第一篇：人才盤點會：繼任規劃的內在引擎[范文]

人才盤點會：繼任規劃的內在引擎

當世界著名管理學家吉姆?克林斯向富國銀行（Wel l s Fa rgo）的前C E O迪克?庫利請教基業常青的秘密時，他說：“以人為先。我不懂業務沒有關系，但是我知道當業務出現問題的時候到哪里去找到合適的人。”富國銀行在過去二十多年中，通過每年細致的人才盤點建立了強大的人才儲備庫。在G E，公司的運營體系除了包括那些戰略會議外，還包括組織與人才發展會議，即著名的S e s sion C，用于人才盤點，也正是基于這一機制，公司源源不斷地識別和培養出一流的管理人才，包括現任C E O伊梅爾特自己。當很多國內企業還不知道繼任規劃為何物時，聯想集團已經持續五年開展了以組織與人才盤點為核心的繼任規劃。對于大多數全球財富5 0 0強企業而言，繼任規劃不僅僅是為C E O找到接班人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培養人才。

繼任規劃與人才盤點

從繼任規劃的成熟度來看，可以分為四個發展階段（如圖1所示），每個階段的特點及工作側重點都不相同。

從繼任規劃的工作流程及內容來看，一個完整的繼任規劃由四個核心部分組成，包括能力評價、人才盤點、制定個人發展計劃、設計培養項目支撐個人和組織能力提升。能力評價的目的是識別個人能力的優勢和待發展的維度，而人才盤點階段則是把個人放到組織當中，分析個人能力與組織需求的匹配度。

人才盤點的模式有兩種，即封閉式盤點和開放式盤點。所謂封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在C E O 的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規劃的前兩個階段較為多見。

而對于開放式盤點模式來說，盤點的參與者較廣，通常以人才盤點會（T a l e n tRev iew Me eti ng, T RM）的形式，分層分級進行，公開討論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工也愿意談論個人發展，這種模式把人才盤點轉變成為組織梯隊建設的內在引擎。那些卓越的企業在解決人才繼任的問題時，都使用了這種模式，但國內大多數企業對人才盤點會還非常陌生。

人才繼任，尤其是高層的繼任比想象中的還要困難。國際著名人力資源咨詢機構企業領導力委員會（C or p or at e Leadership Council, CLC）2004年的調查發現，僅有2 0%的企業對高管繼任流程感到滿意。在G E，杰克?韋爾奇從22萬名員工中選出24名候選人，通過6年的不斷比較和淘汰，最終才選出了伊梅爾特。我們不妨把自己想象成CEO，當你去考慮未來自己的接班人時，你的腦海中可能會冒出上百張面孔，究竟誰更合適？要回答這個問題，組織必須構建一個機制來保證對候選人有著客觀真實的評價，能夠源源不斷地產生新的候選人，并推動他們持續成長。這一機制不是為了形成綜合交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程；這一過程需要C E O的親自參與，并愿意耗費大量的時間；這一過程不是僅僅覆蓋幾個核心副總裁，而是深入到一線經理，甚至會涉及每一名員工；這一過程不是一次性的工作，而是堅持不懈的每年必須完成的戰略工作；這一過程的核心就是人才盤點會，一個有效的人才盤點會能夠成為人才培養的發動機。這個會議背后可以列出所有優秀公司的名字——GE、戴爾、陶氏化學、湯姆遜、德事隆、高露潔、美洲銀行、富國銀行、聯想集團、李寧公司……

明晰五個前提條件

并不是任何一家企業都適用以人才盤點會的方式選拔和培養人才，需要有一定的前提條件，這里列出了五個核心問題，如果對這些問題的回答是肯定的，那么后面的內容對你來說就是有價值的。

1.CEO是否會親自參加和主持人才盤點會，并作為組織人才發展的第一責任人。2.組織是否足夠開放，鼓勵公開地與下屬談論和反饋個人優劣勢和發展。

3.人力資源團隊是否有足夠的專業性和影響力，能夠理解業務并與各級管理者對話。4.各部門或事業部的一把手是否普遍關注下屬團隊的發展。5.組織是否有承諾的文化，能夠說到做到。

繼任計劃所關注的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發現和培養CEO或高層的接班人，而對組織中所有富有潛力的員工的盤點。這不是局部的而是整體的，也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以人才盤點的第一責任人CEO責無旁貸。

但并不是一把手愿意負責就能夠采取人才盤點會的形式，還要看組織是否有公開談論個人能力發展的文化。在筆者為其提供過人才盤點服務的知名組織中，有的C E O明確表示，其目的就是要把人才盤點作為選拔干部的尺子，而究竟誰符合要求，不需要告訴別人，只需要他自己知道；但也有老總會跟管理團隊坦言項目的目的就是要選拔和培養他的繼任者，并希望大家能在項目中有好的表現。這是兩種完全不同的文化，筆者更欣賞后者。

人力資源管理部門的能力同樣非常重要。在人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，具備與業務一把手甚至CEO的對話能力。HR本身有著其他業務部門所不具備的優勢，他們更容易跳出業務去看待作為活生生的人的員工的能力和發展，能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習最佳實踐。在聯想集團，每個業務單元的HR都會作為非常核心的角色參與到人才盤點會的整個流程中，為副總裁們提供人才潛力評價的建議。

以上三個方面的條件是最為核心的，最后兩個條件雖然重要，但并非不可或缺，可以逐步彌補。有不少事業部的一把手關注業務多于關注人，但在C E O的影響下可以逐步改善；有的組織擔心后備人才因為組織變化不大而無法“轉正”成為繼任者，因此不愿采用開放式的人才盤點，這在國有企業中比較普遍，但事實上，這都有賴于一把手理念的改變。比如，國有大型企業中糧集團除了最高層的幾位老總需要國資委任命外，下面的干部全部由企業自己決定任用，而中糧爆發式的增長其實已經為眾多的管理者提供了成長的空間。

做好三項充分準備

不論做任何工作，前期的準備必不可少，準備越充分，開展起來就會越順利。實施人才盤點會之前需要做好三個方面的準備工作。

1．確認評價標準并收集評價結果

每個組織都有對于領導者的評價標準，這個標準可能就是領導力素質模型，也有可能在此基礎上增加其他維度的評價指標。比如，中英人壽繼承其母公司Av i v a的衣缽，采用了長期績效與學習敏捷性組合的方式評價管理者。而在阿迪達斯，則使用潛力和績效兩個維度評價管理者。在聯想集團，則通過績效和崗位經驗評價共同形成對管理者潛力的評價。不同的公司選擇的評價維度有所不同。

凱洛格提出了人才評價的3 P模型，包括潛力（P o t e n t i a l），業績（P e r f o r m a n c e）和崗位經驗（P o s i t i o n）。其中，潛力為領導風格（L e a d e r s h i p s t y l e）、學習能力（L e a r n i n g a b i l i t y）、動機（Mo t i v e）、價值觀（Va l u e）和情商（E Q）等五個方面的評價之和，這涵蓋了管理者特質和行為風格的主要方面，能夠很好地判斷一個人是否擁有成為C E O的特質。崗位經驗是另外一個非常重要的因素，它決定了這個人什么時候才能成為C E O。只有那些盡早且較多經受過實踐歷練的管理者才有可能成為C E O。比如，聯想集團20 09年遍訪了公司內約20位全球高級副總裁，把這些人的成長經驗歸納為9類，如新市場的開拓、對某個產品或業務承擔最終損益的責任、國際外派、多職能輪崗等，這些經驗已經成為一個聯想人從基層成長為高層必須具備的歷練，并納入到每個人的發展計劃之中。

2．設計一套非常簡單有效的表格用于盤點會

這套表格應該足夠簡潔、直觀且便于討論。D e l l最早使用的表格頗為復雜，但在實施中卻發現過多的信息會導致最終不能聚焦于關鍵問題上，后來對表格作了大幅削減，最終剩下不到10頁的P P T。D e l l在人才盤點會上具體使用的表格包括：目前的組織結構、未來6 —12個月的組織結構、對高級副總裁直接匯報的盤點圖、每個直接匯報的個人評價數據表、高潛力人員列表、繼任計劃樹圖、未來6—12個月的行動計劃等。

湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月該企業都會召開年度人才盤點會，公司的C EO、C FO和人力資源的高級副總裁組成3人小組，會花上整整8天的時間聽取高管層關于他們的最佳候選人的報告。他們所使用的表格并不多，但這個3人小組需要所有的數據都要有實例支撐，例如，當談到某個總監善于發掘人才時，需說明他究竟培養了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。對于H R來說，表格設計并不難，難的是填寫內容，大多數的內容需要由各級管理者提供，并需跟他們的上級確認。

