第一篇：警惕企業(yè)文化中的誤區(qū)

警惕企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)

企業(yè)文化建設(shè)是非線性過程，影響成效的因素非常多。有時候，一件不起眼的小事就可能導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)偏離正確的軌道，產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。因為這件事情太小了，可能無礙大局，人們也很快就會淡忘。但是，一種處理問題的方法就會在一件事、兩件事，累加地形成企業(yè)習(xí)慣、風(fēng)格，漸漸地吞噬著這個企業(yè)的競爭力。當(dāng)企業(yè)遭遇到發(fā)展瓶頸時，企業(yè)會發(fā)生文化變革，生存還是衰亡，都有可能。因此，要認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)，杜絕企業(yè)的壞習(xí)慣，從而保證企業(yè)文化變革的成功提升企業(yè)的競爭力。企業(yè)文化建設(shè)中的誤區(qū)有以下幾種：

1、為了做而去做。企業(yè)文化建設(shè)不是為了做給誰看的，是為了提高績效去做的。如果為了做而去做，就很容易形成“兩張皮”。所以，企業(yè)文化建設(shè)不能脫離我們本來應(yīng)該做的事情，必須始終圍繞提高績效這個目標(biāo)去建設(shè)文化。

2、照搬照抄。現(xiàn)實中我們經(jīng)?？吹竭@樣的情況：在縱向上，一切都憑過去的經(jīng)驗來應(yīng)付，抱住過去的做法不放；在橫向上，照著別人的做法依葫蘆畫瓢。這是照搬照抄的兩種典型表現(xiàn)。好的企業(yè)文化是在實踐中日積月累，積淀而成的，是創(chuàng)造性勞動的結(jié)果。照搬照抄，可能短期內(nèi)會看到某些結(jié)果，但決不會真正形成好的企業(yè)文化。

3、不斷玩新花樣。這是企業(yè)文化建設(shè)中常有的一種思維傾向。人們往往把企業(yè)文化建設(shè)與搞活動劃等號，認(rèn)為企業(yè)文化建設(shè)無非就是不斷出現(xiàn)新招、搞些轟轟烈烈的活動。事實上，真正意義上的企業(yè)文化建設(shè)有時是枯燥、單調(diào)、乏味的，猶如駱駝在沙漠中行走。對于企業(yè)文化建設(shè)而言，玩新花樣是一種折騰，不斷玩新花樣就是反復(fù)折騰。

4、急于求成。在面對事情時，我們都是結(jié)果導(dǎo)向性的看問題?？墒?，獲取新的思考方式和做事方式并非一日之功。如果忽略點滴積累的過程而走捷徑，甚至拔苗助長，企業(yè)文化建設(shè)就不能取得實效。事實表明：企業(yè)文化建設(shè)是長期而艱難的，因為長期而艱難，所以擁有好企業(yè)文化的企業(yè)是少數(shù)。對于那些真正想塑造好企業(yè)文化的企業(yè)來說，用耐心去克服急于求成，是值得的。上述這幾種常見的誤區(qū)，會在一定程度上影響了人的行為，進(jìn)而就影響企業(yè)文化建設(shè)的成效。值得注意的是，這幾種常見的誤區(qū)或多或少都與領(lǐng)導(dǎo)的面子有關(guān)。根據(jù)心理學(xué)上的研究，當(dāng)某事與面子有關(guān)時，人們經(jīng)常會判斷失誤，做出偏離事物本質(zhì)的事情來。所以在企業(yè)文化建設(shè)中，我們應(yīng)該經(jīng)常提醒自己防止進(jìn)入上述的誤區(qū)中。

第二篇：警惕社工五大誤區(qū)

警惕社會工作的五大誤區(qū)

2013年歲末，深圳一名女社工黎燕虹猝死的消息傳出。一個生命的結(jié)束令人惋惜，原因也引起社會廣泛關(guān)注。一個說法是其在就診時被告知，社保卡因欠繳一個月的費用不能在此處使用，所以延誤了治療，導(dǎo)致猝死。另一個說法，是她加班過度導(dǎo)致過勞死。不管是何原因，個體社工的困境無疑折射出社會工作發(fā)展進(jìn)程中存在著的諸種問題。

一方面是社會矛盾導(dǎo)致問題事件頻出，呼喚社工的介入；另一方面，社工自身心理和生存條件的困境日益明顯：心理壓力無法紓解、勞動強度大、得不到價值認(rèn)同、薪酬待遇依然處于社會中下水平等等。與此同時，社工機(jī)構(gòu)作為社工的大本營，缺乏專業(yè)性、資源為導(dǎo)向、定位模糊、脫離社區(qū)等發(fā)展誤區(qū)亟需糾正。

