化企業內部人員結構，使企業充滿生機和活力。合理的人員流動無論是對社會還是對零售業企業來說，是必須而合理的。但目前的問題是，對于我國大部分零售企業，它們的一線員工存在著流動率過高的現象。

一、零售業一線員工流失原因分析

理性的員工會謹慎對待離開工作崗位的問題。一般情況下，員工不會由于單一的因素而決定離開，導致員工流失的原因常常是多方面的。從我國的情況來看，導致零售業一線員工產生離開念頭的主要有以下幾個方面因素：

（一）尋求更高的報酬

美國學者阿姆克尼克特和阿利在對員工辭職率的分析中發現，決定雇員自愿離開企業的所有影響中，最重要的影響因素就是相對工資水平。而這也是造成零售業一線員工高流動率的主要原因。眾所周知，零售業的一線員工的工資非常低，與他們的高勞動強度很不相稱。很多省市的零售業一線從業人員的年收入低于社會平均水平。不僅如此，一線員工們基本上沒有什么福利，很少有企業為其一線員工購買基本保險，甚至連節假日的加班補助都難以到位。由于一線員工收入的增長緩慢和相對較低的收入水平與福利待遇，導致一些員工離開。

（二）尋求更好的發展機會

報酬是在人們選擇職業時比較注重的一個因素，但它并不是人們做出最終決策的惟一依據。事實也表明，有些人為了得到更多的發展機會，寧可暫時放棄較高的報酬。反之，若得不到很好的發展，他們就會離開。由于零售企業對于基層員工的高流動率已習以為常，調整出對應的人員安排方式，對這部分流動率高的一線員工，企業不會指派復雜性高、重要的工作給他們，而是讓他們從事一些簡單性、重復性的工作。這種有限、單調的工作無法滿足員工更高層次的需要，限制了他們的個人發展，使他們感到前途渺茫，因此一旦他們找到更有吸引力的職位就會離開。

（三）尋求更優的工作環境

零售企業員工，尤其是身處第一線的工作人員，工作時間通常都較長，而且越是節假日他們越是忙，很多都是強制性的加班。他們不僅工作時間長，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企業片面使用先進管理方式，制定各種嚴格的規章制度，員工稍有違反，就會被罰款。這往往給員工很大的工作壓力，影響他們的工作積極性和自信心。一旦員工心灰意冷，就會離開，造成流動。

（四）零售企業內部管理因素

許多零售企業重視質量控制，重視工作效率及企業效益，往往忽視了員工思想、福利、家庭、培訓與合理使用等問題，缺乏對員工生活的關心，管理缺乏人情味，企業內部缺乏和諧融洽的氣氛。

同時很多零售企業內部缺乏有效的溝通。在一般情況下，從上到下的命令渠道是暢通的，但由下至上的溝通渠道往往是閉塞的。一線員工很難把自己的建議反饋給管理者，造成員工只是被動地通過工作謀生，而不是積極工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些員工出于個人原因也可能做出跳槽的決定。譬如，同事之間的矛盾造成工作的不協調；因為身體方面的原因而離開；有些女性員工在結婚之后為了更好地照顧家庭，也可能會放棄其工作。

二、一線員工高流動率對零售企業的影響

一線員工流動總會給零售企業帶來一定的影響。這種影響既有積極的一面，又有其消極的一面。首先，若流出的是低素質員工，而能夠引入高素質員工的話，這種員工流動則無疑有利于零售企業的更好地發展。其次，新員工的加入給企業帶來活力，注入新鮮血液。但是過于頻繁的員工流動所導致的消極影響相對比較明顯。

（一）帶來經濟上的損失

一線員工的流失會給零售業帶來一定的成本損失。零售業是個特殊的行業，一線員工直接面對顧客，他們的言行舉止影響著消費者的購買決策，所以雖然對一線員工的學歷技能要求不高，但并不是任何人都能勝任，它也需要一些基本的素質，比如外貌、交際、性格等。而一旦員工離開，零售企業從招聘到培訓員工所付出的人力資本投資將隨之流出企業并注入到其他零售企業中。

