第一篇：淺論績(jī)效考核如何落地 -

淺論績(jī)效管理如何落地（肖林濤）

隨著微利時(shí)代的來(lái)臨，企業(yè)真正的利潤(rùn)，不再是客戶帶來(lái)的，而是企業(yè)通過(guò)改善與優(yōu)化內(nèi)部管理，控制與降低成本所創(chuàng)造的利潤(rùn)。企業(yè)是個(gè)實(shí)實(shí)在在的地方，必須講求時(shí)效，講求績(jī)效，任何的苦勞與疲勞都代替不了時(shí)效與績(jī)效。對(duì)于企業(yè)而言，績(jī)效考核不僅僅用來(lái)考評(píng)員工的工作結(jié)果，更重要的是通過(guò)績(jī)效管理來(lái)推動(dòng)管理的不斷改善與革新，績(jī)效管理已成為眾多企業(yè)改善管理與提升經(jīng)營(yíng)效益的重要工具。

企業(yè)績(jī)效管理工作常見(jiàn)問(wèn)題

盡管績(jī)效管理在很多企業(yè)中已經(jīng)實(shí)施多年，在很多企業(yè)內(nèi)部也形成了員工考評(píng)與獎(jiǎng)金核算機(jī)制，但依然是“新瓶裝舊酒”，并未達(dá)到調(diào)動(dòng)員工工作積極性，提升員工工作技能，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。這其中既有績(jī)效方案本身設(shè)計(jì)的缺陷，主要表現(xiàn)如下：

一、形式主義。

中高層管理者思想不統(tǒng)一，未能實(shí)現(xiàn)公司、部門與崗位考核指標(biāo)的有效量化與分解，各類考核基礎(chǔ)數(shù)據(jù)無(wú)法收集統(tǒng)計(jì)，崗位與部門的考核成績(jī)基本上都是滿分，但公司業(yè)績(jī)卻不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象；

二、違背SMART原則。

導(dǎo)致考核內(nèi)容與工作職責(zé)不對(duì)等，主要表現(xiàn)為考核指標(biāo)與本職工作缺乏關(guān)聯(lián)；考核周期與時(shí)效過(guò)長(zhǎng)，考核指標(biāo)重點(diǎn)不突出，不是崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)；考核指標(biāo)沒(méi)有量化，無(wú)法衡量；考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)于籠統(tǒng)，不是具有針對(duì)性的特定的工作指標(biāo)，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)脫離工作實(shí)際，致使績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過(guò)高，在實(shí)際操作中無(wú)法達(dá)成等；

三、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理。

主要表現(xiàn)為將工作目標(biāo)與考核指標(biāo)想混淆，分不清考核的是工作任務(wù)還是崗位業(yè)績(jī)指標(biāo)，分值與權(quán)重設(shè)計(jì)不合理，過(guò)高或高低都背離了考核的初衷。

四、缺乏有效的執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制。

很多企業(yè)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)的比較完善，但績(jī)效考核仍然以失敗告終。究其原因，主要在于缺乏有效地執(zhí)行與監(jiān)督機(jī)制。各部門在落實(shí)績(jī)效考核工作過(guò)程中，由于專業(yè)性不強(qiáng)或?qū)?jī)效考核本身存在誤解等諸多因素，導(dǎo)致績(jī)效考核并未得以有效執(zhí)行，而公司層面又疏于對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的有效的監(jiān)督與管控，致使績(jī)效考核浮在表面，成了流于形式的“空頭支票”，根本無(wú)法兌現(xiàn)。而公司高管層面對(duì)各部門反饋的有關(guān)績(jī)效考核的各種錯(cuò)綜復(fù)雜的不同聲音，也會(huì)莫衷一是，導(dǎo)致績(jī)效考核最終不了了之。

營(yíng)造績(jī)效管理落地實(shí)施的必備環(huán)境

在工作中沒(méi)有比評(píng)價(jià)一個(gè)人更難的事情了，正是由于這件事的困難度與難以操作性，因此企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者都想依靠一定的制度與規(guī)則來(lái)客觀有效地進(jìn)行人員考核與評(píng)價(jià)。于是，隨著績(jī)效管理的應(yīng)運(yùn)而生，管理者終于找到了他們期待已久的規(guī)則與方法。

績(jī)效管理是企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)之一，因此能否落地實(shí)施是判斷其成敗的標(biāo)準(zhǔn)。要想使績(jī)效管理不流于形式，真正落地執(zhí)行，就必須營(yíng)造績(jī)效落地實(shí)施的必備環(huán)境，即前提條件。

一、企業(yè)高層真正重視 很多企業(yè)高層都很重視績(jī)效考核，但真正讓他坐下來(lái)商討績(jī)效目標(biāo)，制訂績(jī)效計(jì)劃，審核績(jī)效考核制度時(shí)，他又請(qǐng)人力資源部代勞了。所以，企業(yè)高管層如不從思想上重視績(jī)效考核的實(shí)施，績(jī)效管理是做不好的。企業(yè)高管層正確的績(jī)效理念是績(jī)效管理落地的思想保障，只有企業(yè)高管層重視起來(lái)，并要求各級(jí)管理干部將績(jī)效管理融入到日常管理工作中去，真正把績(jī)效視為管理的有效的工具，而不是負(fù)擔(dān)，績(jī)效考核體系才能真實(shí)有效地運(yùn)行。企業(yè)高管層重視績(jī)效管理不能只是停留在語(yǔ)言與思想支持的層面，還需要將績(jī)效管理作為公司的一個(gè)重點(diǎn)工作與重要目標(biāo)來(lái)抓，也就是說(shuō)將績(jī)效管理本身也作為考核各公司與部門的指標(biāo)之一。同時(shí)，公司高管層還需要建立一個(gè)專門的績(jī)效工作核查制度或會(huì)議，定期聽(tīng)取各部門開(kāi)展績(jī)效考核工作的進(jìn)度、問(wèn)題點(diǎn)、成果，以及針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)的改善計(jì)劃與方案，并依據(jù)獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)各部門績(jī)效推進(jìn)的實(shí)際效果給予正負(fù)激勵(lì)，以確實(shí)掌握公司績(jī)效考核工作的具體情況。

二、企業(yè)管理層真正執(zhí)行

很多企業(yè)做績(jī)效考核，不是老板頭腦發(fā)熱，就是人力資源部頭腦發(fā)熱，其他部門都在觀望，直線部門對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)存在偏差，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自己在績(jī)效管理中的主要擔(dān)當(dāng)者的角色，主觀地認(rèn)為績(jī)效管理與績(jī)效考核是人力資源部的工作。其實(shí)，績(jī)效管理是個(gè)系統(tǒng)工程，從公司、部門與崗位指標(biāo)的分解與設(shè)定，績(jī)效計(jì)劃的制訂，績(jī)效溝通與面談的開(kāi)展，績(jī)效考核的實(shí)施，到績(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用與激勵(lì)，都需要企業(yè)各級(jí)管理者尤其是職能部門的管理者去切實(shí)擔(dān)當(dāng)起應(yīng)有的責(zé)任。績(jī)效考核的真正含義是上司對(duì)下屬的考核，是上司與下屬就下屬未來(lái)某一階段的工作目標(biāo)達(dá)成承諾，并對(duì)下屬的工作結(jié)果給予考核的過(guò)程。真正的考核者是由各部門的各級(jí)管理者擔(dān)當(dāng)?shù)模肆Y源部在這一過(guò)程中起到的是一個(gè)專業(yè)支持者與協(xié)調(diào)者的角色。由于各部門的管理者需對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)責(zé)，所以，各部門的管理者必須正確認(rèn)識(shí)自己在績(jī)效管理工作的責(zé)任，對(duì)自己在績(jī)效管理工作中的角色進(jìn)行正確的定位，并率先垂范帶領(lǐng)部門所屬為公司與部門的績(jī)效目標(biāo)成果努力精進(jìn)執(zhí)行，真正做到“千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)”。