3．做好溝通說明會 上述準備工作做起來要比聽上去難，對H R的能力也頗有挑戰。但很多時候這些挑戰并不是因為這些表格本身造成的，而是因為信息傳遞不暢所致。人才盤點的意義和必要性往往停留在高層的腦子里，而忽略了往下傳遞，或者傳遞不暢。這一點筆者頗有感觸。幾年前筆者在聯想集團作為職能部門的H R P a r t n e r推進該系統的組織與人才盤點工作，盡管公司具有高執行力的特點，但第一次實施這么大的系統工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監和經理認為該項工作僅僅是人力資源的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高等問題，需要不斷地檢查和反復地修改。

所以，為了避免信息傳遞不暢問題，在準備階段至少還必須完成一項工作，即溝通說明會。說明得越充分，就越能減少后續推廣的壓力。在聯想，這項工作也由HR P a r t ner主導完成，他們在各自所支持的事業單元與管理者就框架和細節進行溝通和說明，優秀的Partner會根據每個部門的現狀提供操作建議，這正是體現H R價值之處。令人欣慰的是，經過幾年的不斷推進，聯想集團的很多管理者目前已經徹底改變了對這個項目的最初看法，認為盤點工作的確能夠幫助他們培養人才，甚至還主動找到公司負責組織發展的團隊討論如何更好地通過這個項目幫助團隊發展。

精心實施人才盤點

做好了前期準備就進入了實施階段。人才盤點會可分為預盤點和最終盤點，前者往往指在某個事業單元內部的盤點，后者則指由C E O參加的年度最終盤點。為了便于理解，我們從最終盤點階段開始介紹（見圖2）。

最終的人才盤點會通常每年舉行一次，分業務單元進行，每個業務單元的高級副總裁將帶領其直接下屬向CEO做該業務單元組織與人才發展的匯報。這一最終匯報并不是由該業務單元的高級副總裁完成，而是由其下屬副總裁們逐個完成，即每個副總裁需要向C E O當面陳述所負責團隊的組織結構和人才梯隊現狀，并強調與組織戰略的一致性。在此過程中，高級副總裁只在必要的地方給予輔助說明，整體上是副總裁與C E O之間的跨級對話。C E O會關注副總裁下屬團隊的組織結構合理性，人才隊伍的建設情況，關鍵崗位的人員準備度，以及與全年戰略目標實現相關的人才問題等等，并提出很多尖銳、敏感的話題，副總裁們要當場回答問題，并承諾改進計劃。在此之后，該業務單元的所有副總裁們都離開，只剩下該業務單元的高級副總裁、C EO和HR高級副總裁在場，討論剛才的副總裁們的發展潛力和工作安排。這是一場高層間真知灼見的較量，比拼的是誰對這個組織更有洞察力和遠見。如此每年一次的人才盤點，對于所有高管來說都是極其重要的，其正式程度足以讓每個參與者把人才發展的觀念深深地烙印在自己的思想中。在每個業務單元盤點后，都會形成一套行動計劃，作為當年人才培養的實施重點。

為了準備最終的人才盤點會，各副總裁們需要與他們各自的下屬團隊預先做一次小型人才盤點會，即每個總監要向副總裁匯報他所帶領團隊的人才儲備和組織結構狀況。為了能夠真正做好人才管理工作，越早舉行這樣的會議，越有利于最終的結果。因此，每一個管理者都會被驅動著關注人才培養和發展。德士隆是全球5 0 0強公司之一，它的事業單元內部盤點會被安排在每年的1—4月間，而在5—6月則舉行最終盤點會。在GE，除了鼓勵各個事業單元召開各自的預盤點之外，還要做一項被稱作“多級評估（Ta ndem Assessment）”的工作，每年G E都會選出2 0-2 5名可能的高層繼任者，每個被挑選出來的候選人都需要與自己事業單元以外的兩個人力資源總監面談，時間長達3—4小時。人力資源總監們會了解到候選人在其成長每個階段的主要經歷，甚至包括父母對他們的影響。然后，人力資源總監們會展開詳盡的調查，與他們的上級、下級、同級、客戶進行3 6 0度的面談，重點關注那些客觀的可被衡量的績效。最后形成一份幾十頁的詳細報告，深入細致、客觀公正地描述候選人的方方面面。這種方式有點類似國家考核干部的方式，對企業的文化頗有挑戰，如果沒有公開透明的文化，效果可能不佳。

在最終的盤點會上要產生兩項重要的成果。第一項是形成關鍵人才庫。究竟哪些人能夠繼任關鍵崗位是人才盤點會要回答的最主要的問題。會議上每個副總裁都會對自己的繼任者給出分析，而C EO會與副總裁們確認他們每個可能的繼任者的優劣勢和發展潛力。HR將針對這些確認后的信息再提供一個供決策的盤點信息，通常可以用兩種方法盤點，一種是九宮格，例如阿迪達斯的人才盤點圖頗有新意（見圖3）。另外一種是人崗匹配度模式（見圖4）。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同候選人的準備度。準備度通常可以劃分為三級：已經準備好、需要1—2年、需要3—5年。根據不同的人才準備度，則可進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，也可采用圖5的模式來展現。

人才盤點會的第二項重要的成果是幫助每個組織形成未來6-12個月的行動計劃。這項計劃必須有詳細且可衡量的目標，同時有關鍵的責任人落實此事。在下一年度的人才盤點時，首先的工作就是回顧每個組織上一個周期的行動計劃是否已經落實，執行的情況如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓、淘汰等內容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點的工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點”還是“假盤點”，也由此而生。當管理者們發現這些盤點只不過是滿足CEO的權力欲望而沒有任何真正行動時，盤點將沒有任何價值。

高度關注后續跟進

在最終的人才盤點會后，將會產生一系列的重要決策，包括很多關鍵人員的調整、晉升、輪崗、外派，以及組織結構的調整等等。該結果的應用涉及到整個人力資源的方方面面，這里選取聯想集團的兩個典型案例對此作一介紹。

形成高潛人才庫

在聯想集團，每個業務單元在人才盤點會上匯報完后，都會形成一個高潛人才庫，其中包含了這個業務單元最為關鍵的人才。公司會把兩個相關性較強的業務單元的高管們安排到一起開會，各自展示自己的關鍵崗位和關鍵人才的現狀，包括這些人才下一步的發展計劃，然后這些高管們相互討論關鍵人才是否有可能進行不同業務單元間的輪崗。例如，有可能對于臺式電腦單元的一位高級總監來說，他所缺乏的管理經驗正好是關于供應鏈的，而供應鏈業務相關關鍵崗位剛好有空缺。會議當場就會做出某些關鍵決策，并要求在未來12個月內必須實施這項決定。這樣的交流，大大增加了人才的曝光率和發展空間。當某個關鍵人才的使用出現了多方爭相需要的情況，則以公司整體最優的原則進行調配。

重在發展反饋

繼任規劃工作已經在聯想集團持續了近三年，目前已與人才盤點的結果更加緊密地結合起來，要求凡是在盤點中表明具備高潛能的人才（副總裁及以上），都需要完成一次由全球高管（高級副總裁及以上）的發展反饋。對于個人來說，該反饋是一次難得的高層輔導，在形式上，會由來自與本人不同的其他業務單元的三位高級副總裁作為小組成員與該副總裁做面對面的交流，時間在一個半小時左右，交流主要以個人在工作中的困惑和個人未來職業發展為主題，小組成員均是擁有極為豐富經驗的管理者，往往能夠一針見血地點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發展建議，因此是一種提升管理者滿意度，明確職業發展方向的有力工具。這些高級副總裁在進行反饋前會閱讀該副總裁的各類資料，包括個人發展計劃（IDP）、360度反饋和人才盤點結果等。在反饋后，其中一位高級副總裁還將成為該副總裁的導師，為期半年。

除了以上應用以外，聯想集團還有多種方式培養管理者。并且多以從實際中獲得經驗的培養方式為主。企業領導力委員會C L C曾經在2 0 01年對全球8 0 0 0名管理者做過一次調研，對最有效的領導力培養方式進行了分析（見上表）。雖然時間已經過去8年多，但其結果仍然有參考意義。在17種領導力發展項目中，那些被列在前面的多為實踐性很強的項目或者是需要與人互動的項目，而排在最后的是傳統的培訓項目。這樣的結果仍然說明了“70/20/10”原理的有效性。

人才盤點會是人才盤點的核心，而人才盤點又是繼任規劃的核心。有效的人才盤點會就像一臺發動機一樣，驅動整個人才管理體系的不斷運轉，一開始的時候推著體系跑，堅持兩三年后，整個人才管理體系和發動機就合二為一，越轉越快，效率越高。凱洛格2009年《中國企業領導力培養現狀調查報告》中發現，僅有25%的企業的人才培養與繼任計劃相關；而在美國，這一數字超過了60%。我們真心希望越來越多的中國企業視培養卓越人才為己任。

