第一篇：共創集團預算管理制度

共創實業集團預算管理制度

世紀縱橫（北京）管理咨詢公司

二零零七年六月

目 錄

第一章 總 則...................................................................1 第二章 預算的編制..............................................................2 第三章 預算的控制與分析........................................................4 第四章 預算考核評價............................................................7 第五章 附 則.................................................................9

共創集團有限公司預算管理制度

第一章 總 則

第一條 目的

為提高資源利用效率、防范經營風險，充分發揮績效管理和預算工作的預測、控制作用，根據共創集團有限公司（以下簡稱集團）的實際情況及管理要求，特制定本管理制度。

第二條 預算管理釋義

預算管理即對企業的投融資行為、經營業務和財務運行在既定預算年度內的情況進行全面預期，制定經營目標體系，設立經營行為的努力和控制標準，并據此進行運行控制、分析考核、反饋評價。

第三條 適用范圍

預算管理制度的適用范圍包括集團本部及各子公司所有收支項目。第四條 集團實行統一計劃、分級管理的財務預算管理體系。

統一計劃是指集團對總體年度預算目標實行集中統一制定的管理原則。

分級管理是指各項財務預算指標由集團統一向各子公司及職能部門分解、下達；已經下達的財務預算指標由各子公司及職能部門負責落實，并向其所轄部門進行再分解。

第五條 集團預算的編制由總經理領導，財務部負責，其他部門、子公司密切配合。集團財務部組織預算編制，重點負責總體預算目標的確定，現金預算、目標利潤預算、資本預算等的編制，負責預算報表的編制，負責匯總平衡各子公司及職能部門的預算草案。

各子公司根據集團戰略、經營計劃，負責預算的編制執行，并將預算分解到各下屬部門。各職能部門主要根據集團總體戰略以及經營計劃，編制、執行本部門經費預算及本職能預算。

第六條 董事會是集團總體預算的決策機構

董事會負責根據集團總體戰略、年度經營計劃、經營環境，審議、通過經總經理審核的財務部匯總預算草案，對各子公司及職能部門預算執行情況進行考核、調控。

第七條 預算期

集團預算編制覆蓋的經營期間和預算的實際執行期為每年的1月1日至12月31日。第八條 預算編制期

集團預算實際編制的時間期限應從預算期上一年度的 月開始。第九條 執行與控制

共創集團有限公司預算管理制度

求，按照合理測算預算年度各項收支，根據預算指導文件的要求編制預算年度的各項預算草案交總經理初審，由總經理提出意見并進行修改。

5.月 日之前，集團各部門、子公司將審核后的預算草案上報集團財務部。6.集團財務部審議各部門、子公司上報的年度分項預算草案。審核其是否符合集團總體的戰略目標，是否充分展示發展前景和管理潛力，對各部門、子公司之間的沖突進行協調，討論通過各部門、子公司預算草案或返回重編。

7.集團財務部負責匯總平衡，編制集團預算草案，具體操作如下：

在財務總監的統一領導下，財務部進行各部門、子公司預算匯總平衡，對預算的制定進行溝通、修改后，編制出集團年度財務預算初稿，包括現金預算表、預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表及其他有關資料，提交董事會審議。

8.月 日前由董事會組織召開年度預算質詢會，審議各部門、子公司預算。9.董事會將通過審核批準的預算方案，正式下達給各部門、子公司執行。第十三條 年度預算質詢會會議細則

（一）會前準備：集團財務部提前一周下達集團總體財務目標期望值、會議議程、規則和材料要求；各單位提前3天準備好有關材料。

（二）參加人員：董事會成員、集團總經理、副總、各部門經理、子公司總經理、財務總監及部門部有關人員，各部門、子公司與預算有關的人員視情況參加。

（三）召開時間： 月 日前。

（四）會期為：一到兩天。

（五）主要議程：

1.董事長介紹集團的總體經營目標和財務目標并向各單位進行分解； 2.各單位匯報各自計劃，接受與會人員質詢，明確修改方向； 3.董事長總結發言，明確各單位計劃修改完成時間； 4.董事長宣布閉會。

（六）會議規則：

1.質詢以及對質詢的回答應以事實和數據為基礎； 2.質詢對事，不針對人；

3.與會人員對各部門、子公司計劃有質詢權，董事長對修改要求有最終決定權； 4.預算會議必須形成明確的預算修改意見，并形成會議記錄，與會人員簽字認可。

共創集團有限公司預算管理制度

制訂“業績合同”的重要依據，根據預算執行情況對高管進行考核、獎懲。

（三）成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經董事會審批納入預算外支出。

（四）預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度。第十六條 預算的沖突與仲裁

當各部門、子公司之間發生利益沖突，且各負責人之間協調無效時，應將有關事項報集團財務部協調，協調無效時由其上報總經理協調，最后由董事會仲裁。董事會作出仲裁決定后，由財務部下達監督執行。仲裁決定一經形成，各單位須無條件執行。

第十七條 預算的調整

（一）預算調整因素：預算執行中發生下列情況之一時，相關部門、子公司可以申請調整預算：

1.集團調整發展戰略，重新制訂經營計劃； 2.董事會決定追加（或縮減）任務；

3.市場形勢發生重大變化，需要調整銷售預算； 4.國家相關政策發生重大變化； 5.生產條件發生重大變化； 6.不可抗力的作用；

7.董事會認為應該調整的其他事項。

（二）當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響預算的執行時，應首先挖掘與預算目標相關的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。預算修正申請中必須包括：

1.導致無法實現預算的原因； 2.已經采取的其他彌補措施和效果； 3.與該項預算調整相關的業績調整； 4.調整后的預算及計算方法。

（三）預算調整的程序

1.部門、子 公司書面提交預算調整申請，對照預算調整條件說明調整內容及理由，并后附相關文件（如市場價格變動情況說明、相關政策變化情況說明、變更前后的經營計劃、下達追加（或縮減）的任務、項目可行性建議書等），交主管領導審批；

共創集團有限公司預算管理制度

切實可行的改進措施，并形成文字資料。

會議對改進措施形成決議，財務部負責督促各相關部門、子公司落實會議決定。

第四章 預算考核評價

第十九條 預算考核評價的內容

一、對經營業績進行評價；

二、對預算執行者的考核評價；

三、對預算管理系統進行評價。第二十條 預算評價的目的

（一）考核各部門、子公司的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制，增強預算管理過程的完整性和權威性；

（二）分析各部門、子公司的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議；

（三）評價集團整體預算完成情況，分析集團財務狀況和經營狀況，為管理者做決策提供依據。

第二十一條 預算評價原則

（一）目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價預算執行者的業績；

（二）激勵原則：預算目標是對預算執行者業績評價的主要依據，考核必須與激勵制度相配合；

（三）時效原則：預算考核是動態考核，每期預算執行完畢應立即進行；

（四）例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產業環境的變化、市場的變化、重大意外災害等，考核時應作為特殊情況處理。

