第一篇：文化誤區和落地

不少企業走進了企業文化建設的誤區:政治化、表象化、空泛化、趨同化、文體化、僵化。只有構建完善的企業文化機制體系，包括企業文化導向機制、調適機制、凝聚機制、約束機制、激勵機制、輻射機制，才能走出誤區，使企業文化發揮應有的作用。

企業文化是未來企業的第一競爭力，這一認識已越來越被現代企業所認同，但在企業文化建設過程中，不少企業卻走進了誤區。對此，必須高度重視，不斷探索，構建完善的企業文化機制體系，以保證企業文化建設能沿著正確的軌道行進。

一、企業文化建設存在的誤區

(一)企業文化政治化

有的企業把企業文化建設與思想政治工作劃等號，認為做好了思想政治工作就是建立起了好的企業文化，在實際操作中表現為片面強調政治學習而忽視企業價值的塑造，認為企業文化是企業黨委或黨支部的事，這在一些國有企業中表現得十分明顯。應該承認企業文化建設與思想政治工作的確存在著聯系，企業文化是思想政治工作的良好載體，好的思想政治工作也有助于推動企業文化的建設，但不能將兩者混為一談，甚至以思想政治工作取代企業文化建設。

(二)企業文化表象化

一些企業塑造自身的“文化”形象，是在脫離企業經營管理實際的情況卞總結的一套經營理念或企業精神。由于這些理念或精神根本不被認可，因此這種企業文化實際上成為一種脫離企業實際的空談，雖然對于外部環境的不知情者可能會起到一時的“包裝”功效，但對于企業自身而言，純屬一個漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。還有少數企業更加表象化，認為企業文化就是創造優美的企業環境，就是注重企業外觀色彩的統一協調，花草樹木的整齊茂盛，衣冠服飾的整潔大方，廠房設備的造型優美，等等。

(三)企業文化空泛化

有的企業，你走進大門就會發現從走廊、辦公室到各車間的墻上四處可見形形色色、措詞鏗鏘的標語口號，如“團結”、“求是”、“拼搏”、“奉獻”等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業的價值取向、經營哲學、行為方式、管理風格，能否在全體員工中產生共鳴，能否真正起到產生強烈的凝聚力和向心力的作用，是否有本企業的特色，恐怕連企業的決策者本身都說不清楚。

(四)企業文化趨同化

企業文化的旋風使很多企業認識到必須重視企業文化建設，于是一些企業也趕時髦，在企業內部大搞企業文化建設，它們或者借鑒別的企業的文化理念，或者照搬成功企業的CI策劃，如此一來，使得很多企業文化千篇一律，缺乏個性，重視表述文字的工整，忽略企業特性的表達。許多企業的企業精神常常用求實、創新、開拓、進取或加上拼搏這些詞語來概括。應當說這些詞語都是好字眼，都很重要，但大家都用這些詞語表達，就失去了企業精神的鮮明個性和特色，變成了所謂工業企業標準件的組合，也就使某個企業的企業精神變成了所有企業共有的“企業界精神”。

(五)企業文化文體化

某企業在一次與外商洽談時，談及企業文化時說:“為了豐富員工的業余生活，建設企業文化，這些年我們加強了精神文明建設，成立了很多興趣小組，比如足球、籃球、音樂小組等?！苯Y果是:洽談不成功!原因就是該企業誤解了企業文化的含義，認為所謂企業文化就是唱歌、跳舞、打球等?？陀^來說，這些對企業來說是必要的，能增進友誼、溝通感情，但這些可能是部分文體愛好者的事情，不能靠此去挖掘人才、發現人才和留住人才，因為企業畢竟不是專業文體團體，這是對企業文化的淺化。

(六)企業文化僵化

有的企業以為企業文化一經建立便可長治久安，忽視了根據環境的變化及時對企業文化

進行“創新”，從而使對企業發展本來起積極作用的文化變成了企業發展的障礙。實際上，企業文化同樣有好與不好之分，當一種企業文化由于惰性而變成一個封閉的系統時，它可能會扼殺企業的創造精神，從而排斥外來的人才加盟和企業對社會資源的充分利用。

二、企業文化機制體系構建

系統觀的整體效應，要求我們對企業文化應從宏觀與微觀兩個視角、兩個層面縱深把握。企業文化機制體系的構建能確保企業持續、穩定、高效地運作與發展。

(一)構建企業文化導向機制

企業文化導向機制是指企業的價值觀對企業領導和職工個體行為以及企業的整體行為有導向作用的機制。主要表現在:

1.確立企業行為的價值取向。作為一種共識的企業價值觀，不但能引導企業領導努力去改善管理行為，而且能使職工在其導向下自覺地矯正自己的行為，使其與企業目標一致。

2.確定企業的行動目標。企業文化在很大程度上給出了企業行為近期和長期的目標，通過統一思想認識與激勵員工責任與榮譽感，來防止人心渙散、企業乏力的不利局面出現。

3.確定企業的規章制度。企業文化中抽象的最高目標、宗旨、價值觀，只有具體化為一些行為規范與規章制度，才能讓職工明曉企業對其日常行為的期望，才能更好地貫徹執行。

(二)構建企業文化調適機制

企業文化調適機制是指為職工創造一種良好的環境和氛圍的功用、能力機制?？梢詮囊韵聨讉€方面著手:

