第一篇：績效指標的動態管理

績效指標的動態管理 摘要：

經濟全球化和世界經濟的一體化導致了競爭在全球范圍內的加劇。隨著90年代全球化與信息化改變了企業競爭的環境，也改變了企業競爭的規則，任何一個公司只要在企業治理機制的某一方面存在缺陷或處于劣勢，這個公司就會在長期競爭中失敗。在我國加入WTO的條件下，面對即將洶涌而來的全球化競爭，中國企業正面臨著國際國內雙重競爭的巨大壓力，管理體制和運營機制也面臨激烈的市場競爭的挑戰。在競爭中，人們越來越重視組織中的人力資源是否被有效整合?？茖W的組織績效評價體系尤顯重要。在這個體系中，績效指標的確定和量化是至關重要的。它直接影響著績效評價結果的科學性。但是，這一直是難點。本文主要研究組織績效指標的動態管理，旨在尋找出可控性強的一套績效指標的管理方法，解決組織績效指標設置困難的問題。

關鍵詞：關鍵業績指標(KPI)、平衡計分卡（BSC）、核心競爭力

在知識經濟時代，人力資源是組織獲取競爭優勢之源。人力資源管理是依據組織和個人發展的需要，對組織中的人力這一特殊資源進行有效開發、合理利用與科學管理的機制、制度、流程、技術和方法的總和。組織的績效考核是人力資源管理中不可或缺的一項工作。它能提供反饋，是組織績效改進的信息來源和修改績效計劃的方向指導。同時，它為人力資源管理的其他工作，如：薪酬、晉升、培訓等，提供了支持。企業組織的績效考核，不是以單純評估員工個人素質為目的，而是要站在企業戰略管理的高度來對績效目標的評價。企業的績效目標體系是由一些指標組成，而這些指標的確定關系到績效考核的結果。

績效考核的意義，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規定的考核項目，對員工擔當職務所必須具備的能力，以及職務工作完成情況，做出評定。同時，也能使員工通過周圍同事對自己的評價，更清楚地認識自己，能夠更好地進行自我完善。

指標管理在績效考核中占有重要的地位。指標管理作為績效考核的基礎，包容了人、財、物和時間等許多內容。指標管理應建立在動態的基礎上。

一、關鍵業績指標(KPI)績效指標的動態管理的第一步就是企業關鍵業績指標（KPI）體系。

企業關鍵業績指標（KPI）是結合組織戰略，通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理系統的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。

傳統的績效考核主要強調：1.以財務為導向，看重過去財務性結果及記錄。2.以部門及個人最大化為考慮。3.以降低成本為考慮依據。4.采用上對下的垂直溝通方式，進行績效溝通。5.成本/產出/質量均獨立評估，資源無法有效整合，形成資源片面化。策略性績效指標系統則強調：1.以策略為導向，滿足顧客需求為前提。2.以創造公司整體價值最大化為考慮。3.以改善績效為前提，而非只強調績效考核結果。4.采用平行溝通模式，進行績效溝通。5.質量、時間、成本同時評估，資源可以充分整合。企業關鍵業績指標（KPI）是站在戰略的高度，對組織資源整合程度的考察。KPI體系的建立首先明確企業的戰略目標，找出企業的業務重點。這些業務重點即是企業的關鍵結果領域，是評估企業價值的標準。確定業務重點以后，再找出了這些關鍵結果領域的關鍵業績指標(KPI)，這些關鍵業績指標定為企業級KPI。然后，各系統的主管對相應系統的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各系統部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及職位的業績衡量指標，這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關聯，但是它應該對部門KPI有所貢獻。

每一個職位都影響某項業務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工所考核的指標，應是本部門主管或更高層主管考核的指標。使用KPI的最終目標是企業組織結構集成化，是以提高企業的效率為中心，精減不必要的機構、不必要的流程以及不必要的系統。嚴格說來，沒有任何兩個職位的內容是完全相同的，但相同性質的不同職位可以利用相同的KPI或衡量指標。相同職位的兩個不同的任職者，雖共用相同的指標，但因其能力和素質水平不同，可以制定不同水平的目標。

二、平衡計分卡（BSC）

在企業關鍵業績指標（KPI）體系的過程中，企業要結合平衡計分卡（BSC）的方法分解指標，不要受單一財務指標的束縛。

平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。平衡計分卡中的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和衡量指標。BSC中客戶方面，管理者們確認了組織將要參與競爭的客戶和市場部分，并將目標轉換成一組指標。如市場份額、客戶留住率、客戶獲得率、顧客滿意度、顧客獲利水平等。BSC中的內部經營過程方面，為吸引和留住目標市場上的客戶，滿足股東對財務回報的要求，管理者需關注對客戶滿意度和實現組織財務目標影響最大的那些內部過程，并為此設立衡量指標。在這一方面，BSC重視的不是單純的現有經營過程的改善，而是以確認客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內部經營過程。BSC中的學習和成長方面確認了組織為了實現長期的業績而必須進行的對未來的投資，包括對雇員的能力、組織的信息系統等方面的衡量。組織在上述各方面的成功必須轉化為財務上的最終成功。產品質量、完成訂單時間、生產率、新產品開發和客戶滿意度方面的改進只有轉化為銷售額的增加、經營費用的減少和資產周轉率的提高，才能為組織帶來利益。因此，BSC的財務方面顯示了組織的財務目標，并衡量戰略的實施和執行是否在為最終的經營成果的改善做出了貢獻。BSC中的目標和衡量指標是相互聯系的，這種聯系不僅包括因果關系，而且包括結果的衡量和引起結果的過程的衡量相結合，最終反映組織戰略。