在原來的員工離開后，零售企業為維護正常的經營活動，需要重新招聘合適的人選來頂替空缺的職位，這時，企業又要為招收新員工而支付費用。

而新的員工需要進行培訓才能適應新的崗位，同時新員工的管理也需要管理人員投入更多的精力和時間，這就造成了培訓和管理費用的增加。

（二）影響服務質量

若員工準備離開，他們對待自己的工作往往不會認真負責。在這種心態下工作，企業的服務水平、效率水平就會大打折扣。隨著熟練工的離開，新的替代者不會馬上出現，其他員工就會因此而增加相應的負擔，他們的工作態度和工作質量會受到影響。而新員工由于不具備熟練的銷售技術，工作效率低，易出錯誤，直接影響到消費者。這有可能會使消費者放棄購買，影響企業的銷售額，而且會對零售企業品牌的認知產生不良的影響。同時新員工需要管理人員更多的指導和監控，這也影響了管理者的生產效率。

（三）員工的流失會影響士氣

一部分員工的流失會對其他在崗員工的情緒及工作態度產生不利影響。一方面部分人員的離開提示了其他選擇機會的存在。另一方面，頻繁的人員流動造成一種浮躁心理。員工會形成一種“他們都離開了，我也呆不長”的心態。這對零售企業長遠穩定的發展與企業文化的形成是不利的。

三、零售業一線員工高流動率的對策分析

零售業一線員工對于零售企業的發展來說是非常重要的。“接觸顧客的是第一線的員工”，而95%的顧客認為零售業營業員的服務質量是決定其是否購物的重要因素。因此，零

售企業應加強對一線員工的重視。而如何穩定員工隊伍，應從以下幾個方面著手：

（一）切實提高員工的薪酬福利水平，形成合理的激勵制度

在現階段，工作仍是大多數員工謀生的重要手段。既然是謀生，人們就不得不考慮收入問題。而薪酬制度與員工的積極性緊密相連。但對于零售業的一線員工來說，他們所獲得的報酬與他們時間長、強度大的工作相比，嚴重的不相匹配。在此情況下離開自然是他們的必

然選擇。

歷史上沃爾瑪是個非常好的例子：在20世紀60、70年代，由于企業快速成長，沃爾瑪接連陷入一些因工人不滿相關待遇導致的訴訟，而沃爾瑪員工的低工資也招致的許多不滿和

批評，這直接導致了沃爾瑪利潤分享計劃地提出。

而現階段，國內的零售業正處在快速的發展階段，很多零售企業的注意力都集中在了市場的開拓上，與沃爾瑪的經歷類似。因此，國內的零售企業應該吸取教訓，形成一套合理的薪酬、物質補償、提升和獎勵制度，能激勵人們更好地工作，取得更好的業績，而不能一味的壓低員工的工資。

（二）幫助員工實現個人的成長，形成科學的人才選拔制度

員工離職的原因之一是尋求更好的發展機會，因此要想留住員工，不要讓員工只是局限于用簡單重復的工作，否則他們很容易在長時間的工作下產生厭倦和疲憊，從而對工作失去興趣，最終導致流失。要對一線員工加強崗位培訓，使其了解盡可能多的崗位的工作流程，以豐富其經歷，鍛煉其能力。從而可以從內部選拔優秀的人才，協助其學習掌握各種知識和

技能，為其提供個人職業的發展空間，形成一套科學的人才選拔制度。

從內部一線員工中選拔優秀的人才有著不可替代的優勢，他們對組織環境、經營管理制度、工作流程等非常熟悉，適應度很強，不需要較多的培訓等優點，是零售企業做大發展不

可缺少的關鍵。

在2006中國連鎖經營協會組織的中國零售業最佳雇主評選中，排名前列的武漢武商量販連鎖有限公司、山東家家悅超市有限公司、沃爾瑪（中國）投資有限公司的內部管理人員相當大一部分是從基層員工中晉升而來，而它們也均保持了低于行業平均水平的人員流

動率。

（三）實行人性化的管理

一線員工擔負著零售企業的基礎性經營活動，他們的服務質量影響著顧客們的購買行為。零售企業的發展，要依靠廣大一線員工的努力。這要求零售企業把員工——不僅僅是中高層的管理人員，更重要的是占零售企業人員編制絕大部分的一線員工——看成是企業寶貴的財富和重要的資源，尊重、關心他們，實施人性化管理。

1、尊重員工。管理人員不能因為一線員工教育程度低而看輕他們，要關心、尊重他們。充分尊重他們的勞動，維護他們的權益，與他們平等相處，為他們的工作創造良好的工作氛圍。這樣，他們才會有工作熱情，對企業才能有歸屬感，而不會輕易產生離開的想法，從而

降低員工的流動率。

2、公平合理的規章制度。零售企業的規章制度不能過于嚴苛，處罰不能過于嚴厲。由于零售業的行業特點，一線員工工作時間長、工作量大、強度高，在這種情況下，犯錯出問題是比較正常的事情。因此對于一線員工，應分清他們所犯錯誤的性質，不能過于嚴苛。給