三、需要由專門的組織監(jiān)督與稽核績(jī)效工作的實(shí)施

績(jī)效考核體系的實(shí)施是循序漸進(jìn)的持續(xù)的PDCA的過(guò)程，必須成立專門的績(jī)效考核委員會(huì)組織推行，沒(méi)有專門的部門負(fù)責(zé)推行是做不好績(jī)效的。同時(shí)由于績(jī)效考核體現(xiàn)公司的要求，注重結(jié)果；而績(jī)效計(jì)劃是為確保績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的具體行動(dòng)措施，注重過(guò)程。因此必須有專門的組織來(lái)監(jiān)督與稽核績(jī)效計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度與效果。在每位被考核者簽訂考核目標(biāo)與承諾之后，為確保績(jī)效考核是按照績(jī)效計(jì)劃的要求的執(zhí)行，需要專門人員或部門監(jiān)督與稽核公司績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)與崗位績(jī)效指標(biāo)的達(dá)成情況，并對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題與異常給予指導(dǎo)，對(duì)績(jī)效考核的階段性工作給予驗(yàn)證與評(píng)估，對(duì)績(jī)效數(shù)據(jù)的真實(shí)性與有效性給予稽核與判定，只有這樣才能保證績(jī)效考核過(guò)程到位，進(jìn)度符合計(jì)劃，結(jié)果達(dá)成預(yù)期。

真正做到全方位的績(jī)效溝通

績(jī)效考核既是一項(xiàng)管理工具，更是一種管理模式，而績(jī)效溝通是績(jī)效管理體系的靈魂，績(jī)效指標(biāo)付諸考核，實(shí)質(zhì)上是考核者與被考核者就被考核者工作達(dá)成的雙向承諾，不管是考核者還是被考核者，都要對(duì)考核的結(jié)果負(fù)責(zé)。績(jī)效溝通的目的是關(guān)注公司、部門與崗位未來(lái)工作績(jī)效的提升而不是過(guò)去的工作過(guò)錯(cuò)。在績(jī)效目標(biāo)制訂、績(jī)效過(guò)程輔導(dǎo)、績(jī)效問(wèn)題解決、績(jī)效結(jié)果反饋與績(jī)效計(jì)劃改進(jìn)等方面無(wú)不需要大量的雙向溝通。考核者與被考核者之間應(yīng)就考核指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值、評(píng)分規(guī)則、考核結(jié)果等方面進(jìn)行充分、有效地溝通，并達(dá)成一致，被考核者才能從內(nèi)心深處接受考核，并積極主動(dòng)地完成考核者提出的工作要求。所以，將績(jī)效溝通貫穿在績(jī)效管理的始終，績(jī)效管理才能真正落地、生根、開(kāi)花、結(jié)果。

合理合規(guī)運(yùn)用績(jī)效考評(píng)結(jié)果，達(dá)成公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

績(jī)效考核不是為了考核而考核，考核不是目的，是激勵(lì)的手段，提高員工素質(zhì)與能力，促進(jìn)組織績(jī)效的改進(jìn)與提升，才是績(jī)效考核的真正目的。為達(dá)成這一目標(biāo)，需要績(jī)效管理體系與公司薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展體系、任職管理體系進(jìn)行有效地對(duì)接，并對(duì)績(jī)效考評(píng)結(jié)果進(jìn)行合理合規(guī)地應(yīng)用。績(jī)效考核結(jié)果可以作為員工升遷異動(dòng)、薪酬升降等工作的參考依據(jù)；也可通過(guò)考評(píng)來(lái)規(guī)劃員工的職業(yè)生涯，并確立員工的培養(yǎng)方向與培訓(xùn)需求。

總之，績(jī)效管理體系是一個(gè)系統(tǒng)的閉環(huán)，從年度公司級(jí)績(jī)效目標(biāo)制訂與分解，到各部門、各崗位績(jī)效指標(biāo)與計(jì)劃的制定與實(shí)施，考核過(guò)程中的績(jī)效溝通與輔導(dǎo)，績(jī)效考核的方式、方法、原則、權(quán)重，再到績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用與績(jī)效計(jì)劃的改進(jìn)，都要做到全局化與系統(tǒng)化。只有通過(guò)設(shè)定合理的績(jī)效指標(biāo)，愉悅的績(jī)效溝通，公平的過(guò)程考核與有效地績(jī)效激勵(lì)，真正使廣大管理者與員工切實(shí)體會(huì)到績(jī)效考核是工作的好工具、管理的好幫手、達(dá)成業(yè)績(jī)的好辦法，最終才能使績(jī)效管理得以有效執(zhí)行，真正落地。

第二篇：績(jī)效考核落地二十四大基本問(wèn)題以及解答

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1績(jī)效考核落地二十四大基本問(wèn)題以及解答

1、Q我想問(wèn)問(wèn)績(jī)效考核之后要如何去把考核的結(jié)果體現(xiàn)出來(lái)呢？

A考核的直接結(jié)果就是分?jǐn)?shù)，每個(gè)考核周期，比如每月，每個(gè)人，都會(huì)有當(dāng)期的考核分?jǐn)?shù)，另外，還會(huì)有該分?jǐn)?shù)如何來(lái)的，一些支撐的信息，通過(guò)表格表單體現(xiàn)，比如銷售報(bào)表，客戶投訴次數(shù)統(tǒng)計(jì)等

2、Q怎樣根據(jù)績(jī)效排名算績(jī)效系數(shù)？我們公司績(jī)效獎(jiǎng)金=績(jī)效系數(shù)×應(yīng)得獎(jiǎng)金，系數(shù)范圍在0.85-1.1，怎么根據(jù)最終名次算績(jī)效系數(shù)呢？就是說(shuō)，考核指標(biāo)加起來(lái)一共100分，考核最終分?jǐn)?shù)怎樣轉(zhuǎn)換為績(jī)效系數(shù)呢，老師可以指點(diǎn)一下不啊？

A根據(jù)分?jǐn)?shù)劃分等級(jí)，根據(jù)等級(jí)劃分系數(shù)，系數(shù)可以設(shè)計(jì)，可以和分?jǐn)?shù)保持一致，也可以突破，比如，95以上系數(shù)1.2 85分以上系數(shù)1 等等，以下為示例分值范圍考核分級(jí)業(yè)績(jī)系數(shù)96～1003、Q平衡計(jì)分卡中怎樣確定權(quán)重和考核周期啊？