第二篇：人力規劃課后閱讀2-人才盤點會是繼任規劃的內在引擎

人力資源管理師——規劃模塊

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人才盤點——繼任規劃的內在引擎

當世界著名管理學家吉姆·克林斯向富國銀行（Well s Fargo）的前CEO迪克·庫利請教基業常青的秘密時，他說：“以人為先。我不懂業務沒有關系，但是我知道當業務出現問題的時候到哪里去找到合適的人。”富國銀行在過去二十多年中，通過每年細致的人才盤點建立了強大的人才儲備庫。在GE，公司的運營體系除了包括那些戰略會議外，還包括組織與人才發展會議，即著名的Session C，用于人才盤點，也正是基于這一機制，公司源源不斷地識別和培養出一流的管理人才，包括現任CEO伊梅爾特自己。當很多國內企業還不知道繼任規劃為何物時，聯想集團已經持續五年開展了以組織與人才盤點為核心的繼任規劃。對于大多數全球財富500強企業而言，繼任規劃不僅僅是為CEO找到接班人，也不僅僅是識別人，而是為整個組織選拔和培養人才。

繼任規劃與人才盤點 人力資源管理師——規劃模塊

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從繼任規劃的成熟度來看，可以分為四個發展階段（如圖1所示），每個階段的特點及工作側重點都不相同。

從繼任規劃的工作流程及內容來看，一個完整的繼任規劃由四個核心部分組成，包括能力評價、人才盤點、制定個人發展計劃、設計培養項目支撐個人和組織能力提升。能力評價的目的是識別個人能力的優勢和待發展的維度，而人才盤點階段則是把個人放到組織當中，分析個人能力與組織需求的匹配度。

人才盤點的模式有兩種，即封閉式盤點和開放式盤點。所謂封閉式盤點，即所有人才評價和盤點的結果僅有很少的一部分人知曉，通常盤點的成果是一份數十頁的報告，鎖在CEO的抽屜里，需要的時候拿出來翻一翻，這種模式在繼任規劃的前兩個階段較為多見。而對于開放式盤點模式來說，盤點的參與者較廣，通常以人才盤點會（Talent Review Meeting, TRM）的形式，分層分級進行，公開討論人才與組織的匹配情況，形成的評價結論也在一定范圍內共享，上級與員工也愿意談論個人發展，這種模式把人才盤點轉變成為組織梯隊建設的內在引擎。那些卓越的企業在解決人才繼任的問題時，都使用了這種模式，但國內大多數企業對人才盤點會還非常陌生。

人力資源管理師——規劃模塊

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人才繼任，尤其是高層的繼任比想象中的還要困難。國際著名人力資源咨詢機構企業領導力委員會（Corpor ate Leadership Council, CLC）2004年的調查發現，僅有2 0%的企業對高管繼任流程感到滿意。在GE，杰克·韋爾奇從22萬名員工中選出24名候選人，通過6年的不斷比較和淘汰，最終才選出了伊梅爾特。我們不妨把自己想象成CEO，當你去考慮未來自己的接班人時，你的腦海中可能會冒出上百張面孔，究竟誰更合適？要回答這個問題，組織必須構建一個機制來保證對候選人有著客觀真實的評價，能夠源源不斷地產生新的候選人，并推動他們持續成長。這一機制不是為了形成綜合交錯的接班人樹圖，而是形成一個與公司業務規劃完全一致的人才選拔和培養流程；這一過程需要CEO的親自參與，并愿意耗費大量的時間；這一過程不是僅僅覆蓋幾個核心副總裁，而是深入到一線經理，甚至會涉及每一名員工；這一過程不是一次性的工作，而是堅持不懈的每年必須完成的戰略工作；這一過程的核心就是人才盤點會，一個有效的人才盤點會能夠成為人才培養的發動機。這個會議背后可以列出所有優秀公司的名字——GE、戴爾、陶氏化學、湯姆遜、德事隆、高露潔、美洲銀行、富國銀行、聯想集團、李寧公司……

明晰五個前提條件

并不是任何一家企業都適用以人才盤點會的方式選拔和培養人才，需要有一定的前提條件，這里列出了五個核心問題，如果對這些問題的回答是肯定的，那么后面的內容對你來說就是有價值的。

1.CEO是否會親自參加和主持人才盤點會，并作為組織人才發展的第一責任人。

2.組織是否足夠開放，鼓勵公開地與下屬談論和反饋個人優劣勢和發展。3.人力資源團隊是否有足夠的專業性和影響力，能夠理解業務并與各級管理者對話。

4.各部門或事業部的一把手是否普遍關注下屬團隊的發展。

5.組織是否有承諾的文化，能夠說到做到。

繼任計劃所關注的對象不僅僅是CEO，而是為了完成發現和培養CEO或高層的接班人，而對組織中所有富有潛力的員工的盤點。這不是局部的而是整體的，人力資源管理師——規劃模塊

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也不是個人的而是組織的，更不是臨時的而是系統的，所以人才盤點的第一責任人CEO責無旁貸。

但并不是一把手愿意負責就能夠采取人才盤點會的形式，還要看組織是否有公開談論個人能力發展的文化。在筆者為其提供過人才盤點服務的知名組織中，有的CEO明確表示，其目的就是要把人才盤點作為選拔干部的尺子，而究竟誰符合要求，不需要告訴別人，只需要他自己知道；但也有老總會跟管理團隊坦言項目的目的就是要選拔和培養他的繼任者，并希望大家能在項目中有好的表現。這是兩種完全不同的文化，筆者更欣賞后者。

人力資源管理部門的能力同樣非常重要。在人才盤點會中，HR不能也不應該僅僅是一個簡單的數據和模板提供者，而是人才能力和組織需求的洞察者，具備與業務一把手甚至CEO的對話能力。HR本身有著其他業務部門所不具備的優勢，他們更容易跳出業務去看待作為活生生的人的員工的能力和發展，能夠把人才放到整個組織當中去比較，同時也容易從外部學習最佳實踐。在聯想集團，每個業務單元的HR都會作為非常核心的角色參與到人才盤點會的整個流程中，為副總裁們提供人才潛力評價的建議。

以上三個方面的條件是最為核心的，最后兩個條件雖然重要，但并非不可或缺，可以逐步彌補。有不少事業部的一把手關注業務多于關注人，但在CEO的影響下可以逐步改善；有的組織擔心后備人才因為組織變化不大而無法“轉正”成為繼任者，因此不愿采用開放式的人才盤點，這在國有企業中比較普遍，但事實上，這都有賴于一把手理念的改變。比如，國有大型企業中糧集團除了最高層的幾位老總需要國資委任命外，下面的干部全部由企業自己決定任用，而中糧爆發式的增長其實已經為眾多的管理者提供了成長的空間。

做好三項充分準備

不論做任何工作，前期的準備必不可少，準備越充分，開展起來就會越順利。實施人才盤點會之前需要做好三個方面的準備工作。

1．確認評價標準并收集評價結果

每個組織都有對于領導者的評價標準，這個標準可能就是領導力素質模型，也有可能在此基礎上增加其他維度的評價指標。比如，中英人壽繼承其母公司人力資源管理師——規劃模塊

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Aviva的衣缽，采用了長期績效與學習敏捷性組合的方式評價管理者。而在阿迪達斯，則使用潛力和績效兩個維度評價管理者。在聯想集團，則通過績效和崗位經驗評價共同形成對管理者潛力的評價。不同的公司選擇的評價維度有所不同。

凱洛格提出了人才評價的3P模型，包括潛力（Potential），業績（Performance）和崗位經驗（Position）。其中，潛力為領導風格（Leadership style）、學習能力（Learning ability）、動機（Motive）、價值觀（Value）和情商（EQ）等五個方面的評價之和，這涵蓋了管理者特質和行為風格的主要方面，能夠很好地判斷一個人是否擁有成為CEO的特質。崗位經驗是另外一個非常重要的因素，它決定了這個人什么時候才能成為CEO。只有那些盡早且較多經受過實踐歷練的管理者才有可能成為CEO。比如，聯想集團2009年遍訪了公司內約20位全球高級副總裁，把這些人的成長經驗歸納為9類，如新市場的開拓、對某個產品或業務承擔最終損益的責任、國際外派、多職能輪崗等，這些經驗已經成為一個聯想人從基層成長為高層必須具備的歷練，并納入到每個人的發展計劃之中。

2．設計一套非常簡單有效的表格用于盤點會

這套表格應該足夠簡潔、直觀且便于討論。Dell最早使用的表格頗為復雜，但在實施中卻發現過多的信息會導致最終不能聚焦于關鍵問題上，后來對表格作了大幅削減，最終剩下不到10頁的PPT。Dell在人才盤點會上具體使用的表格包括：目前的組織結構、未來6—12個月的組織結構、對高級副總裁直接匯報的盤點圖、每個直接匯報的個人評價數據表、高潛力人員列表、繼任計劃樹圖、未來6—12個月的行動計劃等。