1.心理調適。在市場經濟條件下，企業應從文化視角幫助職工突破傳統心理定勢，使其更加理性地面對社會轉型與改革，從而形成良好、健康、積極適宜的心態。

2.人際調適。其基本內容是對企業中個人與個人、個人與群體、群體與群體之間社會關系的調整與適應。它可通過目標一致化、認識接近化、動作協調化、相互信任化等途徑來實現。

3.環境調適。企業良好的文化氛圍、和諧的心理環境、人際關系和優美的自然環境，不僅有利于職工身心健康，還能最有效地提高工作效率。在搞好廠區廠房美化的同時，還應舉辦些經常性的有實效的文體活動。

4.文化氛圍調適。企業上下要洋溢揮發出一種蓬勃進取、健康文明、務真求實的氣氛，積極營造和諧發展的環境。

(三)構建企業文化凝聚機制

企業文化凝聚機制是指把企業的職工緊緊地聯系在一起，同心協力，為實現共同目標和理想，為了共同的事業而奮力拼搏、開拓前進的一種觀念、行為和文化氛圍?？蓮囊韵聨追矫媾?

1.企業目標為企業確立凝聚點。事物凝聚要有一個極核，以使其系統內的子因素向其聚攏。企業的極核即是企業文化所體現的價值觀及其直接體現的企業目標。科學、合理的企業目標是一種凝聚化了的企業未來行為

2.團隊意識的不斷強化為企業提供凝聚力。在企業長期生產、經營、實踐和管理中生長發育起來的企業團隊意識，能使職工行為發生良性趨同，迸發強大聚合力。

3.共同理想的不斷強化為企業提供凝聚劑。成為企業職工精神支柱的企業共同理想，能將企業利益與個人利益結合，將企業命運與個人命運掛鉤，在無形中能激發職工的事業心、責任感，鑄就一種同舟共濟態勢和向心力。

(四)構建企業文化約束機制

企業文化約束機制是指通過一種無形的非正式的、非強制的行為準則，來約束職工的思想和行為。應做到:

1.制度文化的約束。含有警告、違紀、違章和違法處分的硬性制度是企業約束機制中最

重要的層面。健全、完善的制度能使職工行為更趨合理化、科學化。

2.倫理道德和職業道德規范的軟約束。企業的倫理之一便是指包括公平競爭、誠實守信等的職業道德。企業應根據實際提出可供本企業職工參加和規范的職業道德。

3.社會公德的約束。以團結友愛、見義勇為、尊老愛幼等為內容的社會公德也應成為企業職工的一種素質。職工的外在言行，不僅是其自身素質，也更是企業文化底蘊的折射，它關系到企業被社會大眾的認同感。

(五)構建企業文化激勵機制

企業文化激勵機制是指企業文化以一種崇高的精神力量滿足職工精神需要，從而使其振奮精神，奮發向上，為國家也為自己的利益奉獻能力和智慧的機制。

1.物質與精神激勵相結合。企業除以獎金、分紅等經濟形式調動職工積極性外，還要以更高的精神層面培養、激勵職工形成“共存亡”意識、“集體”觀念和“忠誠”、“創新”等精神。

2.參與激勵。倡導企業對職工的信任，重視企業民主和職工參與，讓職工自己掌握工作主動性，自己管理自己，培養其主人翁責任感。

3.教育激勵。通過崗位培訓提高職工素質與業務水平，通過管理者與職工建立雙向溝通體制，端正工作態度，引導員工追求高層次需求。

4.關懷激勵。管理者應與下層保持密切接觸，與廣大員工對話交流，疏導困難，注人人情味的感情投資，從而激發職工活力，努力為本企業貢獻力量。

5.榜樣激勵。從企業內部，從職工身邊涌現出的先進模范人物，會以近距離的思想言行來有效拉動職工向其靠攏、學習。

(六)構建企業文化輻射機制

企業文化輻射機制是指擴大企業的知名度或為社會大文化做貢獻的機制。

1.“軟件”—企業精神、價值、哲學、倫理道德規范的輻射。一些具有高度時代精神，又鮮明地體現個性特色，并在企業發展中起到良好作用的企業文化要素，常常會被人們欣賞、認同和接納，并產生廣泛影響。

2.產品的輻射。企業把創新、拼搏、優質、艱苦創業等優秀思想和文化精神凝結在產品中，影響消費者和其他企業，使得他們通過使用或檢驗產品，而對該企業形成一定的文化認識或美譽度，因為產品是企業文化的脈搏。

3.人員的輻射。職工的素質和形象是企業文化的主要載體，外界據此可感知企業文化內蘊，并做出或褒或貶的評價。企業應形成一個以領導牽頭、企業為中心、職工為媒介、面向社會的企業文化輻射網。