A權(quán)重根據(jù)考核指標(biāo)與被考核人的關(guān)系來(lái)判斷，是該被考核人最主要承擔(dān)的，就占比大，次相關(guān)的，就占比少，沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。另外，考核周期，一般基層為每個(gè)月考核，中高層按季度和考核，不過(guò)，在績(jī)效考核

4、Q（1）、對(duì)于中小型企業(yè)，崗位繁多，但相同崗位人數(shù)很少，員工考核采用何種方式比較適合？我們當(dāng)前采用的是KPI考核+相對(duì)排序+強(qiáng)制比例分布（即同一部門內(nèi)部員工先按KPI考核算出得分，然后進(jìn)行內(nèi)部排序，排名前5%為A，排名前15%為B，以此類推，最后為E），但是員工普遍不滿強(qiáng)制比例分布的方式，認(rèn)為不同崗位之間無(wú)法排出優(yōu)劣順序，且每次考核總有人因排名最后而導(dǎo)致獎(jiǎng)金全無(wú)。請(qǐng)問(wèn)這種方考核式是否合適？是否有更好的考核方法？

（2）、對(duì)于工業(yè)品制造業(yè)的公司，銷售人員適合采用何種績(jī)效考核和獎(jiǎng)金發(fā)放的方式（KPI考核？利潤(rùn)提成？或者其他方法？）

（3）、對(duì)中高層管理者采用何種考核評(píng)估方式比較好？如何考評(píng)管理者的能力（如創(chuàng)新能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等）和價(jià)值觀？

5、A 1、1、如果每個(gè)崗位的人數(shù)少，首選還是需要按照各崗位來(lái)進(jìn)行考核，但不宜進(jìn)行強(qiáng)制分布，因?yàn)橥恍再|(zhì)的人太少，不便操作，非相關(guān)的在一起強(qiáng)制分布，是不公平的2、銷售人員考核還是要以業(yè)績(jī)、回款、新客戶增加等為主，建議采取提成+獎(jiǎng)金+罰金的形式進(jìn)行，簡(jiǎn)單明了，實(shí)際上，這本身也是一種考核，并不是說(shuō)非要有所謂的考核指標(biāo)去評(píng)分

3、中高層的能力考核，如果公司沒(méi)有能力素質(zhì)模型的支撐，任職資格體系尚不健全，建議不要硬性考核，還是以績(jī)效，業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎渌矫妫捎酶邔泳C合、模糊評(píng)判的方式

6、Q咨詢一下關(guān)于績(jī)效考核如何落地？針對(duì)于管理人員和行政人員考核指標(biāo)如何相對(duì)合理？績(jī)效考核指標(biāo)如何指定比較合理？如果公司進(jìn)行績(jī)效考核如何進(jìn)行前期的準(zhǔn)備工作，公司應(yīng)從哪方面進(jìn)行相關(guān)資料的準(zhǔn)備

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落地有兩點(diǎn)很重要，1是考核指標(biāo)信息的收集；2是考核結(jié)果的運(yùn)用，你可以去看下我的文章〈績(jī)效如何落地〉

2、管理，行政人員的指標(biāo)設(shè)計(jì)，看他所處的層級(jí)，中高層的，可以設(shè)計(jì)一些公司層面的財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行考核，基層的以他們本身的工作內(nèi)容為主提煉指標(biāo)，比如有沒(méi)有內(nèi)部投訴、有沒(méi)有出現(xiàn)延誤、錯(cuò)誤、浪費(fèi)等，每個(gè)崗位都能提煉出考核指標(biāo)的3、績(jī)效的準(zhǔn)備，首先是大家的心態(tài)準(zhǔn)備好，解除大家的抗拒和害怕心理，告訴大家做績(jī)效對(duì)公司、對(duì)個(gè)人的意義所在，其他的準(zhǔn)備很多，比如原始信息的收集、職責(zé)流程的明確，薪酬的接口等

7、Q考核的指標(biāo)要怎樣定，是由部門負(fù)責(zé)人自己定，還是人事部定？

A以被考核人的直接上級(jí)意見(jiàn)為主，人事部起協(xié)調(diào)和顧問(wèn)作用，在旁邊把關(guān)

8、Q我們公司實(shí)行對(duì)部門整體考核，發(fā)放部門考核工資，那么部門二級(jí)考核工資，也就是說(shuō)怎么把本部門的績(jī)效工資分配到每個(gè)員工身上，怎樣做才真正公平、合理？

A沒(méi)有絕對(duì)的公平，如果員工暫時(shí)還沒(méi)有實(shí)行績(jī)效考核，我們只能根據(jù)他們的職位級(jí)別，如主管1.0系數(shù) 專員0.8系數(shù)等，或者根據(jù)大家的工作量和平時(shí)完成情況來(lái)進(jìn)行分配了

9、Q作為一個(gè)大型集團(tuán)公司人力資源部，在實(shí)施績(jī)效考核工作時(shí)，考核工作組應(yīng)該由哪些部門組成比較合適？比如公司設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷管理、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等專業(yè)職能部室，還有具體業(yè)務(wù)單位。

A建議是高層帶隊(duì)，人力資源部協(xié)調(diào)，各個(gè)部門經(jīng)理都是績(jī)效考核小組成員，另外，一些關(guān)鍵的部門負(fù)責(zé)人設(shè)置為副隊(duì)長(zhǎng)，明確責(zé)任，加大他們的參與力度

10、Q目前我司實(shí)行月度和考核，但是月度考核系數(shù)最高1.0，也就是說(shuō)沒(méi)有加分，而是否有加分還未定，請(qǐng)問(wèn)這樣的考核是否合理？

A不合理，1、月度沒(méi)加分，可以設(shè)計(jì)加分。如果績(jī)效進(jìn)行還比較順利，一般初期也不會(huì)考慮設(shè)計(jì)加分

2、就算沒(méi)加分，如果成績(jī)?cè)?00分，或高分，對(duì)應(yīng)的系數(shù)可以設(shè)計(jì)為1.1及以上

3、可以考慮設(shè)計(jì)一些額外的獎(jiǎng)勵(lì)

11、Q現(xiàn)在績(jī)效考核的最終結(jié)果就是扣分，扣工資，如何把這種負(fù)向的激勵(lì)變成正向的激勵(lì)呢？真正實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的目的和預(yù)期的改善工作質(zhì)量的效果？

A兩種方法

1、設(shè)計(jì)加分項(xiàng)，得分高者獎(jiǎng)金超過(guò)獎(jiǎng)金基數(shù)

2、成績(jī)優(yōu)異者和調(diào)薪、晉升掛鉤，而不僅僅發(fā)放獎(jiǎng)金

12、Q怎么樣利用績(jī)效考核提高員工的積極性？

A高層重視、考核結(jié)果有獎(jiǎng)金、鮮花、升職正刺激 有降薪、淘汰負(fù)激勵(lì) 外加公司輔導(dǎo)、能力提升即可

13、Q績(jī)效考核對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要性不言而喻。目前大多企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果和期望目標(biāo)有差距，如何使績(jī)效結(jié)果達(dá)到最大值呢？

A慢慢來(lái)，有耐心。分部門、分崗位、逐漸加大考核力度，完善績(jī)效的配套設(shè)施，另外，完善公司的基礎(chǔ)管理，讓績(jī)效逐漸準(zhǔn)確、有力