湯姆森是全球性媒體巨頭，每年6月該企業都會召開人才盤點會，公司的CEO、CFO和人力資源的高級副總 裁組成3人小組，會花上整整8天的時間聽取高管層關于他們的最佳候選人的報告。他們所使用的表格并不多，但這個3人小組需要所有的數據都要有實例支撐，例如，當談到某個總監善于發掘人才時，需說明他究竟培養了哪些人，又有多少人在他手上得到了升遷等。

對于HR來說，表格設計并不難，難的是填寫內容，大多數的內容需要由各級管理者提供，并需跟他們的上級確認。人力資源管理師——規劃模塊

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3．做好溝通說明會

上述準備工作做起來要比聽上去難，對HR的能力也頗有挑戰。但很多時候這些挑戰并不是因為這些表格本身造成的，而是因為信息傳遞不暢所致。人才盤點的意義和必要性往往停留在高層的腦子里，而忽略了往下傳遞，或者傳遞不暢。這一點筆者頗有感觸。幾年前筆者在聯想集團作為職能部門的HR Partner推進該系統的組織與人才盤點工作，盡管公司具有高執行力的特點，但第一次實施這么大的系統工程仍然存在信息傳遞不清晰的問題。不少總監和經理認為該項工作僅僅是人力資源的一項任務，這就容易導致信息的有效性不高等問題，需要不斷地檢查和反復地修改。

所以，為了避免信息傳遞不暢問題，在準備階段至少還必須完成一項工作，即溝通說明會。說明得越充分，就越能減少后續推廣的壓力。在聯想，這項工作也由HR Partner主導完成，他們在各自所支持的事業單元與管理者就框架和細節進行溝通和說明，優秀的Partner會根據每個部門的現狀提供操作建議，這正是體現HR價值之處。令人欣慰的是，經過幾年的不斷推進，聯想集團的很多管理者目前已經徹底改變了對這個項目的最初看法，認為盤點工作的確能夠幫助他們培養人才，甚至還主動找到公司負責組織發展的團隊討論如何更好地通過這個項目幫助團隊發展。

精心實施人才盤點

做好了前期準備就進入了實施階段。人才盤點會可分為預盤點和最終盤點，前者往往指在某個事業單元內部的盤點，后者則指由CEO參加的最終盤點。為了便于理解，我們從最終盤點階段開始介紹（見圖2）。人力資源管理師——規劃模塊

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最終的人才盤點會通常每年舉行一次，分業務單元進行，每個業務單元的高級副總裁將帶領其直接下屬向CEO做該業務單元組織與人才發展的匯報。這一最終匯報并不是由該業務單元的高級副總裁完成，而是由其下屬副總裁們逐個完成，即每個副總裁需要向CEO當面陳述所負責團隊的組織結構和人才梯隊現狀，并強調與組織戰略的一致性。在此過程中，高級副總裁只在必要的地方給予輔助說明，整體上是副總裁與CEO之間的跨級對話。CEO會關注副總裁下屬團隊的組織結構合理性，人才隊伍的建設情況，關鍵崗位的人員準備度，以及與全年戰略目標實現相關的人才問題等等，并提出很多尖銳、敏感的話題，副總裁們要當人力資源管理師——規劃模塊

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場回答問題，并承諾改進計劃。在此之后，該業務單元的所有副總裁們都離開，只剩下該業務單元的高級副總裁、CEO和HR高級副總裁在場，討論剛才的副總裁們的發展潛力和工作安排。這是一場高層間真知灼見的較量，比拼的是誰對這個組織更有洞察力和遠見。如此每年一次的人才盤點，對于所有高管來說都是極其重要的，其正式程度足以讓每個參與者把人才發展的觀念深深地烙印在自己的思想中。在每個業務單元盤點后，都會形成一套行動計劃，作為當年人才培養的實施重點。

為了準備最終的人才盤點會，各副總裁們需要與他們各自的下屬團隊預先做一次小型人才盤點會，即每個總監要向副總裁匯報他所帶領團隊的人才儲備和組織結構狀況。為了能夠真正做好人才管理工作，越早舉行這樣的會議，越有利于最終的結果。因此，每一個管理者都會被驅動著關注人才培養和發展。德士隆是全球500強公司之一，它的事業單元內部盤點會被安排在每年的1—4月間，而在5—6月則舉行最終盤點會。在GE，除了鼓勵各個事業單元召開各自的預盤點之外，還要做一項被稱作“多級評估（Tandem Assessment）”的工作，每年GE都會選出20-25名可能的高層繼任者，每個被挑選出來的候選人都需要與自己事業單元以外的兩個人力資源總監面談，時間長達3—4小時。人力資源總監們會了解到候選人在其成長每個階段的主要經歷，甚至包括父母對他們的影響。然后，人力資源總監們會展開詳盡的調查，與他們的上級、下級、同級、客戶進行360度的面談，重點關注那些客觀的可被衡量的績效。最后形成一份幾十頁的詳細報告，深入細致、客觀公正地描述候選人的方方面面。這種方式有點類似國家考核干部的方式，對企業的文化頗有挑戰，如果沒有公開透明的文化，效果可能不佳。

在最終的盤點會上要產生兩項重要的成果。第一項是形成關鍵人才庫。究竟哪些人能夠繼任關鍵崗位是人才盤點會要回答的最主要的問題。會議上每個副總裁都會對自己的繼任者給出分析，而CEO會與副總裁們確認他們每個可能的繼任者的優劣勢和發展潛力。HR將針對這些確認后的信息再提供一個供決策的盤點信息，通常可以用兩種方法盤點，一種是九宮格，例如阿迪達斯的人才盤點圖頗有新意（見圖3）。另外一種是人崗匹配度模式（見圖4）。這種模式把崗位所有需要考慮到的信息綜合到一起，通過對不同后備之間的直接對比，分析不同人力資源管理師——規劃模塊

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候選人的準備度。準備度通常可以劃分為三級：已經準備好、需要1—2年、需要3—5年。根據不同的人才準備度，則可進一步形成關鍵崗位的繼任計劃。為了更加直觀，也可采用圖5的模式來展現。

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人才盤點會的第二項重要的成果是幫助每個組織形成未來6-12個月的行動計劃。這項計劃必須有詳細且可衡量的目標，同時有關鍵的責任人落實此事。在下一的人才盤點時，首先的工作就是回顧每個組織上一個周期的行動計劃是否已經落實，執行的情況如何。這些工作可能會包含晉升、輪崗、外派、培訓、淘汰等內容，它們是否能夠落實也反映了公司是否重視承諾。更重要的是，前面所有的人才盤點的工作都是“紙上談兵”，只有行動計劃才會真正觸及組織和個人的變化，究竟是“真盤點”還是“假盤點”，也由此而生。當管理者們發現這些盤點只不過是滿足CEO的權力欲望而沒有任何真正行動時，盤點將沒有任何價值。

高度關注后續跟進

在最終的人才盤點會后，將會產生一系列的重要決策，包括很多關鍵人員的人力資源管理師——規劃模塊

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調整、晉升、輪崗、外派，以及組織結構的調整等等。該結果的應用涉及到整個人力資源的方方面面，這里選取聯想集團的兩個典型案例對此作一介紹。

形成高潛人才庫

在聯想集團，每個業務單元在人才盤點會上匯報完后，都會形成一個高潛人才庫，其中包含了這個業務單元最為關鍵的人才。公司會把兩個相關性較強的業務單元的高管們安排到一起開會，各自展示自己的關鍵崗位和關鍵人才的現狀，包括這些人才下一步的發展計劃，然后這些高管們相互討論關鍵人才是否有可能進行不同業務單元間的輪崗。例如，有可能對于臺式電腦單元的一位高級總監來說，他所缺乏的管理經驗正好是關于供應鏈的，而供應鏈業務相關關鍵崗位剛好有空缺。會議當場就會做出某些關鍵決策，并要求在未來12個月內必須實施這項決定。這樣的交流，大大增加了人才的曝光率和發展空間。當某個關鍵人才的使用出現了多方爭相需要的情況，則以公司整體最優的原則進行調配。

重在發展反饋

繼任規劃工作已經在聯想集團持續了近三年，目前已與人才盤點的結果更加緊密地結合起來，要求凡是在盤點中表明具備高潛能的人才（副總裁及以上），人力資源管理師——規劃模塊

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都需要完成一次由全球高管（高級副總裁及以上）的發展反饋。對于個人來說，該反饋是一次難得的高層輔導，在形式上，會由來自與本人不同的其他業務單元的三位高級副總裁作為小組成員與該副總裁做面對面的交流，時間在一個半小時左右，交流主要以個人在工作中的困惑和個人未來職業發展為主題，小組成員均是擁有極為豐富經驗的管理者，往往能夠一針見血地點出被反饋者的問題所在，并且給予個人極有價值的發展建議，因此是一種提升管理者滿意度，明確職業發展方向的有力工具。這些高級副總裁在進行反饋前會閱讀該副總裁的各類資料，包括個人發展計劃（IDP）、360度反饋和人才盤點結果等。在反饋后，其中一位高級副總裁還將成為該副總裁的導師，為期半年。