平衡計分卡方法有以下的優點：1.克服財務評估方法的短期行為。2.使整個組織行動一致，服務于戰略目標。3.能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動。4.有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解。5.利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養。6.實現組織長遠發展。7.通過實施BSC，提高組織整體管理水平。

在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。一份好的BSC通過一系列因果關系來展示組織戰略。例如某一組織的戰略之一是提高收入，則有下列因果關系：增加對雇員銷售技能培訓。了解產品性能，促進銷售工作。收入提高。BSC中的每一衡量指標都是因果關系中的一環。一份好的BSC中的評估手段包括業績評估手段和推動業績的評估手段，前者反映某項戰略的最終目標及近期的工作是否產生了成果，后者反映實現業績所做的工作，兩者缺一不可。

利用BSC宣傳戰略。實施戰略的重點是所有的雇員、組織高級經理、董事會成員都了解這項戰略。通過宣傳BSC可以使雇員加深對戰略的了解，提高其實現戰略目標的自覺性。同時通過定期、不間斷地將BSC中的評估結果告訴雇員，可以使其了解BSC結組織帶來的變化。為了使董事會能夠監督組織的高級經理人員及整個組織的業績表現，董事會成員也應了解BSC。這樣，他們監督的重點將不再是短期的財務指標，而是組織戰略的實施。

將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。這一工作可以通過分解BSC的目標和衡量指標來完成。平衡計分卡是由一整套具有因果關系的目標、衡量指標組成的體系，因此，它對于分解非財務指標有著獨特的優勢(傳統上，非財務指標很難分解)。分解可以采取兩種方式：第一種是由總組織管理人員制訂BSC中財務方面、客戶方面的戰略，然后由中層管理人員參與制訂內部經營過程和學習成長方面的目標和衡量指標。第二種是下一級部門將總組織的BSC作為參考，部門經理從組織的計分卡中找到自己可以施加影響的目標和衡量指標，然后制訂該部門的計分卡。

把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。以資本預算為例，傳統的資本預算未能把投資和戰略相連，而選用了回報率等單純的財務指標進行投資決策。現在我們可以用BSC來做，通過利用BSC來為投資項目打分，名列前茅的并在資本預算范圍內的投資項目將被采用。這種投資決策方法使資本預算和組織戰略緊密相連。第三步便是為戰略計劃確+定短期計劃。管理人員根據顧客情況、戰略計劃、經營過程、雇員情況按月或季度制訂短期目標，即把第一步“3-5年的目標”中的第1年目標轉化為BSC中4個方面的目標和衡量指標。這種戰略性衡量指標，長遠目標，戰略計劃。短期計劃的過程，為組織目標轉化為切實的行動提供了途徑。在戰略評價和反饋階段，我們已經知道，BSC中的衡量指標之間存在著因果聯系。因此，當我們發現某項指標未達到預期目標時，便可以根據因果關系層層分析引起這項指標變動的其他指標是否合格。如果不合格，則表明是執行不力。如果均已合格，那么管理人員就應對組織內外部環境重新分析，檢查據以確定戰略的環境因素是否已發生變化，是否需要調整戰略。這一反饋分析的過程，對于戰略管理有著重要的意義，充分體現了戰略管理動態的特征。

三、關鍵業績指標(KPI)與平衡計分卡（BSC）結合的指標管理方法

關鍵業績指標(KPI)與平衡計分卡（BSC）結合是指標的動態管理普遍適用方法，可以更好的解決關鍵業績指標(KPI)與平衡計分卡（BSC）的單一缺陷。

平衡計分卡(BSC)及關鍵績效指標(KPI)都是極佳的績效戰略管理工具，BSC兼顧財務、顧客、內部流程、學習成長四大層面。KPI則是將企業戰略轉化為內部的過程和行動，也是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。前者強調目標均衡，讓公司長期與短期目標并重，后者則找出公司成功關鍵因素，制訂各部門關鍵績效指標，讓公司戰略目標可以由上至下進行層層分解。具體來說是結合公司策略地圖，讓公司戰略目標與各部門績效指標之間有相互關聯性、牽引性，最后再分解到每個崗位。