14、Q1.績(jī)效考核可以說(shuō)是用今天的結(jié)果考察昨天的過(guò)程，存在一定的滯后性；更為重要的是我們要用這種因?yàn)樽蛱斓男袨槎斐傻慕Y(jié)果來(lái)影響明天的工作。這樣的雙重滯后性是否存在先天的不足。

2.在中國(guó)很多中小民營(yíng)企業(yè)中，普遍采用的考核模式，基于兩個(gè)要素：一是公司或團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，二是領(lǐng)導(dǎo)的層層評(píng)分。你如何看待這種普遍存在的考核方式，有什么好的建議嗎

A1、績(jī)效考核：先定目標(biāo)、過(guò)程輔導(dǎo)監(jiān)控、考核、反饋、改進(jìn)，其中過(guò)程輔導(dǎo)和監(jiān)控很重要，包括一些措施，是我們有好的結(jié)果的前提，這點(diǎn)不能遺忘！結(jié)果不論好壞，我們都需要去承擔(dān)，去激勵(lì)，如果說(shuō)有影響，也是積極的影響，不是滯后阿

2、方式?jīng)]有對(duì)錯(cuò)，只有適合與否。你說(shuō)的那兩個(gè)要素，也是分層級(jí)的，高層當(dāng)然對(duì)公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，部門經(jīng)理對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，而基層對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)就可以了。我不太贊成領(lǐng)導(dǎo)的層層評(píng)分，定下目標(biāo)，完成情況打分即可！

15、Q行政后勤類員工適合做績(jī)效考察嗎？如何做？

A不太適合做，直接采用獎(jiǎng)懲機(jī)制即可

16、Q考核分?jǐn)?shù)應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)評(píng)分？

A你好如果是定量指標(biāo)，由指標(biāo)信息的提供者了，具體分?jǐn)?shù)的計(jì)算，由部門經(jīng)理或人力資源均可

17、Q公司執(zhí)行目標(biāo)管理，很多團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)目標(biāo)設(shè)置都偏低，除了公司高層的強(qiáng)制執(zhí)行提高，有哪些措施讓負(fù)責(zé)人主動(dòng)提高業(yè)績(jī)目標(biāo)呢？

A1、設(shè)計(jì)個(gè)目標(biāo)承諾大會(huì)，公眾承諾，低不了，也不好意思不完成2、另外，還有個(gè)辦法：目標(biāo)=（個(gè)人承諾+公司要求+ 以往好業(yè)績(jī)）

3、設(shè)計(jì)底線目標(biāo)、奮斗目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，完成越高，激勵(lì)越大！

18、Q我們銷售部的業(yè)績(jī)只有年底考核，平時(shí)每月的考核就，只有客戶拜訪（不是每月都有）、打電話、想請(qǐng)問(wèn)老師，還有哪些指標(biāo)適合考核的？

A當(dāng)月業(yè)績(jī)、回款、意向客戶增加個(gè)數(shù)、送樣個(gè)數(shù)、客戶投訴次數(shù)

19、Q如何在企業(yè)轉(zhuǎn)型期間完成績(jī)效考核工作？

A考核轉(zhuǎn)型期的關(guān)鍵工作，和正激勵(lì)掛鉤一些和轉(zhuǎn)型期非相關(guān)的職位或指標(biāo)，暫時(shí)不考核

20、Q我們現(xiàn)在是直接領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分，部門負(fù)責(zé)人審批，這樣一來(lái)各部門人員的分?jǐn)?shù)較高，且分?jǐn)?shù)幾乎相近，如果按照分?jǐn)?shù)段來(lái)劃分等級(jí)，優(yōu)秀的人員太多了，如果強(qiáng)制分布，部門負(fù)責(zé)人有意見(jiàn)，請(qǐng)問(wèn)老師怎么做比較合適？

A需要增加量化的指標(biāo)，取消定性的人為判斷！讓事實(shí)和數(shù)據(jù)說(shuō)話！

21、Q業(yè)務(wù)人員的考核指標(biāo)分哪幾部分？

A業(yè)績(jī)、回款結(jié)果類 送樣、客戶增加——過(guò)程類 客戶滿意、投訴——市場(chǎng)類 還有平時(shí)的工作量等，當(dāng)然，選擇重點(diǎn)指標(biāo)考核

22、Q對(duì)于生產(chǎn)制造型的企業(yè)來(lái)講，研發(fā)人員的指標(biāo)應(yīng)該如何設(shè)定為好？因?yàn)樗麄儺a(chǎn)出成果的時(shí)間可能會(huì)很漫長(zhǎng)，最主要應(yīng)該以哪幾個(gè)唯度來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)與量化？

A研發(fā)人員，可以設(shè)計(jì)月度考核，以及項(xiàng)目考核月度考核主要是平時(shí)的工作完成情況，和其他部門的配合情況，結(jié)果和績(jī)效考核獎(jiǎng)金基數(shù)掛鉤項(xiàng)目考核，提前設(shè)計(jì)好各個(gè)項(xiàng)目的獎(jiǎng)金基數(shù)，根據(jù)項(xiàng)目完成時(shí)間、質(zhì)量、成本等進(jìn)行

23、Q比如人力資源部人員、財(cái)務(wù)部人員、信息部等部門行政人員的工作較難量化，怎么做考核？

A都可以量化的。人力資源：招聘計(jì)劃完成率 培訓(xùn)計(jì)劃完成率 工資核算等

財(cái)務(wù)部：各類報(bào)表上交及時(shí)、準(zhǔn)確率 工資，應(yīng)付款的發(fā)放及時(shí)、準(zhǔn)確，成本費(fèi)用的控制等，從他們的具體工作內(nèi)容入手，從時(shí)間、數(shù)量、成本、質(zhì)量等緯度進(jìn)行考核

24、Q公司推行績(jī)效考核多年，現(xiàn)在對(duì)部門業(yè)績(jī)目標(biāo)考核方面指標(biāo)越來(lái)越多，權(quán)重越來(lái)越小，感覺(jué)每項(xiàng)工作都是重要工作，缺一不可，人力部忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，下面人無(wú)所謂，到期填填表就可以，如何改變這種狀況？還有指標(biāo)設(shè)定時(shí)有什么好的技巧沒(méi)有？ A建議砍掉所有多余的指標(biāo)，建議每個(gè)崗位的指標(biāo)控制在6個(gè)之內(nèi)，加大相關(guān)指標(biāo)的權(quán)重，讓當(dāng)事人真正緊張起來(lái)

第三篇：企業(yè)文化落地

企業(yè)文化落地：從個(gè)人到組織的轉(zhuǎn)變

很多成長(zhǎng)型企業(yè)在由小至大發(fā)展過(guò)程中，都會(huì)面臨這樣的問(wèn)題：創(chuàng)業(yè)期員工能夠較好地理解并執(zhí)行企業(yè)文化。但隨著人員數(shù)量增長(zhǎng)，企業(yè)文化傳承難，凝聚力和員工離職率成為很大的問(wèn)題??這些問(wèn)題是否可以規(guī)避、解決？本文將從企業(yè)文化落地的角度進(jìn)行探討。企業(yè)文化是指企業(yè)價(jià)值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。具體地說(shuō)，它是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)、地域文化特色中逐步形成的、具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