（五）分級考核原則：在責任清晰的基礎上，預算考核要根據組織結構層次或預算目標的分解層次進行，堅持上級對下一級進行分級評價；

（六）可控性原則：即各責任主體以其責權范圍為限，僅對其可以控制的預算差額負責；

（七）全面評價原則：以預算內容為核心，進行財務指標與非財務指標相結合的考核； 第二十二條 預算評價工作流程

通過季度/年度經營活動考核會保證預算與考核的銜接。

（一）季度/年度經營活動考核會的目的是對前一季度/年度各部門、子公司的預算目標

共創集團有限公司預算管理制度

第五章 附 則

第二十三條 本制度由財務部負責修訂，總經理審核后，董事會批準。第二十四條 本制度由財務部負責解釋說明。第二十五條 本制度自公布之日起實施。

第二篇：集團有限公司全面預算管理制度

全面預算管理制度

A集團有限公司

全面預算管理制度

二〇一三年八月

全面預算管理制度

目錄

第一章 總 則.........................................................................3 第二章 全面預算管理體系....................................................5 第三章 全面預算的編制........................................................8 第四章 全面預算的執行與控制..........................................11 第五章 第六章 第七章 全面預算的調整......................................................15 全面預算的考核......................................................17 附 則.......................................................................19 2

全面預算管理制度

第一章 總 則

第一條

為了促進A省交通運輸集團有限公司（以下簡稱“A交運集團”）各項預算工作的科學化、規范化、程序化，全面提升集團的經營管理水平和經濟運營效率，遵照財政部《企業國有資本與財務管理暫行辦法》和《關于企業實行財務預算管理的指導意見》，以及A省《省管企業全面預算管理指引》等有關法律、法規，特制定本制度。

第二條

本制度適用于A交運集團公司總部及各二級成員單位。

第三條

本辦法所指的全面預算，是圍繞經營目標而編制的由各項預算構成的預算體系。其主要內容包括：

（一）業務預算

業務預算是指與集團日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算，與集團公司損益表的計算有關。它主要包括生產預算、直接材料采購預算、直接人工預算、服務費用預算、運營費用預算、維修費用預算、管理費用預算等。

（二）資本預算

資本預算是集團在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算。

（三）資金預算

資金預算是集團在預算期內有關現金流量的預算，主要包括與業務預算和資本預算相關聯的日常資金收支預算和籌資預算。

全面預算管理制度

資金預算應保證集團在預算期內實現資金收支平衡。

（四）財務預算

財務預算是指與集團在預算期內有關預計現金收支、經營成果和財務狀況的各項預算，主要包括：現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表、關鍵營運指標預算表。這些預算以價值量指標總括反映業務預算、資本預算、資金預算的結果。

第四條

全面預算管理的基本原則

（一）落實戰略目標原則：全面預算應建立在集團中長期發展規劃和戰略目標的基礎上；

（二）資源優化配臵原則：通過全面預算管理達到經濟上最優化，最終目標是實現集團資源優化配臵；

（三）全面性原則：全面預算必須全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤及控制，綜合平衡；

（四）剛性原則：預算一經批準，一般不予調整。

（五）激勵約束原則：實行以預算為基礎的考核獎懲制度，預算執行結果與績效考核掛鉤。

第五條

全面預算實行統一規劃、逐級管理的管理體制。

（一）A交運集團的預算目標統一規劃、逐級分解；

（二）經下達的預算指標由A交運集團各職能部門及各二級成員單位負責落實；

（三）由A交運集團預算主管部門統一對集團總部各職能部門及各二級成員單位預算執行情況分析考核。

全面預算管理制度

第六條

各二級成員單位預算是集團公司預算的重要組成部分，各二級成員單位應根據公司遠、近期發展規劃、經營目標和控制范圍，按本制度規定的方法、程序編制預算。

第七條

集團全面預算屬于商業秘密，除公司特定的信息披露人員在獲得特別授權情況下，在授權范圍內披露預算外，其他人員不得私自披露或泄露公司的預算內容。各級預算編制、審核人員如違反保密紀律，將承擔相應的法律責任。

第二章 全面預算的組織體系

第八條 集團全面預算管理是以實現企業戰略規劃和經營目標的內部管理活動，是以預算為標準的管理控制系統，同時是一項全方位管理、全過程控制、全員參與的綜合性系統管理活動。

第十條

集團全面預算管理的組織體系包括預算決策機構、預算管理部門和預算執行部門。

各級預算單位通過逐級授權，分解、下達預算指標，明確各級預算編制和管理責任人，形成各級預算編制和管理的組織體系。

第十一條

全面預算決策機構

集團董事會是全面預算的決策機構，審批各項預算事項。其主要職責為：

（一）審定公司全面預算管理的重大政策、制度和方法；

（二）確定集團預算總體目標；

（三）決定公司的財務預算方案、決算方案，呈請省國

全面預算管理制度

資委審批并備案；

（四）決定集團預算主管部門提交的預算調整方案；

（五）協調解決集團在預算編制和執行過程中部門之間、二級成員單位之間可能發生或已經發生的重大分歧；

（六）審批預算執行與分析報告、考核結果及獎懲方案；

（七）批準A交運集團財務報告；

（八）落實出資人等機構有關預算管理的要求。第十二條

全面預算管理部門

集團資金財務部是全面預算的主責部門，由資金財務部牽頭，各部門及二級成員單位協助配合，按照經營計劃和預算目標，負責組織全面預算方案的編制、審核、平衡、匯總、考評工作。其主要職責為：

（一）制定集團全面預算編制與管理的制度和辦法，并建立集團全面預算指標管理體系；

（二）確定公司全面預算編制的原則、方針和基本要求；

（三）研究制定實現預算管理目標的重要措施，并安排落實；

（四）擬定預算草案和預算調整草案，提交總經理辦公會審議，董事會審批；

（五）指導、督促各預算單位按進度正確編制預算，并對集團各部門、各二級成員單位編制的預算草案進行審查、評價、協調和平衡；

（六）審查追加預算的合理性，上報總經理辦公會或董事會審批；

全面預算管理制度

（七）分析預算單位預算執行結果，提出審核意見、改進措施和建議，并編制季度、半、預算執行情況分析報告，定期提交董事會；

（八）組織企業內部預算執行單位進行預算執行情況考評，提出獎懲意見，并將考評結果上報董事會；

（九）編制集團財務工作報告，并上報董事會審批。第十三條

全面預算執行部門

集團全面預算執行部門是各級預算執行主體，即各部門、二級成員單位。各部門、二級成員單位負責本部門及分管業務全面預算方案的編制、上報、執行、控制、分析和考評等工作，并配合預算管理部門完成A交運集團總預算的綜合平衡。其主要職責為：