予員工一個較寬松的工作環境，減少他們的工作壓力。

3、加強與員工溝通。零售企業管理者要了解員工的愿望和需求，了解他們對工作條件、福利待遇、企業政策等的看法和意見。例如：建立內部投訴制度，鼓勵員工投訴，及時發現和解決不必要的積怨；定期舉行會議，讓員工分享企業的資訊，使每位員工都有作為企業一員的責任感和滿足感。有效的溝通可以有效減緩員工壓力，提高他們的工作滿意度。

4、實行合理的人才聘用制度。由于零售業的行業特點，一線員工的流動率與其他行業比較起來要相對高一些，因此針對這種情況，企業應該有相應的應對措施，實行合理的人才

聘用制度。

科學的選用人才，審慎的篩選有潛力的員工，為長期的人員培訓與發展做準備。不能有應一時之需的想法，往往這種情況下招聘到的人，質量不能保證，為以后員工的流失留下隱

患。

科學的安排好長期工、臨時工與兼職工的比例。由于零售業是季節性比較明顯的行業，有很明顯旺季、淡季之分，因此很多零售企業都雇用臨時工、兼職工來解決旺季的人員問題。長期工雖然工資比較高一些，但是他們有豐富的經驗、熟悉工作流程。而臨時工和兼職工雖然工資低，但他們對工作不熟悉、缺乏經驗、需要培訓，而且需要管理人員更多的指導和監控。因此長期的熟練工與不熟練的臨時工、兼職工的比例問題需要零售企業好好把握。隨著零售業的快速發展，企業對人才的需求越來越緊迫。一線員工作為零售企業的重要資源應得到足夠的重視。零售企業的基礎性經營活動與服務就是由一線員工直接提供的,他們的素質直接決定了企業的發展.因此，希望國內的零售企業能夠轉變觀念，從各方面改進

企業的經營管理理念與制度，穩定一線員工隊伍，獲得持續穩定的發展。

第四篇：HR如何改善員工關系降低離職率

HR如何改善員工關系降低離職率?

春節假期后新一波的離職潮來襲，新一批入職的80后、90后員工更是“裸辭”，走得格外瀟灑。據眾達樸信發布的2013各行業離職率來看，物流、機械制造、互聯網和電子商務等行業的離職現象更為普遍。無疑，離職潮給企業出了一道現實的考題，而企業HR更應該思考這股離職潮背后的原因以及未來管理的思維和方式。

員工離職給企業帶來了什么樣的損失?是為獲得該員工的招聘面試成本，培訓該員工的開發成本，該員工離職前低效率成本，離職后的崗位空缺成本，離職員工對其他員工的影響，離職造成企業知識技能缺失，到競爭公司后帶來的威脅……諸如種種企業管理者應意識到“留人”的重要性。當然，薪酬福利是留人的一方面;同時，在80后90后當道的職場，我們也應從他們的角度，更多地通過改善員工關系有效地降低離職率。

一、員工關系的內涵

員工關系(Employment Relationship)一詞來自西方，是西方工業時代勞動和資本發生強烈矛盾時產生的。之后企業管理者意識到員工作為“人”，而非“機器”的重要性后，從而加強了對員工關系的改善。在人力資源管理中，員工關系管理(Employment Relationship Management, 簡稱ERM)又是六大模塊中一大主項，并一直貫穿員工在企業的所有生命周期。西方的人力資源叫Human Resources Management and Labor Relationship(HRMLR),即人力資源管理和員工關系，員工關系的重要性可見一斑。

員工關系管理職責應包括以下幾個方面：(1)勞動關系管理;(2)員工關系診斷與員工滿意度調查;(3)員工溝通與咨詢服務;(4)組織員工參與管理;(5)紀律管理;(6)沖突化解與談判。

二、如何改善員工關系

1.ESS(員工滿意度)和ERM(員工關系管理)雙劍并下

員工滿意度(Employee Satisfaction Survey)是員工對其工作中所包含的各項因素進行評估的一種態度的反映。企業可以自行或者需求咨詢公司做滿意度調查。員工滿意度調查可作為預防和監控的手段以及管理診斷和改進的工具，能及

時捕捉到員工思想動態和心理需求;同時可以找出員工對企業管理中滿意或不滿意的具體因素。如果說ERM處理的主要是經濟契約的話，那么ESS則處理的是心理契約。只有兩者的結合，才能給組織帶來承諾的忠誠度，從而提高企業的凝聚力和經營效益。

