第一篇：企業文化的誤區與偽文化

企業文化的誤區與偽文化

一、誤區

了解企業文化的結構之后，我們再來辨別各種關于企業文化的定義，這樣界定描述的正誤和真偽就容易多了。當前，對企業文化的內在含義存在著多種誤區。

1、企業文化是企業的識別系統（CIS）

持這一看法的人認為企業文化就是識別一個企業與另外一個企業有哪些不同的判斷標準，也就是說，是評判企業之間的差別的標準。正因為如此，持這種觀點的人普遍認為，企業文化一般包括視覺識別、行為識別和理念識別。乍一看，恰好和企業文化的形象層、行為層和價值觀層一一對應，雖然不全面，但多少還是有些道理。不過，如果對照上面談到的企業文化的結構和由內而外的四個層面，我們就很容易判定：識別系統屬于企業文化最邊緣、最表象的形象層之中的一種。這種錯誤讓我們聯想起一個經典寓言——盲人摸象，抓住哪塊說哪塊兒，把企業文化互相聯系、有機統一的四個層面機械地割裂開來，犯了以偏概全、以部分代替全部的毛病。

首先，企業文化是一種客觀存在的、在人們頭腦中反映出來的主觀意識。如果沒有已經存在并成為一種大家共同遵循的理念，就不會有CIS的產生，更不會有公眾心目中的企業形象。

其次，由于人們的認知狀態不同、水平不同，在大家心目中的企業文化也會有不同的反映，有時還會有扭曲的反映。但對CIS系統，則由于其外在表達的同一性，人們的認知度相差不多。

再次，CIS系統可以把企業文化中的核心理念，以形象化、直觀化、藝術化的手段表現出來，目的是要將自己的價值觀傳達給公眾，以提升企業的知名度、美譽度、忠誠度。它所展現的只是企業文化中的一部分。有時候，企業處于競爭、戰略等種種考慮，盡量避免將其企業文化的核心內容外傳外泄，而是通過媒介向外傳播一些經過加工的信息。就像在國光蘋果樹的某個枝丫上嫁接一枝富士蘋果，雖然后者也是這棵樹的一部分，但它絕不同于甚至迥異于原先的樹，如果我們根據這枝嫁接的富士枝杈來研究原來的蘋果樹，那么我們得出的結論距離真相之遠何止千里！

所以說，CIS不是企業文化，它只是企業文化的外宣和外顯，并不能等同于企業文化。

2、企業文化是口號標語 顧客就是上帝！效率就是生命！以產業報國為己任！安全第一，質量至上！團結、緊張、嚴肅、活潑。。。。

有不少人認為，企業文化就是在辦公區張貼口號和標語，運用動聽的詞句，比如流行的名言和警句來鼓舞士氣。持這種觀點的人恐怕是偏離企業文化核心最遠的了，它甚至還不如識別系統（CIS）距離企業文化的本質更接近。

偏離企業文化同樣很遠的還有把豐富員工文化生活、組織文藝活動當做企業文化，比如舉行歌詠比賽、運動會，這些活動甚至連行為層都進入不了，更不要說是企業文化的本質了。

3、企業文化是企業的思維系統

有的人認為企業文化是企業的思維系統，因此把它分成企業理念、企業哲學和企業精神。這種觀點認為，不同企業的思維系統是不同的，企業思維系統的差異構成了不同的企業文化。

例如，某物業公司這樣闡述他們的企業文化：理念是尊重客戶，哲學是在競爭中求生存，精神是頑強拼搏，他們將對市場、客戶、員工的判斷視為企業文化。這種觀點的錯誤在于將價值觀層面的一部分內容當做了企業文化的全部，沒有進行全面的探索和研究，它同屬于盲人摸象之列。

4、企業文化是人類的優秀文化成果 有的人認為，所謂企業文化是人類的優秀文化成果，就是說，人類歷史發展中所有有利于企業發展的優秀思想，都可以看成是企業文化。正因為如此，一些企業在討論企業文化的時候，往往將馬克思主義、孔孟之道以及人類歷史上所形成的各種有價值的道德觀念都當做企業文化來討論和研究。例如，某些企業講儒釋道三家的經典論述直接拿來作為自己的企業文化。

這些人類歷史上的優秀文化成果是所有企業和組織共同的精神財富，企業文化可以從這些財富中汲取營養，卻不可以把它們稱為自己的企業文化。這就像樹根深深扎入土壤，并從中汲取水分和營養，發展自己龐大的根系，我們卻不能把這片土壤稱為樹根。

5、企業文化是企業產品的文化定位

即認為企業文化實際上就是企業產品的文化定位，因而把有關企業所有產品的文化定位的內容，都統統稱之為企業文化。例如，現在茶葉公司有茶文化，釀酒公司有酒文化，這種看法混淆了產品文化與企業文化。