4.宣傳—公關、廣告的輻射。一是通過公關活動，將企業的經營理念、活動識別、視覺識別等傳播給大眾，為大眾所熟知;二是采取多種切實有效形式，如電視、廣播、報刊，宣傳企業精神、價值觀、產品等，使企業文化廣泛地向社會輻射，提高企業和產品知名度，推動企業快速發展。

總之，企業文化作為新的管理思想、管理理論、管理形式，其特點是將企業的“硬”管理和“軟”管理結合起來。面對飛速發展的知識經濟時代的挑戰，構建完善的企業文化機制體系，這是一個動態的有機過程，必須不斷探索，不斷完善，不斷創新，以促使企業煥發出勃勃生機

第二篇：淺談集團文化的落地

集團公司文化落地的探討

粵連電廠有限公司陳偉球

集團公司的管理模式是企業多元化發展到一定規模水平的必然選擇，這個階段的集團管理基本處于文化管理的探索階段，管理者希望通過文化管理來提高企業的核心競爭力。如2010年粵電集團公司下發了《粵電集團企業文化建設規劃》，“卓越之道”的企業文化正在悄悄融入到企業的管理當中。如何真正將文化在下屬各單位中落地生根，用文化的力量影響和激勵員工敬業愛崗，提升企業在市場競爭中的競爭能力，是當前集團文化落地的關鍵，本人聯系廣東粵電，廣東移動等集團公司的做法，談談對文化落地的理解。

一、以粵電為例，看“一主多元”母子文化

粵電下屬企業有不同的特點：從2001年成立至今,集團公司實施“以電為主、相關多元化產業協調發展”的戰略,加快煤炭、航運等電力上游資源項目的拓展力度,實現了能源多元化、利潤多元化,全力“打造具有國際競爭力的能源集團”,隨著公司“一主多元”戰略的全面鋪開，企業文化建設也不可避免地走“一主多元”的發展戰略，這符合企業的基本情況和發展需要，也可以更好地發揮文化在企業建設中的主導作用。

將集團文化的核心價值觀切實轉化為下屬各單位的管理實踐，滲透融合于各單位的管理層和管理制度中是文化落地的關

1鍵。在文化落地過程中，各單位必須將其與企業的管理實際和發展要求相結合，通過不同的管理制度，操作規程、業務流程、工作程序中去體現這些理念。這體現出來的差距就是“多元“的文化基礎。

因此，在今后一段時期，集團文化落地的戰略應該是“一主多元”：下屬各單位，以“卓越之道”文化為內核，以集團公司發展戰略為引領，立足于母子文化的融合與創新，立足于文化與戰略的有效互動，開展卓有成效的企業文化建設，促進集團公司的和諧發展。

二、集團文化落地需要解決的問題

不少企業的文化如同浮萍一樣，葉子碧綠十分好看，但是沒有根，一有狂風暴雨，浮萍就會隨波逐流，一飄千里。也有不少管理者把文化理解為公司對外宣傳的“名片”，文化是做給別人看的，只是企業形象對外光環的一部分。把企業文化過于簡單化，以形成幾句時髦口號、制作幾個標識、旗幟，甚至寫個廠歌等就片面認為是企業文化，不僅沒有特色，更沒有和管理相融合。形神不統一，有外型沒內涵，無法成為職工的自覺行動。這些都暴露了在企業文化及其建設方面存在的膚淺、片面、不求甚解和附庸風雅。綜合起來，主要存在以下問題：一是形式主義，貼在墻上，掛在嘴上，未滲透到企業的生產經營中去，存在“兩張皮”；二是投機理念，短期化，一陣風；三是“他人原則”，針對下屬，不針對管理者；四是有心無力，缺乏落地的載體；五是自我循環，未能與時俱進。企業文化要真正落地，就必須首先從思想意識上首先解決以上的問題，并糾正管理者和員工對企業文化的錯誤認識。

三、集團文化落地的探討

下面，本人聯系參觀廣東移動通訊公司、連州發電廠文化建設經驗，對集團文化在下屬單位的落地進行探討：

（一）、圍繞集團文化體系，各下屬單位必須對制度體系進行建設和完善

下屬各單位在文化落地過程中，首要的工作是要針對集團的文化體系，實現企業文化與各下屬單位管理制度的無縫對接和深度融合。將企業理念，價值觀、經營管理方針具體化，顯性化，使得文化有實在的載體，最終影響員工的意識和行為。連州發電廠在近年來，突出將制度建設和企業文化有機結合起來，將企業文化落實在企業管理的各項工作中，從而提高企業競爭力，規范職工各種良好的行為。比如該廠制定的《連州發電廠效益工資考核標準》里面的規定，無不體現了粵電“專業”、“高效”的核心價值觀，體現連電務實的“簡單之道”，把富有本企業特色的企業文化固定為帶有一定強制性的制度，對員工進行有意識的約束，持續一段時間，約束就會變成一種自覺，達到文化“入髓”的效果。