（一）負責制定本部門的預算計劃；

（二）負責本單位全面預算方案的編制、上報工作，研究解決預算編制中存在的問題；

（三）負責將本單位預算指標層層分解、落實到各部門、各環節和各崗位；

（四）嚴格執行經批準的預算，監督檢查本單位預算執行情況；

（五）及時分析、報告本單位的預算執行情況，研究解決預算執行中存在的問題；

（六）根據生產經營的變化情況和集團預算管理制度，提出預算調整申請；

全面預算管理制度

（七）月末根據本部門預算方案與實際業務活動做差異分析，提交預算差異分析報告；

（八）組織實施本單位內部的預算考核和獎懲工作；

（九）配合預算管理部門做好企業總預算的綜合平衡、執行監控、考核獎懲等工作。

第三章 全面預算的編制

第十四條

全面預算編制的基本原則

（一）以戰略為指導、與經營計劃相匹配；

（二）預算目標的確定要實事求是，具有實現的可能性；

（三）各部門、二級成員單位預算管理的重點是可以控制的；

（四）各預算項目誰控制、誰預算、誰受益、誰承擔。第十五條

全面預算編制的基本方式

A交運集團全面預算編制應遵循“確定目標、上下結合、分級編制、逐級匯總、全面平衡、授權批準”的程序進行；編制方法可以根據預算項目，選擇“固定預算”、“彈性預算”、“滾動預算”、“概率預算”和“零基預算” 等不同方法。

第十六條

預算期和預算編制期 集團全面預算一般是指預算。

預算期是指預算編制覆蓋的經營期間，與會計相一致，為每年的公歷1月1日至12月31日。

預算編制期是指預算實際編制的時間，A交運集團在每年10月（暫定）開始著手編制下一個預算的預算。

全面預算管理制度

第十七條

在編制預算前，集團預算管理部門與各部門、各二級成員單位在9月底前要做好各項準備工作，包括組織調查研究，檢查總結當期內預算的執行情況，測算有關指標數據，研究預算期發展的趨勢等。

第十八條

預算的編制程序

（一）每年10月15日前，A交運集團董事會召開預算會議，確定下一個預算的預算目標；

（二）根據下一個預算預算目標和集團初步分解的經營計劃目標，預算主管部門負責具體分解預算目標；

（三）每年10月31日前，預算主管部門制定下一預算編制大綱、編制手冊（預算假設、表格、編制說明）和編制進度要求等詳細的預算指導文件，下發給各預算執行部門；

（四）各預算執行單位按照下達的預算目標和指導文件，在全面分析以前、預計預算業務情況的基礎上，根據預算經營環境的變化、經營目標及經營計劃，編制預算草案，上交職能部門負責人及二級成員單位總經理初審，提出意見并進行修改確認；

（五）每年11月20日前，A交運集團各職能部門及二級成員單位將審核后的預算草案上報集團預算主管部門。預算主管部門對各預算執行單位上報的預算草案進行審查、匯總，提出綜合平衡意見，并于11月25日前反饋給有關預算執行單位予以修正；

（六）在預算執行單位修正調整預算草案的基礎上，預算主管部門匯總編制集團全面預算草案，包括預計資產負債表、預計

全面預算管理制度

損益表、預計現金流量表及其他有關資料，提交財務總監審查，財務分管領導審核；

（七）11月30日前，組織召開總經理辦公會，進行預算編制質詢，審議各二級成員單位及集團整體預算草案；

（八）12月10日前，預算主管部門組織各職能部門及二級成員單位根據預算質詢會的決議，修改預算草案，上報總經理辦公會或董事會；

（九）12月15日前，董事會審核集團預算草案，形成正式的集團預算方案，并上報省國資委審議批準；

（十）12月20日前，集團預算主管部門將批準的預算方案正式下達給各職能部門及二級成員單位執行。

第十九條

逐季滾動法編制預算

為了保持預算的連續性和完整性，使預算與實際動態情況密切結合，A交運集團的整個預算可采用逐季滾動法進行編制，即預算的編制采用長計劃、短安排的方式進行，按分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，其他三季可以粗略一些。到第一季度結束后再將第二季度的預算按月細分，一次類推。

（一）每季末月20日前，集團各職能部門與二級成員單位在全面分析以前月度進展和預計展開的各項業務情況的基礎上，滾動編制下三個月的詳細預算及其他三季度預算數，上報集團預算主管部門匯總；

全面預算管理制度

（二）每季末月25日前，集團預算主管部門商討，經財務總監或財務分管領導評審，提出修改意見并反饋；

（三）每季末月28日前，集團各職能部門與二級成員單位將修改的滾動預算草案再次上報集團預算主管部門，編制集團預算草案，由總經理辦公會審議，提交董事會審核；

（四）每季末月底前，經董事會會議最終審定預算方案并由預算主管部門下發執行。

第二十條

A交運集團應當將全面預算作為預算期內組織、協調各項經營活動的基本依據，將預算細分為季度預算，并根據管理需要，對重要項目細分到每月、每周或每日，以分期預算控制確保全面預算目標的實現。

第四章 全面預算的執行與控制

第二十一條

A交運集團預算方案及季度預算方案一經批準下達，即具有指令性，各部門、二級成員單位必須按照預算方案的要求，認真組織實施，以確保預算目標的實現。

第二十二條

全面預算的執行控制體系

（一）集團各部門、各二級成員單位負責人根據本部門、二級成員單位的預算目標，負責本部門、本單位具體業務活動的領導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標；

全面預算管理制度

（二）集團職能部門根據預算目標對二級成員單位的各種經濟行為實施過程控制，確保預算執行部門在預算目標框架下運營；

（三）集團預算主管部門對各部門、二級成員單位的預算外行為進行審核控制。

第二十三條

預算資金控制

A交運集團應通過現金流量管理實現預算過程控制。按時組織預算資金的收取，嚴格控制預算資金的支付，調節資金收付平衡，控制支付風險。

（一）預算內支出，按照授權審批程序執行。根據不同的審批權限由A交運集團各部門、二級成員單位負責人、財務分管領導、A交運集團總經理、A交運集團董事長審批；

（二）預算外支出，應當按全面預算管理制度規范支付程序。預算外資金申請，需由部門、二級成員單位填寫申請，該申請應該包括使用目的、使用的部門、二級成員單位和責任人、使用目標、使用方式等內容。總經理辦公會或董事會對各部門、二級成員單位的預算外行為進行審批控制；預算外資金的使用由預算主管部門統一管理，預算外資金使用的考核按照申請中明確的用途單獨進行。

第二十四條

預算執行跟蹤

（一）集團預算執行單位按月定期分析并報告全面預算的執行情況，用來全面、系統地報告每個部門、二級成員單位的預算

全面預算管理制度

執行的進度和結果，預算主管部門督促各預算執行單位及時分析檢查，跟蹤預算執行情況。

預算主管部門在季度、半年末的5個工作日內，或末的10個工作日內向總經理辦公會或董事會報告季度、半年或預算執行情況。

A交運集團應于二季度和末一個月內向省國資委報送半年和預算執行情況分析報告。

（二）當預算執行差異過大時，集團預算主管部門要不定期編制專題報告，對重大預算差異進行調研分析，并上報專題反饋報告。

第二十五條

預算差異分析

在預算執行過程中，預算主管部門及各部門、二級成員單位都要對差異進行分析，發現問題，找出原因，并提出改進措施，對整個經營活動加強控制。

（一）負責預算差異分析的責任部門

1、總經理辦公會或董事會

（1）審批預算主管部門提交的重大差異分析報告；（2）確定導致差異的原因，并提出處理決議。

2、預算主管部門

（1）分析預算執行情況，匯總各單位提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具A交運集團總預算差異分析報告，并上報財務總監審查，財務分管領導審核；