6、企業文化是純粹的文化理念

所謂企業文化是純粹的文化理念，就是指有人把企業文化解釋成為純粹的文化形態的內容，也就是解釋為非經濟的內容、非企業形態的內容，單純地從人類文化學的角度來解釋企業文化，似乎企業文化并不具有反映企業運行過程。

這種思想是不正確的。企業文化是企業的，是要為企業服務的，它必須是從企業已有的價值觀或指導思想中提煉出來的，或者是要為企業發展目標服務餓實實在在的一種氛圍。它必須具有積極向上的、可促進發展的、可復制的品質。因此，企業文化應該具有指導性和同化性，并且還要具有可操作性，應便于價值觀的接受與認可，便于制度的實施，便于解決企業實際的問題，便于企業文化的可持續發展的要求。企業文化實際上不能算作文化形態的內容，企業文化是企業管理的重要組成部分，是經濟學的內容。把企業文化作為文化形態的一種類型，與把企業文化作為企業管理的重要組成部分來研究，是有根本性區別的，前者實際上曲解了企業文化的真正內涵。總之，這些觀點都不夠全面。上述種種只是企業文化的表現形式，或者說是企業文化的載體，并不能等同于企業文化。應該明確的是，企業文化不是單純的思想和矯揉造作的文字，不是企業家與文化人的聯誼會。如同知識本身不承載價值一樣，為企業文化而建設企業文化基本上是徒勞的，很多企業想通過某一局部的取巧來建設企業文化，卻從根本上忽略了企業文化的無形存在和作用。

沒有速成的企業文化建設，完整的企業文化手冊、規范的制度文化和形象識別系統、甚至包括大規模的導入，僅僅是企業文化建設的開始。

二、偽文化

西班牙一位印象派畫家曾經畫了一柄煙斗，但畫的名字確實：“這不是煙斗”。很多公司都提出了自己的價值觀，但如果未被大家認同，也沒有落實在行動上，就如同畫上的“煙斗”一樣，并不是企業真正的共同價值觀。案例：小張的困惑

畢業于某著名大學的小張被分配到一家生產加工肉類食品的大型國企，該企業的經濟效益在當地排在前三名，員工的待遇和各方面的福利保障在當地也是數一數二的。小張當初被分配到這個企業時為很多同學所羨慕。但在工作了一年以后，他卻下定決心放棄掉檔案與正在辦理中的戶口，應聘到了一家國內知名的民營企業，擔任市場部產品主管的職務。在臨離開前，他的領導與他談話，問他為什么一定要離開，并說企業的待遇和發展前景都不錯，而且對小張也有重點培養的打算，這樣一走是非常可惜的。小張發問領導：“您還記得我們剛來企業是您跟我們講的話嗎？您說對我們的一根基本要求就是要講誠信，這是您本人和企業的一貫原則，對待消費者、同事、朋友都要講誠信，不講誠信的人是不能在我們這個企業中立足的，但您應該知道我們的產品都是用什么原料加工成的吧？”（小張所在的工廠主要生產火腿腸，但在加工中摻雜了大量的被淘汰的老母豬肉）。領導沉默半晌說：“這其實與你沒有什么關系。你啊，還是太年輕。很多時候現實是很殘酷與無奈的！在我們的這個行業能夠不被淘汰，而且還能夠有這樣效益的企業已經不多了。”小張最后說了一句話：“我只是不能說服自己該如何信任您和這個企業！”

來到新公司，小張干勁十足，入職儀式上老板的一番慷慨激揚的講話更是讓小張激動。老板說要在兩年內讓企業在美國上市，所有企業的員工都可以獲得不同額度的原始股票，實行全員持股，只要是忠于企業、努力工作的員工都會得到豐厚的回報。這令小張感到只要按照老板的要求，兢兢業業地工作，企業一定不會虧待自己。小張的新領導市場部精力，來公司已經兩年了，在工作上非常努力盡責，對企業的忠誠度也很高，在與廣告公司的談判中一分一厘地維護這企業的利益，令小張十分欽佩。一轉眼半年過去了，發生了一件讓小張意想不到的事情：小張的領導在一次業務外出中發生了交通事故，一條腿粉碎性骨折，更令小張意想不到的是企業在處理這件事時，竟然以市場部經理合同到期為由與其解除了勞動合同，對其所受到的傷害僅是象征性地支付了2000元錢，然后就不再過問了。而且，令小張更為氣憤的是，他在去老板辦公室送文件時，偶然聽到老板和人力資源部經理在談論這件事情時說：“他合同是不是剛到期，那就正好不要再續簽了，免得惹麻煩……。”