（二）、注重核心團隊的文化修煉，打造一流的管理團隊 廣東移動分公司在集團提出“正德厚生，臻于至善”的全

新企業文化體系之后，注重對核心團隊的文化修煉。有個小典故就是：廣東移動總經理徐龍，每月都通過網絡向員工發布一次致辭，與員工交流工作和學習心得，暢談對移動信息化的認識和體會，給員工進行一次次的觀念洗禮與思想動員。而下屬單位的“一把手”也效仿這種溝通方式，這樣，提高了移動公司管理團隊的管理水平和在員工當中的威望。這是企業管理者踐行文化的體現之一。核心團隊的文化修煉方式很多，在許多國有的企業來說，目前已經開展的民主生活會，進行批評和自我批評；加強對管理人員的提拔任用管理；提高對領導干部的監督等也是加強核心團隊的文化修煉的重要途徑。

（三）、注重對員工的文化熏陶，營造良好的文化氛圍 員工是企業的第一文化資源，要想推動企業的發展，真正成為一流企業，提高企業的內部凝聚力和外部競爭力，就要通過各種形式和手段把員工的心緊密地團結在一起，形成一股強大的凝聚力。因此，在文化落地的過程中，注重對員工的文化熏陶，營造良好的文化氛圍是重點。

廣東移動公司注重在員工隊伍中加強“企業發展為了誰，企業發展我受益”、當好主人、崗位成才、敬業奉獻的宣傳教育，強化推進人的全面發展意識。他們認為：只有員工的職業發展與公司發展相一致，對企業及其文化的認可度才會更高。實踐證明：員工在公司能獲得歸屬感、成就感，主觀上就更愿意在公司長期發展，自覺踐行企業文化理念，與企業同甘共苦，企業才“一天

平均一個億，全年收入突破365億元”的輝煌業績。

連州發電廠為使得企業文化生動形象、易于感受，該廠采取理念故事化、信念人格化、規范案例化等手段，使文化“入腦”、“入心”、“見行”。連電在近年的管理工作中，組織編輯《身邊的楷模》、《那段難忘的日子》、《員工風采》等書籍；大力開展“月度最佳員工”評選活動等，通過員工身邊好人好事所體現出來的優秀品質，將特色文化有針對性地轉化為員工日常工作行為的表現，從行為要求來引導理念、價值觀的認同。

總之，使企業文化成為員工的信念是一項長期而復雜的工程，不是靠喊喊口號或單純的宣傳就能解決的問題。必須在長期的實踐工作中樹立典型，讓員工感受到身邊濃厚的文化氣氛，以引領全體員工積極參與、自發實踐企業文化建設。

（四）、加強對宣貫的引導和考評，多種載體開展落地工作 文化建設牽涉面廣，不僅需要企業每位員工的積極參與，更需要各部門的通力合作，多種載體開展，形成推進合力。這樣可以營造良好的文化宣貫氛圍，提高宣貫的效果。在連州發電廠，為培育“專業、高效、協同、誠信”的核心價值觀。連電組織了“全體員工封閉式分批軍訓”、“團隊拓展訓練”、“大型征文活動”、“企業文化演講比賽”等載體，利用宣傳海報、墻報、《連電通訊》、手機短信等形式進行宣貫，取得明顯效果。

在集團公司文化宣貫的過程中，為激發各下屬單位的宣貫積極性，應該制定必要的考評制度，對工作突出的進行獎勵，對落

后的要進行批評。

企業如舟，文化似水。企業文化建設對集團的發展至關重要：通過開展集團公司企業文化大綱宣貫工作，團結和激勵全體員工凝心聚力、艱苦奮斗，迎接更為嚴峻的挑戰，引導全體員工在企業使命、愿景、生產經營和合作溝通等方面達成共識，增強企業的凝聚力，提高員工隊伍的執行力，提升企業經營管理水平

第三篇：企業文化落地(9)--讓文化落地

讓文化“落地”

企業文化對于企業的重要性已被廣泛承認。多數管理者都知道企業文化與組織業績之間的關系，并且認同要達到組織的新目標，文化應該首先做出變革。但在沒有現成模式可循的情況下，企業推行的文化改革實踐，卻很可能蛻變成為與公司業績毫無關系、不著邊際的“演出”活動。

比如在不少企業中，所謂的公司文化不過只是老板帶領員工呼喊一些聽上去慷慨激昂的口號。

企業到底該如何將難以把握的文化從虛的、可有可無的企業附屬物，變為可通過績效考評、人事慣例、組織結構等塑造文化的工具，來強烈影響人們的行為和決策，繼而影響公司最終業績的實在事物？

要改變企業的行為，實現新的戰略目標，除了單刀直入宣揚企業的信念和行為規范外，企業還應該學會通過影響文化的因素來改變文化的特征，做到“以迂為直”，讓文化真正“落地”。在這一問題上，南方李錦記公司的做法足以提供一些借鑒。

“思利及人”