2.建立有效溝通機制

勞資關系中有勞動爭議是無可厚非的，當然勞動爭議的原因既有宏觀造成的，也有企業或者個人的原因。當勞動爭議發生時，溝通是關鍵，而且溝通的黃金時機是員工產生抱怨之時。如果HR平時就注重與員工的溝通，或許就能避免年初的離職潮之痛。在企業，我們常說“五心”是溝通的前提：尊重的心、合作的心、服務的心、賞識的心和分析的心。只有建立投訴機制，用良好的心態與員工溝通，才能讓員工在企業有良好的歸屬感和依賴感。

3.熱爐法則(The Hot Oven Rule)做好沖突管理的懲處原則

溝通機制是一方面，另一方面，企業也應有自己的一套自己的規章制度，統一約束員工的行為。這里的“熱爐”法則形象地闡述了懲處原則：

(1)警告性原則：熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的。規章制度的警告性可使員工自覺行動，主動躲避懲處。

(2)徹底觀測性：每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯企業的規章制度，就一定會受到懲處。

(3)即時性原則：當你碰到熱爐時，立即就被灼傷。即懲處必須在錯誤行為發生后立即進行。

(4)公平性原則：不管誰碰到熱爐，都會被灼傷。

三、總結

總之，員工關系的穩定，關系著企業人員流動性的穩定，關系著一個企業是否穩步成長。80后農民工和80后企業員工逐漸占領了職場，對于他們的心理和需求，應像馬斯洛需求層次理論那樣進行差異性分析，了解他們的滿意度，建立溝通平臺和懲處規則，只有這樣，員工關系也許就沒那么緊張，員工糾紛也不會那么頻繁;只有這樣，或者明年這個時候我們才不會再次對年后年輕人的“裸辭”潮感到震驚和束手無策。

第五篇：對餐飲業員工高流動率探析及其對策

對餐飲業員工高流動率探析及其對策

隨著我國國民經濟持續快速增長和國家對第三產業的扶持,我國餐飲業市場繁榮活躍,呈現著又快又好的穩步發展態勢,顯示了行業發展的強勁實力和迅猛勢頭餐飲業的競爭無非是服務質量和產品質量的競爭，而服務質量和產品質量的操作者都是人。因此說到底，企業的競爭就是人才的競爭，要想在競爭激烈的餐飲市場上獲勝，還是得依靠企業中的人才。

餐飲行業員工流失表現為流失時間的階段性、流失方向的多元性特征；薪酬制度設計不合理、激勵機制同質化、領導者激勵不到位、員工潛能開發缺乏重視是造成員工流失的主要原因；所以要借鑒國內外成功企業的經驗并結合激勵理論，建立合理科學的薪酬制度，結合員工特點，營造特有的企業文化進行激勵的策略。

一、餐飲業員工流失現狀

據統計一般行業員工年流失率約為5—10%，但餐飲企業員工年流失率超過了20%。一項統計表明，北京、上海、廣東等地區的餐飲企業員工平均流失率達到30%，有些企業甚至高達45%，其中具有大學學歷的員工流失率高達70%以上。除了較高的流失率之外，餐飲業員工流失還呈現出以下一些特點：

（一）流失時間呈現出階段性特征

統計數據顯示，餐飲業員工在試用期前后時期、工作兩年后的升遷時期、工作滿5年后的時期呈現出離職高峰。

（二）流失方向呈現出多元化

餐飲業員工離職后主要還是在同行業間流動，有些選擇到高星級或同星級的酒店繼續工作，同時也有部分員工選擇到低星級酒店，決定因素在于企業給予員工的工資待遇、晉升與發展機會。也有部分員工因厭倦餐飲業的工作環境或工作方式而選擇其他的行業，總體上呈現出多元化特征。

（三）職位等級越高，流失率越低

餐飲行業管理崗位與普通員工的工資待遇差別很大，職位等級與流失率呈負相關。一線員工是餐飲企業最辛苦的員工，工作量最大但工資往往是最低的，因此這部分人的流動是最頻繁的；較高級別的管理者流動率低，因為企業對這部分人承諾高，同時可供選擇的轉職機會也相對較少。