對(duì)于很多成長(zhǎng)型企業(yè)，他們面臨的情況實(shí)際上是企業(yè)文化如何落地的問(wèn)題，就是如何把企業(yè)愿景、使命、精神等價(jià)值觀層面的文化理念，融入企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)中去；把文化理念融入到企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)與管理活動(dòng)和過(guò)程中，融入到員工的工作和任務(wù)中，從而引導(dǎo)并推動(dòng)企業(yè)的健康、良性發(fā)展。

一般說(shuō)來(lái)，初創(chuàng)期企業(yè)的企業(yè)文化更容易執(zhí)行。這離不開(kāi)企業(yè)的三個(gè)特征：

一是人員素質(zhì)較為相近。所謂物以類聚、人以群分。這些人在價(jià)值觀、奮斗目標(biāo)、學(xué)歷、經(jīng)歷、行為習(xí)慣等方面相似程度較高，個(gè)體間的文化趨同一致，否則也難以留在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中。因此企業(yè)文化落地的人員基礎(chǔ)較好。

二是初創(chuàng)期企業(yè)較為弱小，只有依靠團(tuán)隊(duì)整體力量才能度過(guò)生存難關(guān)、謀求發(fā)展。縱觀各成功的企業(yè)，無(wú)不是有一支空前團(tuán)結(jié)的隊(duì)伍。因此強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和凝聚力是企業(yè)文化形成的基礎(chǔ)，也是落地的基本保障。

三是初創(chuàng)期企業(yè)人數(shù)少、交流溝通的機(jī)會(huì)也相對(duì)較多，容易互相影響、形成團(tuán)隊(duì)文化。值得注意的是，這時(shí)的企業(yè)文化大多是自發(fā)、不自覺(jué)中形成的，企業(yè)里并沒(méi)有特定的規(guī)章制度、流程要求大家遵守這樣的企業(yè)文化。這些文化基本上來(lái)自客戶、來(lái)自生存的需要。比如海爾對(duì)服務(wù)質(zhì)量的關(guān)注，在企業(yè)初創(chuàng)期就受到高度重視。因?yàn)闆](méi)有服務(wù)質(zhì)量，客戶就不買賬，就沒(méi)有銷量、就不能解決生存問(wèn)題。這種生存的迫切性與團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員息息相關(guān)，不這樣做就不能存活，更不要談發(fā)展。所以這種企業(yè)文化不需要倡導(dǎo)，執(zhí)行起來(lái)也并沒(méi)有那么困難。

而這些情況隨著企業(yè)的發(fā)展壯大就逐漸開(kāi)始發(fā)生變化。最明顯的是人發(fā)生了變化。首先，人員數(shù)量快速膨脹，層級(jí)隨之增多。其次，人員素質(zhì)各異。這種素質(zhì)，除了專業(yè)技能、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的不同外，更重要的價(jià)值觀與人生觀也趨于多樣化。而這種隱性的個(gè)體特征從更深層次影響著個(gè)體對(duì)企業(yè)文化的理解與執(zhí)行。再次，心態(tài)各不相同。初創(chuàng)期的員工與公司共同成長(zhǎng)，持有一種創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，把公司看作自己的家。企業(yè)壯大之后，逐漸向職業(yè)化發(fā)展，心態(tài)也更加職業(yè)化。

在“人”發(fā)生了變化之后，有些“事”卻并沒(méi)能隨之而變或者難以隨之而變。比如溝通的頻度、范圍、渠道沒(méi)能有效跟上企業(yè)人員情況的變化，還保持著企業(yè)初創(chuàng)期的模式。但這種模式顯然已不適應(yīng)企業(yè)的現(xiàn)狀。比如說(shuō)，在初創(chuàng)期，企業(yè)總共十多個(gè)人，老總很容易與每個(gè)人進(jìn)行交流，甚至一起喝酒、一起促膝長(zhǎng)談。企業(yè)壯大之后，老總就算是有這樣的意愿去做，也沒(méi)那么多時(shí)間與精力。這時(shí)就需要更有效的渠道、機(jī)制來(lái)替代或者補(bǔ)充。否則老總的溝通范圍、頻率變得相對(duì)越來(lái)越小。所以人變事不變，或者事變的不到位，就導(dǎo)致了企業(yè)文化后續(xù)難以傳承等問(wèn)題。

我們認(rèn)為，要解決企業(yè)文化落地越來(lái)越難的問(wèn)題，關(guān)鍵要通過(guò)機(jī)制（制度、流程等）這些“事”的調(diào)整，把企業(yè)文化的執(zhí)行內(nèi)化為組織能力，落實(shí)到組織中的每一個(gè)崗位上，而不僅僅是人的身上。實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從個(gè)體的文化轉(zhuǎn)變?yōu)槿后w的組織的文化。企業(yè)文化落地的過(guò)程簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)有三個(gè)步驟：

第一步：在領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下明晰企業(yè)文化的內(nèi)涵與外延，提煉成精神概念、形成文化戰(zhàn)略。企業(yè)文化其實(shí)一直蘊(yùn)藏在企業(yè)之中，但會(huì)存在兩種情況：一是沒(méi)有形成明確的概念；二是內(nèi)涵與外延隨著企業(yè)的發(fā)展也發(fā)生了改變。因此在推行企業(yè)文化落地前，首當(dāng)其沖需要明確本企業(yè)的文化具體是什么。

第二步：對(duì)當(dāng)前企業(yè)文化的狀況做出評(píng)估。就如同醫(yī)生先號(hào)脈，了解現(xiàn)狀才能更好地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，進(jìn)而解決問(wèn)題。這一步中較為重要的是結(jié)合企業(yè)情況建立合理評(píng)價(jià)指標(biāo)，這也是今后評(píng)估改進(jìn)企業(yè)文化落地的重要依據(jù)。

第三步：確立行為規(guī)范，進(jìn)行形象宣導(dǎo)。這其實(shí)是制定落地改進(jìn)辦法的過(guò)程。好比是醫(yī)生號(hào)完脈，給病人開(kāi)的藥方。這一步是整個(gè)過(guò)程中最艱巨的一步。我們認(rèn)為，行為規(guī)范的確立、文化的宣導(dǎo)要落實(shí)到企業(yè)的制度層面，通過(guò)流程、規(guī)章制度來(lái)規(guī)范個(gè)體行為。通過(guò)組織管理的能力，企業(yè)文化建設(shè)才能持續(xù)落實(shí)。當(dāng)然，文化的宣貫不僅僅是制度的事，也要依靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者身體力行的表率去推動(dòng)，二者缺一不可。

在執(zhí)行過(guò)程中，我們認(rèn)為需要注意以下幾個(gè)方面：

重視制度的建立。

企業(yè)管理不能僅僅依靠“人”。人是可變、多變、不確定的。同樣是推行同一種企業(yè)文化，同樣是總經(jīng)理的角色，頭三年張三用空路落實(shí)企業(yè)文化，后三年李四又用海路來(lái)落實(shí)，再五年王五用陸路來(lái)落實(shí)企業(yè)文化。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)文化的落實(shí)路徑?jīng)]有持續(xù)性，效果難以保證。所以單靠“人”來(lái)管理是不靠譜的，必須依托于管理制度，把落地工作流程化，那么無(wú)論擔(dān)任總經(jīng)理的是張