這一次小張沒有馬上跳槽，因為他陷入了深深的困惑中…..本案例中的現象我們稱之為“企業偽文化”。

“企業偽文化”，指一種表里不一的雙重或多重標準，由企業所有者或核心管理者個人建立的、不為全體員工所認同并遵守的，與企業的實際經營管理行為不符或相背離的理念與行為方式總和。這種文化在形式上包裝得和真正的企業文化一樣——有愿景、有宗旨、有價值觀、有精神，一樣是生動華麗的文字，但企業戰略中沒有，企業制度中也沒有融入，管理與經營行為中更是毫無蹤跡。沒有載體的文化注定是一種四腳朝天的文化，雙重標準或多重標準的文化必定會成為皇帝的新衣。

企業偽文化的類型，我們可以籠統地以“老板文化”與“政客文化”的概念加以概括。

1、老板文化最充分地體現在民營企業身上

在民營企業，老板文化具有相當大的強制性。老板個人的價值觀與是非評價標準就是企業的標準，如同國家強制標準，碰不得、更改不了！民營企業能做多大、做多久，往往取決于老板個人的文化修養境界與能力邊界，很多民營企業正是由于沒有良好的文化結構而無法簡歷真正的利益結構，這是導致無數民營企業由高速發展變成高臺跳水的癥結所在，但這種宿命式的悲劇還在反復上演。

老板文化的另一個特點是它的不統一性。很多民營企業在對員工價值觀的灌輸中都強調忠誠與責任的重要性，但對這種忠誠和責任的要求與約束卻是單向的：員工要無條件的忠誠于企業，企業卻不存在對員工的忠誠，可以任意地解雇開除員工；企業要求員工更為自覺地多承擔工作責任，但企業除了付給員工應得的工資報酬外卻不愿承擔任何責任。在生產和經營活動中也充滿了對消費者的不忠誠和不負責任的行為。在這樣強烈的現實反差面前，員工不可能發自內心地認同企業文化，不被員工認同的文化最終只能變成老板一個人的文化，對于企業而言，便是企業的文化。

2、政客文化在某些國有企業及國有股份制企業中存在

它的最大特點是帶有很強的政治色彩與時效性。國有企業的管理者多為政府委派，作為一種行政行為而非市場行為，這本身就決定了某些管理者自身所攜帶的“政治因素”要高于經濟素質，這一屬性直接影響著管理者的個人價值取向和追求，在文化導向上更多表現為宣揚和倡導與企業經營脫節但卻“與時俱進”的各種理念與文化觀，并據此做出經營管理決策，以求得個人的發展。因為某些國有企業管理者的個人目標在于追求仕途的升遷，所以無法與企業的目標實現統一。另外，政客文化具有很強的時效性，領導變了，文化也要變，變來變去的文化最終就是面目全非的文化，員工也就自然沒有“文化”。所以，政客文化是企業偽文化。

還有一部分企業，自身有明確的文化準則與追求，但由于缺乏對文化管理方式方法及工具的了解與掌握，不知道如何將企業文化進行到底，在實際的操作中往往流于形式，根本就發揮不出企業文化應有的作用。在現實中，由于整個社會正處于轉型期，文化導向日趨多元化，人們處于一種價值觀混亂、信仰缺失、浮躁與急功近利的大環境中，這樣的社會大環境直接導致了員工價值觀與行為方式的多樣化。很多員工缺乏或根本就沒有信仰，唯有對個人利益中最大化或排他性篤信不疑，對企業與同時缺乏信任，在處理問題時沒有信譽，以“寧可我負天下人，不叫天下人負我”為處世原則。文化與意識形態上的紛亂，無法使企業的全體員工步調一致地朝一個方向前進。而企業文化的真正意義和價值在于，通過強有力的文化整合來塑造和改變企業員工的文化信仰與工作行為，以追求最大可能性的統一，從而以此來提高企業效率與獲利能力。如果有文化但卻不知道或不能達到這樣的目的，那么這種浮在表面上僅為少數人所認同的企業文化，也是另外一種意義上的企業偽文化。

企業偽文化是以個人和小團體牟利為出發點和終極目標的，所有的理念與行為都統一在這一前提下，具有極強的現實性和實用性。但企業文化是企業和企業家的文化，不是老板和政客的文化，也不是企業內小團體的文化。

企業文化之所以淪為“企業偽文化”，就在于其總是妄圖以形式上的改變來掩蓋其實質上對利益唯一性和最大化原則的追求，并希望以此來達到影響組織成員行為、改善效率、提高獲利水平的目的。但在企業的實際運營中，企業大多數成員往往對企業偽文化有著與生俱來的識別能力，員工不是不知道、不明白，只是不愿說破而已。所以，以偽文化來管理員工最終只能是搬起石頭砸自己的腳。

企業偽文化的形成與企業的治理結構是否合理有很大的關聯性。我們可以看到，在西方成熟的現代企業制度下的企業所形成的企業文化，并不是某一個人意志的集中體現，二是建立在創業者個人價值觀與追求基礎之上的，融合了歷任管理者的文化理念而最終形成的。我們可以設想一下，如果企業的決策機制、管理機制、運營機制不夠合理的話，企業的歷任管理者在強化和維護企業文化時還會以企業利益最大化為出發點嗎？同樣，在挑選繼承者時，對于價值觀的考察標準與人選的決策程序如果不合理的話，還能夠保持文化的連續性嗎？而這一切最終都要取決于企業的治理結構，這也是國內很多企業無法形成真意義上的企業文化的主要原因。