通過BSC將績效指標分至各個層面，運用KPI方式，具體說明信息中心的績考核指標，以及評估信息人員的績效考核標準，再利用績效軟件清清楚楚將紀錄信息中心的投入及產出。在設計績效指標時必須注意幾個重點：1.績效指標設定，最好不超過7個。2.績效指標分解，必須從公司戰略目標層層分解到部門及崗位。3.績效指標權重，必須依照公司對于各部門側重的工作重點不同而有所差異。4.績效指標定義，必須詳細說明定義及目的。5.績效指標設定，必須依照工作層級、性質不同而有所差異。6.績效指標考核標準，必須詳細說明分數計算方法及規則。KPI是為了達到總目標而制訂的一系列指標。通過把總目標分解成幾個主要因素，建立它們的KPI。假設有ABCD四個主要因素，它們之間沒有包含和重疊關系，我們可以把它叫四個維度；每個維度的主要因素又分解出若干KPI；應用KPI時，每個KPI通過導向主要因素對總目標產生支持，從而形成對總目標的連續支持關系。但是，不同維度間的KPI是否有關系，在KPI建立方法中并沒有顯現這個問題。

BSC卻不同，經典的BSC分為“財務角度、客戶角度、內部管理角度、創新學習角度”四個維度的PF，它們有互相的支撐關系：創新學習做好了，有知識技能，就能做好內部管理，使服務更貼近于顧客，從而讓客戶覺得我們做得好；客戶滿意了，更多地購買我們的產品和服務，使我們獲得更多的收入和利潤；有了好的財務狀況，可以更多地投資擴大規模，這也迫使我們面對新問題，同時有了資金也可讓我們更有錢投在訓練提高上，使創新學習搞得更好，??，周而復始。

四、建立良好的指標反饋和重建系統

建立良好的指標反饋和重建系統是績效指標的動態管理的關鍵環節它將使得績效考核系統指標的確定更具科學性，不斷的改善績效考核的效果?？冃е笜说膭討B管理中的“動態管理”就體現于此。

企業在運用企業關鍵業績指標（KPI）和平衡計分卡（BSC）對目標進行分解，成本是非常大的，這對企業價值的實現有一定的負面影響。如果，每年都用這種方法企業在人力資源預算上的成本是很大的。只要企業的戰略目標沒有太大的變化，就可以指在局部對原有目標系統進行調整，調整后結合戰略分析被調整指標的科學性。這樣的指標管理體系才具備動態監控功能。成本的節省也必將使企業在激烈的競爭中在績效考核方面形成核心競爭力。

第二篇：淺談企業績效管理和管理指標

順德部分企業花了60-80萬引進績效管理顧問公司進行輔導，半年后，除了人心渙散后只剩下了一堆表格和指標，最終會導致企業的“又一次折騰”，沉淀的優秀文化遭到破壞。其實部分企業存在一些問題，那是發展中的問題，只有在發展中不斷解決，不是績效管理問題，反而是技術問題、市場問題、質量問題等，硬要拿著績效管理的工具硬往頭上套，那顯然難有所作為。如何正確進行績效管理，引導珠三角企業家正確的看到績效管理，這是本課題重點探討的問題。

首先，學會正確理解和看待績效管理，目前珠三角的企業中常見四類錯誤思想，先幫助大家梳理一下。首先是什么事情無法解決，什么指標無法達成，那就進行績效管理，通過績效考核把管理指標逼上去，依然抱有“有錢能使鬼推磨” 的想法，這些想法都是不完整的，正確理解的績效管理那是開展績效管理的前提。第二個常見錯誤的想法是績效管理的心態不健康，我給錢了你必須把事情做好，做不好必須把錢扣回來，好像是企業發了工資后，還想扣一部分回來，企業的績效管理的專員，好像古代東廠的職業殺手似的，轉變成皇帝身邊的“忠實走狗”，這種心態極不健康。第三個常見錯誤想法就是績效管理，是績效專員的事情，是人力資源部門的事情，不就是填幾張表格，變相加工資或扣工資的一個工具嘛，甚至是變相炒人的一個渠道罷了，這就完全進入績效管理的一個誤區，各個職能部門的總監、部長、科長處于冷眼旁觀的心態，那績效管理必然失敗。第四就是反復無常的變化考核指標，個別部門拿到一點績效獎金，馬上調整績效考核指標，又進入一個被罰款的局面，還有些企業，考核指標稍微不理想，立即撤換管理干部，最后績效管理進入一個消極、被動的局面，除了老板喜歡，其他人員反感的局面。筆者認為績效管理開始前先要端正心態，正確理解績效管理，尤其是擯棄一些錯誤的思想和心態，從正面的角度引導大家一起進步，并從進步中分享企業收獲的喜悅和成果。