除了以上應用以外，聯想集團還有多種方式培養管理者。并且多以從實際中獲得經驗的培養方式為主。企業領導力委員會CLC曾經在2001年對全球8000名管理者做過一次調研，對最有效的領導力培養方式進行了分析（見上表）。雖然時間已經過去8年多，但其結果仍然有參考意義。在17種領導力發展項目中，那些被列在前面的多為實踐性很強的項目或者是需要與人互動的項目，而排在最后的是傳統的培訓項目。這樣的結果仍然說明了“70/20/10”原理的有效性。

人才盤點會是人才盤點的核心，而人才盤點又是繼任規劃的核心。有效的人才盤點會就像一臺發動機一樣，驅動整個人才管理體系的不斷運轉，一開始的時候推著體系跑，堅持兩三年后，整個人才管理體系和發動機就合二為一，越轉越快，效率越高。

凱洛格2009年《中國企業領導力培養現狀調查報告》中發現，僅有25%的企業的人才培養與繼任計劃相關；而在美國，這一數字超過了60%。我們真心希望越來越多的中國企業視培養卓越人才為己任。

第三篇：人才盤點方案

人才盤點方案

一、什么是人才盤點

人才盤點是對組織結構和人才進行系統管理的一種過程。在此過程中，對組織架構、人員配比、人才績效、關鍵崗位的繼任計劃、關鍵人才發展、關鍵崗位的招聘，以及對關鍵人才的晉升和激勵進行深入探討，并制定詳細的組織行動計劃，確保組織有正確的結構和出色的人才，以落實業務戰略，實現可持續成長。人才盤點是組織與人才盤點的簡稱。

二、人才盤點的意義

1、有助于形成統一的人才標準，識別優秀人才,輔助實現人才規劃。

2、診斷企業，持續改進企業的用工效率。

3、塑造績效導向的文化,對高績效、高發展潛力的人才進行針對性的激勵和發展，同時為管理者的能上能下奠定基礎。

4、各部門負責人通過參與人才盤點工作，能夠有效的提升用人、識人的能力，為管理者和被管理者提供更好的發展。

5、將人力資源與公司戰略緊密的鏈接在一起。

人才盤點是組織能力建設的一項重要工作。人才盤點的最終目的是塑造公司在某個方面的核心競爭力，為達到這一目標，對當前公司的運行效率，人才的數量和質量進行盤點，提前對公司發展，關鍵崗位的招聘，關鍵崗位的繼任計劃，以及關鍵人才的發展和保留做出決策。因此，人才盤點具有很強的戰略意義，也是戰略性人力資源管理工作的核心內容。

三、人才盤點的目標

1、提高員工個人的核心競爭力，為員工提供有效的職業發展道路，同時使企業具備行業內一流的人才。

2、培育公司未來的管理團隊，讓領導梯隊的各個領導人職務都有出眾的候選人。

3、讓人才成長速度高于業務發展速度，保證業務發展過程中有充足的人才供給。

四、人才盤點的內容

1、人才基本情況盤點。人才基本情況盤點主要包括人才的年齡、性別、學歷、崗位、工作年限等基本信息。

2、人員流動情況盤點。人員流動情況盤點包括人員入職情況，人員離職情況，招聘渠道分析。

3、人才能力盤點。人才能力盤點主要包括人才能力素質，人才工作狀態，人才管理能力。

五、人才盤點的范圍。

人才盤點的過程實際上是識別關鍵人才的過程，因此，人才盤點的范圍應該是對全公司所有具備管理潛力的人才進行盤點，從中甄選出關鍵人才。關鍵人才一般包括：高績效、高潛力人才，高績效、中潛力人才，中績效、高潛力人才。

六、人才盤點的原則

1、戰略導向原則。戰略導向原則是指企業未來打算做什么和怎么做。進行人才盤點、培訓和人力資源規劃都要適度超前，不能只看當下。如果企業在需要時才讓人力資源部找人，很多崗位尤其是一些稀缺崗位往往很難在短時間內找到合適的人才。因此，進行人才盤點時要用未來作為比對的標準，即一定要基于公司未來的發展，要有規劃，不能憑空想象。

另外，作為人力資源管理人員，要明確自己的配角地位和支撐角色，不能過分強勢和完全主導他人。

2、定性定量原則。

3、上下互動原則。優秀的人才盤點和人力資源規劃一定要具備自上而下和自下而上兩個動作的互動過程，如果只有自上而下的互動，容易導致下屬與公司的發展戰略發生偏差；如果只有自下而上的互動，會出現人員膨脹和部門領導成本的意識不強的問題。

七、人才盤點的步驟

1、測試階段

這個階段考核對象需要完成工作行為測試（WBI），從外向性、親和力、思維開放性、責任感、情緒穩定性五個緯度對與工作相關的人的行為風格和個性特征進行測試。

2、考核階段

用360度評估方式，通過在公司內選擇與某員工工作有直接聯系的上級、同事、下級、等6-8人，讓他們對該員工的行為表現進行評估打分，可以全方位的了解該員工的工作表現。

3、專家訪談

這個階段人才盤點工作組成員與員工就個人3－5年的職業規劃做深入訪談，以便對其綜合素質以及培養潛力做出更為直觀的判斷。訪談結束之后，每一位參與訪談的組成員都要對被訪員工給出自己獨立的評價意見。

4、人才評價與任用建議根據評估結果（包括WBI測試結果，360度評估結果和專家評估意見結果）

人才盤點工作小組經過反復討論，慎重地對公司人員進行人才分類盤點，確定出公司的核心員工、潛力員工、普通員工和待改善員工，并給出其任用建議和理由說明。

（1）核心員工：是公司的中流砥柱，是公司生存和發展的根本，這部分員工建議可大膽地破格提拔任用，讓他們可以站在更高的位置上去影響更多的人。

（2）潛力員工：這部分員工需要公司重點關注，通過輔導、培訓、溝通和交流等多種形式，幫助他們快速成長。

（3）普通員工：能做好自身的本職工作，但是在公司發展的潛力較小。

（4）待改善員工：即問題員工。在溝通、批評教育后仍沒有效果的，應該立即予以辭退。這類員工在企業中的存在給企業造成的負面影響是很大的。

八、人才盤點的評估標準：

1、基本素質能力（員工在管理自己、管理他人和管理任務方面的能力，主要考慮員工現有的素質能力。

2、預期成功要素（對員工在個人悟性、勤奮、和可塑性方面的評價、可主要考察對員工進行輔導培養是否具備可性行條件）

3、對企業的價值（該員工對企業的忠誠度和崗位稀缺性，主要考慮的是該員工對本企業的價值程度。

第四篇：如何進行人才盤點

如何進行人才盤點？

文/曾雙喜，諾姆四達華南區顧問總監

談人才盤點這個話題，我們從一個真實的案例開始：

有一家成立5年的快消品企業，公司發展非常快速，2014年營業收入20億元。2015年公司制定的戰略目標是三年達到50個億。但是，2015年業績增長即沒有達到預期的目標。

部分分、子公司的負責人把導致這一問題的原因歸結為宏觀經濟的下行，整體經濟環境不好，而董事長和總經理卻不能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。

同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區和部門都在抱怨人手不足，要求增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區經理、市場經理等等，在這些重要崗位的人士安排上，董事長和總經理認識不一致……

面臨這樣情況，他們問我有什么系統性的解決這個問題的辦法，當時我們給出的建議就是人才盤點。接下來我們將從六個方面對今天的話題進行一一的分享：

第一，為什么要進行人才盤點？

人才盤點也叫做全面人才評價，是通過對組織人才的盤點，使人與組織相匹配，其內容包括明確組織的架構與崗位發展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進而將合適的人放在合適的崗位上。

對企業來說，人才盤點有六個重要意義：

1.明確組織的需要。人才發展是支撐組織發展服務的，企業的戰略需要通過什么樣的形式來實現？所以我們在進行人才盤點時，首先要通過分析企業戰略基于當前與未來的組織架構、崗位設置等各方面的情況，明確組織需要什么樣的人才隊伍來匹配。

2.統一人才標準。如果企業內部對人才的標準認識不一致，那么人才的管理也就不易落地執行，人才盤點可以推動企業管理層用一套統一的評價標準來進行人才的選拔和培養。

3.摸清人才發展現狀。通過人才盤點，可以清晰地了解公司是否有充分的人才儲備進行發展，明確人才隊伍的優勢和不足，掌握未來需要什么樣的人才，如何去培養和任用人才。

4.發掘高潛人才。人才盤點不僅能了解整個人才隊伍的現狀，其更大的價值在于——可以發掘企業中那些具備高潛質的人才。高潛人才對企業的未來發展是至關重要的，尤其是對于企業的中高層管理崗位以及基層的關鍵崗位，都需要建立相應的繼任計劃以滿足企業發展的需要。而在人才盤點中，我們就可以找到各個崗位的繼任人選的高潛人才。