從2002年開始，南方李錦記公司開始大力推崇“思利及人”的文化價值觀，在整個公司范圍內掀起了一場“文化革命”。

“思利及人”是一個極富中國傳統文化色彩的概念。事實上，南方李錦記的母公司，以醬料生產聞名于華人世界的李錦記集團，一直以來以傳播中國傳統飲食文化和養生文化為宗旨，本身就帶有強烈的傳統文化烙印。李錦記幾代以來一直堅守家族企業的定位，其100多年的經營過程中，滲透著一些看似與冷酷的現代商業文明格格不入的中國式溫情。一個典型的例子是，李錦記有一個供應商，已經與之合作了一百多年，歷經整整三代人。對一個像李錦記這種規模的大公司來說，與一個供應商維持了如此長久的合作關系，即便他們以往的合作再成功，也是很難想象的，而李錦記一直沒有改弦易轍，除了用華人基于私人關系的商業文化來解釋，顯然也缺少其他更充分的理由。

這種深層的傳統氣質，是“思利及人”在李錦記成為核心價值觀的土壤。李惠森在談到思利及人的淵源時說，自己小時候，有人將珍藏多年的一幅字畫送給了父親李文達，其中一句“修身豈為名傳世，作事惟思利及人”引發了李文達的共鳴，尤其是“作事惟思利及人”，李文達認為這句話與家族多年來的處世經商之道非常契合，因此便將“思利及人”四個字單獨裝裱起來掛在辦公室。從此之后，這句話便成為李錦記家族為人做事的基本原則。當李惠森成為南方李錦記的主事者之后，便對之作了前所未有的闡發與傳播，使這句話幾乎成為南方李錦記的標志。

何謂“思利及人”？拋開復雜的語義解釋，南方李錦記以一個簡單的小細節讓人感受到這個口號的內在意義。出門在外，接到上司的電話是公司職員們都習以為常的事，更習慣的是上司一般都會直入主題，“你現在在哪里？”“事情進展如何”等等。但這不是南方李錦記的員工們所習慣的方式，不管是來自上司還是其他同事的電話，一般都會首先問：“你現在方不方便？”“打擾你嗎？”等等。

這就是李錦記“思利及人”的內涵：做事要從對方的立場出發，首先考慮到對方的利益，才能建立良好的合作關系。這也就是孔子所說的“己欲立而立人，己欲達而達人”，簡言之，為己為人，為人為己。李惠森對此作出的進一步解釋是：人活著總是希望為自己爭取利益，但是非?，F實的是，這個利益不會自己走來，它的獲得是有條件的，比如商人要賺錢，就必須先滿足顧客的需求，讓顧客獲得好處；教師要成功，就要讓學生學有所獲和學有所用；而在生活中，只有當你給別人帶來好處的時候，你自己才能“得利”。

這種思維方式其實就是客戶價值的邏輯。在現代商業世界，人與人、組織與組織之間的合作越來越頻繁，合作已經成為最常見的行為方式，而要保證合作順利，每個人、每個組織如果都能拋棄自身私利優先的做法，先考慮別人的利益，才可能促成雙贏的合作關系。因此，“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”，是李惠森向南方李錦記公司上下注入的核心理念。

然而，提一個口號也就是張一張嘴的事，如何保證它不成為一張空頭支票？尤其是像“只有讓別人當冠軍，自己才能當冠軍”這樣的話，在利字為先的商業社會，看上去簡直有悖人性常理。在公司中力求表現，力爭上游，是每個職場人士的本能反應，你如何在一個公司中建立起這種“反人性”的公司文化？

化繁為簡：簡單標準的價值觀傳遞

南方李錦記剛開始價值觀傳遞的工作時，主要方式就是由李惠森和其它幾位主要管理人員，利用會議或其它機會和其它同事分享，但后來他們發現，這樣做的效果有限。領導人如果不講，就根本沒人提起這個話題，而且由于沒有標準說法，聽過的人也各有各的理解。這樣一來，企業文化就變成了少數幾個領導人口中的專業名詞，與公司日常機制基本不發生聯系。

之后，李惠森決定建立一個企業文化的傳播系統，李惠森認為最重要的就是，文化應該簡單而容易傳播。在這種認知基礎上，李惠森與管理層最后達成了共識，那就是將“思利及人”的核心歸納為幾個要素，而且一定要用簡單、通俗、直白的語言形式表達出來，要做到“三年級學生都能看懂”。經過多次討論，他們提出了“思利及人”的三要素：換位思考、關注對方感受和直升機思維（意即站在高處看問題，有全局觀）。

這個以“簡單、標準”為基本特征的傳播系統的建立，大大增強了“思利及人”價值觀的傳播有效性。事實上，幾乎所有得到了成功傳遞的價值觀和理念，其傳播所遵循的都是這種原則：簡單易懂，直達人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”為主題出版了一本著作《思利及人的力量》，這本書不僅僅對思利及人的內涵做了最為系統的闡釋，其最大的特色就是，將思利及人包含的那些“空中”原則，放在極其日常和生活化的環境中來解讀，使員工和讀者能夠借助最淺顯的表達形式來得到對價值觀的透徹了解，對價值觀的有效傳遞起到了極大的促進作用。據說，一些從南方李錦記離職后自創咨詢公司的員工，都會將這本書當作自己授課的教材。