潛在問題和誤區(qū)存在，不但導(dǎo)致社會工作整體前進(jìn)方向出現(xiàn)偏差，也令社工群體不堪重負(fù)。如果得不到正視，再強大的駱駝也隨時可能被最后一根稻草壓倒。

問題一：社工的心理問題誰來關(guān)心？

社會工作者因其大多服務(wù)于社會的弱勢群體、邊緣群體，常常要面對突出的矛盾和困境，就不可避免地在幫助他人同時，自己的心里也積壓了塵埃和負(fù)能量，每隔一段時間也需要一次“大掃除”，否則社工有可能變?yōu)樾枰獛椭膯栴}群體，那么清掃工作誰能勝任？

“社工督導(dǎo)是由一些有經(jīng)驗的、資深的社工來進(jìn)行，他們會憑借自己的經(jīng)驗給一線社工情感和專業(yè)技術(shù)的支持，使社工走出挫敗、無奈和倦怠，并不斷補充新的知識和理念。”北京市協(xié)作者社會工作發(fā)展中心主任李濤告訴記者。

他介紹，督導(dǎo)機(jī)制是整個社會工作體系當(dāng)中不可或缺的一部分，雖然我們在社工人才教育方面啟動得很早，但現(xiàn)在仍處在社會工作人才建設(shè)的基礎(chǔ)階段，后面的督導(dǎo)體系和行政體系依然相當(dāng)薄弱。一般成熟的社工機(jī)構(gòu)至少應(yīng)該有一名督導(dǎo)，通常一名督導(dǎo)支持五到十名社工，以往的情況是深圳、廣東等地會從香港請來專業(yè)的督導(dǎo)，國內(nèi)督導(dǎo)人才目前嚴(yán)重不足。

3月18日，民政部在2014國際社工日主題宣傳活動上，宣布將選拔首批全國社會工作領(lǐng)軍人才。在李濤看來，“社會工作者領(lǐng)軍人才計劃”釋放出積極的信號，也將可能帶來社工支持體系的構(gòu)建?！拔依斫獾木褪鞘紫扰囵B(yǎng)具有督導(dǎo)能力的社工人才，第二是鼓勵有支持性、引領(lǐng)性的專業(yè)社工機(jī)構(gòu)發(fā)展，只有有了人才和組織的引領(lǐng)，才能構(gòu)成比較完善的為一線社工服務(wù)的支持體系，否則靠一線社工在前面單打獨斗是不行的，早晚會支撐不下去的，是無法持久性地為社會服務(wù)的?！?問題二：是否扎根社區(qū)，關(guān)系服務(wù)價值？

在1月舉辦的“第六屆中國公益新聞年會”上，北京師范大學(xué)中國公益研究院院長王振耀曾直言公益領(lǐng)域的三大硬傷，其中第一個硬傷，就是慈善還沒深入到社區(qū)?！拔页３８锌覀兊拇壬剖谴鬄?zāi)慈善，不是日常生活的慈善。在歐美發(fā)達(dá)國家，近80%的公益慈善行為差不多發(fā)生在社區(qū)、落實在社區(qū)，我們這方面還太少太少。”

這一句，也道出了社會工作可能走向的誤區(qū)——眼高手低，脫離社區(qū)。

北京建筑工程學(xué)院社工專業(yè)應(yīng)屆畢業(yè)生郭昊，畢業(yè)后加入了自主創(chuàng)業(yè)的浪潮中，申請成立了北京市西城區(qū)“悅?cè)骸鄙鐣ぷ魇聞?wù)所，落戶月壇街道?！皭?cè)骸痹值篮蜕鐓^(qū)開展駐校、助老、助殘等各種服務(wù)，并在社區(qū)為失獨家庭、流動人口的人群提供有針對性的服務(wù)。街道看到了機(jī)構(gòu)的價值，主動拿出場地等進(jìn)行支持。

“街道辦和區(qū)政府方面，真正看到了你的服務(wù)并且感受到了價值，認(rèn)為你能為他們解決實際問題，而這些是他們做不了的，他們就會接受你、支持你，雙方變成很好的合作伙伴?！惫徽f道。

而上海地區(qū)由于街道購買服務(wù)的力度和決心大，社區(qū)型的社工事務(wù)所和公益組織得到了大力發(fā)展，每個街道都會拿出相應(yīng)的實際支持，包括辦公場地、設(shè)施和經(jīng)費。