其次，績效管理能幫助企業做什么？績效管理，它是幫助企業從戰略的角度分解各項指標，明確公司的管理職責及各項權限，明確各個管理層級自身的主要KPI指標和工作重點，避免大家互相扯皮和糾纏。這也就是績效管理能夠發揮的積極貢獻。設想下，指標不理想，我繼續考核，沒有系統的辦法幫助其改善指標，那結果就是，要么公司降低考核指標，要么是被考核人三十六計走位上計，故績效管理只能暴露問題，發現問題后我們要系統的幫助和解決問題，這些不是績效管理可以做到了，因為指標達不成，或許是流程問題、人的問題、技術問題、工藝問題、標準問題等，而這些問題的解決都需要系統的工具和方法，而不是單純的績效管理可以解決呀。好比我們家的孩子，我給他建立一套考上清華大學的績效管理方案，你想他考上清華大學的幾率有多大呀？大家不用想都明白了。所以說，績效管理只能幫助大家認識到指標在哪里，一起幫助其解決問題，而不是發現指標不行，繼續考核，還不行就換人，企業經常遇到撤換了60分的干部，招聘來了一個50分干部，你還敢繼續績效考核嘛？故我們要準確知道績效管理，能夠幫助我們做什么？不能幫助我們做什么。不要把提升企業效益與效率的使命全部依賴在績效管理的工具上。

最后，我們談談績效管理在企業中應該發揮的作用，績效管理本身就是關注管理者的工作重心和重點，集中精力抓好重要工作，把績效面談發揮到位，具體考核方式可以根據企業的實際情況來推進，歸結到底，也就是把工作目標和個人的績效工資掛鉤而已，起到一個杠桿作用。企業內部的生產一線員工，營銷部的業務人員等不適合搞獨立的績效管理方案，應該把其工資方案和績效方案完美結合在一起，在工資方案中關注績效考核的指標即可，生產部門和營銷部門的管理干部，要看管理干部的素質和看問題的高度決定不同的績效方案，偏低的盡可能結合計件的一些指標；如果高度夠高的，可以不同計件工資掛鉤，直接設定固定績效工資的指標。當然了，針對高層管理者，月度考核按照績效管理指標執行，但年終獎金盡可能跟公司的利潤指標掛鉤，這樣一來，動力與干勁更足。

績效管理是企業管理中重要的組成部分，是評價部門業績和個人業績的重要工具，用得好功效顯著，用得不好反作用更大，長期沒有用好績效管理，會破壞企業過去沉淀的優秀文化，故我常說，績效管理是一把雙刃劍，必須注重方式和方法。真誠祝愿珠三角的企業，在績效管理的康莊大道上，一路走好！

第三篇：如何設計績效指標

績效指標設計

1.1.1績效考核概述

1.績效考核

績效考核，也稱績效考評，是針對企業中每位員工所承擔的工作，通過應用各種科學的方法，對員工的工作行為、工作效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價，并將評價結果反饋給員工的過程。

2.績效管理

績效管理是對績效實現過程中各要素的管理，是基于企業戰略的一種管理活動。績效管理是通過對企業戰略的建立、目標的分解、業績的評價，并將績效成績用于企業日常管理活動中，以激勵員工持續改進業績從而最終實現企業戰略及目標的一種管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質，從而改進并提高企業的績效水平。

1.1.2績效指標設計

1.績效指標

績效指標是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動特征的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也可以是相對性的。

2.績效指標設計的原則

（1）具體的（Specific）

績效指標要切中特定的工作目標，不是籠統的而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化。

（2）可度量的（Measurable）

績效指標或者是數量化的或者是行為化的，同時需驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。

（3）可實現的（Attainable）

績效指標在付出努力的情況下是可實現的，主要是為了避免設立過高或過低的目標，從而失去了設立該考核指標的意義。

（4）現實的（Realistic）

績效指標是實實在在的，是可以證明和觀察得到的，是現實的而并不是假設的。

（5）有時限的（Time-bound）

績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。

3.績效指標設計的方法

（1）基于企業經營目標分解的設計方法

基于企業經營目標分解的設計方法是指為完成戰略任務而將企業經營目標逐層分解到每個部門及相關人員的一種指標設計方法。通過這種方法得到的指標所考核的內容都是每個人最主要的且必須完成的工作。

（2）基于工作分析的設計方法

通過職務說明書或崗位職責說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標設計法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設為績效考核的指標。

（3）基于綜合業務流程的設計方法

基于綜合業務流程的設計方法是根據被考核對象在流程中所扮演的角色、肩負的責任以及同上游、下游之間的關系，來確定衡量其工作的績效指標的一種設計方法。

1.2績效考核方法

1.2.1目標管理績效考核法

1.目標管理概述

管理大師彼得·德魯克最早提出了“目標管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認為，目標管理是根據重成果的思想，先由企業確定并提出在一定時期內期望達到的理想總目標，然后由各部門和全體員工根據總目標確定各自的分目標并積極主動使之實現的一種管理方法。

目標管理的設計思想是通過有意識地為員工設立一個目標，實現影響其工作表現的目的，進而達到改善企業績效的效果。

平衡記分卡考核法操作流程

二、績效管理的目的及意義

績效考核的重要性

眾所周知，企業管理的核心是戰略管理，戰略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。

績效考核是人力資源管理體系的重中之重，目的在于增強組織的運行效率、提高員工的職業技能、推動組織的良性發展，激發其工作熱情，確保工作的高效運行，最終使組織和員工共同受益。