企業偽文化對于企業的危害是一個隱性的、長期的過程，這種危害最終會以各種形式體現在企業經營管理中的各個領域與層面。當量變一旦演變為質變，曾經風光無限、輝煌一時的企業便會轟然倒地、灰飛煙滅。我們可以從無數垮掉的企業身上找到足夠的證據來說明這一點。同樣，由若干有著偽文化的企業所開展的經營活動，對市場及社會的危害也是不容低估的。

在《大敗局》這本書中，作者有這樣一段極其深刻的論述：“如果用一句話來描述中國市場環境的現狀，那就是對秩序的集體破壞以及只需對破壞者的報復。在過去的十來年里，我們的身邊出現了太多的明星企業，他們一方面以一種百無禁忌的勇氣創造和放大了市場的需求，成就了一段充滿激情餓創業神話，而同時，他們的便無禁忌也極大地破壞了市場的道德規則，使現今的中國市場仍是一個流淌著無限商機而卻始終缺乏秩序感與道德感的競技場。在幾乎所有的市場激戰中，我們一次次地目睹到這樣的景象：慘烈而無序的競爭往往會出人意料地孕育出一位年輕而狂暴的盟主，而很快，一場接一場的“以暴易暴”又讓市場最終成為一片無法繼續的焦土。中國的保健品市場、VCD市場、白酒市場，竟無一例外。某種意義上，在這樣的無序氛圍中，任何的墮落、背叛、失蹤乃至崩盤，便成了無須解釋的宿命。吳敬璉先生曾經提出一個類似的命題——秩序重于利益。尤其是在中國加入WTO后的今天，自覺培育企業的道德感及對市場秩序的尊重，已成為所有企業最基本的生存法則。”

事實上，企業的道德感與人文關懷和對秩序的尊重，是一個真正有文化的企業所應具備的基本素質，但正式由于這種先天性的基因缺失導致了企業偽文化的泛濫，而企業的偽文化的泛濫又極大地破壞了經濟規則與市場秩序，最終，使有著偽文化的企業遭到懲罰。

我們批判企業偽文化的目的，是為了使企業能夠建立真正意義上的企業文化，幫助企業尋到真正的根，使我們的企業能夠永續經營、基業長青，使我們的員工在信仰與現實面前不再困惑迷失，使我們的管理者能夠真正明白：“在自然規律與價值公理面前，一切的偽裝與虛妄終將幻滅。”

一位哲人說過：“若神不在，一切皆無。”

第二篇：偽口號文化

企業戰略支撐企業文化，企業文化反過來又服務于企業戰略，企業文化能為企業造勢，所以，口號就是一種戰術和工具，但中國企業很少能有把這種戰術和工具加以運用的，很少有企業會文化口號落到實處的，因為我們的文化很“虛偽”！曾去一家企業搞干部內訓，見到企業豪華氣派的辦公樓外墻上，郝然寫著一行鏤金大字——“忠于職業、忠于企業、忠于人格”，幾乎每個字都有一米見方，在玻璃幕墻的襯托下，顯得十分氣派。

在培訓互動時，我先是特意把公司的企業文化建設贊揚了一番，然后就問了全體參訓人員（該企業全體管理人員）如下幾個問題：

1、什么是忠于企業、什么是忠于職業、什么是忠于人格？

2、為什么要忠于企業、為什么要忠于職業、為什么要忠于人格？

3、怎樣才能忠于企業、怎樣才能忠于職業、怎樣才能忠于人格？

我反復問了3次，希望那怕是能能有人局部回答也行啊，但結局跟我的想象一樣，幾乎每個人都面面相覷，老板說是人力資源部搞的，叫人力資源經理回答，人力資源經理說是應該是以前搞的，都不知怎么解釋，看總經理辦公室能否知道，總助也是一頭霧水，甚至還有人不知道墻上還有這么一句文化口號，最終三個問題無一人能夠回答！

這其實就是一種“偽口號文化”！中國是一個崇尚標語口號的國度，我們的標語口號文化曾產生過輝煌的影響力，但以前搞口號的人都是需要帶領一群人停地吶喊，不停地振臂高呼，喊的多了，就熟能生氣巧，慢慢地大家也許能悟到一些東西，那么口號的作用也就可能達到了，文化的影響力也就由此可見一斑，現在倒好，在企業里邊，口號一出、誰都不理！你不是虛偽是什么？