“社工最后一定要落腳于社區(qū)和家庭，這是問題產(chǎn)生的地方，也是最能發(fā)揮社工作用和價值的地方?！惫蝗缡钦f。

問題三：社工是救命藥？

“南京幼童被餓死家中”、“女童遭遇性侵”、“重慶10歲女孩電梯內(nèi)摔打男嬰”以及“昆明301暴力恐襲”等一系列社會事件出現(xiàn)后，公眾總會將目光投向社工，希望他們能為社會的黑暗角落帶去光明。這樣的期許同樣伴隨著壓力，一位網(wǎng)友說：“社工不是萬能的?！?/p>

而前不久發(fā)生的“重慶10歲女孩電梯內(nèi)摔打男嬰”的新聞，也引起了郭昊和同事們的重視。郭昊說，事件發(fā)生后也有人說社工能不能做些什么，如果孩子所在的學(xué)校和社區(qū)同時有社工的話，可能就會發(fā)現(xiàn)孩子的異常，提早介入比發(fā)生后再去補救效果要好。

郭昊坦言，以駐校社工為例，是一種陪伴式存在，為了發(fā)現(xiàn)青少年在成長過程中出現(xiàn)的問題，再去他們的原生家庭進(jìn)行介入干預(yù)，包括現(xiàn)在社工機(jī)構(gòu)比較重視的外來務(wù)工子女的社會融合問題，也是為了解決他們遇到的困難，避免孩子的成長問題?！吧绻げ⒉皇堑鹊絾栴}出現(xiàn)了才被想起，而是為了避免問題的出現(xiàn)一直存在的，但這樣，他們的價值和作用就往往被忽略掉了?！惫蝗缡钦f。

問題四：誰來承接政府購買服務(wù)資金

在李濤看來，隨著政府購買服務(wù)力度加大，投入越來越多，社會需求也在增加，目前社工機(jī)構(gòu)的建設(shè)進(jìn)入到了一個大躍進(jìn)階段，數(shù)量激增，這就可能會帶來很多資源導(dǎo)向的社工機(jī)構(gòu)誕生，而不是專業(yè)為導(dǎo)向。

一類，是看到這里有資源和需求，就以為有利可圖，不管怎樣把形式建起來，“在他們眼中成立社工機(jī)構(gòu)跟開個飯館、辦個公司沒什么兩樣，把項目中的行政經(jīng)費誤認(rèn)為是純利潤，這也就是南方一些社工機(jī)構(gòu)出現(xiàn)的社工沒有五險一金、機(jī)構(gòu)為了賺錢承接各種項目的原因?！?/p>

另一類，是建立看本身的專業(yè)性不強，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)掛牌式成立，但缺少核心競爭力，建立者對機(jī)構(gòu)的定位、未來規(guī)劃沒有想好，盲目跟風(fēng)，缺乏對社工事業(yè)的使命感和認(rèn)同感?！斑@種形式上的成立，不光社工在里面很迷茫，整個機(jī)構(gòu)都很迷茫?！崩顫f。

“最后一類情況，是最可怕的?！崩顫毖?，就是一些地方政府或群團(tuán)組織自己動手辦社工事務(wù)所。“曾經(jīng)社會組織備受公眾質(zhì)疑和詬病的原因之一，就是官辦社會組織的存在，后來慢慢好轉(zhuǎn)，中央提出政社分開，現(xiàn)在又有倒退趨勢?！?/p>

李濤認(rèn)為，這種“把資源左手拿出來交給右手”的行為無疑是擾亂了社工機(jī)構(gòu)的發(fā)展秩序和前景?！耙恍┑胤讲幌氚彦X拿出來給社會組織，或者總覺得社會組織做出來的不是他們的成績，但迫于形勢壓力，怎么辦呢，那不妨自己辦一個組織。這違背了社會組織自下而上、有自己的使命和專業(yè)等原則?！?/p>

對此，李濤提出了幾點自己的看法，希望政府購買服務(wù)的體系應(yīng)該通過公開公示等方式做到最大化透明，還要建立起接受投訴和質(zhì)疑的機(jī)制，接受監(jiān)督，如果有機(jī)構(gòu)或公眾提出質(zhì)疑，要給他們一個暢通的渠道。另外，就是嚴(yán)格劃分出政府與社會組織的界限，堅決杜絕政府部門、群團(tuán)組織自己變相去辦社工機(jī)構(gòu)這種行為，否則會擾亂正常的社工機(jī)構(gòu)市場形成和良性發(fā)展。