（四）高學歷員工流失較突出

大學生員工的就業心態和定位方面存在著問題，與餐飲企業的價值觀念、服務理念等存在著較大的差距，“眼高手低”者、“好高騖遠”者不少，缺乏吃苦耐勞的思想準備，從而流失到其他企業或其他行業。另一方面，在專業、學歷與實踐經驗之間，餐飲行業似乎更注重后者，對新來的員工缺乏應有的重視，使之較難在餐飲業立足，這無疑加速了大學生員工的流失。

二、餐飲行業員工流失的主要原因

我們近些年經常見到的就是酒店業的各類招聘廣告，還有的文章這樣說：餐飲業—人難求，難于上青天。

餐飲業人力資源荒簡單概括為三難：一難：招人難；二難：用人難；三難：留人難。一難，招人難。餐飲業往往被人們認知為一種社會地位較低的行業。薪水低、保障低，缺乏必要的培訓機制。這種情況不僅表現在中國，在很多國家也有這種現象。二難，用人難。餐飲企業尤其是中國的餐飲企業，往往不具備麥當勞和肯德基那套完整的標準化管理體系。沒有崗位責任制，缺乏培訓，員工的責任心差，造成了整體形象差的不良影響，形成了人力資源管理的惡性循環。三難，留人難。收入低，福利沒有保障，餐飲企

業為了解決成本開支，加大員工的勞動工作強度，還有市場競爭激烈，餐館之間頻頻挖墻角。這些都是促使餐飲業的員工頻頻跳槽的原因。

餐飲業中存在的人員頻繁流動，讓諸多企業承受了代價。遭受的損失包括招聘廣告費、招聘費用、招聘人員的開支、體檢費、培訓費、新老員工交替時的重復工資、新員工上崗時因不熟練而造成的原材料的浪費、機器設備的損壞、顧客的投訴等，以上是可以估算的，不可估算的損失還包括：在員工中造成情緒波動、士氣低落、精神不振、經驗流失以及其它員工對企業印象的改變。據資料反映，美國的飲食服務業，最近幾年未能創造出與銷售同步增長的利潤，部分原因是因為飯店沒有做好員工的保留工作。

所以說，餐飲業人力資源饑荒已經成為阻礙整個行業發展，建立高素質、高水準服務隊伍的主要瓶頸。健全人力資源管理制度解決阻礙瓶頸迫在眉睫。

（一）薪酬制度不合理餐飲企業一般員工的薪酬主要分為三部分：基本工資、與企業或部門效益掛鉤的效益工資和福利部分。

員工要提高工資報酬是很不容易的，實現的途徑也很少，一般只有通過職位升遷或極少數員工因對顧客服務表現優異而得到的獎勵；薪酬結構呆板，對員工的激勵作用不大。同時，企業對管理人員的工資結構設計不合理，薪酬中固定比例較大；薪酬形式單一，沒有發揮激勵作用，難以吸引和留住優秀的人員。

（二）領導者激勵不到位

雖然有的餐飲企業也提出“以人為本”的口號，但沒有“以人為本”的理念和實質。管理者官本位思想較嚴重，溝通不暢，不尊重員工。有些管理者不給有專業文憑的員工展示才能的機會，分配工作時不顧及員工的性格、愛好、興趣、特長，只憑第一印象或主觀臆斷將其分配到某一部門。

另外，管理者沒有深入了解一線員工的能力、困難、需求，并給予及時的幫助。這種溝通與交流的缺乏，使得員工不能對餐飲企業或工作環境產生認同感和信任感，無法融入其中并發揮自己的工作才能。沒有創造出有利于員工忠誠于企業的環境。

（三）對員工的潛能開發重視不夠

很多餐飲企業只考慮自身利潤和發展，卻較少想到如何培養和造就員工。因此，企業的日常工作常常使員工感到單調、乏味，員工的積極性和主動性受到限制，抱怨率高。同時，企業管理者在員工培訓方面還存在矛盾心理，人員流失過于頻繁使得企業對培訓的投入有所顧忌，不愿為他人做嫁衣。培訓方式單一，崗位上的技能培訓最為常見，而培訓的考核又常常是走過場、以應付為主，員工對此產生厭煩情緒，不配合，因而培訓的目的就達不到。

三、降低餐飲業員工流失的激勵

措施員工頻頻流失給餐飲企業帶來了許多負面影響。一是降低服務質量，二是工作效率下降，三是加大培訓成本，四是造成客源流失，五是影響其他員工的工作積極性。綜觀國內外的成功餐飲企業，它們大都十分重視員工激勵，這也是其成功經營的重要經驗。餐飲企業應結合自身的實際情況，對員工進行正確、有效的激勵，充分調動員工的積極性和主動性，吸引和留住員工，穩定員工隊伍。