績效考核是績效管理的關鍵環節，績效考核的成功與否直接影響到整個績效管理過程的有效性。考評主體對照工作目標或績效標準，采用科學的方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度和員工的發展情況，并且將評定結果有效地反饋給員工。只有設置合理的績效考核指標以及全面的考核體系，并將其貫徹實施，才能確?？冃Э己说膶嵭?，否則無論績效考核體系設計得多么的完美，如果不付諸實踐，只不過是紙上談兵。相當于一紙空文，不起任何作用。

另外，績效考核是與組織的戰略目標相連的，它的有效實施將有利于把員工的行為統一到戰略目標上來。整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。

不準確或不符合實際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關系緊張、團隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應看到績效考核實效性的意義所在。

績效考核的目的以及實際意義是為了企業和員工的共同進步，不單純是為了薪酬體系的規劃設計；績效管理的根本目的是提高組織和員工的績效能力，除了作為薪酬獎金分配依據之外，還有更豐富的用途：

1、通過績效管理實現公司目標

績效管理是連接員工個體行為和組織目標之間最直接的橋梁。

2、通過績效管理改善公司整體運營管理

對于公司整體而言，可以作為公司整體運營管理改善的基礎。通過整體績效管理，可以發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并通過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

3、通過績效管理提高員工培訓、職業發展規劃

對于個人而言，可以作為員工培訓發展、職業規劃的基礎。持續的建立績效檔案，可以了解員工長期的績效表現，因而可以針對性的開發培訓計劃，提高員工績效能力。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，一定要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，只有全面了解員工績效過程的表現情況，才能準確評估員工的職業發展趨勢。

因此，1）考核的目的不僅僅為了薪酬體系的規劃設計，不僅僅是得到一個獎懲的依據，因為獎懲只是強化考核功能的手段；2）考核的目的也不僅僅是調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認；3）考核是為了不斷提高員工的職業能力和改進工作績效，提高員工在工作執行中的主動性和有效性，進而作為員工培訓、職業發展規劃的有效依據，為公司不斷創造價值。

4、通過績效管理實現“共贏”

績效考核必須建立在“共贏”的基礎之上，也就是說由企業與員工各取所需共同贏得這場“游戲”。其一，企業贏得管理與效益。其二，員工則贏得自我的認識、改進與發展。

5、為下一期的績效指標完成做準備

績效管理的關鍵在于持續改進（continuousimprovement），包括對于績效管理體系的持續改進。因為，一個績效考核體系的真正成功同時需要加與在實施過程中不斷改進，成功公司績效管理的成功經驗認為，績效考核體系在實施中經歷

一、兩年后才能真正完善起來，尤其是管理者的績效管理能力和技術才能培養起來，相應的考核文化和氛圍才能成熟。

總之，科學合理的績效管理系統對實現企業的目標和提高員工的業績有著深遠影響和意義

第四篇：關鍵績效指標

紅塔集團2007年關鍵績效指標考評說明

為有效貫徹落實《紅塔集團績效管理制度》，確保績效評價工作順利開展，現對2007年各部門關鍵績效指標的考評作以下具體說明：

一、關鍵績效指標考評方式

1、關鍵績效指標從類型上分為“定量”和“定性”兩類指標，從考評時間上分為“適用于季度和考評”和“只適用于考評”兩類。

2、“定量”指標的考評，原則上由ERP系統實現，不能實現的部門數據由考核數據來源部門在規定日期之前考核得出結果，并報經濟運行部按評分標準評分。

3、“定性”指標的考評，由考核數據來源部門在規定日期之前提交指標完成情況總結材料（或由被考核部門將考評期內所做工作進行匯總說明），報集團分管領導審核后，再報送經濟運行部和集團總裁評分。同時，經濟運行部在日常工作中對各部門管理工作進行監督和記錄，了解和掌握各部門的基本情況，在季度、考評時提供真實有效的評價依據和初步結論。

4、“適用于季度和考評”的指標，可在各部門每季、生產管理工作結束后，對本季、本年考評期內指標完成情況分別進行匯總考評。當季度指標完成結果于當季打分評價兌現，不帶入下季；考評時再進行匯總考評打分。

5、“只適用于考評”的指標，在考評時進行一次性評價。季度考評時，按不影響其它指標的分數計分（原則上統一按該指標按應得滿分的90％給予計分）。

二、關鍵績效指標考評時間

各考核數據來源部門必須在每年4月、7月、10月和次年1月份的10日前完成季度考核，次年1月15日完成關鍵績效指標的考核，并將結果報送經濟運行部作為考評依據（定量指標須報集團分管領導審核）。

2、各部門結合本部門季度、關鍵績效指標完成的情況，進行書面總結并組織相關說明材料，于每年4月、7月、10月、次年1月份的10日前報送經濟運行部，的情況次年1月15日前報送。