問題五：稅收難題如何破解？

老話說“不當(dāng)家不知柴米貴”，北京市海淀睿搏社會工作事務(wù)所的主任范燕寧給記者算了一筆賬：社工事務(wù)所每承接一個項目就要給政府交5.6%的稅，同時賬面資金如果有剩余就要按照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)繳納所得稅25%左右?！昂５眍２聞?wù)所，目前有60名員工，注冊資金是3萬元，銀行規(guī)定我一個月單位銀行結(jié)算賬戶的支出不能超過20萬元，總經(jīng)費不能超過100萬元。政府的錢如果壓了很久把錢一次給我，我又不能一下子把之前欠社工的工資發(fā)出去，那么剩了就要扣錢。工資還沒開就少了很多。”范燕寧算著賬很心疼，一年繳納20余萬元的稅，這些錢能夠支持三四個社工了。

海淀睿搏很早就被評為4A級社工事務(wù)所，但由于沒有正式的文件，始終沒能實現(xiàn)免稅資格的認(rèn)定。

這一點李濤也有認(rèn)同，因為各地稅務(wù)部門對于社工事務(wù)所的民非身份能否免稅存在不同看法，所以大多數(shù)地區(qū)社工事務(wù)所依然沒有實現(xiàn)免稅。基于此，社工機(jī)構(gòu)更應(yīng)該盤算著過日子。

“最重要的是建立起多元化的資金渠道，除了政府購買服務(wù)的項目外，還要包括企業(yè)、基金會等，讓資金的來源盡量多元，資金鏈盡量安全。第二是建立起一套完善的中長期的規(guī)劃，不僅僅是每一年的短期規(guī)劃，看清現(xiàn)在做的事情和未來的關(guān)聯(lián)性，進(jìn)而控制風(fēng)險。”李濤告訴記者。

“當(dāng)然我們也看到中央在購買服務(wù)時政策的向前推進(jìn)，比如今年的資金使用中就允許有8%的行政成本，這是去年沒有的。但到底這個管理成本是多少？能否根據(jù)不同的項目進(jìn)行不同的配比，而不是死的一個數(shù)字？”李濤說。

運營成本、稅收減免等對社工機(jī)構(gòu)來說，還是一個有待解決的問題。

第三篇：淺談中國企業(yè)文化中的誤區(qū)

淺談中國企業(yè)文化中的誤區(qū)

作者：黃朝暉編輯：studa20

【摘要】發(fā)展中國的企業(yè)文化一定要立足于中國文化的背景，結(jié)合我國企業(yè)管理實踐和現(xiàn)代化進(jìn)程，同時也要借鑒國外關(guān)于企業(yè)文化研究的理論和方法，這樣才能建設(shè)有中國特色的社會主義的企業(yè)文化。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)文化 管理實踐 誤區(qū)

企業(yè)文化是指在一定的社會經(jīng)濟(jì)條件下通過社會實踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識、價值觀念、職業(yè)道德、行為規(guī)范和準(zhǔn)則的總和(Schein，1984)，是一個企業(yè)或一個組織在自身發(fā)展過程中形成的以價值為核心的獨特的文化管理模式。企業(yè)文化是社會文化與組織管理實踐相融合的產(chǎn)物。

早在20世紀(jì)50年代，在我國的一些大型國有企業(yè)中，就有自己獨具特色的經(jīng)營理念，如鞍鋼憲法、大慶鐵人精神等，當(dāng)時雖未冠之以企業(yè)文化的概念，但實際上發(fā)揮著企業(yè)文化的價值功能和整合功能。后來，隨著人們對精神激勵作用的客觀認(rèn)識和對物質(zhì)激勵手段的運用，人們迅速從精神控制的桎梏中覺醒起來，這些“企業(yè)文化”也由于未能適應(yīng)時代的變化而逐漸衰落了。從八十年代末到九十年代初，隨著我國改革開放的進(jìn)一步深入，在引進(jìn)外資，引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)和管理的過程中，企業(yè)文化作為一種管理模式又被引入我國的企業(yè)中。一時間，許多企業(yè)都風(fēng)起云涌地搞起了企業(yè)文化，在全國掀起了企業(yè)文化的熱潮。當(dāng)我們回過頭來冷靜地思考時，就不難看出中國企業(yè)文化建設(shè)過程中所走入的幾個誤區(qū)。