就像其他重視企業文化構建的企業一樣，南方李錦記也將向新進員工傳達企業文化視為重要事務。在新員工培訓期間，關于這家公司的文化，領導人一般會花整整五個小時來講理論，然后才是通過團隊建設和拓展活動等將文化變成行動。在南方李錦記，傳播企業文化不是某個部門獨有的職責，而是整個公司所有部門的使命。專業的HR部門只負責搭建一個平臺，做一些基礎的工具性工作，真正的人力資源管理工作是各個部門經理都去做的，可以說，雖然有全職的HR，但每個部門經理都是兼職的HR經理。

每個部門都有一個“文化大使”，這是部門中的一個虛擬職務，專門關注企業文化的實施情況。他們主要負責定期組織部門聚會與其他分享活動，在這種聚會上，員工的困惑在會前以匿名的方式釋放出來，然后在會上由大家集思廣益提出解決方案。每個季度，公司都會有文化大使的培訓會議，由HR部門負責組織。文化大使都由部門中的員工自己推選，就像學生時代選一個班長或生活委員那樣。這份工作沒有額外的物質好處，但很多員工都很樂意在工余時間做，他們都認為，這份工作等于一門實踐課程，給員工提供了一個展示自己多種才能、為公司做貢獻的機制，可以令公司看到自己在專業之外的組織能力，得到更多的事業機會。

以迂為直：“及人”才能“得利”

文化的順利傳播尚不能保證文化的健康“落地”。要令一種價值觀真正滲入企業的血管之中，制度和流程的架構是不可少的保障。

考核一個管理者，對其業務成績的考核固然重要，但在南方李錦記，還有一個衡量指標也在考核之列，那就是“點將分”??比如李惠森要考核一個副總裁，就不會單純看他本人的業績，還要看他所管轄的部門總監的業績：如果這個副總裁自己的業績做到了90分，下屬卻只有50分，那他的“點將分”就很低；如果他自己的業績做到80分，下屬卻高達90分，那他的“點將分”就很高，也證明他在這個職位上表現得極為出色。由上而下，每一級的管理者對下屬做考核時都要打出“點將分”，在這個循環中，作為總裁的李惠森本人也是被考核的對象，李錦記集團的家族委員會每年也會根據其下屬的表現對其做出考評。

除了“點將分”之外，還有一個“教練指數”也是管理層績效考核的特殊工具。如果說前者是上司對下屬的考核工具，后者就是下屬對上司的評分。李惠森常說，管理人員必須掌握體育教練的心態和技巧，比如提前做好戰略部署、從容迎戰、激發團隊力量等等。每個員工都應該將自己看成一個教練，教練是通過運動員的勝利來實現自己的職業生涯的勝利，只有運動員贏，教練才能贏。下屬對上司“教練指數”的打分，事實上就是對其團隊組織管理能力的評價。

“點將分”和“教練指數”的考核機制，最終目的都是為了激發管理者發揮出自己的團隊的潛能，通過“及人”而“得利”。考核分數體現了一個管理者對所轄組織的真正管理能力，只有組織的整體表現好，才能最終證明其管理的成功。南方李錦記非常重視企業文化在管理層中的“落地”情況，每個經理人每年的年頭報告中，都要包括“思利及人”的分數目標，從中層到高層，每年的考評指標里面有20%與企業文化相關。那些只重視自己的個人表現，習慣于命令式領導方式的高管，往往在南方李錦記感覺格格不入，如果不做調整，最后都會掛冠而去。

此外，“輪流做主持”也是貫徹“讓別人當冠軍”理念的一種有效做法。在公司的很多會議中，無論是部門內的例會，針對某一項目而成立的跨部門虛擬小組會議，還是公司內部的“匯集會”（一種跨部門人員進行定期的信息交流溝通的會議），都會讓與會人員“輪流做主持”。這種形式最早來源于李錦記集團的家族會議，最近兩年在南方李錦記公司也得到貫徹。每次會議由不同的人來做主持，對員工來說，意味著多了一個成長平臺，從會議參加者到會議主持人，期間的角色轉變，引發換位思考，將會對建立更有效的協作機制、培養和鞏固合作文化發揮深遠的影響。

除了相對硬性的制度和流程架構，一些極為人性化的管理方式也體現和鞏固了其“思利及人”的核心價值觀。比如“爽指數”管理方式就是南方李錦記用來關注員工心理感受的一個溫度計，一個工具。如果指數分低，就表示員工的狀況需要引起公司的關注，指數分高，則意味著員工的工作狀態比較愉悅。盡管這種指數在很大程度上可能只是代表了員工在某一時段內的主觀判斷，從橫向指標上有時可能并不具備太大意義，但是如果放到縱向指標上來看，則較真實和動態地反映了員工的心理狀況，公司能否及時將員工由“不爽”變成“爽”，對整體工作績效影響很大。