其實，這種“偽口號文化”被很多企業奉為經典，大家都喜歡做些標語口號貼在墻上，用以引導自己的員工對企業進行認同和培養員工的敬業精神或借以展示企業形象，這樣做本身沒什么大錯，錯的是管理者的思維錯位，認為企業文化就是抄寫幾句口號或標語，就是搞一期板報，或者就是搞一次活動，沒有人去把

公司的文化戰略變成可以操作的管理戰術，沒有把文化口號進行分析、細化和詮釋，沒有把這種文化內涵進行延伸和傳承——管理者自己都弄不明白的概念都要想讓你的員工做到和認同，簡直是不可思議！試問一下，有哪家企業不在喊“以人文本”，但是又有哪家企業知道什么是真正的“以人為本”？怎樣才能做到“以人為本”？“以人為本”的具體方法又有多少種啊？又有誰做到了啊？既然沒有，那你又在喊什么？是否又在自欺欺人啊？

既然有了標語口號，就要先看看它是否合適！既然有了口號，就一定需要管理者不停地振臂吶喊，就要設法讓大家認同和感悟，企業其實真的應該拒絕“偽口號文化”！

第三篇：企業文化九大誤區

企業文化九大誤區

企業文化體現企業核心價值觀念，它規定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業必然得力于成功的文化。因為先進的文化比落后的文化更能適應競爭的要求，更具有生命力。

一，淺層認識論

認為企業文化是員工共同認同的價值觀，它具有不同于其它企業的獨特之處。這種觀點作為一般理論認識沒有錯，但在進入企業文化建設中就失去了指導作用。具有本質性征的企業文化概念，是把企業文化看成特定商業組織創造力的總和(這里的“商業”是指商品生產、交換活動而非特指貿易)。現代企業文化在塑造自己核心創造力時，還必須最廣泛融入全人類先進創造力與創造成果，它是對人的權利與生產力的解放，是具有共同創造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創新改善生活品質”。波音公司的使命為“領導航空工業，永為先驅，應付重大挑戰與風險”。3M“尊重個人的主動精神及個人成長”。

二，企業文化即企業形象(CIS)，導致企業文化口號化、虛偽化

這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業行為與員工行為的企業文化系統建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重員工行為規范，忽略企業策略行為的統一構建

人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結呼喊口號的熱情，營業員面對顧客的微笑服務，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經營原則。這些關鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪帝國。

中國企業缺乏戰略恒定性及執行力，其癥結是缺乏策略哲學的深厚智慧文化。

四，企業文化基本概念混亂

“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業文化是人類智慧的一種高度表現。這種概念混亂的現象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現。

五，缺乏內在邏輯結構與體系

企業文化應該是企業遠、中、近期的建設藍圖;從遠景到各個實現階段，從核心使命到行動綱領、到員工行為、到方方面面，應該形成環環相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上。口號與口號之間及內容分類互相交叉重復的問題，也屢見不鮮。

六，缺乏清晰定義

企業文化中的理念體系是對實踐的指導思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

七，沒有價值觀分配

企業文化中既有需共同遵循的部分理念，也應有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規范的分配。

八，缺乏有效的系統的宣貫手段

我國一些優秀企業很重視企業文化，但在如何使企業文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業文化宣貫是一門科學、是一個系統工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經驗，對我們有一定的啟發，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企業文化管理

目前一些企業文化做得不錯的企業，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業文化僅是霧里看花、水中撈月。

企業文化與企業的生存與發展息息相關，決定著企業的生死存亡。構建企業文化，自然也就成為當前的熱門話題，也是建立現代企業管理體制必不可少的重要因素。

第四篇：企業文化的誤區

企業文化認識的三大戰略誤區

2010/3/4/08:20 來源：《中外管理》 作者：魯培康

作為一種新的管理理論，“企業文化”舶來我國已經二十多年，給我國企業界帶來了全新氣象。特別是隨著2001年我國被批準加入WTO，以及經濟全球化的迅猛發展，企業文化被推上了許多企業重要的管理地位。

然而，不同的企業家和研究者對企業文化的理解和認識還不相同，在不同企業的實踐也千差萬別。因此，當前我國學界及企業界關于企業文化仍存在一些片面認識，這可以概括為三大戰略誤區。

是管理文化，而非經營文化？

作為舶來品和新生事物，企業文化在我國也走過了一條快速發展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴隨著國外意識形態及社會科學領域的一些新思潮的進入，企業文化開始傳入我國，與企業文化同期傳入的還有企業形象戰略（CIS）。

1988年，廣東太陽神集團開始導入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業形象戰略空前重視。而企業文化比較抽象，人們對它的認識也就相當模糊，甚至認為它就是思想政治工作，與國有企業一貫倡導的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內基本沒有出版過一本由國內學者撰寫的有影響力的企業文化專著。

但是1990年代后期，從企業實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯想等一批中國現代企業的日益勃興和對企業文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業的日漸衰落，學界、企業界才真正開始反思：能夠支撐企業持續發展最重要的東西，到底是什么？此后，企業文化建設的探索逐步得到重視。