一、注重企業(yè)文化的形式，忽略企業(yè)文化的內(nèi)涵

盲目追求企業(yè)文化的形式，而忽略了企業(yè)文化的內(nèi)涵。企業(yè)文化是將企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中的基本價值觀灌輸給全體員工，通過教育、整合而形成的一套獨特的價值體系，是影響企業(yè)適應(yīng)市場的策略和處理企業(yè)內(nèi)部矛盾沖突的一系列準(zhǔn)則和行為方式，這其中滲透著創(chuàng)業(yè)者個人在社會化過程中形成的對人性的基本假設(shè)、價值觀和世界觀，也凝結(jié)了在創(chuàng)業(yè)過程中創(chuàng)業(yè)者集體形成的經(jīng)營理念。將這些理念和價值觀通過各種活動和形式表現(xiàn)出來，才是比較完整的企業(yè)文化，如果只有表層的形式而未表現(xiàn)出內(nèi)在價值與理念，這樣的企業(yè)文化是沒有意義的，難以持續(xù)的，所以不能形成文化推動力，對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生不了深遠(yuǎn)的影響。

二、將企業(yè)文化等同于企業(yè)精神，使企業(yè)文化脫離企業(yè)管理

有些企業(yè)家認(rèn)為，企業(yè)文化就是要塑造企業(yè)精神或企業(yè)的圣經(jīng)，而與企業(yè)管理沒有多大關(guān)系。這種理解是很片面的。有學(xué)者曾經(jīng)指出，企業(yè)文化就是以文化為手段，以管理為目的，這種理解是有一定道理的，因為企業(yè)組織和事業(yè)性組織都屬于實體性組織，它們不同于教會的信念共同體，它們是要依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營狀況和一定的業(yè)績來進(jìn)行評價的，精神因素對企業(yè)內(nèi)部的凝聚力、企業(yè)生產(chǎn)效率及企業(yè)發(fā)展固然有著重要的作用，但這種影響不是單獨發(fā)揮作用的，它是滲透于企業(yè)管理的體制、激勵機(jī)制、經(jīng)營策略之中，并協(xié)同起作用的。企業(yè)的經(jīng)營理念和企業(yè)的價值觀是貫穿在企業(yè)經(jīng)營活動和企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)和整個過程中的，并與企業(yè)環(huán)境變化相適應(yīng)的，因此不能脫離企業(yè)管理。

三、將企業(yè)文化視為傳統(tǒng)文化在企業(yè)管理中的直接運用

這種觀點認(rèn)為企業(yè)文化就是用文化來管理企業(yè)，如有些企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該用儒家學(xué)說來管理企業(yè)，還有些企業(yè)家認(rèn)為應(yīng)該用老子學(xué)說來管理企業(yè)。這些學(xué)說作為中國文化的思想代表用于指導(dǎo)企業(yè)管理和企業(yè)經(jīng)營理念，應(yīng)該說是具有中國特色，但問題的關(guān)鍵在于如何用傳統(tǒng)文化來把握當(dāng)代人的心理，來把握迅速變化的市場需求，來調(diào)整對中國員工的工作激勵，這需要找到適當(dāng)?shù)那腥朦c，找準(zhǔn)其中許多具體的聯(lián)系。如中國傳統(tǒng)文化中強調(diào)對家庭的歸屬、對權(quán)力的依賴，重感情、重面子，突出以人為本、知人善用等，將這些文化因素和傳統(tǒng)思想應(yīng)用于企業(yè)管理，營造一個充滿情感、和諧共存的文化氛圍，在這樣的氛圍中實現(xiàn)對人性的超越，實現(xiàn)人與社會的共存，人與自然的和諧，這應(yīng)該說突出了中國特色。但是，中國的傳統(tǒng)文化的思想中充滿了哲理與思辨，可謂左右逢源，在用于指導(dǎo)企業(yè)管理實踐中時，需要將其操作化為具體的行為準(zhǔn)則和經(jīng)營理念。另外，中國傳統(tǒng)文化中也有許多不利于企業(yè)創(chuàng)新和企業(yè)發(fā)展的因素，如知足長樂、槍打出頭鳥等，這些都是抑制企業(yè)創(chuàng)新的隱型殺手。另外，人情交往是中國人最主要的交往方式，許多企業(yè)家長期依賴于由人情交往所編織的社會關(guān)系網(wǎng)即社會資本，而不把重點放在企業(yè)創(chuàng)新上，認(rèn)為這樣也能賺到錢，這樣下去會逐漸形成對關(guān)系的依賴，而削弱企業(yè)自身的創(chuàng)新能力。這種現(xiàn)象的盛行固然有其社會的原因，但是，隨著體制改革的進(jìn)一步深入，社會資本伸展的空間越來越狹小，加入世貿(mào)后，市場競爭的游戲規(guī)則越來越規(guī)范，那些津津樂道于依賴社會資本的企業(yè)被打垮、被擊敗就在所難免。所以要區(qū)分傳統(tǒng)文化中的積極因素和消極因素，不能簡單而為之。企業(yè)文化不是對社會文化的玩賞，而是用文化的氛圍和文化價值去管理企業(yè)，為企業(yè)、為社會創(chuàng)造價值。