（2）確認導致預算差異的原因；

全面預算管理制度

（3）確認應對差異負責的責任部門，提出處理意見；（4）向有關責任部門提供差異核算數據，協調差異分析工作。

3、各部門、二級成員單位

（1）記錄本單位預算執行情況，找出問題，分析本單位差異產生的原因，提出改進建議；

（2）出具預算差異分析報告與改善建議，上報A交運集團預算主管部門；

（3）落實由本單位負責的改進措施。

（二）預算差異分析的程序

1、預算執行過程中，各部門、二級成員單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算執行情況和差異分析報告，每月定期將上月預算分析報告上交預算主管部門；

2、預算主管部門根據相關的記錄與各單位的預算分析報告進行核對，充分、客觀地分析差異產生的原因，提出差異處理建議，每月定期形成集團月度預算分析報告，并出具初步預算考核意見。

分析報告應有以下內容：

（1）預算指標、本期實際發生數、本期差異數、累計預算數、累計實際發生數、累計差異數；

（2）產生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。

全面預算管理制度

3、每月月初，財務總監或財務分管領導對前一月各部門、各二級成員單位的預算目標完成情況進行分析、評價、考核，形成正式的A交運集團預算分析報告、預算考核意見，上報總經理辦公會或董事會，為預算的執行進行動態控制提供依據；

4、預算主管部門組織相關責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見提交人力資源部，由人力資源部根據A交運集團相關制度規定，對相關責任部門、責任人進行考核。

第二十六條

同時，為加強預算的執行和控制，可建立預算會議、預算管理例會機制，定期跟蹤、分析各責任中心預算執行情況。

第二十七條

全面預算的沖突與仲裁

當執行預算時，各部門、二級成員單位間發生利益沖突，且各部門、二級成員單位間協調無效時，應將有關事項報經預算主管部門協調，協調無效時由其上報總經理辦公會或董事辦公會仲裁。做出仲裁決議后，通過預算主管部門下達仲裁決議。

仲裁決議一經形成，各單位須無條件執行。

第五章 全面預算的調整

第二十八條

A交運集團預算一經批準下達，一般不予調整，必須嚴格執行已經審批的預算。企業在預算執行中由于產業環境和市場形勢發生巨大變化、有關政策發生重大調整以及不可抗力等因素，導致預算編制基礎發生重大變化，從而引起公司的

全面預算管理制度

經營活動或預計經營結果與預算總目標有重大差異，確需調整預算的，經批準后可以調整預算。一般每年只調整一次預算。

第二十九條

由上而下的預算調整

A交運集團董事會可以在預算內，根據省國資委正式公布的業績考核指標進行集團經營目標的調整，并下達預算調整方案。

（一）董事會確定預算調整目標，下達給預算主管部門；

（二）預算主管部門提出A交運集團目標調整的方案，經總經理辦公會審議，董事會審核最終預算調整方案，上報省國資委批準并備案；

（三）董事會將批準的預算調整方案經下達給集團預算主管部門，預算主管部門組織對A交運集團及當期預算進行調整，將調整的預算報總經理辦公會或董事會審批；

（四）調整的預算批準后，由預算主管部門下達各部門執行，同時存留預算調整方案。

第三十條

由下而上的預算調整

（一）預算調整應由預算執行單位逐級向A交運集團預算主管部門提出書面申請報告，闡述預算執行的具體情況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算調整方案，交本單位職能部門負責人和總經理初審；

（二）預算執行單位職能部門負責人或總經理簽字同意的預算調整申請表上交集團預算主管部門；

全面預算管理制度

（三）集團預算主管部門應對預算單位的預算調整報告進行審核分析，集中編制集團預算調整方案并申請調整，財務總監或財務分管領導在預算調整申請表上簽署意見，提交集團總經理辦公會審議；

（四）總經理辦公會對集團預算調整方案進行審議，若預算調整方案不影響本集團總預算，可以報集團董事會批準后實施，并將批準后的預算調整方案報省國資委備案；若預算調整方案對本集團總預算有較大影響，或調整后的預算目標低于省國資委業績考核指標，需上報省國資委審查批準并備案；

（五）預算主管部門將經批準調整后的預算方案下達給相關部門、二級成員單位執行。

第六章 全面預算的考核

第三十一條 A交運集團全面預算管理考評對象為集團公司財務分管領導、各部門及各二級成員單位預算負責人。

第三十二條

集團內部執行單位的預算考評周期可分為季度考評與考評。季度考評在每季度預算編制、執行完畢后進行記錄與考評獎懲，旨在通過信息反饋，控制和調節預算的執行偏差，確保預算的最終實現。考評旨在作為年終獎勵和為下的預算提供依據。

第三十三條

預算管理工作的考評內容主要包括編制預算的及時性、準確性；控制預算的嚴格性、合理性；預算分析的透徹性、預見性；預算執行的正確性、節約（或）超支值。

全面預算管理制度

第三十四條

全面預算管理季度考評程序

（一）每季度結束后3日內及會計結束后5日內，各部門、各二級成員單位預算執行的自我評價報告應上報集團預算主管部門；

（二）每季度結束后5日內及會計結束后8日內，集團預算主管部門組織進行差異分析和落實責任歸屬，提出對各部門、各二級成員單位的考評意見，編制集團公司及各二級成員單位預算執行評價報告，隨附預算執行相關資料一并上報財務總監或財務分管領導；

（三）每季度結束后8日內及會計結束后12日內，總經理辦公會審批預算主管部門提報的預算執行評價報告及相關資料，并提出針對各二級成員單位的預算執行考評意見，將其分別反饋給預算主管部門和績效考核部門，績效考核部門根據集團績效考核管理辦法及相關獎懲規定，對二級成員單位及其負責人和財務負責人進行考評獎懲；

（四）各預算單位的自我評價報告內容主要包括但不限于：按預算編制程序及日程進度完成預算編制，預算編制與執行的準確程度，評價本單位的預算管理系統及預算的完成情況，分析本預算單位財務狀況和經營狀況。

第三十五條

預算執行單位在執行預算時如發現預算節余，可以結合國有資產保值增值考核，對預算責任人和執行人進行適當獎勵，具體獎勵辦法另行制定。

全面預算管理制度

第三十六條

對集團各二級成員單位因預算工作組織不力，不給予配合的，影響預算工作的推進，或對預算工作重視不夠，敷衍應付，造成不良影響的，根據情節輕重，績效考核部門和預算主管部門酌情給予相應處罰。

第七章 附 則

第三十七條 本辦法由A交運集團資金財務部負責修訂、修改并解釋。

第三十八條

本辦法未盡事宜，執行國家有關法律、法規和A交運集團的有關規定。

第三十九條 本辦法經A交運集團董事會審批通過后生效實施。

全面預算管理制度

附件：全面預算管理相關核心管控流程 1.全面預算編制流程

流程編號：CW.04 流程名稱：全面預算編制流程主責部門：財務管理部 版本號：V1.0下屬預算單位預算指標及編制方案確定階段預算管理辦公室分管領導總經理辦公會董事會省國資委輸出文檔開始01主要預算指標02預算編制說明02制定預算編制要求并下發0101根據省國資委下達的經營指標確定預算指標0203編制本單位預算否04審核03是下發預算