三、李四還是王五，都能按同一路徑推行下去，并且能夠不斷優(yōu)化流程，臻于至善。這樣，企業(yè)的發(fā)展才是可積累的。

在建立制度的時(shí)候，建議考慮如下原則：

制度與企業(yè)文化理念相匹配。就是要考察制度與企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、理念、行為規(guī)范是否一致。不一致的，要及時(shí)修正和調(diào)整。比如規(guī)范企業(yè)語(yǔ)言，使其符合企業(yè)文化精神。例如很多外企在內(nèi)部稱謂上倡導(dǎo)直呼其名而不是某某總、某某經(jīng)理，這種對(duì)稱謂的規(guī)范，就與其倡導(dǎo)平等、開(kāi)放的企業(yè)文化一致。

保證權(quán)責(zé)利對(duì)等。明確相關(guān)部門和崗位的工作職責(zé)與權(quán)限是制度有效執(zhí)行的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)之上形成集責(zé)任、權(quán)限、考核、獎(jiǎng)懲于一體的管理機(jī)制。例如公司提倡共享的文化，那么就要設(shè)置相應(yīng)的崗位長(zhǎng)期負(fù)責(zé)共享的監(jiān)督、考評(píng)，最后落實(shí)到具體的獎(jiǎng)懲上。如果只是監(jiān)督，沒(méi)有考評(píng)、沒(méi)有獎(jiǎng)懲，那文化就難以落地。

保證各制度的一致性。要有全局觀，系統(tǒng)思考整個(gè)制度之間的相容性與配套性，避免出現(xiàn)相互沖突、重疊或存在盲點(diǎn)的情況。建立長(zhǎng)效的理念宣貫機(jī)制。凝結(jié)企業(yè)傳統(tǒng)的故事、企業(yè)之歌、文化手冊(cè)、企業(yè)網(wǎng)站、宣傳文章等都是活潑有效的宣傳方式。但是如果不是長(zhǎng)期、定期開(kāi)展，“三天打魚(yú)兩天曬網(wǎng)”，那么落地效果也很難保證。

重視領(lǐng)導(dǎo)的示范效應(yīng)。

我們常看到這樣的現(xiàn)象：公司花費(fèi)了大量精力提煉出企業(yè)文化，但卻僅僅掛在墻上、寫在手冊(cè)里，即使是大會(huì)小會(huì)上講，對(duì)員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，也只是“雷聲大雨點(diǎn)小”，員工只是應(yīng)付了事。為什么企業(yè)文化浮于表面？其中很大的原因就在于高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)能起到帶頭作用。

很多領(lǐng)導(dǎo)，尤其是公司老板沒(méi)有意識(shí)到自己就是企業(yè)文化的“形象代言人”。事實(shí)上，作為企業(yè)的核心人物，其行為對(duì)員工有潛移默化的作用。他的一言一行對(duì)員工的言傳身教，本身就是企業(yè)文化的傳承和執(zhí)行過(guò)程。因此，只有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)身體力行，大力倡導(dǎo)與執(zhí)行企業(yè)的文化理念，發(fā)揮楷模作用，才能激發(fā)員工自覺(jué)執(zhí)行企業(yè)的文化理念。否則上梁不正下梁歪，企業(yè)文化無(wú)從落地。

最容易破壞企業(yè)文化的就是高層領(lǐng)導(dǎo)。因?yàn)楸绕鹌髽I(yè)文化寫的是什么來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)做的是什么，獎(jiǎng)勵(lì)的是什么，反對(duì)的是什么，才讓員工感受最深、受到影響最大。因此企業(yè)高層正向的示范力量和反向的示范力量影響都非常大。領(lǐng)導(dǎo)帶頭是企業(yè)文化落地的一個(gè)必要條件。

人才甄別與培訓(xùn)。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，人員數(shù)量、素質(zhì)和結(jié)構(gòu)都會(huì)發(fā)生變化。企業(yè)通過(guò)人才甄別和培養(yǎng)可以減小這種差異的影響，從而更容易實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的落地。

通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)在招聘的時(shí)候，通過(guò)筆試、面試、小組討論等形式有針對(duì)性地篩選人才。但是真正決定這些人才是否適合企業(yè)、符合企業(yè)價(jià)值觀的，很大程度上取決于人才的價(jià)值觀、人生觀。而這些特質(zhì)是難以在短時(shí)間內(nèi)通過(guò)談話、觀察被準(zhǔn)確挖掘的，所以測(cè)評(píng)工具在這一環(huán)節(jié)非常有幫助。測(cè)評(píng)工具可以針對(duì)企業(yè)文化認(rèn)可的價(jià)值觀、人生觀設(shè)計(jì)考題，企業(yè)可以根據(jù)測(cè)評(píng)結(jié)果來(lái)加深對(duì)候選人的了解。另外，對(duì)候選人的背景調(diào)查也非常必要，通過(guò)以往的行為事實(shí)能夠幫助判斷其內(nèi)在特質(zhì)。

合適的人才進(jìn)入企業(yè)后，還需要加強(qiáng)培訓(xùn)，幫助人才盡快融入企業(yè)文化。培訓(xùn)可大體分為線上和線下兩種方法。

線上培訓(xùn)簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是通過(guò)IT平臺(tái)，將企業(yè)文化相關(guān)信息制作成電子課件，放在網(wǎng)上供員工學(xué)習(xí)，并進(jìn)行在線考核。這種方法可以讓培訓(xùn)不受時(shí)間和空間的限制，提高培訓(xùn)效率。

線下包括培訓(xùn)課程、企業(yè)文化專題討論、企業(yè)文化競(jìng)賽等，這是比較常用的方法。線下的培訓(xùn)中，我們建議要采用生動(dòng)、易于記憶的方式來(lái)進(jìn)行宣貫。比如曾國(guó)藩帶軍，就將各種軍紀(jì)、營(yíng)規(guī)編成通俗易懂的“順口溜”，親自教授士兵識(shí)字、解義。這種生動(dòng)有趣的方式讓士兵很容易就理

第四篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

企業(yè)文化建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期系統(tǒng)的工程，每一步驟都需緊密相連、有序推進(jìn)。文化理念體系的構(gòu)建相對(duì)較易，而文化落地則相對(duì)較難。由于種種原因，往往造成企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，文化建設(shè)流于形式，達(dá)不到以文化引領(lǐng)企業(yè)健康發(fā)展的目的。而如何有效地解決文化落地問(wèn)題，筆者認(rèn)為應(yīng)著重做好以下四點(diǎn)：

堅(jiān)持企業(yè)文化的全員性是文化落地的前提

優(yōu)秀的企業(yè)文化就要讓員工切實(shí)感受到文化就在自己身邊，與自己的工作息息相關(guān)，就要讓廣大員工積極參與進(jìn)來(lái)，成為文化建設(shè)的主體。因?yàn)樵趩T工中蘊(yùn)藏著極為豐富的企業(yè)文化建設(shè)的素材，從某種意義上講，只有在員工的共同價(jià)值觀中抽象出基本理念，經(jīng)過(guò)整理、加工、提煉，上升為企業(yè)的價(jià)值理念，這樣的文化才容易被員工所接受。因此，在企業(yè)文化建設(shè)的每一個(gè)階段，都要通過(guò)各種形式讓員工親身參與進(jìn)來(lái)，讓員工感覺(jué)到自己的工作能力、業(yè)績(jī)受到認(rèn)可、重視，員工才會(huì)自覺(jué)為企業(yè)著想，進(jìn)而形成凝聚力、向心力和戰(zhàn)斗力，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，必須充分發(fā)揮全體員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)的目標(biāo)、理念等深深扎根于每一位員工的心中，使企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價(jià)值取向和員工