3、經濟運行部根據各部門上報的指標考核結果和總結材料，對各部門進行定量、定性指標的初步評價和打分，并于每年4月、7月、10月、次年1月份的15日前，的次年1月25日將評價結果提交集團總裁審定。

4、總裁于每年4月、7月、10月、次年1月份的20日前對季度考核結果，的次年1月30日前，審定通過各部門的績效評價結果，人力資源部據此核發部門績效工資。

5、部門未在規定日期之前上報考核結果和總結材料的，每超過規定日期1天扣減部門當季、績效得分1分，累計扣減。

三、各部門關鍵績效指標考評說明

1、“共性指標”的考評

1.1 “管理（工作、服務、營銷）創新”指標，適用于季度和考評。各部門在每季、工作結束后，在規定日期前上報部門工作情況總結，集團總裁班子和經濟運行部根據創新工作開展情況進行考評打分。

1.2 “安全、環境管理”指標，只適用于考評。季度考評按應得分90％打分；考評時由安委會上報被考核部門考核得分和部門安全考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

1.3 “設備管理”指標，適用于考評。季度考評按應得分的90％打分。考評時由工程技術部上報被考核部門考核得分和設備管理考核情況，經濟運行部根據評分標準進行打分。

2、集團工會關鍵績效指標

2.1 “維護職工合法權益”指標，適用于考評。工會提供集體合同續簽、履行情況監督檢查、職工勞動安全衛生保護監督方面的工作記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.2 “參與民主管理、民主監督”指標，適用于考評。工會提交職代會代表提案、合理化建議的處理情況和民主監督方面的材料，以及廠務公開、涉及職工切身利益問題等活動的會議記錄及材料，由經濟運行部和集團總裁審核考評。

2.3 “職工隊伍建設”指標，適用于季度和考評。工會須將工作計劃分解到每個季度，做到每季度都有職工隊伍建設的具體工作，經濟運行部和集團總裁根據季度和計劃對實施情況進行考評。

2.4 “服務企業中心工作”指標，適用于季度和考評。工會須將服務企業中心工作、創建企業文化的工作不間斷地貫穿在全年工作中，經濟運行部和集團總裁根據各季度的工作開展情況視成效進行考評。

3、紀檢監察辦公室關鍵績效指標

3.1 “黨員、干部違法違紀人次”指標，適用于季度和考評。發生的責任事件在處理結果明確后，在結果判定的季度內給予考評懲扣，年終再對全年執行情況進行匯總考評。

3.2 “信訪案件初核率”指標，適用于季度和考評。要求對發生信訪案件的初核工作要積極主動，及時處理。超過3個月未處理，先根據到期時間，在季度內考核，年終再作全年未完成項次匯總考評。

3.3 “監督工作”指標，適用于季度和考評。每季度對發生的招投標、干部任用等監督事項進行考評；年終對全年執行情況進行匯總評價。

3.4 “廉政建設”指標，適用于考評。經濟運行部和集團總裁根據紀檢監察辦公室上報的書面總結材料，對廉政制度建設和相應的實施情況進行審核考評。

4、黨委工作部關鍵績效指標

4.1 “黨建工作”指標，適用于季度和考評。黨委工作部須全年黨建工作計劃分解到各季度，保持工作的持續性。經濟運行部根據上報的季度、計劃和實施情況的總結進行審核考評。

4.2 “干部交流”指標，適用于考評。年終經濟運行部根據全年集團實際發生的干部崗位交流和晉升退出人次進行評分。

4.3 “企業宣傳工作”指標，適用于季度和考評。經濟運行部和集團總裁班子每季度對電視、網絡、報紙的宣傳效果進行考評，年終再對宣傳工作的效果進行綜合評價。

4.4 “企業文化建設”指標，適用于季度和考評。黨委工作部將創建活動貫穿于全年工作當中，經濟運行部和集團總裁根據創建活動計劃和實施報告，對季度、計劃完成和實施效果進行評價。

5、經濟運行部關鍵績效指標

5.1 “戰略計劃管理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發生的計劃編制和執行情況進行檢查總結，集團總裁班子進行考評；年終再結合集團發展戰略和品牌規劃的實現情況綜合評價。

5.2 “經濟運行”指標，適用于季度和考評。由集團總裁對經濟運行部提交的各類經濟運行分析報告進行考評，視報告的及時性和參考價值進行評價。

5.3 “管理制度（體系）持續改進和管理創新”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團管理制度和體系運作的規范性和有效性進行監督管理，集團總裁班子每季度根據集團管理效益情況對經濟運行部進行考評，年終再進行綜合評價。

5.4 “審計”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對每季度發生的審計事項進行及時處理，集團總裁班子根據各被審部門的反饋和經濟運行部的自查報告進行審核考評，年終再對同級審計的完成情況進行綜合評價。