精神指數、健康指數和壓力指數也是公司關注的指標之一，比如每個季度公司都要召開一些常規會議，有些會議持續好幾天，議程很滿，與會者都很疲勞，往往會還沒開到一半，效率就大打折扣。在這種情況下，領導人會讓大家報一下精神指數，如果比較低，就考慮調整會議議程，在會議中安排一些游戲、體育等活動，釋放大家的精神壓力，保證再次開會時都能有一個好的吸收狀態。

第四篇：文化落地,從轉變觀念開始

文化落地，從轉變觀念開始

企業文化不是用來束之高閣的，而必須落到企業生產經營這片土壤上，從而“落地生根”，但文化在落地中，除了內化于心、固化于制、外化于行、顯化于物之外，更要從轉變觀念開始，只有正確的轉變觀念，才有務實的企業文化建設。

一、人本文化視覺下的觀念轉變

企業文化必須堅持以人為本的建設原則，在企業文化建設中充分依靠員工、尊重員工，做到以員工為主體進行企業文化建設。企業文化的落地，則關鍵在于員工是否認知、認同，是否言行一致，但無論是文化的認知認同，還是言行一致，都是一個通過文化的整合提升從而積極塑造和改變員工思維習慣與行為方式的過程，只有盡可能地實現員工思維習慣與行為方式的統一性，企業文化建設才是富有效率而具有成效的。因此，企業文化建設中的轉變觀念，也是一個以人本文化的視覺來思考的問題。

1.從假設到實證。企業在文化建設中，通過調研、診斷、或借助外力，或以我為主，提煉提升企業的文化理念，在文化理念未通過宣貫“落地生根”時，都是一種假設，假設這樣的文化理念是符合企業自身特殊性，是可以被廣大員工接受的?？茖W的假設可以通過文化的宣貫“落地生根”，從而實現文化理念從假設到實證的轉變，也是將企業決策層的文化理念轉變為員工的文化理念與行為規范，從而將“企業家的文化”升華為“企業文化”的過程。但理念的假設并不必然成為實證，在文化理念的宣貫中，企業所倡導的文化理念有可能被束之高閣，無法落地，這是因為文化理念的提出并不一定就是適合企業的，對此，需要企業重新審視自身的文化理念，進行積極的修正、完善與提升。

行業的文化建設同樣經歷文化理念從假設到實證的過程，行業文化架構體系的提出以及各單位在行業文化架構體系指導下提煉的企業精神文化被員工的認知不等同于文化的落地，在將行業架構體系以及企業精神文化理念上墻、做口號的同時，企業更需要以一種強有力的力量推動文化理念從假設走向實證。事實上，員工認知所感受的企業文化與在實踐中踐行文化理念的感知可能是存在極大差別的。員工認知以及員工知行合一，是員工對自身的要求，同時也是企業自身的要求。以員工為本，尊重員工在文化認知、踐行企業文化理念中的客觀感受，完善反饋渠道建設，強化文化運行與溝通機制，都是文化理念從假設到實證所必須的。從假設到實證是行業在企業文化落地的過程中，堅持人本原則，轉變員工觀念，樹立正確而適合的企業文化思維與習慣的過程。

2.系統變革與有機變革相結合。企業所提倡的文化理念是傳承歷史，立足現在，展望未來的，是一個積極的辯證揚棄過程，傳承優秀的企業文化基因，吸收適合的外來文化因子，都包含著創新與改變，基于這樣的文化創新與改變，企業的制度、組織結構、運行機制等都有可能發生改變，直接體現的是企業可能發生系統的變革、有機的變革。系統的變革在于領導者的強有力推動，有機變革則可以有效地調動廣大員工的活力，把兩者結合，是文化落地中必須要堅持的，只有這樣才能做到以人為本，而又科學有效。

行業在第四次行業企業文化建設會上，提出了“文化審計”的概念，這是一個文化固化于制的過程，但在“文化審計”中，企業在文化理念倡導下發生的創新與改變，必須堅持

系統變革與有機變革相結合的原則，一方面強調對企業核心價值觀的堅持，另一方面，注重調動員工的活力，確保文化在固化于制的過程中，首先真正轉變員工的觀念，把文化的自覺與他覺結合起來，推動文化的落地。

二、企業文化是為了改進績效，而不是取悅員工

行業的文化建設必須跳出為文化而文化的局限，以大文化的視覺看待行業文化建設，把企業文化建設與企業生產經營管理緊密結合起來，明確企業文化建設的實踐意義，即企業文化建設的目的是為了改進企業的績效，提升管理的效率，而不是僅僅為了取悅員工。

管理的人性化而不是管理的任性化。企業文化建設必須堅持以人為本的原則，企業的管理也必須堅持以人為本的原則，在文化的落地，轉變員工的觀念同樣必須堅持以人為本。但企業在人性化管理的同時，必須明確避免管理的任性化。就文化落地中的觀念轉變問題來看，轉變員工的觀念，使之適合企業文化理念所倡導的思維習慣與行為方式，所適用的方式籠統地區分包括了激勵與約束兩種方式，在堅持人性化管理原則的前提下，企業更需要通過強有力的制度要求，以約束的方式確保員工轉變觀念，這是人本文化視覺下，企業積極改變員工觀念與行為習慣的有效補充方式。