四、忽視了企業(yè)文化的創(chuàng)新和個性化

企業(yè)文化是某一特定文化背景下該企業(yè)獨具特色的管理模式，是企業(yè)的個性化表現(xiàn)，不是標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的模式，更不是迎合時尚的標(biāo)語。綜觀許多企業(yè)的企業(yè)文化，方方面面都大體相似，但是缺乏鮮明的個性特色和獨特的風(fēng)格。其實，每一個企業(yè)的發(fā)展歷程不同，企業(yè)的構(gòu)成成分不同，面對的競爭壓力也不同，所以其對環(huán)境作。

出反應(yīng)的策略和處理內(nèi)部沖突的方式都會有自己的特色，不可能完全雷同。同樣屬于日本文化，索尼公司的企業(yè)文化強調(diào)開拓創(chuàng)新，尼桑公司的企業(yè)文化強調(diào)顧客至上；同樣屬于美國文化，惠普公司的企業(yè)文化強調(diào)對市場和環(huán)境的適應(yīng)性，IBM公司的企業(yè)文化強調(diào)尊重人、信任人，善于運用激勵手段。這說明，企業(yè)文化是在某一文化背景下，將企業(yè)自身發(fā)展階段、發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營策略、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境等多種因素綜合考慮而確定的獨特的文化管理模式，因此，企業(yè)文化的形式可以是標(biāo)準(zhǔn)化的，但其側(cè)重點各不相同，其價值內(nèi)涵和基本假設(shè)各不相同，而且企業(yè)文化的類型和強度也都不同，正因如此才構(gòu)成了企業(yè)文化的個性化特色。

綜觀國外企業(yè)文化的發(fā)展過程和中國企業(yè)文化發(fā)展過程中出現(xiàn)的問題，面對二十一世紀(jì)的到來和中國加入WTO，中國的企業(yè)和中國的經(jīng)濟(jì)面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，中國的企業(yè)和企業(yè)管理也面臨著與國際化接軌的嚴(yán)峻課題，既要面臨同行業(yè)企業(yè)間的激烈競爭，同時又面臨著全球化經(jīng)濟(jì)和網(wǎng)絡(luò)時代所帶來的挑戰(zhàn)，在這樣的形勢下，企業(yè)文化的創(chuàng)新已成為企業(yè)創(chuàng)新不可分割的重要組成部分。要發(fā)展有中國特色的企業(yè)文化，就需要從理論和實踐兩方面來把握中國企業(yè)文化的發(fā)展方向，要加強企業(yè)文化的研究，提出有中國特色的企業(yè)文化理論，要加強企業(yè)文化建設(shè)實踐中的科學(xué)理論指導(dǎo)，只有這樣，才能使中國企業(yè)文化的發(fā)展適應(yīng)于改革開放的需要，適應(yīng)于中國的現(xiàn)代化進(jìn)程。

總之，發(fā)展中國的企業(yè)文化一定要立足于中國文化的背景，結(jié)合我國企業(yè)管理實踐和現(xiàn)代化進(jìn)程，同時也要借鑒國外關(guān)于企業(yè)文化研究的理論和方法，建設(shè)有中國特色的社會主義的企業(yè)文化。

第四篇：企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化九大誤區(qū)

企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀念，它規(guī)定了人們的基本思維模式和行為模式。成功的企業(yè)必然得力于成功的文化。因為先進(jìn)的文化比落后的文化更能適應(yīng)競爭的要求，更具有生命力。

一，淺層認(rèn)識論

認(rèn)為企業(yè)文化是員工共同認(rèn)同的價值觀，它具有不同于其它企業(yè)的獨特之處。這種觀點作為一般理論認(rèn)識沒有錯，但在進(jìn)入企業(yè)文化建設(shè)中就失去了指導(dǎo)作用。具有本質(zhì)性征的企業(yè)文化概念，是把企業(yè)文化看成特定商業(yè)組織創(chuàng)造力的總和(這里的“商業(yè)”是指商品生產(chǎn)、交換活動而非特指貿(mào)易)。現(xiàn)代企業(yè)文化在塑造自己核心創(chuàng)造力時，還必須最廣泛融入全人類先進(jìn)創(chuàng)造力與創(chuàng)造成果，它是對人的權(quán)利與生產(chǎn)力的解放，是具有共同創(chuàng)造力的特定人群。如美國通用電氣的核心理念“以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)”。波音公司的使命為“領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)，應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險”。3M“尊重個人的主動精神及個人成長”。