執行預算

結束

2.預算執行監控流程 預算編制階段預算下發實施階段0405匯總編制預算報表否05預算匯總表06審核是0703審議是08審議09審批是是

全面預算管理制度

流程編號：CW.05 流程名稱：預算執行監控流程主責部門：財務管理部 版本號：V1.0下屬企業預算管理辦公室分管領導總經理輸出文檔開始01季度審查預算執行情況0201撰寫預算執行情況分析報告01預算執行情況檢查通知否02下屬企業預算執行情況報告0302審核預算執行情況分析是0403匯總、分析集團整體預算執行情況04集團整體預算執行情況報告05是否存在超預算項目是06是否由可控因素導致否是執行預算調整流程0704對超預算單位提出整改建議08審核否是07預算整改建議09審批預算執行情況整改與調整10按意見進行整改并匯報整改結果是10預算整改報告1105檢查整改結果并備案結束

第三篇：全面預算管理制度--某某集團全面預算管理辦法

某某集團全面預算管理辦法

第一章總則

第一條為適應建立現代企業制度的要求，以市場為導向，以經濟效益為中

心，強化企業內部管理，提高企業市場競爭能力，增強企業持續穩定發展的能力，實現資本運營效果最大化，特制定本辦法。

第二條預算是企業為實現長遠規劃對未來經營的生產經營活動及其目

標做出的預期安排，是規范企業資金運作和提高經濟效益的重要手段。集團的一切收支和投資都必須納入預算管理。

第三條集團實行集團、區域公司及各區域下子公司三級預算管理體系。

第四條本辦法適用于整個集團。

第二章預算管理的組織體系

第五條為加強預算工作的組織和領導，提高預算工作的效率，在集團管理

層下設預算管理委員會，作為公司預算管理的最高機構。集團首席副總經理任預算管理委員會的主任，其他成員包括集團的設計、營銷、工程、成本、財務等各部門領導及下屬區域公司負責人。

第六條預算管理委員會的職責包括：

1.制訂有關預算管理的政策、規定、制度等相關文件；

2.組織公司有關部門對經營目標進行預測；

3.審議、確定目標，提出預算編制的方針和程序

4.審查各公司編制的預算草案及整體預算方案，并就必要的改善對

策提出建議；

5.在預算編制、執行過程中發現各單位間有彼此抵觸現象時，予以

必要的協調；

6.接受預算與實際比較的定期預算報告，在予以認真分析、研究的基礎上提出改善的建議；

7.根據需要，就預算的修正加以審議并做出相關決定。

第七條集團和區域公司分別設立預算執行小組，負責集團和區域公司的預

算管理工作。

第八條集團預算執行小組由集團財務部牽頭，由設計、工程、成本、營銷

等部門相關人員組成，集團財務負責人全面領導集團預算執行小組的工作，其主要職責包括：

1.制定預算編制內容、文件格式和編制流程

2.編制確定整個集團的預算報表并報預算管理委員會審核通過

3.指導、監督各區域公司預算的編制和執行

4.分析監督整個集團的預算執行情況并向預算管理委員會匯報。

第九條區域公司預算執行小組由區域公司財務部牽頭，由設計、工程、成本、營銷等部門相關人員組成。區域公司負責人全面領導區域公司的預算編制工作，其主要職責包括：

1.組織區內各公司編制預算

2.編制本區域匯總的預算并報集團預算執行小組。

3.根據預算管理委員會的意見，修改本地區預算。

4.分析監督本區域內各公司的預算執行情況

第三章預算的主要內容

第十條 企業預算的主要內容包括

一、損益預算，是以貨幣為單位、全面綜合地反映企業預算期內

經營成果的利潤目標。

1、收入預算。反映企業預算期內商品房銷售、租賃收入、其他業務收入、對外投資收益、營業外收入等安排。

2、建筑安裝成本、配套設施成本的安排及利息資本化預算。

3、期間費用預算。反映企業預算期銷售費用、管理費用、財務費用、營業外支出的安排。

二、資本性支出預算。反映預算期將要付出的土地收購、股權收購和固定資產購買支出。

三、債務預算。包括：債務規模、債務風險以及債務結構的預算。反映企業預算期需借入的長短期負息資金、安排規劃借款的數額。

四、現金流量預算。反映企業預算期經營業務、投資活動以及理財活動現金收支情況和總現金流量情況，及其對企業經營活動的滿足程度。包括：經營活動現金流量、投資活動現金流量，以及籌資活動現金流量。

五、稅款支付的預算。反映預算期將要發生的主要稅收的支出情況，包括營業稅金、土地增值稅金及企業所得稅金等。

第四章預算的編制

第十一條預算的編制工作由預算管理委員會領導，具體由集團預算執行小

組和區域公司預算執行小組會同有關部門共同完成。

第十二條預算編制的主要依據:

1、公司的未來發展戰略規劃

2、國家宏觀經濟調控政策和財經法規；

3、考慮公司的市場開拓能力，即市場增長率、市場份額；

4、考慮公司的經營能力，即成本控制水平、費用節支率、工作完成率等因素。

第十三條 預算編制的基本程序。

預算的編制應當采取自下而上與自上而下相結合的辦法編制。

1、各區域公司應在分析當年預算預計完成情況的基礎上并結合集團下達的公司未來戰略，提出下經營目標的初步設想，區域公司預算執行小組會同區域公司的有關部門，在可行性研究的基礎上，指導各子公司編制下預算并匯總出區域公司下經營預算并上報集團預算執行小組。

2、集團預算執行小組對各區域公司的經營預算進行初步審核后，匯總編制整個集團的下預算草案并報集團預算管理委員會審核。

3、集團預算管理委員會結合本預算執行情況和董事會提出的下經營利潤目標，審核集團預算執行小組上報的集團下預算草案，并提出修改意見。

4、集團預算執行小組根據預算管理委員會的修改意見，確定各個區域公司的預算修改方案，并通知各個區域公司對本區域下經營預算進行修改，滿足預算管理委員會提出的目標。

5、集團預算執行小組根據各區域公司修改后的預算，匯總編制集團下預算并報預算管理委員會審核通過，最后上報董事會批準。

6、每年的10月上旬，各區域公司預算執行小組依據當年預算執行情況及經營情況，開始編制下預算，12月10日前報集團預算執行小組。12月31日前，集團預算執行小組審核并編制集團下的預算，報集團預算管理委員會審核。第二年1月底，預算管理委員會審核通過并報董事會批準執行集團預算。

第五章預算執行和調整

第十四條經集團董事會批準的預算，具有嚴格的約束力，必須維護其嚴

肅性。各區域公司要對預算執行情況定期進行分析，找出偏差，及

時采取措施，確保預算目標的實現。

第十五條要建立預算執行責任制度，對審定的各項預算指標，要層層分解，落實到責任單位和部門，并制定嚴格的考核獎懲辦法，以確保預算

目標的如期實現。

第十六條在預算執行過程中，各公司要努力克服外部經營環境的變化造成的不利影響，如無重大事項影響，不允許對預算進行調整。如預算在執行過程中，因客觀情況發生重大變化，預算需要調整時，必須向