5.5 “統計數據”指標，適用于季度和考評。每季度根據ERP系統記錄的情況和關聯部門的反饋，對經濟運行部統計數據工作的及時準確性進行考評，年終進行綜合匯總評價。

5.6 “法律事務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部對集團所發生的各類法律事務及時辦理、有效解決，關聯部門和集團總裁班子根據事務處理的效率和質量進行季度考評，年終再作綜合評價?！皟炔勘O管工作”是指根據國家局要求開展專賣監督檢查和督促改進的工作，視上級部門檢查中出現的不合格嚴重情況進行扣分。

6、財務部關鍵績效指標

6.1 “財務處理”指標，適用于季度和考評。經濟運行部根據財務部每季發生的財務處理情況進行考評，年終再作匯總評價。

6.2 “財務分析”指標，適用于季度和考評。財務部在規定時間內提交季度、和其他各類財務分析報告，集團總裁班子和經濟運行部對分析報告的及時性、有效性進行審核考評。如果由于其它部門提供數據環節提供數據延誤導致分析報告的時效、質量受影響，責任不在財務部。

6.3 “預算管理”指標，適用于季度和考評。要求各部門必須將全年預算費用計劃分解到各個季度使用，財務部承擔對各部門按計劃使用預算費用的監督和管理職能。經濟運行部根據每季、年集團各部門預算計劃和使用情況，對財務部進行考評。

6.4 “成本控制”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后，經濟運行部對財務部的成本控制管理制度的完善和實施情況，以及最終實現的成本結果進行綜合考評。

7、營銷中心關鍵績效指標

7.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

7.2 “銷售計劃準確率”指標，適用于季度和考評。每個季度對各月所提交的計劃數和準確性進行審核考評，全年再作綜合匯總評價。

7.3 “重點客戶滿意度”指標，適用于季度和考評。每季度發生的客戶投訴在季度內進行考評，年終再進行全年匯總評價。因計劃指標不足引起的投訴不在考核之列。

8、技術中心關鍵績效指標

8.1 “重點品牌銷售量”指標，適用于季度和考評。每季工作結束后經濟運行部根據營銷中心“紅塔山”、“玉溪”兩大重點品牌及“紅塔山”

一、二類卷煙本季度銷售計劃和實際完成情況進行考評，全年銷售工作完成后再作匯總評價。

8.2 “卷煙質量抽檢合格率”指標，適用于季度和考評。每個季度根據抽檢結果，結合評分標準進行考評，全年生產管理工作結束后再進行匯總評價。

8.3 “產品規劃與開發”指標，適用于季度和考評。集團總裁和經濟運行部根據技術中心每季度產品規劃實施的進度和成效，進行審核考評，年終再進行總體評價。

8.4 “產品配方成本與維護”指標，適用于考評。全年生產管理工作結束后根據配方成本實際完成值和全年的正常維護創新情況，結合評分標準進行考評。

8.5 “科技創新”指標，適用于考評。全年工作結束后集團總裁班子和經濟運行部根據科技成果的成效，以及專利、核心技術成果的創建情況進行綜合評價。

9、工程技術部關鍵績效指標

9.1 “工程項目管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據工程項目完成情況的總結材料和審計科提供的預、結算數據，結合評分標準進行考評，年終再進行全年情況的綜合評價。

9.2 “信息網絡技術支持”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據考核記錄和使用部門的反饋，對所發生的責任事故進行考評，年終再對全年信息網絡技術維護工作進行匯總評價。

10、人力資源部關鍵績效指標

10.1 “人力資源管理體系”指標，適用于考評。全年管理工作結束后，由集團總裁和經濟運行部對人力資源部制定的集團人力資源戰略規劃，以及各級規劃的完成情況進行綜合考評。

10.2 “員工崗位績效評價”指標，適用于季度和考評。人力資源部對各部門員工崗位績效評價工作進行及時有效的指導、監督和管理，承擔推動部門相關工作的職責。集團總裁和經濟運行部每季度對人力資源部的組織推進工作成效進行考評，年終視集團員工崗位績效評價整體推進情況作綜合評價。

10.3 “員工培訓”指標，適用于季度和考評。人力資源部將集團員工培訓工作計劃分解到各季，保持全年員工培訓工作的連續性。經濟運行部根據培訓計劃的科學合理性和計劃的完成情況，對每季度的培訓工作進行考評，年終再對培訓的總體成效進行綜合評價。

10.4 “全員勞動生產率”指標，適用于考評。人力資源部對集團勞動用工的合理安排承擔監督管理職責，年終由經濟運行部根據實際完成值進行考評。

11、集團辦公室關鍵績效指標

11.1 “公文處理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據集團領導的反饋意見和考核記錄進行考評，年終再作匯總評價。

11.2 “督辦督察工作”指標，適用于季度和考評。由經濟運行部根據集團領導的要求對督辦工作的完成情況進行考評。

11.3 “公關、接待”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據其他相關部門和對口單位的反饋，以及對辦公室相關工作的考核記錄進行考評，年終再作綜合評價。11.4 “企業、產品形象宣傳”指標，適用于季度和考評。集團辦公室須在每個季度均有針對企業、產品形象宣傳的各類宣傳策劃方案，經濟運行部根據計劃和實施情況進行考評。