5.形成人才規劃。根據組織需要和目前的人才現狀，人才盤點能夠有針對性的去擬定一系列的人才規劃，包括人才的引進、晉升、流動、培養、激勵等等，形成人才管理的行動綱領。

6.整合人力資源。人才盤點最大的價值就是將人力資源系統性地整合起來，使勝任力與任職資格，績效考核與能力評價成為一體；使人才選拔和人才培養無縫對接；使人才發展支撐業務發展；使各個模塊不再孤立脫節，形成一個系統，一個整體。總的來說，人才盤點最大的價值是打造人才競爭優勢，推動組織的發展，讓人才來支撐組織的戰略發展。

第二，什么時候適合進行人才盤點？

很多人會好奇，到底在什么樣的情況下，我們需要進行人才盤點？在這方面，我大致歸納為五個重要的階段： 1.企業快速發展階段。當企業的規模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業的發展，對人才的數量和質量都提出新的要求。

2.企業戰略轉型期。企業的戰略轉型需要跨界的復合型人才，對人才的標準和要求都發生相應的變化，這個時候企業內部的人才是否適應公司新的發展，我們需要仔細地盤一盤。

3.外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業的文化造成沖擊，員工對崗位的適應能力也有待觀察，這時，我們需要進行人才盤點。

4.關鍵人才流失比較嚴重時。關鍵人才流失嚴重，使企業用工成本增加，造成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些人可以繼續用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤點。

5.企業人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同的區域，不同的分、子公司，人才的數量和質量都不一樣；或者是有的部門人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身邊，這就阻礙了人才在組織內部的流動，造成人才內部流通梗阻。而人才盤點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。

接下來，我們來分析一下之前提到的這家快消品企業，在我們上面談到五點中有三點是吻合的。第一是企業發展速度很快；第二是處于戰略轉型期，其戰略變化主要體現在兩個方面：一方面是多元化發展，產品線進一步豐富，并且跨行業進行發展，另一方面是業務策略的變化，由以前的主攻城市到現在的農村包圍城市的策略進行業務的推廣；第三是內部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現為總部和比較發達沿海地區的人才素質比較高，但在很多區域公司和欠發達省份的公司，整體人才素質相對不高，所以導致公司業務整體發展不均衡。

第三，人才盤點盤什么？

對于組織人才盤點的內容，我把它進行了一些歸類，主要分為四個方面： 1.盤點組織的現狀。盤點組織的現狀主要有以下的內容：第一是組織架構；第二是崗位需求，現在需要多少人，需要哪些崗位；第三是人員的編制；第四是勞動生產力，即人均的勞動產出；第五是組織整體的氛圍怎么樣，員工滿意度、敬業度如何。

2.盤點組織的業績狀況。主要有四個方面：第一是業績量，例如，銷售經理一年完成多少萬的業績，這是一個絕對的數量；第二是相對的業績狀況，僅僅有業績量還不夠，因為有的地區業績不同，所以除了看絕對的業績量，還要看相對的業績狀況，比如目標的完成率，跟年初制定的計劃相比完成多少；第三是業績的增長率，有的地方或者有的單位，有的分、子公司，它原來的業績基數比較差，就可以看它業績增長多少，這就是業績的增長率；第四是業績的排名。

通過對組織這些業績狀況的盤點，我們可以了解不同的部門，不同的單位，不同的分、子公司，不同的地區，它們整體業績的情況。在實際運用中，這幾個指標我們不一定全部選用，也可以從中選一兩個或者兩三個，按照不同的權重進行計算，也可以全部算進來，在這一過程中我們再綜合每個地區的業績完成情況，就可以了解其業績狀況到底處于什么水平。

同時，我們還可以跟同行業的企業進行對標，比如前面談到的這家企業，其同行企業的人均勞動產出是150萬元，這家企業只有120萬元，所以這就是差距，就需要通過管理來彌補這個差距。當然，我們在項目實施的過程當中也發現，其業績無法達成還有很多其他的問題，包括人的能力的問題。

3.盤點人才的能力水平。能力水平的盤點主要有五個方面的內容：第一是人才的能力結構；第二是人才的能力水平；第三是人崗匹配度，即人才的能力與所在崗位的匹配度是多少；第四是人員的成長性，他們的能力發展速度是怎么樣的；第五是人員的穩定性，哪些人是馬上要離職的，哪些人是比較忠誠的，哪些人可以長久在公司工作，這些也是我們要盤點的，像前面談到的快消品企業，目前人員能力結構不是很好，整體能力水平處于中等的狀態，優秀的人才比較缺乏，很多人才在人崗匹配度上都不太高，或者是有的人基本上符合崗位的要求，但是基于公司未來的發展有差距。人才的能力水平對公司的業績狀況其實是有明顯支撐作用的，之前這家公司正是因為人才的能力水平不高，人才的穩定性也比較差，很多員工做了一段時間，業績不好就離開了，這也導致很多留下來的員工壓力比較大。在這樣負能量比較高的整體氛圍下，老板又經常拿高指標來壓下級單位，他們最后完成不了指標，各種獎金和分紅都拿不到，導致組織整體的氛圍和整個公司員工的積極性和士氣都越來越差，可想而知其整體業績也一定會受到影響。

4.盤點未來的發展方向。這里的發展方向包括個人的，也包括團隊和組織的，這里主要講解三個方面：第一是關鍵崗位的繼任計劃，即我們對組織的中高層管理人員，包括核心的專業技術崗位人才要建立繼任計劃；第二是高潛人才的培養計劃，那些高潛質的人才我們要進行怎么樣的培養，怎么安排培訓，怎么安排輪崗，都要有具體的計劃；第三是人員的調整計劃，哪些人是要調任崗位的，哪些人是要晉升的，哪些人要淘汰的，哪些人還需要引進，等等。

第四，人才盤點的流程分幾步？

在人才盤點流程上，不同的咨詢公司，不同的專家都有不同的分法，但其基本的流程是差不多的，在這里，我們主要有五個步驟：

1.分析組織現狀。這一部分，有的專家也叫做組織盤點，即根據企業的發展戰略和市場的競爭狀況，主要分析和思考以下的問題：第一是基于公司未來的發展戰略，分析當前的組織架構，包括職位設計、職責劃分是否合理，需不需要調整，該怎么樣調整；第二是從組織戰略、組織效率最大化的方面來看，組織的結構有哪些不足；第三是分析組織的機構設置是否遺漏關鍵的業務或者職責；第四是分析管理層的數量與直接下屬的數量以及管理幅度是否合理；第五是分析組織的勞動生產率如何；第六是分析組織的整體氛圍如何。

以上講的這些組織，它不僅是我們整個公司，還包括這些公司下面的集團企業，下面不同的分、子公司，甚至是地區公司或者是事業部，不同的部門，因為有的公司人才盤點要分單位分部門，分子公司來進行單獨盤點的，所以這個組織也可以是指我們的分、子公司，或者是部門，甚至是整個集團公司。2.開展人才盤點。這一部分就是對關鍵崗位的人才進行測評，包括能力和潛力兩個方面，同時還要與其績效結合進行分析。進行人才測評之前需要準備的內容主要是人才的標準，主要包括設定模型、績效指標，有的企業還會準備潛力模型，因為他們在人才盤點中特別重視潛力的評價結果。

3.召開盤點會議。這是人才盤點的一個關鍵的部分，通常是由公司的CEO（總經理、總裁）作為人才盤點的第一責任人來組織人才盤點會議，公司里面的精英成員（包括下屬公司下屬單位的負責人，人力資源的一把手）都要參加這個會議。在召開公司人才盤點會議之前，各下屬單位或者部門應當在會議之前，在自己的單位或者是部門內部先進行一個初步的盤點。

人才盤點會議一般一年召開一次，最好是在年中進行，因為年底各種總結和計劃都非常的多，這個時候沒有太多的時間進行更充分的溝通，并且后續的落實決定和計劃，還要留一些時間。人才盤點會議的召開也有一定流程，其基本流程是這樣的：第一是由單位一把手來匯報，下屬單位一把手進行匯報；第二是公司高管和經營決策層對匯報的內容進行提問；第三是單位的一把手離場之后，公司高管和人力資源部門的負責人，人力資源總監或者人力資源副總裁等等，對前面的匯報內容進行討論，最后形成會議的決議和決定。

這樣一來，單位一把手的匯報內容就非常關鍵，主要包括七個部分：第一是上一人才盤點行動計劃的完成情況；第二是目前組織架構調整以及規劃，人員編制是不是合理，目前是不是有空缺的崗位，組織的運行效率怎么樣，管理的幅度是不是合理等等；第三是關鍵崗位的人才盤點結果，包括績效、潛力、成長評價和排名情況以及每個人的發展計劃；第四是關鍵崗位的繼任計劃；第五是高潛人才的培養計劃；第六是未來人才的關鍵崗位需求，第七未來是組織調整人員調整的計劃。