集團預算執行小組申請，報集團預算管理委員會集體審批通過并向

董事會匯報，方可按新預算執行。

第十七條導致預算需要調整的主要情況包括：

1.國家重大調控政策出臺、宏觀經濟狀態發生較大變化對公司經

營產生較大影響的；

2.出現新的未納入預算的股權收購、土地收購等投資事項的；

3.其他重大影響預算執行的；

第六章預算的監督和檢查

第十八條對集團預算的執行情況，集團預算執行小組應加強日常監督并定

期分析檢查預算的執行情況，確保預算執行的真實性、合法性和嚴

肅性。

第十九條區域公司預算執行小組要嚴格監督并分析區域公司的預算執行情

況，并及時向集團預算執行小組匯報。

第七章預算報告和考核

第二十條建立預算報告制度。

每個季度末，區域預算執行小組和集團預算執行小組，應當對區

域和集團的預算執行情況進行分析并報集團預算管理委員會。在每一預算終了，集團預算執行小組依據經審計的財務報告編

制集團預算執行報告，向預算管理委員會報告。各區域公司應當

依據審計的財務報告，編制預算執行報告，分析預算執行的情況，報集團預算執行小組。

第二十一條完善預算考核制度。

要逐級建立嚴格的預算執行考核制度，預算的完成情況與主要領

導的晉升、獎勵和員工工資掛鉤。

第八章附則

第二十二條集團所屬區域公司應根據本辦法并結合實際情況制定預算管理

實施細則，報集團預算執行小組備案。

第二十三條本辦法由集團預算管理委員會負責解釋。

第二十四條本辦法自200 年月日起執行。

第四篇：某集團全面預算管理制度(doc)

全面預算管理制度 第一節 總則

第一條 為使集團預算計劃工作有所遵循，特制定本制度。

預算工作通過各種標準的設定，事前的合理規劃，并經由各級管理人員的積極參與，以達到避免錯誤、減少浪費、激勵士氣，降低成本和創造利潤的目的。

第二條 全面預算指在預測與決策的基礎上，按照規定的目標將集團未來的銷售、成本、現金流入與流出等以計劃的形式具體、系統地反映出來，以便有效地組織與協調集團經營活動，完成集團既定的目標。

第三條 集團采取編制預算，月度進行調整，旬度作計劃的預算計劃管理方式，從而增強各項經營活動的計劃性。

第四條 集團成立預算委員會作為推行預算計劃的組織，集團財務部為全面預算編制、調整、監督執行、考核和評價的主管部門。

財務部要認真進行成本習性分析，合理劃分固定性成本、費用和變動性成本、費用，并根據集團實際情況制訂明細科目和控制方法，同時積極指導集團各部門及所屬子公司編制預算，并提供必要的技術支持。

集團各部門和集團所屬子公司要積極配合財務管理部門工作，按規定和要求保質保量按時報送有關資料，自覺接受監督和指導。

第五條 本制度適用于整個集團。

第二節 預算委員會組織與職能

第六條 集團預算委員會組織： 主任委員：總裁

委員：副總裁、財務部經理、集團總裁辦主任、人力資源部經理、審計督察部經理、各子公司總經理

執行委員：財務副總裁

第七條 預算委員會的職能：

一、制定和頒布有關預算制度的各項政策；

二、研究決定集團各部門、子公司工作目標及計劃；

三、審查和協調各部門、子公司預算申報工作，并討論建議修正事項；

四、解決有關方面在編制預算時可能發生的矛盾和爭執；

五、經營預算的批準與下達；

六、當集團內外環境變化時，修訂預算及變更各部門、子公司的經營目標和計劃，更好地適用市場需要；

七、經常檢查預算的執行情況，促使各有關方面協調一致地完成預算所規定的目標和任務；

八、接受并討論分析預算執行報告。 第八條 預算執行委員的職責：

一、提供各部門、子公司編制預算所需的表單及進度表等，培訓和指導各部門、子公司編制預算；

二、提供各部門、子公司所需的成本、費用明細內容等資料供編制預算參考；

三、督促預算編制的進度；

四、匯總各部門、子公司的初步預算，提出建議事項和初步預算報表，提交預算委員會討論；

五、編報經預算委員會批準后的各類預算報表；

六、比較與分析實際執行結果與預算的差異情況，督導各部門、子公司切實執行預算；

七、根據預算執行情況，編報預算執行情況及分析建議報告提交預算委員會；

八、辦理其他有關預算推行的策劃與聯絡事項。

第三節 全面預算的內容與編制辦法

第九條 全面預算是由一系列預算按其經濟內容及相互關系有序排列組成的有機體，主要包括經營預算、財務預算和資本支出預算三部分。

一、經營預算

經營預算是指與日常業務直接相關、具有實質性的基本活動的預算，與損益表的計算有關。主要包括：銷售預算、采購預算、銷售成本預算、期末存貨預算、銷售及管理費用預算等。這些預算以實物量指標和價值量指標分別反映收入與費用的構成情況。

二、財務預算

財務預算是指與現金收支、經營成果和財務狀況有關的各項預算，主要包括：現金預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表。這些預算以價值量指標總括反映經營預算和資本支出預算的結果。

三、資本支出預算

資本支出預算是指不經常發生的一次性業務的預算，如固定資產的購置、擴建、改建、更新等都必須在投資項目可行性研究的基礎上編制預算，具體反映投資的時間、規模、收益以及資金的籌措方式等。

第十條 預算計劃編制具體內容及方法說明：

一、銷售預算

銷售預算在銷售預測的基礎上，根據集團目標利潤確定的銷售量和銷售額來編制。銷售預算的主要內容是銷售量、單價和銷售收入。

1．銷售預算由集團內部各子公司研究編制，并提供銷售計劃說明書。2．銷售計劃說明書內容包括：市場的展望、新產品的開發、老產品的淘汰、新客戶的開發、老客戶的淘汰、經銷商、業務員及顧客激勵辦法、廣告、促銷推廣政策、售價政策、授信及帳款回收政策、業務人員的增減變動、銷售費用的限制、本銷售方面所可能遭遇的困難及其克服對策、子公司銷售計劃表、產品別銷售計劃表等。

二、采購預算

采購預算用來確定預算期商品采購數量和采購成本，它是以銷售預算為基礎編制的，同時考慮期初商品存貨水平。編制采購預算要保證商品的采購量、銷售量、庫存量之間保持一定的比例關系，以避免商品的供應不足或超儲積壓。

采購預算由子公司編制。

三、期末存貨預算

期末存貨預算反映期末商品存貨的預計數，為正確計量預計損益表中的銷售成本、資產負債表中的期末存貨提供依據。

期末存貨預算由各子公司編制。

四、銷售及管理費用預算

銷售及管理費用預算是指預算期內銷售業務和日常管理活動中所發生的各項費用的預算。

銷售及管理費用要按其習性劃分為變動性和固定性銷售及管理費用。集團財務部、各子公司分別編制集團管理費用預算和各子公司銷售及管理費用預算。

五、現金預算

現金預算是用來反映預算期內由于銷售、管理和資本支出引起的一切現金收支及其結果的預算。這里的現金指庫存現金和銀行存款等貨幣資金。現金預算由四部分組成：

1．現金收入：包括期初的現金結存數和預算期內發生的現金收入，如現銷收入、收回的應收帳款、應收票據到期兌現和票據貼現收入等。

2．現金支出：指預算期內預計發生的現金支出，如采購商品支付貨款、支付工資、支付銷售費用、管理費用、財務費用、償還應付款項、繳納稅金、支付紅利以及資本性支出的有關費用。