行業的文化建設在高歌猛進的態勢下，員工隊伍素質的提升能在多大程度上支持企業的文化建設至關重要，這實際上是一個對行業的文化建設進行消化提升的過程。行業的改革發展必須堅持依靠員工，但員工必須強化自身的學習，提升技能，強化素質，以高素質、高技能助推行業的發展。當前，部分行業員工對文化的認知并未統一思想，在行動上也就難于主動參與、積極支持，對此，行業必須明確在企業文化建設中，員工觀念的轉變不僅是一種權利，更是一種義務，我們不強調以一種不合理的蠻力推動，但并不代表企業放棄以對員工約束的方式推動企業文化。管理中，對于不認同企業文化的員工，即使他能帶來高績效，但企業并不應以其為豪，也不能以過分的容忍來對其妥協，而應該主張企業文化的統一，尤其在煙草行業這樣一個特殊的行業，“兩個至上”共同價值觀的要求，對行業履行社會責任的標準更高，對行業的形象要求更好，員工不轉變觀念，不提升素質，就不能適應行業文化建設的要求，不適應行業改革發展與履行專賣體制下社會責任的要求，因此，行業必須通過考核、獎懲、晉升等方式促進員工觀念的轉變，做“兩個至上”共同價值觀的積極實踐者。

2.美麗的企業文化，務實的企業文化。行業的文化建設注重從中華傳統文化、地域文化、時代精神、行業文化中吸收優秀的文化基因，以美麗的文化來激發員工對文化的認同，形成了個性十足、豐富多彩的企業文化。但行業的文化建設必須堅持科學的建設原則，尊重企業文化建設規律，打造務實的企業文化。兩者的結合是企業文化是否具備持久生命力，是否能有效引導員工、助推企業發展的關鍵。

文化在落地中，要能真正轉變員工的思想觀念，就必須保證所倡導的、所提出的文化理念假設是美麗而務實的，從而達到有效激勵與約束的作用。文化之于管理，要緊密結合，就必須能真正解決問題，能真正指導員工，能積極改變企業績效，能讓員工看到美好的愿景與希望，這是積極促進員工改變觀念的重要前提。對此，行業在文化建設中，各單位應當在美麗與務實之間找到正確的平衡點，文化要能調動員工的積極性，但不可一味地追求“美”、“玄”，一味地取悅員工，而忽視了企業文化建設中的實踐意義，而必須以科學的假設，有效的方式，積極提升企業管理效率，改進員工的績效，確保文化的“落地生根”。

三、員工參與企業文化建設不能只有好奇心、新鮮感

南京中脈科技認為，企業文化建設必須堅持全員參與，以人為本，但全員參與企業文化建設不能只是因為員工的好奇心與新鮮感。在行業當前文化建設的良好氛圍下，員工參與企業文化建設的熱情必須被激發，只有真正地提升員工參與企業文化建設的積極性與主動性，才能發揮員工在文化建設中的創造力，真正做到全員參與，以人為本。

我們強調文化在落地中，需要員工轉變觀念。只有首先從員工轉變觀念開始，文化才能真正內化于心、固化于制、外化于行、顯化于物，并最終統攝于魂。轉變觀念的過程是一個需要企業與員工互動，需要員工積極主動作為的過程，這樣的過程，只有讓員工廣泛地參與，高質量地參與，持久地參與，才能在文化建設中，把文化的自覺與他覺更好地結合起來，通過文化整合，塑造與改變員工的思維習慣與行為方式。這樣的過程，只有員工的好奇心與新鮮感，顯然難于保證！

第五篇：教導落地文化轉訓心得

教導落地文化轉訓心得

泰昆2014年文化落地轉訓，為期一天的培訓。雖然時間短暫，但是公司的確讓我們 員工學到了許多東西，通過領導的培訓。首先給我體會到公司從上到下，大家都很有激情。

首先，導師給我們講了一天課，開始講到了‘寶寶文化’大家按年齡的大小排出大寶，二寶等。還有鷹王，四大委員，后面講到了工作狀態的1.1。下午的企業文化PK以及燈塔，其中燈塔是休息時；要求拒絕與一切寶寶教導員小天使說話目光交匯等，否則要扣分。在這一環節我們大多數人都做到了要求，有個別人沒有做到。后來導師說這就是你平常的工作狀態，明知道要求，確不能堅持。我明白了我以后要堅持原則堅守承諾。

隨后我們還有三欣會和感恩父母的專題活動，在三欣會上要求我們欣賞自己，欣賞同事，欣賞公司。我從來不知道自己有什么優點，但別人指出我身上的優點時我會感到非常高興，因此以后我會更加努力。學會感恩，這是做人做事的基點。感謝父母給予我健康的身體，感恩父母養育我25年、我將會用我的一生來回報我的父母。

孵化中心-陸偉

14年3月23