（一）建立合理、科學的薪酬制度

對餐飲企業來說，員工絕大多數都是一線的普通員工，他們比較重視可以滿足基本需要的工資和獎金。因此，對餐飲企業的普通員工，可以采取“基薪＋綜合獎金”的薪酬制度，尤其要充分利用獎金的效用，并實行差別化的獎勵政策。管理者根據員工對企業貢獻的大小獎勵不同的金額，如對受顧客表揚、超工作量、為企業節省成本費用的員工頒發獎金。獎金的頒發一定要把握時機，適度及時，不能把獎金與工資一起發放，以免削弱員工的榮譽感，從而達到良好的激勵效果。

對高層管理人員、技術和業務骨干可以采取“基薪+業績獎金+股票增值期權”的薪酬制度，如實行分紅、期權激勵等，重視長期激勵。此外，企業還應關心和改善員工生活福利，采用假期、安排員工獎勵旅游等有效的員工激勵手段。這樣，不僅可以有效控制員工的流出，同時也能吸引外部人才的流入。

（二）結合員工特點，營造特有的企業文化

一是要制定鼓舞人心的遠景規劃。二是要讓員工認同的企業文化。三是建立良性互動的交流和人際環境。

建立聆聽機制，多多聽取一線員工的意見。積極參與培訓，并及時向員工提供信息。五是適時授權給員工。授權給一線員工，使其有權力做出決定，提高員工的參與度，使員工感覺自己被重用，激發其工作積極性，挖掘個人潛力。

餐飲業員工流失是由多方面因素綜合作用的結果。其中企業的管理及對員工激勵不足是造成其在企業中流失的關鍵所在；嚴峻的就業壓力及寬松的用人環境及員工自身的原因又在一定程度上催化并加劇了員工在餐飲企業中的流失。只有員工、企業、管理者等各方面要素結合起來，共同努力，才能有效地緩解餐飲業員工的流失。

（三）通過完善招聘、培訓制度來防止人員流動

1、人是企業之本，企業是否擁有強大的實力，不僅取決于資金是否雄厚、設備是否先進，更主要的還是看企業是否擁有一支優秀而訓練有素的、威力強大的員工隊伍。員工的招聘是企業人力資源管理的起點，如何吸引人才，防止人員流失，在招聘工作開始是就應注意，在招聘時應制訂高進入標準，面向社會，公開招聘，對應聘者進行德、智、能、績的全面測評。

2、員工素質的提高主要依靠有計劃的培訓措施

員工培訓應按照企業經營的方向有計劃、有目標、有步驟地向員工灌輸正確的思想觀念，傳授工作管理知識和技能。我們很多餐飲企業可以借鑒獨具特色的麥當勞快餐店的員工培訓制度。麥當勞公司每年用于員工培訓的費用超過1000萬，每年有100多人出國培訓。培訓包括崗前培訓、在崗培訓、轉崗培訓、晉升培訓、方法有講演、錄影講師、集體討論等。對于員工來說，培訓能夠培養和改善他們之間的人際關系，是對其最大的福利。這樣一整套規范、嚴謹的員工培訓制度，切實保證了麥當勞快餐店的各級員工都具有與其崗位相適應的工作能力和素質。因此，培訓也是吸引人才、留住人才、促進企業發展的一種有效途徑。

3、搞好企業員工的福利工作

解決部分員工在生活上的特殊困難，給員工以物質文化生活福利的享受，提高員工的生活水平，保障員工的身心健康，對保持員工的工作積極性，推動企業各方面的工作有重大的作用。為減輕員工生活負擔和家務勞動而為其提供的各種便利條件，如住房、食堂、浴。為活躍員工的文化娛樂生活而建立的各種設施，如活動室、員工之家等。為解決員工生活困難而建立的各種困難補助，包括特困補貼、救濟金等。其他集體福利設施和補貼，如生日福利等。

4、員工的職業生涯規劃策略

職業生涯規劃，是指企業和員工一起就員工的未來職業發展方向、發展目標做出計劃安排，并幫助員工逐步實現這一計劃的過程。企業在幫助員工制定長短期限的個人職業發展規劃時，首先要幫助員工借助于各種測試工具及其手段進行個人特點的自我評估，員工根據評估結論，結合自身工作環境，制定出符合自己的職業發展規劃。在具體實施工作中，企業要不斷監測員工在職業發展方面的進展，并對其提供盡可能的幫助與支持，促進其職業發展規劃的實現。