3．現金收支差額：列示現金收入合計與現金支出合計的差額。差額為正，說明收大于支，現金有多余；現金為負，說明支大于出，現金不足。

4．資金的籌集與運用：根據預算期現金收支的差額和集團有關資金管理規定的各項政策，確定籌集或運用現金的數額。如現金不足可向銀行貸款或發放短期商業票據等以籌集資金。如現金多余，可用于償還借款或購買用于短期投資的有價證券等。

集團各部門及集團所屬子公司編制本單位現金預算，由集團財務部編制集團現金預算。

六、預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表

預計損益表反映預算期內經營活動成果的利潤計劃，它是在上述各項經營預算的基礎上根據權責發生制編制而成。

預計資產負債表是反映預算期末財務狀況的總括性預算，表中除上年期末已知數外，其余項目均應在前述各項預算指標的基礎上分析填列。

預計現金流量表由現金預算匯總而成。

預計損益表、預計資產負債表、預計現金流量表由財務部負責編制。

七、管理計劃說明書

由集團總裁辦公室負責擬訂組織機構編制合理化計劃、管理規章制度推行計劃及集團財產增減變動計劃、辦公物資費用計劃、福利設施建設計劃；人力資源部負責擬訂人員增減變動計劃、員工薪資調整與激勵計劃及人力發展培訓計劃，以供集團領導進行經營管理決策和財務部編制管理費用的參考。

八、審計工作計劃

集團審計督察部根據集團總裁的要求和集團具體情況，確定審計重點，編制審計工作計劃，審計工作計劃經集團總裁批準后實施。

第十一條 集團全面預算編制采取自上而下、自下而上的方法，不斷反復和修正，最后由集團董事會批準，由財務部以書面形式向下分解傳達。

第十二條 預算編審程序：

10月25日 集團預算委員會經理委員（總裁）召開第一次預算委員會會議，聽取集團預算委員會執行委員（財務副總裁）關于本預算執行情況和分析建議報告，集團總裁布置集團各部門、子公司制訂下工作目標和計劃。

11月1日 集團預算執行委員會召開第二次預算委員會會議，聽取各部門、子公司匯報下工作目標和計劃，擬訂集團經營管理總目標、分目標和經營計劃。

11月5 日 由集團董事長召開集團董事會會議，聽取預算委員會執行委員（財務副總裁）關于本預算執行情況及分析建議報告、總裁關于下經營管理目標和經營計劃報告；研究確定集團下經營目標和投資方案。

11月15日 由董事長召開第二次董事會會議，討論通過集團下財務預算方案。

11月18日 由集團總裁召開第三次預算委員會會議，宣布董事會確定的集團下經營目標、經營計劃和財務預算方案；向各部門、子公司布置編制下經營預算任務。

11月20日 各部門、子公司召開預算會議，根據集團經營目標和財務預算方案，對預算指標進行分解，擬訂各項初步預算方案，并設定有關費用的預算標準，子公司預算方案需經子公司董事會批準。

11月28日 集團預算委員會執行委員（財務副總裁）匯總各部門、子公司的初步預算方案，做成修正案，提交集團預算委員會討論。

11月29日 由總裁召開第四次集團預算委員會會議，討論、修訂各系統提交的初步預算方案和有關費用預算標準。

11月30日 各部門、子公司根據第四次集團預算委員會會議決議，根據核定的有關費用標準修訂預算方案，編制預算計劃草案并報送財務部。財務部編制集團全面預算報表，提交預算委員會。

12月10日 由總裁召開第五次集團預算委員會會議，討論通過經營計劃及全面預算草案。

12月12日 總裁上報董事會集團經營計劃及全面預算草案。由集團董事會批準。

12月15日 董事長召開董事會會議，討論通過集團經營計劃與全面預算草案。

12月17日 總裁頒布經營計劃及全面預算，由財務部書面下達各系統、部門。

12月18日 各部門開始編制下一月份預算，于12月25日之前分報財務部和辦公室。

第十三條 每年10月20日前，預算執行委員（財務副總裁）應詳盡作出本預算執行情況及分析建議報告提交預算委員會各位委員，同時準備預算編制籌備事項。

第十四條 預算編制前必須制定集團經營計劃等準備工作，具體規定見集團經營管理部相關制度規定。

第四節 預算控制和差異分析

第十五條、控制方法原則上依金額進行管理，同時運用項目管理、數量管理等方法。

第十六條、在管理過程中，對納入預算范圍的項目由事業部、部門負責人進行控制，預算中心負責監督，預算外的支出由董事會直接控制。

第十七條、事業部、部門包括預算中心都要建立全面預算管理簿，按預算的項目詳細記錄預算額、實際發生額、差異額、累計預算額、累計差異額。

第十八條、全面預算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預算為依據計算控制，一般情況下，沒有預算的要堅決控制其發生，對各事業部，部門的費用預算實行可突破法，節約獎勵，超預算堅決不付，且預算項目之間不得挪用。

第十九條、費用預算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經總裁批準納入預算外支出。如支出金額特別大，必須由公司董事會審核批準。

第二十條、預算剩余可以跨月轉入，但不能跨。

第二十一條、預算執行過程中由于市場變化或其他特殊原因阻礙預算執行時，進行預算修正。

第二十二條、提出預算修正的前提。

當某一項或幾項因素向著劣勢方向變化，影響利潤及銷售收入的實現時，應首先挖掘與相關的其他因素的潛力，或采用其他措施來彌補，只有在無法彌補的情況下，才能提出預算修正申請。

第二十三條、預算修正的權限與程序

預算的修正權屬于公司董事會。當遇到特殊情況需要修正時，必須由預算執行單位提出預算修正分析報告，詳細說明修正原因以及對今后發展趨勢的預測，提交公司董事會批準，然后執行。

第十四條 每季度末月22日集團預算委員會召開季度預算調整會議，根據市場變化情況及集團經營情況對預算進行調整。

一、預算委員會執行委員（財務副總裁）就本季度預算執行情況、預算目標完成情況及分析意見作匯報。

二、各部門、子公司就本季度預算執行情況及下季度預算計劃方案作報告并提供書面材料。

三、討論通過下季度預算調整草案。

四、預算委員會執行委員（財務副總裁）根據季度調整草案作出正式調整方案，報總裁核準后下達各系統，總裁上報董事會。

第十五條 每月24日各部門、子公司向總裁提供下月工作計劃，工作計劃主要包括：工作目標、主要工作、時間進度表、完成標準；向財務部報送下月

度預算。若實際與預算偏差較大時，企業可以申請追加預算，必須經按原審批程序批準后方可執行。

財務部匯總各部門、子公司下月度預算，結合季度預算方案和本月預算執行情況，進行分析并加注意見后報財務副總裁。

第十六條 每月28日財務副總裁組織召開月度預算分析與平衡會議。

第二十四條、預算的差異分析

預算執行過程中，預算責任單位要及時檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算差異分析報告，于每月10日將上月預算預算差異分析報告交上一級管理部門，最后由預算編制中心形成總預算差異分析報告，交董事會。為董事會對整個預算的執行進行動態控制提供資料依據。