不過至今，中國學界及企業界對外來商業文明仍然是重思想而不重方法。認為企業文化是管理文化而非經營文化、企業文化應該重在內部而不是外部，即重在內部管理，而不是外部市場經營；企業文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責。認為企業文化是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術，管事則需要科學；管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業文化的片面認識。

企業文化既是一門管理科學，又是一門管理藝術；既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業精神、經營理念、管理風格，包括企業的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態的企業文化；而戰略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務文化、制度規章、技術創新、企業運營、流程再造等，這些則屬于企業的經營文化。將科學思想和藝術手段揉合而使管理經營更加有效，這正是企業文化所獨有的特點。即便企業文化首先重在內部，歸根結蒂也是為了外部經營，企業內部文化建設得越好，必然越有利于企業的外部經營和戰略擴張。

企業的管理文化和經營文化之間是會通共融、相互依存的關系，而不是各自分離、互不相干的關系。正是因為我們還在把企業文化僅僅視為管理文化而不是經營文化，陷入片面化的戰略誤區，所以在市場經濟飛速發展、顧客需求日益嬗變的當今，仍有很多企業將知識與產品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認為：品牌不能當飯吃，文化不能當衣穿。我們說“企業的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內涵在于誠信文化、質量文化和服務文是人本文化，而非制度文化？

在許多企業看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養人，是“好人假設”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執行、約束、克制，是“壞人假設”。

企業文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業的價值觀和行為準則。企業文化管理要求企業建立的正是與現代企業制度相適應的制度文化，從而使企業的戰略實施和戰略控制得到有效保障。

人本性的企業文化和制度化的企業文化是互動互融、合二為一的辯證關系。

首先，人本文化統率和指導企業制度文化。企業制度歸根結底要受到企業價值理念的驅動和制約。不管人們是否認同企業制度是企業文化的體現，企業制度的形成與變化均源于企業價值理念的要求。所以，在企業文化建設中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業做強做大的，是企業的經營哲學和文化理念。

其次，企業制度文化促進企業人本文化的形成。在企業文化理論看來，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當管理者認為需要倡導某種文化，就需要通過制度的建立來大力推進。員工普遍認同一種文化，可能需要較長的時間，但是如果企業能夠建立起正確反映企業人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認同，加速企業文化的形成。因此，在企業文化建設過程中，企業要根據自身文化理念的要求來分析和審查企業制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當下，很多企業管理者都喜歡把“企業文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過管理手段來實現，很多企業便把企業文化理解成企業的文化娛樂活動。結果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業發展起反作用。

企業文化是企業的共同價值觀、行為準則、經營理念、管理風格等獨特的柔性競爭力。當前，我國企業亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業文化的實施。企業制度文化的缺失，必將成為企業文化管理的戰略“短板”。

是企業家文化，而非管理團隊文化？

幾乎所有的教科書都這樣寫：企業文化是企業家文化、企業文化是一把手文化，也就是說企業文化是占據企業主導地位的最高領導人文化，而非企業高層管理團隊文化。

長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區：企業的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業一把手。企業的文化建設也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準則為標準。自然，企業文化必須準確地反映企業一把手的價值觀念和經營思想，否則企業文化不僅難以正常推進，更無法有效執行。只有圍繞著企業最高領導人來策劃和定位的企業文化，才有可能在企業發揚光大。

然而，實際情況是，很多企業都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業的決策承擔責任。在一些家長制作風比較突出的企業，人們很容易把企業文化視為老板文化。隨著這些年企業改制步伐的加快及其政企分開，企業一把手擁有越來越大的決策權，一把手文化逐漸在很多股份制企業占據主導地位。

化，不講誠信、不求質量、不重服務的企業注定將行而不遠。

當然，建立以企業一把手為中心的企業文化并沒有過錯。但是，企業經營客觀上要求企業必須建立一支強有力的高層管理團隊。高層管理團隊的每一名成員都必須對企業的戰略和文化高度認同，并不折不扣地向其所分管和領導的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰略合力。而難以形成戰略和文化合力，這正是一些企業高層不和、產生內耗的根本原因。

實際上，過分強調和夸大個人在企業中的作用，其弊端已經在西方發達國家企業管理中不斷暴露出來。把企業文化完全等同于企業家和一把手的個人文化，也是當前我國企業文化建設普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業的現狀調查，多元化、國際化均不被認為是企業的主要問題，人們反而認為接班人問題才是企業面臨的重要問題的根本原因。近年來，國內接二連三地出現問題企業家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業家”最缺乏的正是對自身企業文化和核心價值觀的正確認識。我國企業需要通過制度來強化科學管理，依靠文化來構筑企業愿景，憑借團隊來完成組織使命。應該警惕的是，企業文化過于牽就企業領導人的主觀意愿，把企業文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經濟的客觀要求。由于企業領導人的命運決定了企業文化的命運，最終決定了企業的命運，企業文化就成為了企業凝聚力的“空中樓閣”。