二，企業(yè)文化即企業(yè)形象(CIS)，導(dǎo)致企業(yè)文化口號化、虛偽化

這是流傳廣泛的一個謬論。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設(shè)工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標(biāo)志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

三，注重員工行為規(guī)范，忽略企業(yè)策略行為的統(tǒng)一構(gòu)建

人們看到的是沃爾瑪員工每天早上集結(jié)呼喊口號的熱情，營業(yè)員面對顧客的微笑服務(wù)，看不到的是它幕后起更大作用的策略層面，如沃爾瑪特別重視的低價、低成本運營、物流體系等經(jīng)營原則。這些關(guān)鍵原則的確立與推行，鑄就了今天全球第一位的沃爾瑪?shù)蹏?/p>

中國企業(yè)缺乏戰(zhàn)略恒定性及執(zhí)行力，其癥結(jié)是缺乏策略哲學(xué)的深厚智慧文化。

四，企業(yè)文化基本概念混亂

“理念”、“價值觀”、“精神”、“作風(fēng)”、“使命”、“信條”等名詞亂套亂用，張冠李戴，名不符實。企業(yè)文化是人類智慧的一種高度表現(xiàn)。這種概念混亂的現(xiàn)象，本身就是沒有文化、思維混亂的表現(xiàn)。

五，缺乏內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)與體系

企業(yè)文化應(yīng)該是企業(yè)遠(yuǎn)、中、近期的建設(shè)藍(lán)圖;從遠(yuǎn)景到各個實現(xiàn)階段，從核心使命到行動綱領(lǐng)、到員工行為、到方方面面，應(yīng)該形成環(huán)環(huán)相扣、面面俱到的邏輯體系。而不少企業(yè)文化僅停留于零散的幾個口號、幾個條例上。口號與口號之間及內(nèi)容分類互相交叉重復(fù)的問題，也屢見不鮮。

六，缺乏清晰定義

企業(yè)文化中的理念體系是對實踐的指導(dǎo)思想，它如果存在含糊不清的地方，也會引致操作上的混亂。

七，沒有價值觀分配

企業(yè)文化中既有需共同遵循的部分理念，也應(yīng)有不同層次、不同類別的員工對不同價值觀、不同行為規(guī)范的分配。

八，缺乏有效的系統(tǒng)的宣貫手段

我國一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉(zhuǎn)化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學(xué)、是一個系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗，對我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。

九，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)文化做得不錯的企業(yè)，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設(shè)一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學(xué)會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中撈月。

企業(yè)文化與企業(yè)的生存與發(fā)展息息相關(guān)，決定著企業(yè)的生死存亡。構(gòu)建企業(yè)文化，自然也就成為當(dāng)前的熱門話題，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理體制必不可少的重要因素。

第五篇：企業(yè)文化的誤區(qū)

企業(yè)文化認(rèn)識的三大戰(zhàn)略誤區(qū)

2010/3/4/08:20 來源：《中外管理》 作者：魯培康

作為一種新的管理理論，“企業(yè)文化”舶來我國已經(jīng)二十多年，給我國企業(yè)界帶來了全新氣象。特別是隨著2001年我國被批準(zhǔn)加入WTO，以及經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，企業(yè)文化被推上了許多企業(yè)重要的管理地位。

然而，不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)文化的理解和認(rèn)識還不相同，在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此，當(dāng)前我國學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認(rèn)識，這可以概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。

是管理文化，而非經(jīng)營文化？

作為舶來品和新生事物，企業(yè)文化在我國也走過了一條快速發(fā)展但并不平坦的道路。1980年代中后期，伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進(jìn)入，企業(yè)文化開始傳入我國，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略（CIS）。

1988年，廣東太陽神集團(tuán)開始導(dǎo)入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對它的認(rèn)識也就相當(dāng)模糊，甚至認(rèn)為它就是思想政治工作，與國有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛！所以直到1990年代中后期，國內(nèi)基本沒有出版過一本由國內(nèi)學(xué)者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。

但是1990年代后期，從企業(yè)實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視；另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學(xué)界、企業(yè)界才真正開始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么？此后，企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。