第二十五條、預算差異分析報告應有以下內容：

1、本期預算額、本期實際發生額、本期差異額、累計預算額、累計實際發生額、累計差異額；

2、對差異額進行的分析； 第二十六條、第二十七條、新增項目包括新產品開發及固定資產更新改造的預算，可按實際情況追加預算。

第五節 附 則

第十八條 本制度由集團財務部制訂并負責解釋、檢查與考核。

第十九條 本制度報董事會批準后施行，修改時亦同。本制度自頒布之日起施行。

第五篇：共創集團有限公司運營監督管理制度

共創實業集團運營監督管理制度

世紀縱橫（北京）管理咨詢有限公司

二零零七年六月

目錄

第一章 總則..............1

第二章 審計監察范圍和權力..........1

第三章 審計監察工作程序............2

第四章 附則..............4第一章總則

第一條 為充分發揮共創集團（以下簡稱集團）的監督管理作用，加強集團控制能力，結合集團的具體情況，特制定本制度。

第二條 集團總部設立內控部，負責集團的各項審計監察工作，本部直屬董事會領導，內控部部經理由董事會直接任免，對董事會負責并報告工作。

第三條 內控部依據政府法規、政策、會議決議、公司規章制度及有關文件規定，對集團本部及下屬子公司的財務收支、制度執行、流程執行、內部管理、價格、招投標、合同等進行審計監督，以嚴明集團制度，改善經營管理，提高經濟效益，杜絕各種違規現象。

第四條 內控部審計監察人員要努力學習和掌握相關的國家財經法律，政策及集團的各項規章制度，熟悉相關的理論和專業知識。

第五條 審計監察人員必須遵守以下行為規范，不得濫用職權、徇私舞弊、玩忽職守：

（一）依規審計

（二）廉潔奉公

（三）忠于職守

（四）堅持原則

（五）客觀公正

（六）保守秘密

第六條 審計監察人員嚴格按制度行使職權，任何人不得打擊報復，違者集團將嚴肅處理，觸犯刑律的將追究法律責任。

第二章審計監察范圍和權力

第七條 內控部對下列部門的財務收支及經濟活動進行監督。

（一）集團本部

（二）集團下屬的子公司

第八條 內控部對集團本部、下屬子公司的以下事項進行審計監督。

（一）會議決議及公司經營方針、目標、計劃落實及執行情況

（二）公司財產、資金管理使用情況及安全完整程度

（三）招投標、價格審核審批過程

（四）損害公司利益及重大損失浪費行為

（五）單位或個人承包、租賃經營的有關事項

（六）物資管理、設備管理、合同管理、銷售管理情況

（七）現場生產、安全、進度、技術管理、用料情況

（八）董事會交辦的其他審計事項

第九條 內控部在審計過程中可行使下列監督檢查權：

（一）有權讓被審計單位按時報送財務計劃、預算、決算、會計報表及其他相關資料。

（二）有權參加各部門、子公司的有關會議。

（三）有權檢查被審計部門的有關賬目、資產、銷售臺帳、采購、價格審批單、查閱有關文件資料等，被審計部門必須如實提供，不得拒絕、隱匿。

（四）有權對審計中發現的問題進行調查核實，索取證明材料，并對有關文件材料、實物等進行復印、現場拍照等，有關部門和個人必須積極配合，不得設置障礙。

（五）對正在進行的嚴重損害集團利益的行為，有權做出臨時的制止決定。

（六）對拒絕、阻撓和破壞審計工作的部門和個人，可提出追究責任的建議。

第十條 有權根據工作需要，抽調部分優秀員工參與非本部門或本公司的審計監察。第十一條 有權提出改進管理，提高效益的建議，對違反會議決議的部門和個人，對嚴重失職造成重大損失的有關責任人，可建議有關部門給予必要的處罰，甚至辭退。

第十二條 內控部發的審計監督書的審計決定，被審計單位必須按要求認真執行。

第三章審計監察工作程序

第十三條 內控部應根據會議決議和集團具體情況，確定審計重點，編制審計工作計劃，并經董事會批準后實施。

第十四條 審計監察工作的程序

（一）準備階段

1．事由：根據集團整體工作計劃，結合集團的具體情況，制定審計監察工作計劃，報經董事會批準后實施。或者根據董事會的指令，進行某項專題審計監察。

2．籌備：充分做好審計監察前期準備工作，了解被審計部門或公司的工作運行情況，搜集有關資料，擬定審計方案。

3．啟動：向被審計單位發出通知，聯系確定具體的審計安排。

（二）實施階段

1．訪談：聽取被審計部門或公司負責人和有關人員匯報。

2．調查：對被審計檢查的內容進行調查，了解事實真相，收取相關數據。

3．取證：調查核實的紀錄要由被審計部門或公司或有關當事人簽字（或書面材料）后，方可作為審計監察依據和證明材料。

4．內部研討：由審計監察小組內部對調查情況進行整理、分析、研討，梳理出初步思路，并形成審計監察報告初稿。

5．反饋：將審計監察報告初稿中的重大問題進行核準查證，對于不涉及個人重大違規問題，可先與被審計部門或公司的負責人進行意見交換，充分了解實際情況。

6．成稿：將經過核準的事實作為審計監察基礎證據，根據反饋過程的新問題新發現修正審計報告初稿，形成最終的審計報告。

7．報告：審計監察終了，依照相關度規定，并根據事實情況，對審計監察事項進行分析研究，提出審計監察報告并上交董事會。

（三）處理階段

1．內控部提出的審計監察結論和處理建議報送董事會，董事長根據具體情況可直接處理將或組織會議討論決定最終處理意見。

2．會議討論審計報告后，做出處理決定，反饋給被審計單位；被審計單位執行處理意見，內控部負責監督落實。

3．如有異議，可在自接到處理意見之日起三日內向內控部提出。內控部應在接到申訴之日起十日內做出是否更改的決定。被審計單位對內部部做出的決定有異議時，可向董事會申請復查。申訴和復審期間，原審計結論和決定不停止執行。

（四）后續階段

1．回訪：內控部檢查審計結論和決定的執行情況，可以進行回訪或后續審計。

2．存檔：審計監察報告及有關資料，必須建立審計監察檔案，移交檔案部門，定期或長期保管，以備查考；非經批準，不得任意銷毀。發出審計通知書，內控部根據批準的審計計劃，將審計的范圍、內容、方式、時間要求等事項通知被審計部門（特殊情況經董事長審批后可不進行通知）。

第四章附則

第十五條 本管理辦法的擬定和修改由集團內控部負責，經董事會審批后執行。第十六條 本辦法由集團內控部負責解釋。

第十七條 本辦法自公布之日起實施。