第五篇：企業文化的誤區

企業文化的誤區

來自實踐，不可盲目移植。言行一致，不做表面文章。

Marisa Wang

強大的、有市場競爭力的企業文化，是任何一個企業都夢寐以求的。思科公司經常對客戶講課，在中國客戶中最受歡迎的課程之一就是思科文化。

如此受渴求，是因為優秀的企業文化是企業長盛不衰的源泉。這一點早已為中外企業所證明。“資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息”被寫入了《華為基本法》。而根據詹姆斯·柯林斯長達6年的研究，那些基業長青的公司都擁有“教派般的文化”。

但是在企業文化建設的過程中，仍然有很多企業不得要領，常見的誤區有以下幾種。誤區一：建立之時盲目移植

企業文化是一種客觀存在，任何企業都有。但是這種文化是否有利于競爭，卻要打個問號。當自身文化對公司發展沒有幫助時，復制優秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業文化著名的公司，如IBM、惠普。

這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內，海爾的企業文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾”。張瑞敏的這句話也說明，企業文化是不能簡單復制的。

因為文化是有個性的，它與企業本身的狀況，企業所處的環境息息相關。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產生負面作用。

比如冒險創新對高科技行業來說是一種有利的企業文化，對銀行業就不適合。又比如目前很流行的授權，它對于ERP業很有必要，對于大制造的工廠卻不必要。因為前者需要對客戶的要求迅速做出反應，而后者所要追求的更多的是質量上的精益求精，并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權限。哪怕是同種行業的企業，因為專業化分工或者發展階段的不同，也會產生不同的文化。同為醫藥公司，羅氏追求的是把化學合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業性的要求，而輝瑞公司則熱衷于創造發明最奇特的藥物，那它的文化則有助于發揮員工創造性思維。同為地產公司，20歲的萬科追求的是持續的增長與領跑，相比速度而言，它更看重穩步前進；而對于10歲的順馳來說，位于核心價值觀之首的則是使命般的激情，以此來支撐公司迅速的擴張與發展。

阿倫·肯尼迪和特倫斯·迪爾合著的《企業文化》一書，是企業文化方面最具有代表性的著作之一，他們提出：“每家公司由于其產品、顧客、競爭者、技術、政府關系和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環境會產生不同的公司文化。”

所以說，只是看到某種文化在某個公司很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發展產生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現有狀況，自身的目標和宗旨，市場競爭狀況等方面，來營造適合自己的企業文化。

學習優秀公司的文化并沒有錯，學習之后還要思考和判斷，它是否能引起員工的認同和共鳴，是否有利于企業的競爭，能促進企業的發展，是否有相應的配套管理措施等等。對于優秀的企業文化，可以借鑒，但不可全搬。

誤區二：建立過程言行不一

言行不一致是國內企業在建設企業文化的過程中最容易踏入的誤區。它有兩種典型的表現形式，一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業標識等表面形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習慣的改變。更嚴重的一種是言行矛盾，公司倡導的是一種文化，實際行為卻是完全與之相反。

前一種形式非常普遍，很多公司把合作、奮進、創新等貼在了墻上，卻沒有把它們貼到員工心里，這些字眼實際上沒有任何引導、激勵或者約束效果。如果沒有體現到行動中，貼在墻上的那些就不能叫文化，只是口號而已。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業文化與經營業績》一書中的觀點，企業文化由共通的價值觀念和部門行為規范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司只要有共通的價值觀，并且它具備良好的市場推動力，它的企業文化也是合適的。

如果只說不做對于塑造企業文化來說是白日夢，那么說的和做的產生沖突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是去年爭議比較多的聯想。聯想曾經倡導親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯想“增加濕潤的空氣”。但是聯想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導致目前文化體系的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因為這種行為已經破壞了員工與領導層之間的信任關系。

改變言行不一的狀況，要從管理者行為和制度規范上兩個方面入手。

第一，管理者要用行為去證實文化的存在和有效性。也就是說管理者提倡什么，反對什么，都要身體力行和不遺余力地宣講。就像湯姆·彼得斯在《追求卓越》中所說的：“價值是由最高層的經理們以分分秒秒、年復一年的行動表現出來的。”

管理者的以身作則對員工起著重要的示范作用，思科的錢伯斯會因為與重要客戶談電話而在董事會上遲到，因為思科文化推崇的是“客戶至上”。萬科發展的早期，企業文化還不夠強大，王石所提升的高層管理者首先是對其文化有著深入理解和認同的人，以此來強化公司文化的影響力和滲透力。企業文化的建立，基礎是全體員工、尤其是領導層對價值觀的共識及認同。