1的利益保持和諧統(tǒng)一，變成共同的信仰，這樣才會(huì)使員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的使命感、榮譽(yù)感和責(zé)任感，從而自覺(jué)地把自身利益、工作職責(zé)和企業(yè)的整體利益聯(lián)結(jié)在一起，自覺(jué)地踐行企業(yè)文化所要倡導(dǎo)的理念。

領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、知行合一是文化落地的關(guān)鍵

從企業(yè)管理學(xué)的角度看，企業(yè)文化是居于企業(yè)支配地位的領(lǐng)導(dǎo)者的文化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化落地的第一責(zé)任人。“偉大的機(jī)構(gòu)不是管理出來(lái)的，而是領(lǐng)導(dǎo)出來(lái)的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》中說(shuō)的一句話。這句話切實(shí)揭示了企業(yè)文化的真諦：優(yōu)秀文化不是“管理”之功，而是“領(lǐng)導(dǎo)”之功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不但是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者，也是企業(yè)文化的精心培育者，更是企業(yè)文化的身體力行者。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者作為員工思想的引領(lǐng)者，其大力倡導(dǎo)的企業(yè)文化，首先自己必須在企業(yè)管理實(shí)踐中切實(shí)踐行，時(shí)時(shí)處處以企業(yè)文化所要求的行為規(guī)范約束自己，做到知行合一，成為標(biāo)桿、表率，才能讓普通員工發(fā)自內(nèi)心地信服、服從。北有同仁堂，南有慶余堂。胡慶余堂的創(chuàng)建者胡雪巖，為了調(diào)制出含有砒霜的“龍虎斗”藥丸，身為巨富，與藥工一起接連十天十夜攪拌調(diào)制，切實(shí)躬行了“修合雖無(wú)人見(jiàn)，誠(chéng)信自有天知。”從而也成就了慶余堂這一中華老字號(hào)。因此，企業(yè)文化的落地，一定要在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者率先垂范、做到知行合一這個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)執(zhí)行到位。

企業(yè)文化理念的具象化是文化落地的有效途徑

文化本身是無(wú)形的，文化理念本身是理性歸納抽象的產(chǎn)物，要想使其落地生根，必須找到合適的“器物”作為載體，讓員工看得見(jiàn)、摸得著。這些“器物”不僅僅是開(kāi)展培訓(xùn)、召開(kāi)會(huì)議或貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)等等，更重要是讓抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中國(guó)傳統(tǒng)文化思維方式從主流上來(lái)講，是發(fā)散型的、感性的，即使是形而上的理性提煉也多數(shù)要回融到感性的層面來(lái)進(jìn)行闡釋。這種以感性寓理性的文化傳播方式，因其易于與現(xiàn)實(shí)生活相連接、比對(duì)，從而更易于理解，更符合中國(guó)人的心理接受習(xí)慣。員工對(duì)于企業(yè)文化接受也不例外，同時(shí)，這種文化傳播方式也符合現(xiàn)代人工作節(jié)奏快、管理“簡(jiǎn)單化”的大趨勢(shì)。文化理念人格化、故事化，企業(yè)應(yīng)有意識(shí)地在不同崗位、不同層面的員工中發(fā)現(xiàn)苗子，有意識(shí)進(jìn)行培養(yǎng)和塑造。最重要的是，挖掘和樹(shù)立與企業(yè)文化理念相吻合的先進(jìn)典型，并通過(guò)頒獎(jiǎng)大會(huì)、經(jīng)驗(yàn)推廣、會(huì)議座談、現(xiàn)場(chǎng)觀摩等形式，大張旗鼓地宣傳他們的先進(jìn)事跡，用榜樣的力量鼓舞人，用員工身邊的人和事激勵(lì)員工、引導(dǎo)員工。“近朱者赤”，相互影響、感染，彰顯出文化的感召力，從而使文化有效的落地。

企業(yè)文化的制度化是文化落地的保證

企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)管理的一種最新的模式。大量的企業(yè)文化成功案例證明，企業(yè)文化的建設(shè)過(guò)程，就是企業(yè)制度

建立健全的過(guò)程；企業(yè)制度落實(shí)的過(guò)程，就是企業(yè)文化建設(shè)深化的過(guò)程。要使員工既有價(jià)值的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范，管理是最好的結(jié)合點(diǎn)。要讓經(jīng)過(guò)提煉定格的文化模式落到實(shí)處，切實(shí)發(fā)揮作用，必須建立起必要的制度保障，建立獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的企業(yè)文化考核制度，才能使企業(yè)文化有形化和具有可操性。在企業(yè)文化的推行落實(shí)過(guò)程中，倡導(dǎo)和引領(lǐng)是主導(dǎo)性的推行方式，但僅依靠這類思想教育式的“語(yǔ)言行動(dòng)”是不夠的，因?yàn)閱T工素質(zhì)參差不齊，部分員工對(duì)此并不“感冒”，會(huì)造成文化落地不實(shí)，形不成整體氛圍。這就需要“情法相濟(jì)”，以制度考核來(lái)輔助推行，以有形保無(wú)形，變?nèi)嵝詾閯傂裕纬梢?guī)范化的約束機(jī)制。

對(duì)于企業(yè)而言，建立企業(yè)文化不是目的而是手段，是為了借其對(duì)企業(yè)的正向作用，提升企業(yè)的管理水平和核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化的落地至關(guān)重要，落地不成，企業(yè)文化本身就失去了存在的價(jià)值。

第五篇：淺談企業(yè)文化落地

淺談企業(yè)文化落地

鐵路車間：倪文平

文化是一個(gè)民族的凝聚力，同時(shí)具有豐富的創(chuàng)造力。對(duì)于企業(yè)也是如此，一個(gè)企業(yè)的管理離不開(kāi)企業(yè)文化建設(shè)，只有卓越的企業(yè)文化才能在無(wú)形中為企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。呼石化正面臨500萬(wàn)工程建設(shè)大好時(shí)機(jī)，呼石化只有將企業(yè)文化落實(shí)到企業(yè)前沿，才能不斷的創(chuàng)新 發(fā)展，才能有質(zhì)的飛躍。下面我就簡(jiǎn)單的談?wù)勂髽I(yè)文化落地。

呼石化經(jīng)歷了企業(yè)文化的持續(xù)年和企業(yè)文化的推進(jìn)年，今年公司把企業(yè)文化定為落地生根年，我們大家都感同身受，企業(yè)無(wú)論是在管理、人文、民生、社區(qū)和諧處處都流露出企業(yè)文化氣息，我們的帶頭人處處都體現(xiàn)民生、管理到細(xì)節(jié)，言必行行必果，基層員工更是感受博深，這一屆領(lǐng)導(dǎo)是帶著500萬(wàn)真心來(lái)帶領(lǐng)我們創(chuàng)業(yè)致富的。具體表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：