4.擬定人才盤點之后的行動計劃。人才盤點是一個起點而不是終點，是一項很基礎性的工作，人才盤點的結果應當轉化為具體的可操作的人才發展規劃，一般是制定6到12個月的行動計劃，包括每一項內容的具體負責人、完成的時間和檢驗的標準，主要的內容包括基于經營戰略的情況下，圍繞組織的經營目標，對各業務單位有潛質的人才作出評估，誰沒有達到業績目標，誰應該得到晉升獎勵和發展，輪崗計劃如何安排，培訓計劃、外派計劃是怎么安排的，等等。

5.跟蹤實施效果。今天下午有一些群友也提了一些問題，包括人才盤點效果怎么落地。在這個步驟里面，就是要對人才盤點實施的效果進行跟蹤，人才盤點結束之后，我們都要對制定的行動計劃進行實施，實施的同時我們也對效果進行跟蹤和評價。一方面人力資源作為具體的實施推動部門進行效果跟蹤和評價，另一方面CEO總裁或者總經理在經營決策會議上，或者在重要的會議上，對關鍵的環節要進行推動和跟進，以保證我們人才盤點真正落到實處。

第五，人才盤點的工具有哪些？

人才盤點的工具有很多，不同的企業采用的不同，主要有以下一些工具：在進行戰略分析、進行組織分析的時候，包括組織架構圖、公司戰略的分析，等等；在對人才進行測評的時候主要用到一些測評工具，包括心理測驗、360度評估，評價中心的工具。

而在人才盤點的過程當中，人才測評結束之后，我們通常會用人才素質的結構圖、九宮格，等等。人才盤點之后我們會用到個人發展計劃，其實我們在談論人才盤點工具時，我們還更應該關注人才盤點的成果。

前面介紹的這家快消品企業，它所用的工具有包括心理測驗、360度評估、評價中心工具里面有角色扮演、管理游戲和BEI的面試，產生的成果包括組織現狀的分析：人才測評的個人報告，人才測評團體報告；進行人才盤點之后它形成這樣的一些成果：人才發展的規劃，關鍵人才的繼任計劃、核心人才，團體人才培養以及每個人有一個ITP。人才測評的這些工具，要介紹起來內容比較多，比較豐富。因為今天時間有限，在這里我就不做過多介紹，主要介紹兩個工具，一個是人才盤點的九宮格，還有一個人才素質結構圖。

通過對人才進行測評和績效考核等一系列的盤點之后，我們得出一些主要核心的人才盤點數據，這些數據包括能力測評的結果，績效考核的結果，當然這個公司自己除了這些方面還有民族測評的數據等等，員工滿意度調查等數據。但是如果對個人進行盤點，我們主要從能力和績效兩個方面來進行盤點。這里也劃分了一個標準，統一都是分優、良、中、差或者優秀、勝任、合格、大發展等等，這個標準根據各個企業的標準不同情況來劃分。

如上圖：這家企業劃分的標準就是屬于高是80分以上，60分到80分屬于中等，60分以下屬于低，不管是績效考核還是能力測評都按照這個標準，我剛才提供這個圖片里面，這幾個人按照這個高中低來劃分，我們可以把他放在九宮格里面去。如下圖：

上面這7個人我們根據他們的能力測評結果以及績效考核結果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標是績效的等級，縱坐標是能力的等級，分高中低三個等級，根據績效考核和能力考核，他們到底屬于哪一個，我們放在九宮格當中，這樣形成一個人才分析地圖，我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進一步發展和提升的人才，哪些人是我們需要淘汰的人才。

這樣的話，我們的人才管理就可以根據九宮格的結果，制定相應的措施出來。比如說針對績效好、能力強的人，需要盡快進行提拔，因為如果不提拔的話，這種特別優秀的人才面對的外部誘惑也比較多，很容易會跳槽或者離開；對于績效差、能力也差的人，我們要降級使用或者在本崗位繼續鍛煉或者淘汰。如下圖：

在這個九宮格里面，人數也是有一定的比例限制的。比如特別優秀的人不應該太多，通常在10%~20%之間，特別差的人也不應該太多，大部分人應該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應該是非常之大的。

這也涉及到一個基本的問題，很多企業會問，那我們的公司績效考核不能將人才區分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進行強制的排名，就是對我這些總體得分比較高的人里面，我還要排出高中低出來。

這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進行排列。例如，高的占10%或者20%，低的占20%，中間的一部分占60%~70%，這樣就可以把績效分出一定的等級。只有在績效方面，在能力方面能夠按照不同的等級來進行劃分，才能夠使這些人區別開來，要不然所有人的測評結果全部擠在一個區間內，是沒有辦法對他們進行分級、分檔、分類進行管理的，這對人才管理工作的開展是非常不利的。

接下來跟大家介紹一個人才素質結構圖，按照整個測評對象的團體的測評成績，我根據優、中、差三個等級的人數的不同，將人才素質結構分為以下五種類型：第一種是橄欖型；第二種是倒金字塔型；第三種是正方形；第四種是花生型；第五種是金字塔型。從這幾個圖我們可以非常直觀地看出，整個公司人才素質狀況到底是怎么樣的。如下圖：

這幾個素質結構圖根據我排的順序依次是從好到壞的結果，現在看第一個結構圖的類型，我們把它分成優中差三個等級，可以清晰地看到，處于中間的人數是最多的，處于優和差人數比較少，這種結構是一種比較健康的結構。也就是說，盡管公司優秀的人才并不多，但是公司需要發展的話，還是有很多處于能力中等一些的人才，如果公司需要，這些人是馬上可以進行培養和提升的，并且，因為差的人也比較少，不至于阻礙公司的發展。

總的來說，就是在一個企業里面，能力差的人不能占多數，否則企業的發展就沒有人才的支撐；同樣的，能力優秀的人也不能占多數，因為優秀的人才太多了導致大部分人得不到鍛煉，培養和發展的空間機會都不夠，就會離開企業，這樣也對公司發展不利，除非企業內部有足夠的發展空間和平臺，這種情況下，優秀的人才比較多也沒有關系。

在通常的情況下，能力中能的人，也可以叫素質中等的人，占據50%~70%是一個比較理想的狀態。我們再來看其他的結構圖，倒金字塔型會導致人才過剩，存在不穩定因素，正方形比較穩定但是對未來發展也會存在人才不足的狀況，這兩種結構都沒有橄欖型的結構好，存在進步的空間，但是問題還不是比較大，比較大的是花生型和金字塔型的，花生型由于能力中等人比較少，會導致人才斷層的現象，嚴重影響企業發展，金字塔型結構由于優秀的人才太少，無法對企業發展產生支撐作用，這兩種結構是比較不健康的，要盡量地避免。之前這家快銷品企業我們對它進行盤點時，就發現其人才是呈金字塔型結構，優秀人才不是很多，能力比較差的人比較多，只有中間的人員的能力符合目前崗位要求，但是未來對公司戰略支撐很大的員工也不是很多，所以我們一致推斷其主要問題是人才素質狀況不能支撐公司未來發展的需要。

第六，人才盤點的誤區有哪些？

人才盤點的誤區主要有六個方面：

1.把人才盤點等同于人才盤點會議。這是很多HR在盤點過程當中都會遇到的問題，如果把人才盤點等同于人才盤點會議，以為人才盤點就是開一個會，公司的經營班子或者幾個高層領導湊在一起憑感覺對每個人進行一番評論，然后根據這個結果進行人事決策，這種沒有工具和數據支撐的人才盤點，注定會失敗，因為它不科學、不客觀。在召開人才盤點會議之前，我們其實是需要做很多準備工作的，包括前面談到的組織現狀的分析、人才素質的測評以及充分了解組織狀況和人才隊伍的現狀，這樣的人才盤點會議開起來才有科學的依據。

2.為了盤點而盤點，不從公司的戰略目標出發。人才的盤點一定要與公司的經營戰略，工作計劃緊密相連，其起點就是公司的經營戰略，同時還要在工作計劃當中進行落地。我們現在常用的人才盤點會議其實起源于通用電氣公司，通常是在一年當中把公司的管理分為幾個階段：其中第一階段是指公司三年的業務規劃，也就是我們的戰略規劃；第二個是第二年要完成的目標規劃，國內企業通常叫做工作計劃；第三個階段是對人力資源工作進行評估，人才盤點會議就是在第三階段召開，所以人才盤點會議也被稱為C會議。