第二，在制度上對所倡導的文化形成保障，尤其要在考核與激勵制度上做出具體的規定。華為的任正非曾說過，只有人們看到雷鋒不吃虧時，才會去做雷鋒。又比如LG（中國）倡導團隊精神，它就

化的落實。也就是說，只有承載著文化的制度規范得以建立，員工才能普遍認識到公司所強調的價值準則和優先次序，進而接受和認同。

誤區三：推行方式不能持續

企業文化的核心是價值觀，價值觀的深入人心，需要一個長期培育、逐步深入組織的每個員工、每個領域的過程。就像IBM的小托馬斯·沃森所說的：“尊重個人是個很簡單的概念，但是IBM的經理們卻花了很多時間去實踐它。”

但仍有不少企業夢想通過快速簡單的方法來達到目的，比較流行的就是洗腦。新員工進入企業，先進行短期的集中培訓，強力灌輸企業的愿景使命及文化特點。也有的企業在建設初期大張旗鼓地宣揚，之后就悄然沒有了聲息。

這種短期行為會產生兩個結果，一是基層員工對企業文化的內涵不甚了解，缺乏深入體會，當然也就難以形成上下一致的理念。另外一個結果是，員工心中容易形成推廣企業文化只是走過場的印象，不能將所接受的培訓落實到行動中去。

有專家認為，企業要沉淀出一個企業文化需要5-10年的時間。要使文化在長期內慢慢滲透到每個人，宣傳與引導的活動不能停止，思科的中國區副總裁林正剛，在談思科的文化建設時就提到，在文化的形成階段，首先要制定做事準則，而這個準則要反復地與大家溝通，“講一次是遠遠不夠的，要通過不同的手段，通過實際行動不斷地講”。

比如寶潔，其灌輸程序有正式和非正式兩種，培訓和引導課程是用來引導新員工進入公司，其后讓他們研讀公司的傳記《展望明天》。公司的內部刊物、高級經理人的談話和正式的培訓教材都強調寶潔公司的歷史、價值觀和傳統。同時在薪資福利計劃等方面也不斷吸引員工全心投入。《基業長青》里提到：“縱觀寶潔的歷史，寶潔一直利用復雜的有形機制推行公司所期望的行為，從嚴格的服裝規定、幾乎不容許享有隱私權的辦公室布置，到寶潔舉世聞名的意在統一溝通風格、限定一頁寫完的備忘錄。”

除了這些持續的宣導之外，上文提到的制度約束也是保持文化持續性建設的更重要的一個方面。只有年年月月地保持對價值觀的堅守，對行為規范的遵循，文化才能夠像空氣一樣在企業中彌漫，使上下員工的思想與領導者的思想步調一致，達到企業領導“無須為”卻能使企業健康發展的狀態。

誤區四：僵化守舊不知發展

即使不踏入前三個誤區，企業文化建設良好，企業還要注意的是文化具有兩面性，在相對穩定的經營環境中，它是凝聚人心、激勵前進的利器，但是當環境或者企業發生變化時，締造了成功的那種文化使得組織很難察覺到環境要求新的回應，文化有可能成為阻滯前進的罪魁禍首。所以，要當心不要進入僵化守舊的誤區。

蘋果公司曾因為創新的文化而一舉成名，但是后來創新的方向過于產品導向，或稱為技術導向，沒有意識到市場需求的變化，而失去顧客的喜愛。公司一度顯得孤芳自賞，陷入虧損境地。后來喬布斯重掌蘋果，將公司文化引入對顧客的關注上，喬布斯曾表示，這次他主動接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來找他。從2004年的第四季度財報上看，蘋果公司純利潤超過1億美元，成為9年來第四財季業績最高的財報。

甲骨文中國近來高管頻頻更替，員工流失率居高不下，也與高層思維西方化，在中國的機構設置僵化，其公司文化不能適應本地文化有直接關系。

所以說，當企業的競爭環境發生重大變化，或者本身戰略已經調整，曾經優秀的文化可能已經喪失了市場競爭力，這時候就需要演進、修正和變遷公司的文化要素。目前來看，企業文化常見的變化有三種，一是隨著企業的成長而發展。比如創業期的公司會有一種生存文化，強調激情、危機感，而到成熟期可能會偏重于穩健的執行。

另一種是隨著企業跨地域的發展而在形式上有變化。也就是說其核心價值觀部分可能沒有變化，但是其表現形式卻可以根據各地習俗有所改變。比如沃爾瑪的核心價值觀之一“尊重顧客”在各地都沒有變化，但是在門口招呼顧客的形式是可以變化的。

第三種就是競爭環境的變化，使得公司必須強化自己文化的市場導向。去年（2004年），NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來擔任中國公司的總裁，一個重要考慮就是他將有助于把NEC這個“工程師文化的公司”轉變為“電子消費品公司”。

需要注意的是，企業文化是有層次的，外在的是各種規章制度及口號語錄，內在的是價值觀。越是深層的價值觀，越是持久不變。