1、單從一個(gè)簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的上班帶胸牌、穿統(tǒng)一的工服工鞋、到現(xiàn)場(chǎng)戴安全帽，細(xì)化到穿戴每一個(gè)細(xì)節(jié)都有制度規(guī)范，并做到一如既往，每一行為無(wú)不都孕育有文化；

2、領(lǐng)導(dǎo)處處身先士卒，獎(jiǎng)罰分明，讓辛勤耕耘在一線崗位上的員工收入讓人羨慕，備受領(lǐng)導(dǎo)青睞；讓好逸惡勞、違章違紀(jì)的員工受到應(yīng)有的處罰。甚至親臨一線操作崗位的次數(shù)都不許打折扣，去熟悉崗位，聽(tīng)取民生。在對(duì)外方面大力宣傳中石油文化如在外參觀學(xué)習(xí)都要穿戴呼石化中石油的標(biāo)志、班車上“奉獻(xiàn)能源創(chuàng)造和諧”尤為醒目、利用公司簡(jiǎn)介片對(duì)外宣傳等等；

3、社區(qū)民生在逐一改善，收入穩(wěn)中有升，工作生活環(huán)境都體現(xiàn)人文，管理到每一位員工，人們最關(guān)心的住房建設(shè)已接近尾聲等，一系列的民生工程逐一兌現(xiàn)承諾；

4、領(lǐng)導(dǎo)的觀念不斷更新影響著我們每一位員工，更多的表現(xiàn)是員工思想轉(zhuǎn)變和一份勇于承擔(dān)責(zé)任的行為，500萬(wàn)二次創(chuàng)業(yè)給我們帶來(lái)不僅僅機(jī)遇，更是挑戰(zhàn)。責(zé)任成就員工事業(yè)，文化推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

正所謂“以文化人，以文興企”，企業(yè)文化在呼石化逐漸根生地固，對(duì)呼石化人言行發(fā)生了質(zhì)變。同時(shí)文化對(duì)企業(yè)的影響是多方面的，也存在間接的影響，所以企業(yè)要進(jìn)行文化的培訓(xùn)，下面談?wù)勛约旱囊稽c(diǎn)見(jiàn)解：

1、企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)文化和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力二者有著密切的聯(lián)系。企業(yè)文化的本質(zhì)之一就是提升整體素質(zhì)，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)壽。企業(yè)文化對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力有著重要影響。企業(yè)創(chuàng)新的內(nèi)在力量也都是企業(yè)文化。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、維持和提升也都離不開(kāi)企業(yè)文化。

2、企業(yè)文化與企業(yè)員工忠誠(chéng)和顧客忠誠(chéng)。現(xiàn)在我們有優(yōu)秀的引領(lǐng)者帶領(lǐng)大家發(fā)展企業(yè)成就員工，所以我們要對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、員工忠誠(chéng)思維從客戶滿意發(fā)展到形成客戶忠誠(chéng)，今后可能會(huì)出現(xiàn)更先進(jìn)的理念。無(wú)論怎樣變化，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客至上永遠(yuǎn)是一個(gè)硬道理。我們也不難理解，員工忠誠(chéng)是企業(yè)利益的源泉，也是企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵因素之一。

3、隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，今后企業(yè)單靠某個(gè)因素或者政府給予的特權(quán)、資質(zhì)，這種靠機(jī)會(huì)主義辦企業(yè)的思維肯定是更不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)文化是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本驅(qū)動(dòng)力，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須依靠文化的支撐。

要想把企業(yè)文化落地，必須將其滲透到制度建設(shè)以及員工的行為規(guī)范中。將文化變?yōu)樾袨橐?guī)范，強(qiáng)化制度建設(shè)。受到內(nèi)外不同因素的影響，企業(yè)都有各自對(duì)行為規(guī)范的要求。制度和文化應(yīng)該并存，通過(guò)適當(dāng)?shù)闹贫燃右砸?guī)范，有助于把文化理念植根于員工頭腦中 ：（1）、我們要充分理解培訓(xùn)是機(jī)遇、培訓(xùn)是待遇、培訓(xùn)是福利，企業(yè)也要進(jìn)行文化素質(zhì)的培訓(xùn)。在文化作為一種資本看待的今天，培訓(xùn)也是企業(yè)的知識(shí)資本投資。值得一提的是，企業(yè)應(yīng)該培訓(xùn)、灌輸一種學(xué)習(xí)型組織文化。知識(shí)管理是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的全新模式，必將成為未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)，而知識(shí)管理需要企業(yè)形成自身的學(xué)習(xí)型文化;(2)、文化要發(fā)揮出自身的管理作用，還要依靠文化溝通。無(wú)縫溝通是最理想的狀態(tài)。有效的溝通方式有多種多樣，切誤將溝通形式化，為了將企業(yè)文化內(nèi)化到員工的一切行為當(dāng)中，要建立企業(yè)內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)文化落地生根;(3)、創(chuàng)造環(huán)境，依靠企業(yè)的文化氛圍。文化氛圍是企業(yè)百年不敗的機(jī)制，和諧、積極的企業(yè)文化氛圍，有利于培養(yǎng)員工的忠誠(chéng)。星巴克咖啡公司就創(chuàng)建了良好的文化土壤和氛圍，這種氛圍深深地影響了員工，也讓客戶融入了文化;(4)、進(jìn)行必要的企業(yè)文化測(cè)評(píng)和反饋非常必要，公司不僅要識(shí)勢(shì)、借勢(shì)、也要造勢(shì)。

要靈活運(yùn)用各種傳媒手段，公關(guān)活動(dòng)（如公司簡(jiǎn)介宣傳片等）社會(huì)責(zé)任，加強(qiáng)文化的外部傳播，當(dāng)然公司在這方面已經(jīng)做得很好了。員工之間要相互監(jiān)督相互傳播企業(yè)文化的精髓，為了掌握文化落實(shí)的情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、分析問(wèn)題并及時(shí)解決，進(jìn)行必要的測(cè)評(píng)，以便為下一個(gè)階段打基礎(chǔ)。企業(yè)文化落實(shí)和推進(jìn)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，每經(jīng)過(guò)一個(gè)階段，企業(yè)都需要對(duì)文化實(shí)施效果進(jìn)行必要的測(cè)評(píng)、反饋。

隨著公司500萬(wàn)的開(kāi)工臨近，我們深知肩負(fù)的重?fù)?dān)，大家要充分意識(shí)到文化是一種資源，如何將“企業(yè)文化落地生根”，讓文化感染員工成就企業(yè)，真正將“文化落地”在呼石化發(fā)揮出它應(yīng)有的巨大力量和實(shí)用價(jià)值。我們基層員工只有將領(lǐng)導(dǎo)的先進(jìn)理念責(zé)無(wú)旁貸付諸實(shí)施，把先進(jìn)的企業(yè)文化理念落實(shí)到崗位最前沿。我們面臨500萬(wàn)如此創(chuàng)業(yè)大好時(shí)機(jī)，讓我們呼石化人攜手共進(jìn)為“建好500萬(wàn)超越500萬(wàn)，打造受人尊重的一流煉廠”而努力奮斗。

2011年10月29日