12、安保部關鍵績效指標

12.1 “事故案件”指標，適用于季度和考評。凡在本季度內發生的各類火災、輕重傷、重特大責任交通等事故必須在季度內予以考評兌現，年終再根據綜合考核情況進行評價。

12.2 “環境管理”指標，適用于考評。全年工作結束后，經濟運行部根據各級考核部門的考核結果，對集團污染排放和危險固體廢棄物環保處理等情況進行考評。

12.3 “特種設備及環境、職業健康檢測”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢測考核結果進行考評。

12.4 “技防系統完好率”指標，適用于考評。全年工作結束后經濟運行部根據各級考核部門對相關內容的檢查結果進行考評。

13、動力部關鍵績效指標

13.1 “能耗指標”，適用于季度和考評。每季度生產結束后經濟運行部根據“電汽比”、“煤汽比”和“水汽比”三項指標的實際完成值，結合評分標準進行考評，年終再作綜合指標完成值的評價。

13.2 “責任故障指標”，適用于季度和考評。每季度對發生的各類責任事故考核兌現，年終再對全年發生的各類責任事故進行匯總考評。

13.3 “能源供應”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據綜合生產管理部提供的能源供應質量報告進行考評，年終進行匯總評價。

14、綜合生產管理部關鍵績效指標

14.1 “卷煙生產計劃滿足率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據營銷中心的反饋和日?？己擞涗洠M行滿足率的考評，年終再根據全年完成情況進行綜合評價。

14.2 “配料質量合格率”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心提供的質量考核報告進行考評，年終進行匯總評價。

14.3 “嘴棒供給”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據技術中心和生產制造部門的考核和反饋情況，對嘴棒供應工作進行考評，年終再進行匯總評價。

14.4 “聯營生產管理”指標，適用于季度和考評。每季度經濟運行部根據本季度集團聯營生產管理工作完成情況進行考評，年終再進行匯總評價。

第五篇：2014績效指標完成情況自查報告

市場營銷部績效指標完成情況自查報告

為了給下半年的工作指明方向，使下半年工作的重點更有針對性，現對上半年工作做一總結和疏理。

一，經營指標完成情況

截止2014年６月30日我廠累計簽約合同金額5074萬元，其中新簽合同額為3104萬元（集團內1687萬元，集團外1417萬元），完成本計劃新簽合同額的17.24%。二，市場開發工作中遇到的困難

1.2014年上半年受國際黃金市場及有色礦產市場持續走低的影響，礦山采選設備市場需求量一再下降，市場競爭進一步加劇，造成我廠在對外市場開拓過程中難度加大，營銷額與去年同期相比明顯下降，形勢不容樂觀。

2.雖然我常在近幾年來取得了長足的發展，但由于我們起步低，生產技術和研發能力弱，市場開拓體系不夠成熟，對集團外市場開發起步晚，造成我們缺乏打破既定市場格局的能力，只能在夾縫中求生存，與別人競爭時處處掣肘，步履維艱。

3.由于礦山裝備制造業，尤其是中低端礦山采選設備制造處于行業下游，準入門檻低，造成生產廠家林立，市場競爭無序。面對一些輕裝上陣的私營企業時，企業運營成本居高不下，產品成本較高；和一些行業巨頭比起來我們的產品質量不高，技術含量不足，這些原因都造成我們強有力地市場競爭手段。

4.由于我們市場開拓工作起步較晚，在市場營銷方面缺乏人才和人脈的積累，缺少一個高效成熟的市場運營團隊，在與別人競爭時，只能靠個人單打獨斗，成果有限。

以上這些方面的問題都直接造成了今年上半年合同簽訂額的不足。

三，下半年市場開發計劃

1.堅持做好開拓市場的工作，找準定位，創新工作思路、創新工作方法，充分利用集團內礦山、冶金項目的資源優勢，開發新技術、新產品,確保2014年生產任務的落實和全年生產經營目標的完成。同時，在下一階段的市場開發工作中，要轉變觀念，推行全員經營，充分調動全體員工和社會力量開發市場，建立有效的銷售網絡體系，并實施相應的激勵機制。

2.要和設計院聯合，采取積極主動的工作方式，利用我廠現有的技術制作能力，取得他們對我廠的支持，對一些工程進行總承包，取得雙贏。

3.要和一些大型企業合作，主動上門學習他們的長處，利用他們在社會上的影響，為他們做一些配套設備，取得雙贏。

4.繼續和合作過的礦山企業聯系，積極做好售后回訪工作，積極解決存在問題，指導用戶對設備維護、保養使用要點，在回訪中主動咨詢客戶，從中了解到客戶對一些設備備件及設備改造需求，后續為他們的改擴建做一些配套設備，尋求長期持久的合作關系。

5.著力加強市場營銷部門的建設，積極對現有的市場開發人員進行培訓，打造一個成熟高效的市場開發團隊。

2014年7月16日