3.公司高層支持力度不夠。人才盤點是為公司戰略服務的，為經營服務的，為業務服務的，如果僅僅是人力資源部門來運作，高層對此不關注，或者即使關注也是被動參與，這樣人才盤點的價值會大打折扣，但是有很多企業的情況實際上就是這樣的，平時總裁、CEO只關心業績指標而不關心人才的培養，當企業用人成本壓力較大，就首先砍掉人才培養的費用，因此人才盤點第一責任人應該是總裁、總經理、CEO，而不是人力資源部門。4.業務部門不參與。這種情況有的專家把它叫做閉門盤點，不是很開放的，因為業務部門并沒有參與到人才盤點過程當中，主要是人力資源做推動，這樣把業務部門拒之門外，業務部門不參與，人才盤點對業務的支撐力度不夠，最后導致人才盤點效果打折扣。

5.開放度不夠。在人才盤點的過程當中會談論到對人的評價，談論到繼任計劃，談論到關鍵人才、核心人才的選用預留。不管民營企業、國企還是外企，這都是非常敏感的一個話題，特別是在國企，以往很多公司是領導班子湊在一起內部關門商量，或者老總私下決定。但是，人才盤點就需要大家在一起共同分享不同的看法，必須要有足夠的開放的文化氛圍，科學客觀地對人進行評價，真實表達自己的想法，認真傾聽他人的觀點，只有在這樣開放的氛圍下，人才盤點才能成功。

6.對盤點的結果不跟蹤。如果我們盤點的結果不跟蹤，那我們通過盤點所形成的結果、決議、決定就很難落實到實處，也很難跟我們的業務和戰略緊密結合起來，最終導致脫節，所以我們對盤點的結果是一定要跟蹤的，而且這種跟蹤不是普通的跟蹤，是需要形成明確的執行計劃，并且跟我們平時的業務工作以及其他重要的工作，捆綁在一起同時來進行推動。

互動環節

學員：人才盤點如何與戰略緊密結合，后期如何保障落地性？

曾老師：在人才盤點的過程當中，我們要根據人才盤點的結果來制定人才管理的行動計劃，包括繼任計劃、后備人才培養計劃等。例如，哪些人可以晉升，哪些人要淘汰，哪些人是要重點培養的，哪些人需要輪崗的，這些計劃都需要有明確的責任人、明確的時間節點和明確的監督人以及具體的計劃。

并且，后續我們還需要對這些結果進行跟蹤，人力資源部門作為具體的牽頭部門進行日常的跟蹤，對效果進行評價和反饋，比如哪些人進行ITP，哪些人進行輔導，哪些人進行反饋，哪些人進行重點培養，投入產出比是多少，這些都需要人力資源進行跟蹤進行評估。另外一個就是在經營會議上，在一些重要的決策會議上，我們CEO、總裁、總經理，要對關鍵節點的人才盤點和成果進行推動和跟進，也就是說，人才盤點是一定要跟經營管理、跟業務管理緊密結合起來，才能把它真正落實在實處。人才盤點主要是服務于戰略的，因此必須和戰略緊密相結合，這個結合有幾個結合點：第一是人才盤點的第一步就要對組織現狀進行分析，其中包括基于公司戰略發展目標，公司的組織架構，崗位設置、人才的數量、勞動生產率、組織氛圍等等；第二是在進行人才測評的時候依據的標準有勝任力模型、績效指標，這些都是來源于公司的戰略規劃；第三，在人才盤點結果出來之后，我們要制定詳細的具體的人才發展規劃，這個人才規劃就是支撐公司戰略目標的。

學員：人才盤的基礎和工具是什么？

曾老師：人才盤點的工具前面我已經介紹了，這里也不再多說，我再重點說一下人才盤點的基礎，主要有四個方面：第一是要有清晰明確的企業戰略，就是公司未來朝哪個方向發展，主要采取哪一個業務策略支撐公司戰略；第二是要有開放包容的企業文化，有的企業文化不是很開放包容，在人與人之間的評價不是很客觀，不是很公正，這樣的文化氛圍下人才盤點就很難成功；第三是高層對人才管理，對人力資源要比較重視；第四是人力資源的基本體系都已經建立了，比如說基本的人事制度，崗位體系、績效體系等都已經有了。

學員：人才盤點的應用和難點？

曾老師：人才盤點主要難點有兩個：第一個是高層的支持力度與業務部門的參與度不高，如果整個人才盤點都變成人力資源一個部門的事，人才盤點就很難成功。其實在人才盤點中，盤點這個詞本身是來源于業務部門的，盤點是庫存管理中的一個專用名詞，通過對貨物的清查了解我們缺哪些貨，哪些貨超過保質期，哪些貨要補，等等。所以人力資源不要閉門造車，一定要開放性把業務部門拉上船，從業務戰略的角度做這個事情。

第二個難點是盤點的結果要不要公開的問題，要不要把這個盤點結果告訴我們盤點的對象，我認為如果企業文化足夠開放透明，盤點過程也比較科學公平客觀，就可以公開。但是，在我們過很多的企業通常很難做到這一點，所以一般情況下，我建議把盤點的結果讓參與盤點的高層和業務部門知道就OK了，而盤點的對象我們不需要把整個盤點結果告訴他，只需要我們把能力測評、素質測評當中的結果反饋給他們，讓他們了解自己的優劣勢，增強自我認知，促進他們能力的提升，達到這個目的就夠了，謝謝。

第五篇：用好鄉村振興人才“引擎”

用好鄉村振興人才“引擎”

鄉村振興離不開人才。將人才聚起來、用起來、留下來，以人才帶動城鄉間市場、資金、信息、技術、管理和理念等方面密切聯動、深度融合，鄉村振興才有底氣。必須強化人才隊伍建設，廣開門路“聚”才，不拘一格“用”才，多措并舉“留”才，用好鄉村振興人才“引擎”，培養造就一支懂農業、愛農村、愛農民的“三農”人才隊伍，才有利于推進鄉村全面振興，書寫好“三農”發展新篇章。

廣開門路“聚”才。多渠道構建和培育鄉村振興人才體系，做好人才引進和培育，發揮人才聚合效應，方能打造強大的鄉村振興人才隊伍。一方面，要強化本土人才培育，培育大批鄉村基層干部，讓他們成為鄉村振興主力軍；實施農村實用人才培育工程，培育大批本土技術實用人才，整合土專家、土秀才，加大新型職業農民培育力度，不斷提升創新創業、科技素質、職業技能和經營能力。另一方面，要強化人才引進，借助高校、科研院所等科研技術力量服務農業發展，讓有專業技能的科技人才、大學生村官、“三支一扶”等各類人才向鄉村基層一線流動；創新引進機制，突出項目帶動，吸引大批懂技術、懂市場、懂法律的專門實用人才到農村來，為鄉村經濟社會發展注入活力、動力。同時，鼓勵從鄉村走出去的優秀人才返鄉創業，為鄉村振興作出貢獻。

不拘一格“用”才。要健全人才作用發揮機制，構建具有鄉村振興特色的人才政策優勢，因事擇人、因才施用，通過政策引導，激勵當地種植養殖大戶、專業合作社帶頭人、村干部等，發揮資金、技術、技能、經營、信息等優勢，在農村產業轉型升級、特色農產品銷售、養殖業、電商業及鄉村旅游業等產業發展舞臺上大展拳腳；通過制定人才引進、財稅等優惠政策，創造便利條件為回鄉創業能人提供有力支持，鼓勵工商企業家、科研技術人員等投資興業；完善政府各項配套政策，引導大學生村官與高校建立聯系，將鄉村作為高校創業實踐基地，不斷探索鄉村產業協同發展模式，做到“人崗相適”，使鄉村人才在各自擅長領域發揮才能、實現價值。同時，要建強基層黨組織，充分發揮村兩委班子、黨支部書記等作用，團結一切可以團結的力量、調動一切積極因素，在全面推進鄉村振興中凝聚共識，實現鄉村振興和人才自我價值提高的共贏局面。

完善保障“留”才。人才具有流動性，難免會受待遇、環境、政策等諸多因素影響，不斷完善人才保障機制，在“留”字上下功夫，才能更好推動鄉村振興。要整合落實各類涉農政策，為鄉村人才提供方便、快捷、優惠的金融服務和其他政策支持，有效降低創業者創業投資門檻及成本，為“留才”提供制度保障。要健全完善激勵保障機制，創新搭建鄉村人才組織平臺，實施各類人才支撐支持計劃，切實解決鄉村人才實際困難，提供必要物質保障、精神支持，強化崗位晉升、工資福利、物質補償等激勵保障措施，探索推行職業農民評職稱制度，支持農技人才等通過提供增值服務合理取酬，為扎根鄉村的人才打造成長發展路徑。同時，要不斷改善鄉村基礎設施條件，逐步補齊鄉村教育、醫療、文化等公共服務短板，逐步縮小城鄉基本公共服務差距，為投身鄉村振興的各類人才提供宜居舒適的工作生活環境，不斷增強獲得感、幸福感、安全感，讓人才全身心地投入到鄉村振興中去。