不過至今，中國學(xué)界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認(rèn)為企業(yè)文化是管理文化而非經(jīng)營文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部，即重在內(nèi)部管理，而不是外部市場經(jīng)營；企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認(rèn)為企業(yè)文化是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術(shù)，管事則需要科學(xué)；管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。

這顯然是對企業(yè)文化的片面認(rèn)識。

企業(yè)文化既是一門管理科學(xué)，又是一門管理藝術(shù)；既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化；而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營更加有效，這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部，歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營和戰(zhàn)略擴(kuò)張。

企業(yè)的管理文化和經(jīng)營文化之間是會通共融、相互依存的關(guān)系，而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因為我們還在把企業(yè)文化僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今，仍有很多企業(yè)將知識與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立。一種盛行的觀點認(rèn)為：品牌不能當(dāng)飯吃，文化不能當(dāng)衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文是人本文化，而非制度文化？

在許多企業(yè)看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調(diào)人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人，是“好人假設(shè)”；而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設(shè)”。

企業(yè)文化既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。

人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關(guān)系。

首先，人本文化統(tǒng)率和指導(dǎo)企業(yè)制度文化。企業(yè)制度歸根結(jié)底要受到企業(yè)價值理念的驅(qū)動和制約。不管人們是否認(rèn)同企業(yè)制度是企業(yè)文化的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設(shè)中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強做大的，是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和文化理念。

其次，企業(yè)制度文化促進(jìn)企業(yè)人本文化的形成。在企業(yè)文化理論看來，人本和制度是“一體兩面”，人本是目的，制度是手段。當(dāng)管理者認(rèn)為需要倡導(dǎo)某種文化，就需要通過制度的建立來大力推進(jìn)。員工普遍認(rèn)同一種文化，可能需要較長的時間，但是如果企業(yè)能夠建立起正確反映企業(yè)人本理念的制度文化，就可以加速員工對文化的認(rèn)同，加速企業(yè)文化的形成。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，企業(yè)要根據(jù)自身文化理念的要求來分析和審查企業(yè)制度，使制度能夠很好地與文化相匹配。

當(dāng)下，很多企業(yè)管理者都喜歡把“企業(yè)文化”掛在嘴邊，由于管理思想需要通過管理手段來實現(xiàn)，很多企業(yè)便把企業(yè)文化理解成企業(yè)的文化娛樂活動。結(jié)果手段再好也只是花架子，甚至還可能對員工思想和企業(yè)發(fā)展起反作用。

企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準(zhǔn)則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格等獨特的柔性競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進(jìn)企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。

是企業(yè)家文化，而非管理團(tuán)隊文化？

幾乎所有的教科書都這樣寫：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高領(lǐng)導(dǎo)人文化，而非企業(yè)高層管理團(tuán)隊文化。

長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的思想觀念為核心、以一把手的行為準(zhǔn)則為標(biāo)準(zhǔn)。自然，企業(yè)文化必須準(zhǔn)確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經(jīng)營思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進(jìn)，更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人來策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。

然而，實際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團(tuán)隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長制作風(fēng)比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開，企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權(quán)，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。

化，不講誠信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠(yuǎn)。

當(dāng)然，建立以企業(yè)一把手為中心的企業(yè)文化并沒有過錯。但是，企業(yè)經(jīng)營客觀上要求企業(yè)必須建立一支強有力的高層管理團(tuán)隊。高層管理團(tuán)隊的每一名成員都必須對企業(yè)的戰(zhàn)略和文化高度認(rèn)同，并不折不扣地向其所分管和領(lǐng)導(dǎo)的中層灌輸，才可能形成上下同欲的戰(zhàn)略合力。而難以形成戰(zhàn)略和文化合力，這正是一些企業(yè)高層不和、產(chǎn)生內(nèi)耗的根本原因。

實際上，過分強調(diào)和夸大個人在企業(yè)中的作用，其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理中不斷暴露出來。把企業(yè)文化完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化，也是當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查，多元化、國際化均不被認(rèn)為是企業(yè)的主要問題，人們反而認(rèn)為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。近年來，國內(nèi)接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價值觀的正確認(rèn)識。我國企業(yè)需要通過制度來強化科學(xué)管理，依靠文化來構(gòu)筑企業(yè)愿景，憑借團(tuán)隊來完成組織使命。應(yīng)該警惕的是，企業(yè)文化過于牽就企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的命運決定了企業(yè)文化的命運，最終決定了企業(yè)的命運，企業(yè)文化就成為了企業(yè)凝聚力的“空中樓閣”。